Διεθνής Στρατηγική Ανταγωνισμού

Παρουσίαση με θέμα: "Διεθνής Στρατηγική Ανταγωνισμού"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διεθνής Στρατηγική Ανταγωνισμού
Κεφάλαιο 09 Διεθνής Στρατηγική Ανταγωνισμού McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2013 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

2 Μαθησιακοί Στόχοι ΜΣ 9-1 Να εξηγήσετε τη διεθνή στρατηγική, τις ικανότητες, και το διεθνές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. ΜΣ 9-2 Να περιγράψετε τα στάδια στη διαδικασία διεθνούς στρατηγικού σχεδιασμού. ΜΣ 9-3 Να εξηγήσετε το σκοπό της διατύπωσης αποστολής, οράματος, αξιών, στόχων, ποσοτικοποιημένων στόχων, και στρατηγικών. ΜΣ 9-4 Να εξηγήσετε την εγχώρια αναπαραγωγή, τις πολυεγχώριες, παγκόσμιες, περιφερειακές και υπερεθνικές στρατηγικές, καθώς και το πότε χρησιμοποιούνται. ΜΣ 9-5 Να περιγράψετε τις μεθόδους και τις νέες κατευθύνσεις του στρατηγικού σχεδιασμού.

3 Η Ανταγωνιστική Πρόκληση που Αντιμετωπίζουν οι Μάνατζερ των Διεθνών Επιχειρήσεων
Οι μάνατζερ πρέπει να αναγνωρίζουν και να εκμεταλλεύονται γρήγορα ευκαιρίες όποτε αυτές προκύψουν, είτε σε εγχώριο είτε σε διεθνές επίπεδο να κατανοούν απόλυτα το γιατί, το πώς, το που και το πότε θέλουν να δραστηριοποιηθούν σε συγκεκριμένες παγκόσμιες αγορές Να γνωρίζουν τη στρατηγική αποστολή της επιχείρησης, τις δυνατότητες και τις αδυναμίες της

4 Τι Είναι Διεθνής Στρατηγική και Γιατί είναι Σημαντική;
- «Ο τρόπος που οι επιχειρήσεις κάνουν επιλογές σχετικά με την απόκτηση και τη χρήση σπάνιων πόρων, προκειμένου να επιτύχουν τους διεθνείς στόχους τους Η στρατηγική εμπεριέχει αποφάσεις σχετικά με το σε ποιες αγορές θα πρέπει να εισέλθει η επιχείρηση, με ποια προϊόντα, πότε και πώς όλες τις διάφορες λειτουργίες και δραστηριότητες της επιχείρησης και πώς αυτές αλληλεπιδρούν μεταξύ τους διασφάλιση του ότι η στρατηγική αυτή είναι συνεπής σε όλες τις λειτουργίες, προϊόντα , και περιφερειακές μονάδες μια ποικιλία διαφόρων ειδών ζήτησης που σχετίζονται με τη λειτουργία της σε διεθνές επίπεδο

5 Τι Είναι Διεθνής Στρατηγική και Γιατί είναι Σημαντική;
Ανταγωνιστικές Ικανότητες “»δεξιότητες ή ικανότητες για την επιτυχή ολοκλήρωση ενός έργου» Δημιουργούν αξία για την οποία οι πελάτες είναι πρόθυμοι να πληρώσουν Είναι σπάνιες – οι παρόμοιες με άλλους ανταγωνιστές ικανότητες δεν αποτελούν βάση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Δύσκολο να τις μιμηθεί ή να τις υποκαταστήσει κανείς Οργανώνονται με τέτοιο τρόπο ώστε η επιχείρηση να μπορεί να εκμεταλλευτεί και να αποκομίσει την αξία από το ανταγωνιστικό δυναμικό Στόχος της Διεθνούς Στρατηγικής είναι η διατήρηση του Συγκριτικού Πλεονεκτήματος «η ικανότητα μιας επιχείρησης να έχει υψηλότερα ποσοστά κέρδους από τους ανταγωνιστές της»

6 Παγκόσμιος Στρατηγικός Σχεδιασμός
Γιατί ο Σχεδιασμός γίνεται σε Παγκόσμιο Επίπεδο; Για να αντιμετωπίσει περιβαλλοντικές δυνάμεις που είναι Πολύπλοκες Παγκόσμιες Υποκείμενες σε ραγδαίες μεταβολές Στρατηγικός Σχεδιασμός «μια διαδικασία με την οποία ένας οργανισμός αποφασίζει ποιον δρόμο θα ακολουθήσει, πώς θα φθάσει εκεί και πώς θα αξιολογήσει το εάν και σε ποιο βαθμό έχει επιτύχει τους στόχους του»

7 Διαδικασία Παγκόσμιου Στρατηγικού Σχεδιασμού
Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Καθορισμός των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων και της αποστολής Καθορισμός επιχειρηματικών στόχων Ποσοτικοποίηση στόχων Διατύπωση στρατηγικών Εκπόνηση τακτικής

8

9 Διαδικασία Παγκόσμιου Στρατηγικού Σχεδιασμού
Ανάλυση εγχώριου, διεθνούς, και αλλοδαπού περιβάλλοντος Ανάλυση μεταβλητών ελεγχόμενων από την επιχείρηση Ποιοι είναι οι πελάτες-στόχοι της επιχείρησης; Ποια είναι η αξία που θέλει να παρέχει η επιχείρηση σε αυτούς τους πελάτες; Πώς θα δημιουργηθεί αυτή η αξία; Ανάλυση της Αλυσίδας Αξίας «αξιολόγηση που γίνεται στα πλαίσια της αλυσίδας αλληλένδετων δραστηριοτήτων ενός οργανισμού, ή ομάδας αλληλένδετων οργανισμών, με σκοπό τον καθορισμό του που και του σε ποιο βαθμό προστίθεται αξία στο τελικό προϊόν ή υπηρεσία»

10

11 Η Γνώση ως Ελεγχόμενος Επιχειρηματικός Πόρος
Διαχείριση Γνώσης «πρακτικές που χρησιμοποιούν οι οργανισμοί και οι μάνατζέρ τους για την αναγνώριση, δημιουργία, απόκτηση, εξέλιξη, διάχυση, και εκμετάλλευση ανταγωνιστικά πολύτιμης γνώσης» Σιωπηρή Γνώση «γνώση που διαθέτει ένα άτομο, αλλά που είναι δύσκολο να εκφραστεί ξεκάθαρα με λόγια, εικόνες, ή μαθηματικούς τύπους, και άρα είναι δύσκολο να μεταβιβαστεί σε άλλους» Ρητή Γνώση «γνώση που είναι εύκολο να μεταβιβαστεί σε άλλους με λόγια, εικόνες, μαθηματικούς τύπους, ή με άλλα μέσα»

12 Καθορισμός της Διατύπωσης της Αποστολής, του Οράματος και των Αξιών μιας Επιχείρησης
Διατύπωση Αποστολής «μια γενική διατύπωση που καθορίζει το σκοπό και το πεδίο του οργανισμού» Διατύπωση Οράματος «περιγραφή της επιθυμητής μελλοντικής θέσης της επιχείρησης εφόσον καταφέρει να αποκτήσει τις απαραίτητες ικανότητες και να υλοποιήσει με επιτυχία τη στρατηγική της» Διατύπωση Αξιών «σαφής και συνοπτική περιγραφή των θεμελιωδών αξιών, πεποιθήσεων, και προτεραιοτήτων των μελών του οργανισμού»

13 Μερικά Παραδείγματα Samsung «Θα αφιερώσουμε τους ανθρώπινους πόρους και την τεχνολογία μας στη δημιουργία ανώτερων προϊόντων και υπηρεσιών, συμβάλλοντας έτσι σε μια καλύτερη παγκόσμια κοινωνία». Amazon.com «Το όραμά μας είναι να είμαστε η πιο πελατοκεντρική επιχείρηση στον κόσμο, να δημιουργήσουμε ένα χώρο όπου οι άνθρωποι να μπορούν να έρχονται για να βρίσκουν και να ανακαλύπτουν οτιδήποτε θελήσουν να αγοράσουν από το Διαδίκτυο».

14 Καθορισμός Επιχειρηματικών Στόχων
Η Αποστολή της Intel: «να γοητεύουμε τους πελάτες, εργαζόμενους, και μετόχους μας παρέχοντας ανυποχώρητα τη βάση και τις τεχνολογικές εξελίξεις που είναι ουσιαστικές για τον τρόπο που εργαζόμαστε και ζούμε» . Στόχοι της Intel Επέκταση της «σιλικόνης» και της παραγωγής Παροχή ασυναγώνιστων μικροεπεξεργαστών και πλατφορμών Αύξηση της κερδοφορίας παγκοσμίως Υπεροχή προσανατολισμένη στον πελάτη Στόχοι Κατευθύνουν την πορεία δράσης της εταιρείας Διατηρούν τη δράση εντός των πλαισίων της αποστολής Διασφαλίζουν τη διαχρονία της εταιρείας Για την εφαρμογή μιας αποτελεσματικής στρατηγικής είναι σημαντική η ποσοτικοποίηση των στόχων, όταν αυτό είναι εφικτό

15 Διατύπωση Στρατηγικών Ανταγωνισμού
Ποσοτικοποίηση των Στόχων Διατύπωση Στρατηγικών Ανταγωνισμού Διεθνείς λειτουργίες που έχουν να κάνουν με ποσοτικούς & ποιοτικούς παράγοντες Δυσκολία στην ποσοτικοποίηση Το «Τι, πόσο, πότε;» καθορίζει στόχους Το «Πώς;» διατυπώνει στρατηγικές Στρατηγικές Ανταγωνισμού «σχέδια δράσης που επιτρέπουν τους οργανισμούς να επιτύχουν τους στόχους τους» Με βάση: Εξωτερικές περιβαλλοντικές δυνάμεις Εσωτερική Ανάλυση SWOT Μείωση κόστους Προσαρμογή σε τοπικές αγορές προσφέρει 5 στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις

16

17 Στρατηγική Εγχώριας Απομίμησης
Συγκέντρωση των λειτουργιών ανάπτυξης προϊόντων στη πατρίδα Τα ανεπτυγμένα προϊόντα μεταφέρονται σε ξένες αγορές προκειμένου να αποκομίσουν πρόσθετη αξία Η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει μια διακριτή ικανότητα που την στερούνται οι τοπικές επιχειρήσεις Η κεντρική διοίκηση διατηρεί αυστηρό έλεγχο στη στρατηγική μάρκετινγκ & προϊόντων Οι θυγατρικές μοχλεύουν τις ικανότητες που αναπτύσσονται στην πατρίδα

18 Πολυεγχώρια Στρατηγική
Εφαρμόζεται όταν υπάρχει ισχυρή πίεση για προσαρμογή στις τοπικές αγορές Η αποκεντρωμένη λήψη αποφάσεων επιτρέπει ταχείες μεταβολές Οδηγεί σε αύξηση της διάρθρωσης του κόστους Η υπερβολική προσαρμογή μπορεί να στερήσει από τα προϊόντα τα διακριτικά τους γνωρίσματα Το κόστος και η πολυπλοκότητα συντονισμού μπορεί να είναι σε υψηλά επίπεδα

19 Παγκόσμια Στρατηγική Χρησιμοποιείται όταν η εταιρεία αντιμετωπίζει ισχυρές πιέσεις για μείωση του κόστους με περιορισμένη πίεση προσαρμογής στις τοπικές αγορές Συγκεντρωτική στρατηγική και λήψη αποφάσεων Η επιχείρηση προσφέρει τυποποιημένα προϊόντα και υπηρεσίες Οι δραστηριότητες αξιακής αλυσίδας περιορίζονται σε μόνο μία ή σε λίγες γεωγραφικές περιοχές Οι θυγατρικές μεταδίδουν πληροφορίες στην κεντρική διοίκηση. Η κεντρική διοίκηση επιβάλλει κεντρικούς ελέγχους Περιορισμένη ικανότητα προσαρμογής σε ανάγκες τοπικών πελατών Υψηλότερο κόστος μεταφοράς και δασμών για εξαγωγικά προϊόντα Κίνδυνος εγκατάστασης δραστηριοτήτων σε κεντρική τοποθεσία

20 Υπερεθνική Στρατηγική
Χρησιμοποιείται όταν η επιχείρηση αντιμετωπίζει ταυτόχρονες πιέσεις για εξοικονόμηση κόστους και τοπική προσαρμογή Η εγκατάσταση των περιουσιακών στοιχείων και των δραστηριοτήτων γίνεται εκεί που είναι πλέον επωφελής για την εταιρεία Οι θυγατρικές συμβάλλουν στην ανάπτυξη των συνολικών ικανοτήτων της εταιρείας Τα πρώτα στάδια των δραστηριοτήτων της αξιακής αλυσίδας θα είναι πιο συγκεντρωτικά Τα μεταγενέστερα στάδια των δραστηριοτήτων βρίσκονται πιο κοντά στους πελάτες Αποτελεί πρόκληση η βέλτιστη ισορροπία Οι στρατηγικές αποφάσεις, οι δομές, και τα συστήματα και πολύπλοκα

21 Περιφερειακή Στρατηγική
Δυνητική αξία εάν θεωρήσουμε τη διεθνή στρατηγική από την προοπτική της περιφέρειας και όχι της χώρας έναντι όλου του κόσμου Οι περισσότερες διεθνείς επιχειρήσεις αποκομίζουν το μεγαλύτερο μέρος των εσόδων τους από μια και μόνη περιφέρεια Στο βαθμό που η θέση μιας εταιρείας στην αγορά ποικίλει ουσιαστικά από περιφέρεια σε περιφέρεια, χρειάζεται επίσης να διαφοροποιούνται και οι στρατηγικές από περιφέρεια σε περιφέρεια ώστε να ανταποκρίνονται σε διαφορετικές συνθήκες ανταγωνισμού

22 Τυποποίηση και Σχεδιασμός
Οι δραστηριότητες όλων των επιχειρήσεων δεν αντιμετωπίζουν το ίδιο μίγμα πιέσεων παγκοσμιοποίησης ή τοπικισμού Η Ε&Α καθώς και η μεταποίηση είναι σε όλο τον κόσμο τυποποιημένες και συντονισμένες Διάσταση μεταξύ της ιδέας ότι οι στρατηγικές μάρκετινγκ καθορίζονται καλύτερα σε τοπικό επίπεδο και της επιθυμίας για κάποιο βαθμό στρατηγικής μάρκετινγκ και για συνολική τυποποίηση των προϊόντων

23 Σχεδιασμός σε Περιβάλλον Αβεβαιότητας
Σενάρια Σχεδιασμός σε Περιβάλλον Αβεβαιότητας Σενάρια «πολλαπλές, ρεαλιστικές εκδοχές για το μέλλον» Αξιολογούν συνέπειες διαφόρων οικονομικών συνθηκών και στρατηγικών λειτουργίας Τα σενάρια του είδους «τι θα συμβεί αν….» επιτρέπουν στους μάνατζερ να αμφισβητούν υποθέσεις και προβλεπόμενα αποτελέσματα διαφορετικών στρατηγικών Βοηθούν στη «λήψη αποφάσεων σε περιβάλλον αβεβαιότητας» και στις ταχέως μεταβαλλόμενες διεθνείς συνθήκες Σχεδιασμός σε περιβάλλον αβεβαιότητας «σχεδιασμός των καλύτερων – ή χειρότερων – σεναρίων ή κρίσιμων γεγονότων που θα μπορούσαν να έχουν σοβαρό αντίκτυπο στην εταιρεία» Με βάση την άποψη «έσω έτοιμος …….. η κρίση θα έλθει» Διασφαλίζει αποτελεσματική επικοινωνία και συνέχιση των λειτουργιών στην περίπτωση κρίσης

24 Χαρακτηριστικά και Υλοποίηση Στρατηγικού Σχεδιασμού
Προβλέψεις Πωλήσεων & Προϋπολογισμοί Παράγοντες Διευκόλυνσης της Υλοποίησης του Σχεδιασμού Πολιτικές γενικές κατευθυντήριες γραμμές που βοηθούν το κατώτερο προσωπικό να διαχειρίζεται επαναλαμβανόμενα ζητήματα ή προβλήματα Διαδικασίες Καθορισμένοι τρόποι διεκπεραίωσης ενός συγκεκριμένου έργου ή δραστηριότητας Πρόβλεψη πωλήσεων μια πρόβλεψη μελλοντικών πωλήσεων Προϋπολογισμός αναλυτική προβολή εσόδων και δαπανών για μια μελλοντική χρονική περίοδο

25 Μετρήσεις Απόδοσης Χρησιμοποιούνται στη αξιολόγηση του εάν η στρατηγική και η υλοποίησή της προχωρούν με επιτυχία ή εάν χρειάζονται τροποποιήσεις 3 Είδη Μετρήσεων: Επιτυχία της εταιρείας στην απόκτηση & χρήση απαιτούμενων πόρων Αποτελεσματικότητα του προσωπικού εντός της επιχείρησης καθώς και σε όλο το διεθνές δίκτυο δραστηριοτήτων Πρόοδος της εταιρείας στην επίτευξη της αποστολής, του οράματος & των στόχων της, και κατά πόσο συνάδει με τις αξίες της εταιρείας

26 Είδη Στρατηγικών Σχεδίων
Επίπεδο στην Οργάνωση Χρονικός Ορίζοντας Ορίζοντες: Βραχυπρόθεσμα– 1-3 χρόνια Μεσοπρόθεσμα Μακροπρόθεσμα – 5+ χρόνια Μήκος του χρονικού ορίζοντα: Εξαρτάται από τον κλάδο Διαφέρει ανάλογα με την ηλικία της εταιρείας και τη σταθερότητά της στην αγορά Όλα τα σχέδια υπόκεινται σε ετήσια επανεξέταση Κάθε οργανωτικό επίπεδο έχει τον δικό του σχεδιασμό Ο σχεδιασμός κάθε επιπέδου είναι πιο συγκεκριμένος συγκριτικά με αυτόν του ανώτερου επιπέδου Λειτουργικοί τομείς εντός κάθε επιπέδου έχουν τους δικούς τους συγκεκριμένους σχεδιασμούς

27

28 Μέθοδοι Σχεδιασμών Σχεδιασμός από πάνω προς τα κάτω
«διαδικασία σχεδιασμού που ξεκινά από το ανώτατο επίπεδο οργάνωσης και προχωρά προς τα κάτω» Σχεδιασμός από κάτω προς τα πάνω διαδικασία σχεδιασμού που ξεκινά στο κατώτατο επίπεδο οργάνωσης και προχωρά προς τα πάνω» Επαναληπτικός σχεδιασμός «επανάληψη της από κάτω προς τα επάνω ή της από πάνω προς τα κάτω διαδικασίας σχεδιασμού μέχρι να συμβιβαστούν όλες οι διαφορές

29 Νέες Κατευθύνσεις Σχεδιασμού: Στρατηγικό Μάνατζμεντ
Ποιος Κάνει τον Στρατηγικό Σχεδιασμό Διάφορες ομάδες σχεδιασμού από όλα τα επίπεδα όλων των σχετικών επιχειρησιακών μονάδων συνεργάζονται ανοικτά, ενώ άλλα ενδιαφερόμενα μέρη επηρεάζουν τον σχεδιασμό Πώς Γίνεται ο Στρατηγικός Σχεδιασμός Ιδέες μπορεί να εμφανιστούν οπουδήποτε/ανά πάσα στιγμή. Μικρότερα, λιγότερο δομημένα έγγραφα σχεδιασμού. Ο σχεδιασμός περιλαμβάνει τακτικές και στρατηγικές Περιεχόμενα του Σχεδίου Εστιάζουν σε θέματα, στρατηγικές, υλοποίηση με τη χρήση δημιουργικών, μακρόπνοων ιδεών που απαιτούνται για επιτυχή ανταγωνισμό σε μεταβαλλόμενο παγκόσμιο περιβάλλον με μακροπρόθεσμη προοπτική αποφάσεων και πόρων

30 Σύνοψη της Διαδικασίας Διεθνούς Σχεδιασμού
Με Στόχο την Ευελιξία στον Παγκόσμιο και Εγχώριο Ανταγωνισμό: Η κεντρική διοίκηση πρέπει να αναλάβει ένα πιο ξεκάθαρο ρόλο στρατηγικής λήψης αποφάσεων, αφιερώνοντας σημαντικό χρόνο στην απόφαση του πώς θα πρέπει να είναι τα πράγματα, αντί να παρακολουθεί αναλύσεις σχετικά με το πώς είναι τα πράγματα. Η φύση του σχεδιασμού πρέπει να υποβληθεί σε μια θεμελιώδη αλλαγή , από μια άσκηση πρόβλεψης σε μια άσκηση δημιουργικότητας. Οι διαδικασίες και τα εργαλεία σχεδιασμού, που προβλέπουν ένα μέλλον παρόμοιο με το παρόν, πρέπει να αντικατασταθούν με ένα τρόπο σκέψης που να εστιάζει στην αναγνώριση της αλλαγής και της μετατροπής της σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο ρόλος του υπεύθυνου σχεδιασμού πρέπει να αλλάζει, από κάποιον που προωθεί τα στοιχειώδη σε κάποιον σταυροφόρο της δράσης και ένα alter ego που θα ευθυγραμμίζεται με τη διοίκηση. Ο στρατηγικός σχεδιασμός πρέπει να αποκαθίσταται στον πυρήνα των ευθυνών της διοίκησης. Frederick W. Gluck, McKinsey & Company

31 ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ Συζήτηση Ενημέρωση: Η Google μετέφερε τους διακομιστές της έξω από την ηπειρωτική Κίνα, στο Χονγκ-Κονγκ και ανακατεύθυνε του Κινέζους χρήστες από το google.cn στην ιστοσελίδα του Χονγκ-Κονγκ η οποία δεν λογοκρίνει τα αποτελέσματα αναζήτησης. Επειδή η Google δεν είχε τις λειτουργίες αναζήτησης εντός της ηπειρωτικής Κίνας, η εταιρεία δεν ήταν αναγκασμένη να συμμορφώνεται με τη νομοθεσία περί λογοκρισίας της Κίνας. Ήταν στην ευχέρεια της Κινεζικής κυβέρνησης να μπλοκάρει την πρόσβαση σε υλικό που θεωρείτο απαράδεκτο. Η Google ανανέωσε την άδειά της από την Κινεζική κυβέρνηση και θα της επιτραπεί να συνεχίσει τη λειτουργία της στην Κίνα. Η Google δεν έκανε οποιαδήποτε παραχώρηση σχετικά με τη λογοκρισία. Αξίες και Στρατηγική της Google σε σχέση με την Ευκαιρία της Κίνας Εξετάστε τις αποφάσεις στρατηγικής και τακτικής της Google σχετικά με την Κίνα. Πόσο επηρέασε αυτό την εταιρική εικόνα της Google; Τι θα έπρεπε να είχε κάνει;