Καθορισμός στόχων-Εναλλακτικές Στρατηγικές.

Παρουσίαση με θέμα: "Καθορισμός στόχων-Εναλλακτικές Στρατηγικές."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Καθορισμός στόχων-Εναλλακτικές Στρατηγικές.
Παρουσίαση Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

2 Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαμόρφωση των στόχων.
Οι πραγματικές καταστάσεις του περιβάλλοντος εκτός επιχείρησης καθώς και οι συσχετίσεις εξουσίας (δύναμης) ομάδων εκτός επιχείρησης. Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης μπορεί να δημιουργήσει ευκαιρίες και κινδύνους για την επιχείρηση. Αυτό φυσικά θα επηρεάσει τον καθορισμό των στόχων. Ομάδες εκτός επιχείρησης, όπως μέτοχοι, προμηθευτές, εργατικά συνδικάτα, ανταγωνιστές, μπορούν να επηρεάσουν τη διαμόρφωση των στόχων κατά διαφορετικούς τρόπους. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

3 Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαμόρφωση των στόχων.
Οι πραγματικές καταστάσεις των πόρων της επιχείρησης καθώς και οι συσχετίσεις μεταξύ της εξουσίας (δύναμης) των ομάδων εντός της επιχείρησης. Αναμφισβήτητα, οι διαθέσιμοι πόροι (δυνατότητες και αδυναμίες) της επιχείρησης, σε συνδυασμό με τις ευκαιρίες ή κινδύνους του εξωτερικού περιβάλλοντος της, θα επηρεάσει τη διαμόρφωση των στόχων. Οι μεγάλες και πιο επικερδείς επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα να διαθέσουν περισσότερους πόρους για να ανταποκριθούν στις μεταβαλλόμενες συνθήκες του περιβάλλοντος της επιχείρησης σε σχέση με τις μικρότερες επιχειρήσεις. Η διαμόρφωση των στόχων, όπως αναφέραμε, επηρεάζεται από τις συσχετίσεις δυνάμεων μεταξύ των επιτελικών στελεχών είτε ως ατόμων, είτε ως αντιπροσώπων μιας μονάδας/τμήματος της επιχείρησης. Ετσι αν υπάρχει μια διαφορετική γνώμη, η σχέση εξουσίας μπορεί να βοηθήσει στην διευθέτηση της διαφοράς. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

4 Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαμόρφωση των στόχων.
Το σύστημα αξίων των ανωτάτων επιτελικών και διευθυντικών στελεχών. Οι αξίες των ανωτάτων στελεχών αναπτύσσονται μέσω της εκπαίδευσης τους, της πείρας τους και τις πληροφορίες που παίρνουν στην εργασία τους. Μερικές ακραίες περιπτώσεις αξιών μπορεί να είναι οι εξής. Ανάληψη μεγάλων κινδύνων. Μεγάλη καινοτομία. Δυναμικότητα. Έμφαση στην ποιότητα. Αποφυγή κινδύνων. Μεγάλη έλλειψη καινοτομίας. Σταθερότητα. Έμφαση στην ποσότητα. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

5 Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαμόρφωση των στόχων.
Οι στόχοι των προηγούμενων ετών καθώς και ο ρυθμός ανάπτυξης της επιχείρησης επηρεάζουν τον σχηματισμό των στόχων. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

6 Χαρακτηριστικά των αποτελεσματικών στόχων.
Τα στοιχεία που χαρακτηρίζουν τους στόχους, έχουν κεφαλαιώδη σημασία, επειδή μέσα από αυτά μπορεί να ασκηθεί η ικανότητα καθορισμού στόχων. Παρακάτω θα εξετάσουμε τα κυριότερα χαρακτηριστικά στοιχεία ή τα κριτήρια στα οποία πρέπει να ανταποκρίνονται οι στόχοι. Οι στόχοι πρέπει να είναι αποτέλεσμα συμμετοχικής διαδικασίας. Οι στόχοι πρέπει να καθορίζονται με τη συμμετοχή όλων των ενδιαφερομένων μερών και να γίνουν αποδεκτοί όσο το δυνατόν από το μεγαλύτερο μέρος των συμμετεχόντων. Η συμμετοχή και η επικοινωνία κατά τη διαδικασία σχηματισμού των στόχων, είναι βέβαιο ότι θα ελαττώσει τις αντιδράσεις και θα βοηθήσει, ώστε οι στόχοι να γίνουν ευκολότερα αποδεκτοί από τους συμμετέχοντες. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

7 Χαρακτηριστικά των αποτελεσματικών στόχων.
Οι στόχοι πρέπει να είναι ρεαλιστικοί. Οι στόχοι πρέπει να είναι ρεαλιστικοί σε σχέση με τους πόρους της επιχείρησης. Με άλλα λόγια, για τον προσδιορισμό των στόχων πρέπει να γίνει ανάλυση και διάγνωση σε έκταση και βάθος των δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης, δηλαδή, μια ρεαλιστική εκτίμηση της σημερινής κατάστασης της επιχείρησης. Η συμμετοχή των υπεύθυνων των τμημάτων της επιχείρησης βοηθά στη διατύπωση ρεαλιστικών στόχων, καθ’ ότι τα στελέχη αυτά ζουν από πολύ κοντά τις δραστηριότητες της επιχείρησης, και επομένως, γνωρίζουν τις δυνατότητες και αδυναμίες της. Εάν οι στόχοι δεν καθορίστηκαν σε ρεαλιστικά επίπεδα, τότε γίνεται αναθεώρηση και επαναπροσδιορισμός των στόχων σε ρεαλιστικά επίπεδα. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

8 Χαρακτηριστικά των αποτελεσματικών στόχων.
Οι στόχοι πρέπει να είναι συνεπείς. Οι στόχοι πρέπει να κατατάσσονται σύμφωνα με την πραγματική προτεραιότητα των απαιτήσεων, κατά την περίοδο που αυτοί ισχύουν. Ο καθορισμός των προτεραιοτήτων θα πρέπει να αποτελέσει ένα από τα σοβαρότερα θέματα των διευθυντικών στελεχών, όταν βρίσκονται στη διαδικασία καθορισμού των στόχων του τμήματος τους. Παράδειγμα ανεπαρκούς κατανόησης μιας προτεραιότητας, αποτελεί η εμμονή του διευθυντή του τμήματος έρευνας και ανάπτυξης, να συνιστά να δοθεί έμφαση στην καθαρή έρευνα, η οποία θα πρέπει να αναπτυχθεί για τη βελτίωση των παραγόμενων σήμερα προϊόντων. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

9 Χαρακτηριστικά των αποτελεσματικών στόχων.
Οι στόχοι πρέπει να είναι σαφείς και συγκεκριμένοι. Οι στόχοι πρέπει να είναι σαφείς και συγκεκριμένοι και να διατυπώνονται με αριθμητική έκφραση (ποσότητα ή αξία). Σε περίπτωση που είναι αδύνατη η αριθμητική έκφραση των στόχων, τότε πρέπει να εκφράζονται σε ποιοτικούς όρους π.χ. βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Οι στόχοι παρέχουν τα κριτήρια για τη μέτρηση της απόδοσης της επιχείρησης. Οι στόχοι βοηθού στον συντονισμό των αποφάσεων και το συντονισμό των υπεύθυνων για τη λήψη μέτρων. Οι στόχοι μπορεί να ελαττώσουν τη σύγκρουση στη λήψη αποφάσεων, εάν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ποιοι είναι οι στόχοι αυτοί Οι στόχοι αποσπούν δεσμεύσεις. Ένα από τα μεγάλα πλεονεκτήματα καθορισμού των στόχων, είναι ότι οι στόχοι αποσπούν δεσμεύσεις για ικανοποιητική απόδοση. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

10 Εναλλακτικές στρατηγικές.
Η στρατηγική είναι μια τεχνική, κατά την οποία μια επιχείρηση σχεδιάζει να πετύχει τους στόχους και την αποστολή της. Η στρατηγική αποτελεί το βασικό στάδιο της διαδικασίας του στρατηγικού προγραμματισμού. Σημειώνουμε ότι εναλλακτικές στρατηγικές μπορούμε να διακρίνουμε πάρα πολλές, από τις οποίες μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει την καλύτερη. Ποία από αυτές θα είναι η καταλληλότερη στρατηγική, εξαρτάται φυσικά από διάφορους παράγοντες, όπως π.χ. Οι μακροχρόνιοι στόχοι και η αποστολή της επιχείρησης. Οι ρυθμοί ανάπτυξης των σχετιζομένων αγορών και η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης στην αγορά. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

11 Κατηγορίες στρατηγικών.
Αφού ολοκληρωθεί η διαδικασία προσδιορισμού της αποστολής των στόχων της επιχείρησης, το επόμενο στάδιο στη διαδικασία του στρατηγικού προγραμματισμού, είναι ο καθορισμός της στρατηγικής του οργανισμού- επιχείρηση. Υπάρχουν τέσσερις βασικές κατηγορίες στρατηγικών. Κοινωνική στρατηγική. (societal Strategy) Στρατηγική σε επίπεδο οργανισμού (Corporate Strategy) Στρατηγική σε επίπεδο δραστηριότητας- επιχείρησης ή επιχειρηματική στρατηγική. Στρατηγική σε επίπεδο λειτουργίας. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

12 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Κοινωνική Στρατηγική. Η κοινωνική στρατηγική ασχολείται με τη σχέση μεταξύ ενός οργανισμού/επιχείρησης και του εξωτερικού του/της περιβάλλοντος. Η κοινωνική στρατηγική ασχολείται με τα ευρύτερα θέματα των δικαιωμάτων και υποχρεώσεων του (της), της κοινωνικής υπευθυνότητας και ευθύνης και με την ηθική των οργανισμών/επιχειρήσεων. Το κύριο ενδιαφέρον της κοινωνικής στρατηγικής επικεντρώνεται στο πως ο οργανισμός/επιχείρηση, σκοπεύει να λειτουργήσει ως ένα μέλος της αμέσου κοινότητας, της κοινωνίας, της χώρας και γενικότερα της διεθνής κοινότητας. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

13 Στρατηγική σε επίπεδο Οργανισμού ή Ομίλου Επιχειρήσεων.
Ο βασικός σκοπός της Στρατηγικής Οργανισμού είναι η διαχείριση-διοίκηση του παρόντος και μελλοντικού χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων του Οργανισμού. Η Στρατηγική Οργανισμού ασχολείται κυρίως στο να δώσει απαντήσεις σε δύο βασικά ερωτήματα. Μ ε τι είδους και ποικιλία δραστηριοτήτων πρέπει να ασχοληθούμε Πως θα κατανεμηθούν οι πόροι μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Η στρατηγική οργανισμού αναπτύσσεται με τις απαντήσεις στα πιο κάτω ερωτήματα: Με τι δραστηριότητα ή δραστηριότητες πρέπει να ασχοληθούμε; Η παρούσα δραστηριότητα/τες θα μας καταστήσουν ικανούς να πραγματοποιήσουμε επιτυχώς του μακροχρόνιους και βραχυπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους, ιδιαίτερα στην ανάπτυξη, επικερδότητα και χρηματοοικονομική απόδοση. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

14 Στρατηγική σε επίπεδο Οργανισμού ή Ομίλου Επιχειρήσεων.
3) Πρέπει να ασχοληθούμε με νέες δραστηριότητες, οι οποίες θα μας καταστήσουν ικανούς να πραγματοποιήσουμε τους στρατηγικούς στόχους. 4) Ποιους και πόσους πόρους έχουμε στη διαθεσή μας σήμερα. Ποίους και πόσους, που θα μπορούσαν να κατανεμηθούν στις δραστηριότητες μας, είμεθα σε θέση να αποκτήσουμε στο άμεσο μέλλον. 5) Ποίοι και πόσοι από τους πόρους που διαθέτουμε πρέπει να κατανεμηθούν σε κάθε μια από τις δραστηριότητες μας. Υπάρχουν δραστηριότητες, οι οποίες δεν αξίζει να απορροφήσουν πόρους στο μέλλον στο ίδιο επίπεδο όπως στο παρελθόν. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

15 Στρατηγική σε επίπεδο Οργανισμού ή Ομίλου Επιχειρήσεων.
Η απάντηση στο πρώτο ερώτημα πρέπει να καθορίσει την βασική αποστολή του οργανισμού/επιχείρησης. Στην περίπτωση μιας επιχείρησης που ασχολείται με διαφορετικές δραστηριότητες, τότε, θα καθορίσει την αποστολή για κάθε δραστηριότητα στο χαρτοφυλάκιο δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Για το πρώτο ερώτημα, σημαντικό είναι να αποσαφηνιστεί και να προσδιοριστεί επακριβέστερα η αποστολή της. Τα επιτελικά στελέχη ίσως θέλουν να δώσουν έμφαση στον κλάδο των δραστηριοτήτων που ανήκουν. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

16 Στρατηγική σε επίπεδο Οργανισμού ή Ομίλου Επιχειρήσεων.
Απαντώντας στο δεύτερο ερώτημα, τα επιτελικά στελέχη θα καθορίσουν εάν οι τρέχουσες επιχειρηματικές δραστηριότητες είναι σε θέση να πραγματοποιήσουν τα επιθυμητά επίπεδα απόδοσης που απαιτείται από τους στρατηγικούς στόχους. Αυτό απαιτεί την εξέταση: Της ανταγωνιστικής θέσης κάθε δραστηριότητας. Τις κρίσιμες περιβαλλοντολογικές δυνάμεις και μεταβολές τους, που πιθανόν να έχουν σημαντικά ευνοϊκές ή δυσμενείς επιδράσεις σε κάθε δραστηριότητα. Την SWOT ανάλυση κάθε δραστηριότητας. Έπειτα από τις παραπάνω εκτιμήσεις, ένα βρεθεί ότι ένα σημαντικό χάσμα είναι δυνατόν να δημιουργηθεί μεταξύ των αναμενόμενων και επιθυμητών επιπέδων απόδοσης από τις τρέχουσες δραστηριότητες, τα επιτελικά στελέχη της επιχείρησης μπορεί να επιλέξουν να θέσουν σε χαμηλότερα επίπεδα τους στρατηγικούς στόχους. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

17 Στρατηγική σε επίπεδο Οργανισμού ή Ομίλου Επιχειρήσεων.
Ένα η απόφαση τους είναι να μην θέσουν τους στόχους σε χαμηλότερα επίπεδα, τότε η μόνη βιώσιμη επιλογή είναι να δοθεί θετική απάντηση στο τρίτο ερώτημα και να επεκταθεί σε νέες διαφορετικές δραστηριότητες. Απαντώντας στο τέταρτο ερώτημα, τα επιτελικά στελέχη της επιχείρησης καθορίζουν την διαθεσιμότητα των πόρων, δηλαδή εάν υπάρχουν διαθέσιμοι πόροι σήμερα και στο άμεσο μέλλον. Το πέμπτο ερώτημα ανεπιφύλακτα αναγνωρίζει, ότι υπάρχουν περιορισμοί στους πόρους τους οποίους μια επιχείρηση/οργανισμός μπορεί να συγκεντρώσει, επομένως τα στελέχη πρέπει να κατανέμουν του πόρους μεταξύ των διαφόρων δραστηριοτήτων. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

18 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Στρατηγική σε επίπεδο δραστηριότητας/επιχείρησης ή Επιχειρηματική Στρατηγική. Το επίκεντρο της επιχειρηματικής στρατηγικής είναι το «πως θα καταστήσει την επιχείρηση ανταγωνιστική, και το πώς θα ενισχύσει την μακροχρόνια ανταγωνιστική της θέση σε μια συγκεκριμένη βιομηχανία (κλάδο) ή σε ένα συγκεκριμένο τμήμα αγοράς/προϊόντος. Μια επιχειρηματική στρατηγική θεωρείται επιτυχής εάν παρέχει στην επιχείρηση μια ανταγωνιστική προσέγγιση η οποία καθιστεί την επιχείρηση ικανή να επιτύχει τους επιχειρηματικούς στόχους της. Ο σκοπός της επιχειρηματικής στρατηγικής είναι να τοποθετήσει την επιχείρηση στην βιομηχανία, έτσι ώστε να έχει ένα στρατηγικό πλεονέκτημα στην αγορά, το οποίο θα την καταστήσει ικανή να ανταγωνιστεί και να εντοπίσει τους ανταγωνιστές της. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

19 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Στρατηγική σε επίπεδο δραστηριότητας/επιχείρησης ή Επιχειρηματική Στρατηγική. Στρατηγικό πλεονέκτημα, είναι η ανταγωνιστική υπεροχή που έχει μια επιχείρηση έναντι των ανταγωνιστών της, που βασίζεται στη διακριτική ικανότητά της. Η διακριτική ικανότητα, αναφέρεται στην υπεροχή μιας επιχείρησης σε ένα ιδιαίτερο θέμα του κλάδου (βιομηχανία), σε σύγκριση με τους καλύτερους ανταγωνιστές της. Παραδείγματος χάρη, υπεροχή στην ποιότητα προϊόντος/υπηρεσίας, καινοτομία προϊόντος, ή συστήματος διανομής, σύγχρονη τεχνολογία και τεχνογνωσία κλπ. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

20 Στρατηγική σε επίπεδο λειτουργίας.
Η στρατηγική σε επίπεδο λειτουργίας περιλαμβάνει τις στρατηγικές που αναπτύσσονται σε κάθε λειτουργία της επιχείρησης, για να υποστηρίξει την επιχειρηματική στρατηγική. Η ανάλυση της στρατηγικής σε επίπεδο λειτουργίας επικεντρώνεται στην εκτίμηση αξιολόγηση και επιλογή των στρατηγικών στις λειτουργίες της επιχείρησης (π.χ. μάρκετινγκ, παραγωγή, χρηματοοικονομικά, προσωπικό, έρευνα και ανάπτυξη, βιομηχανικές, εργατικές και δημόσιες σχέσεις κλπ) Οι στρατηγικές σε επίπεδο λειτουργίας πρέπει να είναι εσωτερικώς συνεπείς τόσο καθέτως όσο και οριζοντίως. Οι στρατηγικές σε επίπεδο λειτουργίας είναι οριζοντίως συνεπείς, όταν οι στρατηγικές σε μια λειτουργίας της επιχείρησης είναι συνεπείς με εκείνες τις στρατηγικές που αναπτύσσονται σε όλες τις άλλες λειτουργίες της επιχείρησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

21 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Συνέργεια. Στο τμήμα αυτό θα εξετάσουμε τη συνέργεια (synergy), η οποία είναι ένα από τα κυριότερα στοιχεία της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Η συνέργεια μπορεί να αναπτυχθεί μέσω εσωτερικής επέκτασης συνήθως όμως συζητείται από πλευράς εξωτερικής επέκτασης Η συνεργία μπορεί να διατυπωθεί σαν μαθηματική έκφραση κατά την οποία το γενικό σύνολο ενός αθροίσματος είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των μερών του ή όπως συχνά περιγράφεται 2+2=5. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

22 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Συνέργεια. Η συνέργια, επειδή σχετίζεται με τη στρατηγική, έχει ως επακόλουθο ότι η διατυπωθείσα στρατηγική καταλήγει σε ένα συνδυασμό και αλληλοσύσχέτιση των πόρων της επιχείρησης με αποτέλεσμα να παράγει οφέλη μεγαλύτερα από εκείνα, τα οποία θα μπορούσαν να παραχθούν με την ανεξάρτητη χρήση των πόρων αυτών. Σύμφωνα με ένα άλλο ορισμό, συνεργία έχουμε όταν το άθροισμα των δυνάμεων δυο επιχειρήσεων είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των αδυναμιών τους ( στην περίπτωση συγχώνευσης των δύο επιχειρήσεων) Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

23 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Είδη συνεργίας. Συνεργία στις πωλήσεις. Αυτή μπορεί να συμβεί, όταν τα προιόντα χρησιμοποιούν κοινά δίκτυα διανομής, κοινή διαφήμιση, κοινή διακίνηση και προσωπικό πωλήσεων, κοινές αποθήκες, κλπ. Συνέργια στις λειτουργίες. Αυτή μπορεί να προκύψει από την καλύτερη αξιοποίηση του μηχανολογικού εξοπλισμού και εγκαταστάσεων, τηςν κατανομή σταθερών εξόδων σε μεγαλύτερες μονάδες παραγωγής. Συνέργεια στις επενδύσεις. Κοινή χρήση εργοστασίου, πρώτων υλών, μηχανών, έρευνας και ανάπτυξης. Συνέργεια στη Διοίκηση. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.