ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΙΝΗΤΡΩΝ.

Παρουσίαση με θέμα: "ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΙΝΗΤΡΩΝ."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

2 … ο τρόπος με τον οποίο αισθανόμαστε και απολαμβάνουμε την εργασία μας είναι ζωτικής σημασίας και για το πώς αντιλαμβανόμαστε την ποιότητα της ζωής μας. -Jo Manion ... είτε πιστεύεις ότι μπορείς είτε ότι δεν μπορείς, έχεις δίκιο. -Henry Ford

3 ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ Αυτή η φάση της διοικητικής λειτουργίας αναφέρεται και ως συντονισμός ή ενεργοποίηση. Ανεξάρτητα της ονοματολογίας, πρόκειται για την «πρακτική» φάση της διοίκησης, η οποία απαιτεί ηγετικές και διευθυντικές ικανότητες απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Στη διάρκεια της συγκεκριμένης φάσης, οι προϊστάμενοι κατευθύνουν το έργο των υφισταμένων τους. Τα κύρια συστατικά της καθοδηγητικής φάσης συμπεριλαμβάνουν: τη δημιουργία ενός κλίματος με κίνητρα, την εδραίωση της επικοινωνίας στον οργανισμό, και τη διαχείριση των συγκρούσεων.

4 ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ Στο σχεδιασμό και την οργάνωση, οι προϊστάμενοι προσπαθούν να εδραιώσουν ένα περιβάλλον που θα συνεισφέρει στη διεκπεραίωση της εργασίας. Στην καθοδήγηση, ο προϊστάμενος ενεργοποιεί τα σχέδια αυτά.

5 Η ΘΕΩΡΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ
Η παραδοσιακή διοικητική φιλοσοφία δίνει έμφαση στον πατερναλισμό, την καθυπόταξη των εργαζομένων και τη γραφειοκρατία ως μέσα προβλέψιμης αλλά μέτριας παραγωγικότητας. Σε αυτήν τη φιλοσοφία, υψηλή παραγωγικότητα σημαίνει μεγαλύτερα οικονομικά κίνητρα για τον εργαζόμενο καθώς οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται σαν να δραστηριοποιούνται πρωτίστως από οικονομικούς παράγοντες. Αυτή η παραδοσιακή διοικητική φιλοσοφία χρησιμοποιείται ακόμα και σήμερα. Πολλές εργασίες που σχετίζονται με εργοστασιακή παραγωγή και με αλυσίδες συναρμολόγησης, καθώς και εργασίες που χρησιμοποιούν το οικονομικό κίνητρο για την παραγωγή, βασίζονται σε αυτές τις αρχές. Η αλλαγή από την παραδοσιακή διοικητική φιλοσοφία προς μια ευρύτερη εστίαση στο ανθρώπινο στοιχείο ξεκίνησε κατά τη διάρκεια της εποχής των ανθρωπίνων σχέσεων (1930 – 1970). Οι πιο γνωστές μελέτες για το ανθρώπινο κίνητρο, την εποχή εκείνη, ήταν οι μελέτες Hawthorne που διεξήχθησαν από τον Elton Mayo (1953).

6 Η θεωρία των ανθρώπινων κινήτρων (Maslow)
Αυτοπραγμάτωση Εκτίμηση Κοινωνία/ Αγάπη Προστασία/ Ασφάλεια Σωματικές/ Βασικές ανάγκες Εξαιτίας της εργασίας του Maslow, οι προϊστάμενοι άρχισαν να συνειδητοποιούν ότι οι άνθρωποι είναι όντα πολύπλοκα, όχι απλά και μόνο οικονομικά ζώα και ότι έχουν πολλές ανάγκες που τους δίνουν κίνητρο ανά πάσα στιγμή.

7 Η θεωρία του Skinner O B. F. Skinner, ήταν άλλος ένας θεωρητικός εκείνης της εποχής ο οποίος συνέβαλε στην κατανόηση του κινήτρου, της απογοήτευσης, και της παραγωγικότητας. Η έρευνα του Skinner (1953) για τη δημιουργία εξαρτημένων αντανακλαστικών και την τροποποίηση της συμπεριφοράς απέδειξε ότι οι άνθρωποι μπορούν να κατευθυνθούν ώστε να συμπεριφέρονται κατά ένα συγκεκριμένο τρόπο με βάση ένα σταθερό σύστημα ανταμοιβής ή τιμωρίας. Η συμπεριφορά που ανταμείβεται θα επαναληφθεί και η συμπεριφορά που τιμωρείται ή δεν επιβραβεύεται θα εξαλειφθεί. Η εργασία του Skinner εξακολουθεί να αντανακλάται σήμερα στον τρόπο που πολλοί προϊστάμενοι αντιλαμβάνονται και χρησιμοποιούν την πειθαρχία και τις ανταμοιβές στο εργασιακό περιβάλλον.

8 Η θεωρία των δύο παραγόντων (Herzberg)
Ο Frederick Herzberg (1977) θεωρούσε ότι είναι δυνατός ο διαχωρισμός των προσωπικών κινήτρων από τους παράγοντες που προκαλούν απογοήτευση στην εργασία. Αυτός ο διαχωρισμός ανάμεσα στους παράγοντες υγιεινής ή διατήρησης και τους παράγοντες που δημιουργούν κίνητρα ονομάστηκε Θεωρία Κινήτρου – Υγιεινής ή Θεωρία των Δύο Παραγόντων. Ο Herzberg θεώρησε ότι οι παράγοντες ενεργοποίησης ή ικανοποίησης από την εργασία βρίσκονται στην ίδια την εργασία και παρέχουν στους ανθρώπους την επιθυμία να εργασθούν και να κάνουν τη δουλειά τους καλά. Οι παράγοντες υγιεινής ή διατήρησης προφυλάσσουν τους εργαζόμενους από το να αισθανθούν δυσαρεστημένοι ή χωρίς κίνητρα, αλλά δεν δρουν ως πραγματικά κίνητρα. Είναι σημαντικό να έχουμε κατά νου, ότι το αντίθετο της μη ικανοποίησης ενδέχεται να μην είναι η ικανοποίηση. Όταν ικανοποιούνται οι παράγοντες υγιεινής, υπάρχει έλλειμμα δυσαρέσκειας, όχι ύπαρξη ικανοποίησης. Παρόμοια, η απουσία δυνάμεων δημιουργίας κινήτρων δεν προκαλεί κατ’ ανάγκη έλλειψη ικανοποίησης. Κίνητρα Παράγοντες Υγιεινής Επίτευγμα Μισθός Αναγνώριση Επιτήρηση Εργασία Ασφάλεια στην εργασία Υπευθυνότητα Θετικές συνθήκες εργασίας Εξέλιξη Προσωπική ζωή Πιθανότητα ανάπτυξης Σχέσεις διαπροσωπικές και με τους συναδέλφους

9 Η θεωρία του McClelland
Ο David McClelland (1971) εξέτασε ποια κίνητρα οδηγούν ένα άτομο να δράσει, δηλώνοντας ότι οι άνθρωποι κινητοποιούνται από τρεις βασικές ανάγκες: το επίτευγμα, την ένταξη και τη δύναμη. Οι άνθρωποι που προσανατολίζονται προς το επίτευγμα, εστιάζουν ενεργά στη βελτίωση του τι είναι. Μετατρέπουν τις ιδέες τους σε πράξεις, συνετά και με σοφία, ρισκάροντας όταν είναι απαραίτητο. Οι άνθρωποι που προσανατολίζονται προς την ένταξη, εστιάζουν τις ενέργειές τους σε οικογένεια και φίλους. Η προφανής παραγωγικότητά τους είναι μικρότερη, διότι θεωρούν υπό διαφορετικό πρίσμα την προσφορά τους στην κοινωνία σε σύγκριση με όσους προσανατολίζονται προς το επίτευγμα. Έρευνες δείχνουν ότι οι γυναίκες έχουν γενικά μεγαλύτερες ανάγκες ένταξης από τους άντρες (οι νοσηλεύτριες έχουν γενικά υψηλές ανάγκες ένταξης). Οι άνθρωποι που προσανατολίζονται προς τη δύναμη, βρίσκουν τα κίνητρά τους στη δύναμη που μπορούν να κερδίσουν ως αποτέλεσμα μιας συγκεκριμένης ενέργειας. Θέλουν να προσελκύουν την προσοχή, να αναγνωρίζονται και να ελέγχουν τους άλλους. Ο McClelland υποστηρίζει ότι οι προϊστάμενοι μπορούν να αναγνωρίσουν την ανάγκη των υπαλλήλων τους για επίτευγμα, ένταξη ή δύναμη και να αναπτύξουν τις κατάλληλες στρατηγικές για τη δημιουργία κινήτρων προς κάλυψη των συγκεκριμένων αναγκών.

10 Η θεωρία του Gellerman Ο Saul Gellerman (1968), ένας άλλος ανθρωπιστής θεωρητικός των κινήτρων, αναγνώρισε αρκετές μεθόδους για κινητοποίηση των ανθρώπων με θετικό τρόπο. Μια τέτοια μέθοδος, η επέκταση (stretching), περιλαμβάνει την ανάθεση καθηκόντων τα οποία είναι πιο δύσκολα από αυτά που έχει συνηθίσει το άτομο. Η επέκταση, εν τούτοις, δεν πρέπει να καθίσταται ρουτίνα ή καθημερινή πρακτική, αλλά να χρησιμοποιείται προκειμένου να βοηθά τον εργαζόμενο στην ανάπτυξή του. Ο Martin (2005) υποστηρίζει ότι ο ρόλος του προϊσταμένου πρέπει να είναι «Δεν προσπαθώ να σε παγιδεύσω, προσπαθώ να σε κάνω καλύτερο» (σελ. 42). Η πρόκληση της «επέκτασης» είναι να ενεργοποιήσει τους ανθρώπους ώστε να απολαύσουν την ομορφιά να ωθούν τον εαυτό τους πέρα από αυτά που πιστεύουν ότι μπορούν να κάνουν.

11 Η θεωρία του Gellerman (συνέχεια)
Άλλη μια μέθοδος, η συμμετοχή, περιλαμβάνει την ενεργή ώθηση των υπαλλήλων στη λήψη αποφάσεων που επηρεάζουν τη δουλειά τους. Ο Gellerman πίστευε σθεναρά ότι τα προβλήματα κινήτρων συνήθως πηγάζουν από τον τρόπο διοίκησης του οργανισμού και όχι με την απροθυμία του προσωπικού να δουλέψει σκληρά. Σύμφωνα με τον Gellerman, οι περισσότεροι προϊστάμενοι «διευθύνουν υπερβολικά» - περιορίζουν σε υπερβολικά στενά πλαίσια τη δουλειά των υφισταμένων τους και αποτυγχάνουν να τους δώσουν οποιαδήποτε πρωτοβουλία στη λήψη αποφάσεων.

12 Η θεωρία του McGregor Ο Douglas McGregor (1960) εξέτασε τη σημασία που έχουν οι απόψεις των προϊσταμένων για τους εργαζόμενους στο εσωτερικό κίνητρο των τελευταίων. Οι υποθέσεις αυτές, τις οποίες ο McGregor ονόμασε Θεωρία Χ και Θεωρία Υ, οδήγησαν την επιστήμη της διοίκησης στη συνειδητοποίηση ότι ο τρόπος με τον οποίο ο προϊστάμενος βλέπει, και επομένως αντιμετωπίζει, τον υπάλληλο θα επηρεάσει το πόσο καλά λειτουργεί ο οργανισμός.

13 Υπάλληλοι της Θεωρίας Χ Υπάλληλοι της Θεωρίας Υ
Αποφεύγουν τη δουλειά εάν είναι δυνατόν Τους αρέσει η δουλειά και την απολαμβάνουν Αντιπαθούν τη δουλειά Κατευθύνονται εκ των έσω Πρέπει κάποιος να τους κατευθύνει Επιζητούν τις ευθύνες Έχουν λίγες φιλοδοξίες Έχουν φαντασία και είναι δημιουργικοί Αποφεύγουν τις ευθύνες Αποκτούν κίνητρο όταν απειληθούν Χρειάζονται συνεχή επίβλεψη Δεν αξιοποιούν τις πνευματικές τους ικανότητες Κίνητρο τους είναι η ανταμοιβή και η τιμωρία Χρειάζονται μόνο γενική επίβλεψη 

14 Η θεωρία του McGregor (συνέχεια)
Ο McGregor δεν θεώρησε τις Θεωρίες Χ και Υ ως αντίθετα σημεία του φάσματος, αλλά μάλλον ως δύο σημεία ενός συνεχούς που εκτείνεται σε όλες τις προοπτικές των ανθρώπων. Ο McGregor πίστευε ότι οι άνθρωποι δεν πρέπει να ταξινομούνται τεχνητά σαν να αντιμετωπίζουν πάντα τους άλλους με βάση τη Θεωρία Χ ή τη Θεωρία Υ. Αντίθετα, οι περισσότεροι άνθρωποι βρίσκονται σε κάποιο σημείο του συνεχούς. Παρόμοια, ο McGregor δεν προωθούσε ούτε τη Θεωρία Χ ούτε τη Θεωρία Υ ως το μοναδικό ανώτερο πρότυπο διοίκησης, αν και πολλοί προϊστάμενοι έχουν ερμηνεύσει τη Θεωρία Υ ως το απόλυτο διοικητικό μοντέλο. Κανένας τρόπος διοίκησης δεν είναι αποτελεσματικός σε όλες τις περιπτώσεις, κάθε φορά και με όλους τους ανθρώπους.

15 ΓΕΝΙΚΟ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ
Οι εργασίες όλων αυτών των θεωρητικών έχουν συνεισφέρει σημαντικά στην κατανόηση του τι δίνει κίνητρα στους ανθρώπους εντός και εκτός εργασιακού περιβάλλοντος. Η έρευνα αποκαλύπτει ότι η παρακίνηση είναι εξαιρετικά περίπλοκη, και ότι υπάρχει μεγάλη ποικιλία στα κίνητρα διαφορετικών ανθρώπων. Επομένως, οι ασκούντες διοίκηση οφείλουν να κατανοούν τι πρέπει να γίνεται σε επίπεδο μονάδας ώστε να δημιουργείται ένα κλίμα που επιτρέπει την ανάπτυξη του υπαλλήλου, αυξάνει τα κίνητρα και την παραγωγικότητά του και εξαλείφει τη δυσαρέσκεια που απομυζεί την ενέργεια και προωθεί την απογοήτευση. 

16 ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΕΝΑ ΚΛΙΜΑ ΜΕ ΚΙΝΗΤΡΑ
Ο McConnell (2005) υποστηρίζει ότι οι υπάλληλοι θέλουν επιτεύγματα, αναγνώριση, πληροφορίες, ενδιαφέρουσα δουλειά, ευκαιρίες ανάληψης ευθυνών, ευκαιρίες για προαγωγή, δικαιοσύνη, καλή ηγεσία, εργασιακή ασφάλεια, αποδοχή και επαρκή οικονομική ανταπόδοση. Όλα τα παραπάνω δημιουργούν ένα κλίμα με κίνητρα και οδηγούν σε ικανοποίηση στο χώρο εργασίας. Κάποιοι διοικούντες, όμως, εσφαλμένα θεωρούν ότι, αν μια μικρή ανταμοιβή καταλήγει σε επιθυμητή συμπεριφορά, τότε μια μεγαλύτερη ανταμοιβή θα οδηγήσει σε ακόμα καλύτερη συμπεριφορά. Αυτό, απλώς, δεν είναι αλήθεια. Φαίνεται ότι υπάρχει ένα διακριτό όριο, πέραν του οποίου η αύξηση του κινήτρου δεν έχει επιπλέον νόημα ή σημασία. Επομένως, οι οργανισμοί πρέπει να αναπτύσσουν συστήματα κινήτρων τα οποία να ευθυγραμμίζονται συνεχώς με τις αξίες των υπαλλήλων.

17 ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΕΝΑ ΚΛΙΜΑ ΜΕ ΚΙΝΗΤΡΑ
Οι οργανισμοί πρέπει να γνωρίζουν την ανάγκη προσφοράς κινήτρων στο βαθμό που θα τα εκτιμήσουν οι υπάλληλοι. Αυτό απαιτεί από τον οργανισμό και τους προϊσταμένους του να κατανοούν τις συλλογικές αξίες των υπαλλήλων και να επινοούν ένα σύστημα ανταμοιβών το οποίο θα ευθυγραμμίζεται με αυτό το σύστημα αξιών.

18 ΘΕΤΙΚΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ Ένα από τα πιο ισχυρά, αλλά συχνά παραβλεπόμενο ή λιγότερο χρησιμοποιούμενο κίνητρο που θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει ο ιθύνων για τη δημιουργία ενός κλίματος κινήτρων είναι η θετική ενίσχυση. Ο Connellan (2003) αναφέρεται σε αυτήν την ενίσχυση ως θετική ανάδραση και την ονομάζει ενεργοποιό, καθώς επικυρώνει την προσπάθεια του εργαζομένου. Από την άλλη μεριά, η αρνητική ανάδραση κάνει τους εργαζόμενους να αισθάνονται σαν να τιμωρούνται επειδή προσπαθούν, και εάν αυτή είναι διαρκής, τα άτομα θα σταματήσουν να προσπαθούν.

19 ΘΕΤΙΚΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ (συνέχεια)
Ο Connellan αναγνώρισε τις ακόλουθες απλές προσεγγίσεις για ένα αποτελεσματικό σύστημα ανταμοιβής – ανάδρασης που χρησιμοποιεί τη θετική ενίσχυση: 1. Η θετική ενίσχυση πρέπει να είναι εξειδικευμένη ή να σχετίζεται με επιτέλεση συγκεκριμένου έργου. Ο προϊστάμενος πρέπει να επαινέσει τον εργαζόμενο για μία συγκεκριμένη εργασία που ολοκλήρωσε ή έναν στόχο που κατέκτησε. Αυτός ο έπαινος δεν πρέπει να είναι γενικός. Για παράδειγμα, η φράση «Το παρεχόμενο νοσηλευτικό έργο σου είναι καλό» έχει μικρότερο νόημα και συνιστά χαμηλότερη ανταμοιβή από το «οι επικοινωνιακές ικανότητες που επέδειξες σήμερα στην υποστήριξη του κ. Ιωάννου ήταν άριστη. Νομίζω ότι έκανες την διαφορά κατά την παροχή της νοσηλευτικής φροντίδας». 2. Η θετική ενίσχυση πρέπει να λαμβάνει χώρα όσο το δυνατό εγγύτερα χρονικά με το συμβάν. 3. Ενισχύστε κάθε βελτίωση, όχι μόνο την άριστη επίδοση. Τόσο τα μεγάλα όσο και τα μικρά επιτεύγματα πρέπει να αναγνωρίζονται ή να ανταμείβονται με κάποιον τρόπο.

20 ΘΕΤΙΚΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ (συνέχεια)
4. Οι ανταμοιβές δεν πρέπει να είναι συνεχόμενες. 5. Η ενίσχυση των νέων συμπεριφορών πρέπει να είναι συνεχής. 6. Αν και οι προϊστάμενοι πρέπει να προωθούν το άριστο στο πλαίσιο των στόχων προς επίτευξη, τα άτομα που πραγματικά προσπαθούν να καλυτερεύσουν τα πράγματα, ακόμα και αν δεν έχουν φτάσει την τελειότητα, επιθυμούν επίσης ενθάρρυνση. Όλοι μας χρειαζόμαστε ή εκτιμάμε ένα φιλικό χτύπημα στην πλάτη ενώ μόλις οι άνθρωποι φτάσουν σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο απόδοσης, αρχίζουν να ενθαρρύνουν τους εαυτούς τους (Connellan, 2003). Αυτά είναι τα θεμελιώδη στοιχεία για ένα επιτυχημένο σύστημα κινήτρων – ανταμοιβών για τον οργανισμό. Μέσα από ενδυνάμωση και συμμετοχική διοίκηση οι προϊστάμενοι μπορούν να έχουν άμεση επιρροή στα κίνητρα σε επίπεδο μονάδας.

21 Στρατηγικές για τη Δημιουργία ενός Κλίματος Κινήτρων
Να έχετε ξεκάθαρες προσδοκίες από τους υπαλλήλους και να τις γνωστοποιείτε με τρόπο αποτελεσματικό. Να είστε δίκαιος και συνεπής στην αντιμετώπιση του συνόλου των υπαλλήλων σας. Να είστε αυστηρός στη λήψη αποφάσεων χρησιμοποιώντας ένα κατάλληλο στυλ λήψης αποφάσεων. Αναπτύξτε το πνεύμα της ομαδικής εργασίας. Αναπτύξτε ομαδικούς στόχους και σχέδια που θα χτίσουν ένα ομαδικό πνεύμα. Ενσωματώστε τις ανάγκες και τις επιθυμίες του προσωπικού στα ενδιαφέροντα και το σκοπό του οργανισμού. Να γνωρίζετε την μοναδικότητα κάθε υπαλλήλου. Δώστε του να καταλάβει ότι κατανοείτε την μοναδικότητά του. Παρακάμψτε τα παραδοσιακά εμπόδια που υπάρχουν ανάμεσα στον εργαζόμενο και τη δουλειά που πρέπει να κάνει.

22 Στρατηγικές για τη Δημιουργία ενός Κλίματος Κινήτρων (συνέχεια)
Όταν είναι κατάλληλο, ζητήστε τη συμμετοχή και την ένταξη όλων των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων. Όποτε είναι δυνατόν, δώστε στους υφισταμένους αναγνώριση και εύσημα. Βεβαιωθείτε ότι οι υπάλληλοι κατανοούν το λόγο πίσω από τις αποφάσεις και τις ενέργειες. Ανταμείψτε την επιθυμητή συμπεριφορά. Να είστε συνεπής στον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζετε την ανεπιθύμητη συμπεριφορά. Αφήστε τους υπαλλήλους να εξασκήσουν την ατομική κριτική όσο περισσότερο μπορούν. Δημιουργήστε μια εμπιστευτική και βοηθητική σχέση με τους υπαλλήλους. Αφήστε τους υπαλλήλους να ασκούν όσο το δυνατό περισσότερο έλεγχο γίνεται στο εργασιακό τους περιβάλλον. Να είστε πρότυπο για τους υπαλλήλους.

23 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ
Οι προϊστάμενοι μπορούν επίσης να δημιουργήσουν ένα κλίμα που παρέχει κίνητρα με το να αποτελούν οι ίδιοι θετικά πρότυπα με ενθουσιασμό στο κλινικό περιβάλλον. Οι προϊστάμενοι που συχνά προβάλλουν δυστυχία στους υφισταμένους τους, συνεισφέρουν σημαντικά στο χαμηλό ηθικό της μονάδας. Ένας εξαντλημένος, κουρασμένος προϊστάμενος θα αναπτύξει ένα ληθαργικό και χωρίς κίνητρα προσωπικό. Επομένως, οι προϊστάμενοι πρέπει συνεχώς να παρακολουθούν το δικό τους επίπεδο κινήτρων και να κάνουν ό,τι χρειάζεται για την αποκατάστασή του και τη λειτουργία των ίδιων ως προτύπων για το προσωπικό τους. Η διάθεση και το επίπεδο ενέργειας των προϊσταμένων επηρεάζουν άμεσα τη διάθεση και την παραγωγικότητα των υπαλλήλων τους.

24 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ (συνέχεια)
Ο Weber (2004) δηλώνει ότι «οι καλοί προϊστάμενοι αναγνωρίζουν αυτό που τους δίνει κίνητρα και τους καθοδηγεί τόσο στην επαγγελματική όσο και στην προσωπική τους ζωή και έχουν ανακαλύψει ότι η επιτυχημένη διαχείριση της προσωπικής τους ζωής αποτελεί σημαντικό στοιχείο για την καθοδήγηση άλλων ατόμων» (σελ. 91).

25 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ (συνέχεια)
ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ (συνέχεια) Η πιο σπουδαία στρατηγική για αποφυγή της εξάντλησης και διατήρηση των κινήτρων σε υψηλό επίπεδο είναι η φροντίδα του εαυτού. Για τη φροντίδα του εαυτού του, ο προϊστάμενος πρέπει να βρίσκει ελεύθερο χρόνο σε τακτική βάση για να ικανοποιεί τις προσωπικές του ανάγκες, να επιζητεί την ψυχαγωγία, να δημιουργεί σχέσεις έξω από το χώρο εργασίας του και γενικότερα να περνάει καλά. Οι φίλοι και οι συνάδελφοι είναι σημαντικοί για τη συναισθηματική υποστήριξη, την καθοδήγηση και την ανανέωση. Η κατάλληλη διατροφή και γυμναστική είναι σημαντικές για τη διατήρηση τόσο της φυσικής όσο και της συναισθηματικής υγείας. Τελικά, ο προϊστάμενος πρέπει να μπορεί να διαχωρίζει την επαγγελματική από την προσωπική του ζωή, να θυμάται ότι υπάρχει ζωή και έξω από την εργασία και ότι θα πρέπει να απολαμβάνει και προστατεύει το χρόνο του.