ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Αλατζόγλου Αθανάσιος Msc Διοίκηση Εκπαίδευσης

2 Τι θα συζητήσουμε σήμερα !!!
Θα αποσαφηνίσουμε βασικές σχετικές έννοιες με στόχο την πληρέστερη κατανόηση του φαινομένου «Αλλαγή» Θα κατανοήσουμε την αναγκαιότητα των αλλαγών στους οργανισμούς ( άρα και στα σχολεία) με στόχο την βελτίωσή τους Θα εντοπίσουμε τους λόγους αποτυχίας εφαρμογής της αλλαγής και αντίστασης των ανθρώπων στις αλλαγές.

3 Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α)
Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α) Τι είναι : είναι το αντίστοιχο Μοντέλο Δ.Ο.Π για δημόσιους οργανισμούς. (Υπουργεία, Αυτοδιοίκηση κ.λ.π.) αποτελεί ένα απλό, εύχρηστο και κοινά αποδεκτό μοντέλο αξιολόγησης των Υπηρεσιών του Δημοσίου Τομέα, που στοχεύει στη βελτίωση των διαδικασιών που διέπουν τον κάθε Δημόσιο Οργανισμό. η χρήση του μοντέλου αυτού είναι υποχρεωτική για τους Ελληνικούς δημόσιους φορείς βάσει της εγκυκλίου ΔΙΠΑ/Φ. 1/ του ΥΠΕΣΔΔΑ.

4 Η Δομή του Κ.Π.Α ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
Ηγεσία Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Αποτελέσματα για το Ανθρώπινο Δυναμικό Κύρια Αποτελέ-σματα Διαχείριση Διαδικα-σιών & Αλλαγών Πολιτική & Στρατηγική Αποτελέσματα προσανατολι-σμένα στους Πολίτες/Πελάτες Εξωτερικές Συνεργασίες & Πόροι Αποτελέσματα σχετικά με την Κοινωνία

5 Τα κριτήρια αξιολόγησης του Κ.Π.Α.
Κριτήρια αξιολόγησης «ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΩΝ» Βαρύτητα 1 Ηγεσία 100 2 Πολιτική και Στρατηγική 80 3 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού 90 4 Συνεργασία και άλλοι πόροι 5 Διαχείριση διαδικασιών & αλλαγών 140 ΑΘΡΟΙΣΜΑ ΒΑΘΜΩΝ 500 Κριτήρια αξιολόγησης «ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ» 6 Ικανοποίηση Πελατών 200 7 Ικανοποίηση Ανθρώπινου Δυναμικού 8 Επίδραση στο εξωτερικό περιβάλλον 60 9 Εκροές & αποτελέσματα σε σχέση με τους στόχους 150

6 Α΄ Μέρος Εισαγωγή στην έννοια της αλλαγής και το θεωρητικό πλαίσιο
Α΄ Μέρος Εισαγωγή στην έννοια της αλλαγής και το θεωρητικό πλαίσιο Αλατζόγλου Αθανάσιος Msc Διοίκηση Εκπαίδευσης

7 Στη φύση δεν επιβιώνουν τα δυνατότερα είδη, ούτε τα ευφυέστερα, αλλά εκείνα τα οποία προσαρμόζονται καλύτερα στην αλλαγή Δαρβίνος

8 Τι σας έρχεται στο μυαλό;
Αλλαγή !!!!!!!! Τι σας έρχεται στο μυαλό; Είναι κάτι θετικό ή αρνητικό; Είναι κάτι συχνό ή σπάνιο; Είναι κάτι απρόσμενο ή αναμενόμενο; Είναι κάτι προβλέψιμο ή απρόβλεπτο; Είναι κάτι αναγκαίο ή περιττό;

9 Λόγοι αλλαγής Η έλλειψη στατικότητας των οργανώσεων και η ανάγκη προσαρμογής στις νέες συνθήκες Η συνεχής αλληλεπίδραση & επικοινωνία με το εξωτερικό περιβάλλον. Οι πιέσεις από το εσωτερικό περιβάλλον. Η ανάγκη βελτίωσης της απόδοσης του οργανισμού με στόχο την επιβίωσή του.

10 Τι είναι η αλλαγή Η διαφοροποίηση συμπεριφοράς & λειτουργίας. Η τροποποίηση υφιστάμενης κατάστασης Η μέθοδος της μετακίνησης από ένα σημείο σε ένα άλλο με έναν συστηματικό και σχεδιασμένο τρόπο Η προοδευτική βελτίωση ή/και ανάπτυξη των υπηρεσιών που παρέχει ένας οργανισμός. Είναι σε συνέχεια με το παρελθόν για αυτό και πρέπει να είναι: Σχεδιασμένη ή επείγουσα;

11 Είδη αλλαγών (Χυτήρης 2001)

12 Επίπεδα αλλαγής

13 Αποσαφήνιση σημαντικών σχετικών εννοιών
Οργανωσιακή ανάπτυξη Μανθάνων οργανισμός Αλλαγή – καινοτομία Οργανωτικά μοντέλα αλλαγής Διαχείριση αλλαγής

14 Οργανωσιακή Ανάπτυξη Είναι η σχεδιασμένη προσπάθεια που αφορά όλο τον οργανισμό και κατευθύνεται από τη διοίκηση, με στόχο να αναπτύξει την αποτελεσματικότητα του και βιωσιμότητα του μέσω σχεδιασμένων παρεμβάσεων στις υπάρχουσες διαδικασίες, χρησιμοποιώντας επιστημονική γνώση και καλές πρακτικές. Πρακτικά σημαίνει : Οργανωμένη εγκατάλειψη όσων κάνουμε σήμερα Η βασική παραδοχή : Το μόνο σίγουρο και σταθερό είναι η αλλαγή

15 Μανθάνων οργανισμός Αλλαγή Εκμάθηση
Αποτελεί μέρος της θεωρίας της οργανωσιακής ανάπτυξης (organizational development OD) η οποία μελετάει μοντέλα και θεωρίες για τον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός μαθαίνει και προσαρμόζεται Αλλαγή Εκμάθηση Η αλλαγή είναι αποτέλεσμα διαδικασίας μάθησης του οργανισμού που εστιάζει στις παρακάτω ερωτήσεις: Ποιες είναι οι διαδικασίες; Ποια είναι η τεχνογνωσία που χρειάζεται να διατηρήσουμε; Σε ποιο τομέα χρειαζόμαστε αλλαγή; Πώς θα διαχειριστούμε την αλλαγή ώστε να συμβαδίζει με τις αξίες μας ως άτομα και ως οργανισμοί;

16 Μανθάνων οργανισμός (συνέχεια)
Μανθάνων οργανισμός (συνέχεια) Διαχείριση αλλαγής Διαχείριση γνώσης Μάθηση είναι χαρακτηριστικό ενός ευέλικτου και προσαρμοστικού οργανισμού που διαισθάνεται τις αλλαγές και προσαρμόζεται ανάλογα Λέξεις κλειδιά: προσαρμογή και ευελιξία Μόνο όταν οι οργανισμοί και τα άτομα είναι διαθέσιμα να μάθουν κάτι καινούριο και να μπουν στη διαδικασία της αλλαγής πρακτικών και συμπεριφορών, πραγματοποιείται θετική αλλαγή

17 Συνοπτικά Μάθηση Ανάπτυξη Αλλαγή

18 Αλλαγή ή καινοτομία; Βασικές διαφορές
Η έννοια της αλλαγής είναι ευρύτερη από την έννοια της καινοτομίας. Η αλλαγή σχετίζεται με τη διαφοροποίηση μιας κατάστασης ή πρακτικής χωρίς όμως να διευκρινίζονται πάντα η ποιότητα της διαφοροποίησης ή τα όρια της. Η καινοτομία σχετίζεται με τη διαφοροποίηση (αλλαγή) μιας κατάστασης ή πρακτικής και: είναι σκόπιμη, (έχει συγκεκριμένους στόχους) εφαρμόζεται σε συγκεκριμένο πλαίσιο (είναι χρονικά και χωρικά οριοθετημένη) ακολουθεί συγκεκριμένο σχεδιασμό. (στρατηγικός σχεδιασμός εισαγωγής) Θα μπορούσαμε να πούμε πως η καινοτομία είναι υποκατηγορία αλλαγής.

19 Οργανωτικά μοντέλα αλλαγής
Τα οργανωτικά μοντέλα μας βοηθούν να χαρτογραφήσουμε την αλλαγή σε ένα οργανισμό από άποψη: περιεχομένου (π.χ. η αποστολή και ο σκοπός της αλλαγής) διαδικασίας (π.χ. πώς θα προωθηθεί η προσπάθεια μιας σχεδιασμένης αλλαγής) που θα συνεισφέρει στην κατανόηση της εφαρμογής της αλλαγής

20 Κατηγορίες μοντέλων αλλαγής
Μοντέλα κατάλληλα για: εξελικτική, βαθμιαία, σταδιακή αλλαγή. ραγδαία, επαναστατική αλλαγή Μοντέλα που υιοθετούν : την ορθολογιστική ή την ανθρωπιστική προσέγγιση στην αλλαγή την έρευνα δράσης και την επίλυση προβλημάτων Μοντέλα που ταυτίζουν την αποτελεσματική αλλαγή με την γενική ανάπτυξη του οργανισμού (οργανωσιακή ανάπτυξη) Μοντέλα που έχουν αναπτυχθεί ή προσαρμοστεί στον χώρο της εκπαίδευσης

21 Το μοντέλο των τριών σταδίων του Lewin (Lewin, 1947, οπ. ανάφ
Η αποτελεσματική πορεία της αλλαγής ακολουθεί τρία στάδια για να είναι μόνιμη: την απόψυξη από την υπάρχουσα κατάσταση: δημιουργία ανάγκης για αλλαγή. τη μετακίνηση σε μια νέα κατάσταση: ταύτιση προς τη νέα κατάσταση, εσωτερίκευση νέας συμπεριφοράς που απαιτείται και απόκτηση νέας εμπειρογνωμοσύνης. την επανάψυξη της νέας κατάστασης, ώστε να γίνει μόνιμη: σταθεροποίηση της νέας κατάστασης και αποφυγή παλινδρόμησης στην παλιά κατάσταση.

22 Στην εκπαίδευση - Μοντέλο Fullan (Fullan, 1991, στο Κυθραιώτης, 2010)
Η εισαγωγή: Ανασκόπηση παρούσας κατάστασης στον οργανισμό. Απόφαση για την έναρξη της διαδικασίας της αλλαγής και την ανάπτυξη της αφοσίωσης σε αυτήν. Η εφαρμογή: Σχεδιασμός και εφαρμογή της αλλαγής στην πράξη. Δοκιμάζεται η αλλαγή - εφαρμογή σχεδίου δράσης, ανάπτυξη και διατήρηση αφοσίωσης και παρακολούθηση προόδου και προβλημάτων Η εσωτερίκευση: η αλλαγή παύει να θεωρείται ως κάτι νέο και γίνεται μέρος του συνηθισμένου τρόπου εργασίας στο σχολείο. Ταίριασμα αλλαγής με δομές σχολείου, εξάλειψη ανταγωνιστικών πρακτικών, διάδοση χρήσης της αλλαγής στο σχολείο. .

23 Η διαχείριση της αλλαγής
Διαχείριση οργανωτικής αλλαγής: Είναι η διαδικασία της διαρκούς ανανέωσης της δομής, της κατεύθυνσης και των λειτουργιών ενός Οργανισμού, προκειμένου να ανταποκρίνεται αποδοτικότερα στις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των εσωτερικών και των εξωτερικών πελατών. Διαχείριση ατομικής αλλαγής: Στην ουσία πρόκειται για διαχείριση της ανθρώπινης συμπεριφοράς (μέσω τεχνικών υποκίνησης, επικοινωνίας, χειρισμού συγκρούσεων κλπ)

24 Αλλαγή σε ατομικό επίπεδο
Χρειαζόμαστε την αλλαγή σε ατομικό επίπεδο διότι: Για να επιτύχει η αλλαγή σε επίπεδο οργανισμού πρέπει πρώτα να πετύχει σε προσωπικό επίπεδο Για να μεταμορφωθεί ο οργανισμός, χρειάζεται αλλαγή εσωτερική  αλλαγή συμπεριφοράς και στάσης εργαζομένων Μόνο όταν το κάθε άτομο το οποίο έχει υποστεί αλλαγή κάνει επιτυχημένη μετάβαση, πετυχαίνει ολόκληρος ο οργανισμός

25 Η αλλαγή !!!! Η ΑΛΛΑΓΗ είναι εξωτερική.
Η αλλαγή !!!! Η ΑΛΛΑΓΗ είναι εξωτερική. Αφορά την αλλαγή στα εξωτερικά/αντικειμενικά χαρακτηριστικά μιας εργασίας ή ενός οργανισμού – π.χ. αλλαγή των πολιτικών του οργανισμού ή της δομής του. Παράδειγμα: αλλαγή του τρόπου διοίκησης ενός σχολείου. Δημιουργία εξειδικευμένων ομάδων εργασίας, όπως μιας ομάδας εκπαιδευτικών για την τέχνη (art workgroup) που να συντονίζει την καλλιτεχνική παιδεία σε όλες τις τάξεις.

26 Η μετάβαση !!!! Η ΜΕΤΑΒΑΣΗ είναι εσωτερική/υποκειμενική.
Αφορά τον ψυχολογικό επανα-προσανατολισμό που πρέπει να πετύχουν οι άνθρωποι, προκειμένου να εφαρμόσουν λειτουργικά τις καινοτόμες πρακτικές. Εάν προχωρήσουμε κατευθείαν στην αλλαγή αγνοώντας τη διαδικασία της μετάβασης, η όποια προσπάθεια καινοτομίας κινδυνεύει να αποτύχει. Η αντίσταση των ανθρώπων στην προτεινόμενη αλλαγή (υφισταμένων ή προϊσταμένων) μπορεί να είναι έντονη, επιθετική ή ακόμα και προσβλητική.

27 B΄ Μέρος Η οργανωσιακή αλλαγή στα σχολεία
Αλατζόγλου Αθανάσιος Msc Διοίκηση Εκπαίδευσης

28

29 Πιέσεις που δέχεται το σχολείο
Οι Εξωτερικές Πιέσεις στο Σχολείο : Η συνεχής παραγωγή νέας γνώσης Ραγδαία αναβάθμιση της Τεχνολογίας Αλλαγές στην σύνθεση του μαθητικού πληθυσμού Οικονομικές αλλαγές (αλλαγές στους προϋπολογισμούς) Δημογραφικές - Κοινωνικές αλλαγές Αλλαγές στην σύνθεση της οικογένειας Αλλαγές στην σεξουαλική ζωή των νέων Δημιουργία πολυπολιτισμικών κοινωνιών Οι απαιτήσεις του εκπαιδευτικού συστήματος Αυτοαξιολόγηση Σχολικής Μονάδας Αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου

30 Πιέσεις που δέχεται το σχολείο
Οι Εσωτερικές Πιέσεις στο Σχολείο : Το νέο νομοθετικό πλαίσιο λειτουργίας Η ενσωμάτωση νέων γνωστικών αντικειμένων Τα νέα προγράμματα – βιβλία Οι γονικές πιέσεις Οι χαμηλές μαθησιακές επιδόσεις Οι αλλαγές στο εκπαιδευτικό προσωπικό Η ποιότητα ζωής των εκπαιδευτικών στο σχολείο Η ποιότητα ζωής των μαθητών στο σχολείο Οι λάθος διαδικασίες εντός σχολείου Στα συστήματα επικοινωνίας Στη λήψη αποφάσεων Στην άσκηση Διοίκησης Στις διαδικασίες παρώθησης εκπαιδευτικών

31 Η υποχρέωση του σχολείου για λογοδοσία
Εσωτερική : Γραφειοκρατική λογοδοσία που σχετίζεται με σχέσεις προϊσταμένου υφισταμένου Εξωτερική : Υποχρέωση σχολείου να λογοδοτεί σε τοπικό – εθνικό ευρωπαϊκό ( Στρατηγικές Λισσαβόνας- ¨Ευρώπη 2020) διεθνές επίπεδο (Διεθνείς έρευνες – εξετάσεις TIMMS & PISA). Αποτελέσματα στο Program International Student Assessment) ( PISA)για την Ελλάδα : 2000 : 25η θέση ανάμεσα σε 31 χώρες 2003: 30η θέση ανάμεσα σε 40 χώρες 2006: 38η θέση ανάμεσα σε 57 χώρες 2009: 30η θέση ανάμεσα σε 65 χώρες

32 Η πολιτική της Ε.Ε. για την εκπαίδευση
Ευρωπαϊκό Συμβούλιο (2010) : Πρόγραμμα «Εκπαίδευση και κατάρτιση 2010» Αποτελείται από 3 άξονες Βελτίωση της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας των συστημάτων εκπαίδευσης και κατάρτισης στην ΕΕ. Διευκόλυνση της πρόσβασης όλων στην εκπαίδευση και την κατάρτιση σε όλη τη διάρκεια της ζωής Συστήματα εκπαίδευσης και κατάρτισης ανοικτά στον ευρύτερο κόσμο.

33 Η πολιτική της Ε.Ε. για την εκπαίδευση
1ος Άξονας : Βελτίωση της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας των συστημάτων εκπαίδευσης και κατάρτισης στην ΕΕ. 1.1.Βελτίωση της εκπαίδευσης και της κατάρτισης εκπαιδευτικών και εκπαιδευτών Ανάπτυξη δεξιοτήτων για την κοινωνία της γνώσης. 1.3. Εξασφάλιση της πρόσβασης στις ΤΠΕ για όλους. 1.4. Αύξηση της προσέλευσης στις επιστημονικές και τεχνολογικές σπουδές. 1.5. Βέλτιστη χρήση των πόρων.

34 Η πολιτική της Ε.Ε. για την εκπαίδευση
Οι 8 ικανότητες για την κοινωνία της γνώσης Η επικοινωνία στη μητρική γλώσσα. Η επικοινωνία στις ξένες γλώσσες. 3.1. Οι βασικές γνώσεις στα μαθηματικά 3.2. Οι βασικές γνώσεις στις επιστήμες και την τεχνολογία. 4. Η γνώση Τεχνολογιών Πληροφόρησης και Επικοινωνιών. (Τ.Π.Ε) 5. Η ικανότητα εκμάθησης (‘μαθαίνω πώς να μαθαίνω’), Η ικανότητα διαπροσωπικών, πολιτιστικών και κοινωνικών σχέσεων. 6.2. H πολιτική συνειδητοποίηση. 7. Η ανάπτυξη επιχειρηματικού πνεύματος. 8. Η ανάπτυξη πολιτισμικής κατανόησης.

35 Η προσαρμογή στην ανάπτυξη δεξιοτήτων για την κοινωνία της γνώσης
Η προσαρμογή στην ανάπτυξη δεξιοτήτων για την κοινωνία της γνώσης Σε ευρωπαϊκό επίπεδο : Στο Συμβούλιο Ευρώπης του 2010, συμφωνήθηκαν 5 πρωταρχικοί στόχοι της Ε.Ε. για τη Στρατηγική «Ευρώπη 2020» Μεταξύ αυτών ήταν «η εκπαίδευση και η κοινωνική ένταξη /καταπολέμηση της φτώχειας» και Συμφωνήθηκε : Το ποσοστό εγκατάλειψης του σχολείου, από μαθητές, να είναι χαμηλότερο από 10% Το ποσοστό πληθυσμού ηλικίας που συμπληρώνει τριτοβάθμια εκπαίδευση να φθάνει το 40% μέχρι ο 2020. Σε εθνικό επίπεδο : Κάθε χώρα έχει την ευελιξία να προσαρμόζει τις βασικές αυτές ικανότητες στο δικό της εκπαιδευτικό συγκείμενο (Αυστρία – Βέλγιο –Αγγλία – Ισπανία – Λιθουανία- Ουγγαρία – Τσεχία είναι μερικές από τις χώρες που ήδη έχουν ενσωματώσει αυτές τις ικανότητες στα Α.Π.) Σε επίπεδο σχολείου : Οργάνωση διδασκαλίας : Στρατηγικές διαθεματικότητας – διεπιστημονικότητας Ανάπτυξη σχέσεων της σχολικής μάθησης με τον έξω κόσμο: π.χ. τοπική –εθνική – παγκόσμια κοινότητα & κόσμου εργασίας Όλες οι πτυχές των βασικών ικανοτήτων πρέπει να αξιολογούνται είτε διαμορφωτικά , είτε τελικά χρησιμοποιώντας ποικιλία προσεγγίσεων Μέθοδοι αξιολόγησης : παρατήρηση, δοκίμια , φακέλους επιτευγμάτων Αξιολόγηση μαθητών : Σύνδεση με τους δείκτες στο επίπεδο σχολείου και του εθνικού συστήματος

36 Η επίδραση δυνάμεων αγοράς
Ο ανταγωνισμός σχολείων: Ο έλεγχος της ποιότητας της παρεχόμενης εκπαίδευσης (αξιολόγηση) Σε τοπικό – εθνικό επίπεδο : κατάταξη σχολείων Η επιλογή σχολείου από τους γονείς Η αποδοτικότητα – αποτελεσματικότητα των σχολείων (προγράμματα βελτίωσης σχολείων ) Η ιδιωτικοποίηση και η ποικιλία των τύπων σχολείων Εναλλακτικοί τρόποι οργάνωσης και χρηματοδότησης των σχολείων

37 Η ποικιλία των τύπων σχολείων
Σχολεία Εντατικής Μάθησης (accelerator schools) των ΗΠΑ, τα οποία ειδικεύονται σε μαθητές που εμφανίζουν σοβαρή υστέρηση εντός του ισχύοντος εκπαιδευτικού συστήματος ή υψηλές πιθανότητες εγκατάλειψης Σχολεία Μαγνήτες (Magnet Schools), που κάνουν την εμφάνισή τους στις ΗΠΑ από τη δεκαετία του ΄60, ως πιλοτικά σχολεία διαπολιτισμικής εκπαίδευσης και έχουν στόχο την άρση του φυλετικού διαχωρισμού, με κύριο γνώρισμα την ποικιλία στην προσφορά μαθημάτων και τη διακριτή τους ταυτότητα (Μούτσιος, 2001) Σχολεία Εντατικής Μάθησης (accelerator schools) των ΗΠΑ, τα οποία ειδικεύονται σε μαθητές που εμφανίζουν σοβαρή υστέρηση εντός του ισχύοντος εκπαιδευτικού συστήματος ή υψηλές πιθανότητες εγκατάλειψης Σχολεία Μαγνήτες (Magnet Schools), που κάνουν την εμφάνισή τους στις ΗΠΑ από τη δεκαετία του ΄60, ως πιλοτικά σχολεία διαπολιτισμικής εκπαίδευσης και έχουν στόχο την άρση του φυλετικού διαχωρισμού, με κύριο γνώρισμα την ποικιλία στην προσφορά μαθημάτων και τη διακριτή τους ταυτότητα (Μούτσιος, 2001), τα οποία και αποτέλεσαν πηγή δεδομένων για την έκδοση θεσμικών κειμένων και οδηγιών για την εκπαίδευση, από διεθνείς οργανισμούς.

38 Εναλλακτικοί τρόποι οργάνωσης και χρηματοδότησης των σχολείων
Voucher schools (κουπόνια Παιδείας). Στη Σουηδία ο θεσμός της επιλογής σχολείου εφαρμόζεται από τις αρχές της δεκαετίας του ΄90, με τη χρηματοδότηση (κουπόνι) να ακολουθεί τον μαθητή Charter schools (ανάδοχα σχολεία ή σχολεία ειδικής συμφωνίας) με μεγάλη διοικητική αυτονομία «Kατ’ οίκον σχολεία» τα οποία δίνουν τη δυνατότητα στους γονείς να αναλάβουν οι ίδιοι την εκπαίδευση του παιδιού τους μέσα στο σπίτι (Μούτσιος, 2001; Μπουζάκης, 2004).

39 Η αποδοτικότητα – αποτελεσματικότητα των σχολείων
ΑΓΓΛΙΑ: Στις αρχές του 1990, καθιερώθηκε σύστημα ελέγχου και δημοσίευσης των κριτηρίων για τη διαδικασία της επιθεώρησης των σχολείων Τα αποτυχημένα (Failing) σχολεία, που χαρακτηρίζονται από: Έλλειψη σχεδιασμού/ δημιουργικότητας-Κακή χρήση ορθών πρακτικών- αργούς ρυθμούς (Stringfield, 1998) Έλλειψη ουσιαστικού διαλόγου ανάμεσα σε συναδέλφους και μέλη του προσωπικού - Προβολή απογοήτευσης και ανίας στους μαθητές (Rosenholtz, 1989)

40 Προγράμματα βελτίωσης σχολείων
Η παρέμβαση: Όταν ένα σχολείο δεν ανταποκρίνεται, υπόκειται σε «ειδικά μέτρα», και ετοιμάζεται ένα σχέδιο δράσης. Εφαρμόζεται το μέτρο “fresh start” όπου τα «failing schools», κλείνουν και ξανανοίγουν με νέο όνομα, νέο προσωπικό, νέο διευθυντή και επιπλέον χρηματοδότηση.

41

42 Η αναγκαιότητα αλλαγής του σχολείου
Ο υποχωρών ρόλος του παραδοσιακού σχολείου ως κύρια πηγή γνώσης Πρόσβαση σε γνώση μέσω διαδικτύου Αυξανόμενη αξία της γνώσης Ραγδαία απαξίωση της γνώσης Μετεξέλιξη του παραδοσιακού σχολείου Σε σκοπούς, στόχους Σε δομή, οργάνωση και λειτουργία Η ραγδαία επιστημονική και τεχνολογική εξέλιξη και η παγκοσμιοποίηση της γνώσης και της οικονομίας επέβαλαν τη μετεξέλιξη του παραδοσιακού σχολείου όσον αφορά στους σκοπούς, τους στόχους αλλά και τη δομή, την οργάνωση και τη λειτουργία του, προκειμένου να καταστεί ελκυστικό στους μαθητές και να προσαρμοστεί στις νέες απαιτήσεις. Πιο συγκεκριμένα, οι παράγοντες που διαμορφώνουν μια νέα πραγματικότητα για το σχολείο, είναι ο υποχωρών ρόλος του παραδοσιακού σχολείου ως κύρια πηγή γνώσης εξαιτίας της δυνατότητας πρόσβασης των μαθητών σε τεράστιες ποσότητες πληροφοριών μέσω του διαδικτύου, η συνεχώς αυξανόμενη αξία της γνώσης και η εξίσου ραγδαία απαξίωση μέρους αυτής, η πίεση για κοινωνική ανταποδοτικότητα του αγαθού της γνώσης (Πάντουλας, 2006) και η μετεξέλιξη της βασικής κοινότητας στην παγκόσμια κοινωνία, το παγκόσμιο χωριό και την κοινωνία της Γνώσης και της Πληροφορίας (Μπουζάκης, 2004: ). τις σημαντικές αλλαγές στην οργάνωση της οικονομίας λόγω της αξιοποίησης των νέων τεχνολογιών (Πληροφορική, Βιοτεχνολογία και τα Νέα Υλικά), καθώς και την Τηλεπικοινωνιακή ανάπτυξη, προκύπτει μια βασική αναγκαιότητα. Ως απάντηση στις παραπάνω προκλήσεις, έχουν προταθεί ενδιαφέρουσες εναλλακτικές-πειραματικές προσεγγίσεις ή τύποι σχολείων (Μπουζάκης, 2004). Χαρακτηριστικά παραδείγματα είναι: α) τα Σχολεία Εντατικής Μάθησης (accelerator schools) των ΗΠΑ, τα οποία ειδικεύονται σε μαθητές που εμφανίζουν σοβαρή υστέρηση εντός του ισχύοντος εκπαιδευτικού συστήματος ή υψηλές πιθανότητες εγκατάλειψης β) το Ίδρυμα Alyat Hanoar στο Ισραήλ, με ιστορία εβδομήντα ετών, το οποίο ειδικεύεται στην εκπαίδευση εφήβων με παραβατική συμπεριφορά και δυσκολίες κοινωνικής ένταξης και γ) τα Σχολεία Μαγνήτες (Magnet Schools), που κάνουν την εμφάνισή τους στις ΗΠΑ από τη δεκαετία του ΄60, ως πιλοτικά σχολεία διαπολιτισμικής εκπαίδευσης και έχουν στόχο την άρση του φυλετικού διαχωρισμού, με κύριο γνώρισμα την ποικιλία στην προσφορά μαθημάτων και τη διακριτή τους ταυτότητα (Μούτσιος, 2001), τα οποία και αποτέλεσαν πηγή δεδομένων για την έκδοση θεσμικών κειμένων και οδηγιών για την εκπαίδευση, από διεθνείς οργανισμούς. Οι προτεινόμενες αλλαγές περιλαμβάνουν και εναλλακτικούς τρόπους οργάνωσης και χρηματοδότησης των σχολείων. Έτσι, δοκιμάστηκαν στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, αλλά και σε άλλες χώρες, όπως η Ολλανδία, η Νέα Ζηλανδία, η Δανία και η Σουηδία: α) τα κουπόνια Παιδείας (voucher schools). Στη Σουηδία ο θεσμός της επιλογής σχολείου εφαρμόζεται από τις αρχές της δεκαετίας του ΄90, με τη χρηματοδότηση (κουπόνι) να ακολουθεί το μαθητή β) τα ανάδοχα σχολεία ή σχολεία ειδικής συμφωνίας (charter schools), με μεγάλη διοικητική αυτονομία γ) τα «κατ’οίκον σχολεία» τα οποία δίνουν τη δυνατότητα στους γονείς να αναλάβουν οι ίδιοι την εκπαίδευση του παιδιού τους μέσα στο σπίτι (Μούτσιος, 2001; Μπουζάκης, 2004).

43 Καταρχήν… ένα σχολείο θα αλλάξει μόνο όταν αποδεχτεί την ανάγκη για αλλαγή

44 Η συνειδητοποίηση της ανάγκης
Η ανάγκη για αλλαγή γίνεται πιο δύσκολα αντιληπτή σε σχολεία που έχουν μακρά ιστορία επιτυχίας και θεωρούνται αποτελεσματικά. Αλλά, όσο παράδοξο και αν φαίνεται, το ίδιο ισχύει και στα σχολεία που θεωρούνται ‘προβληματικά’. Αυτά τα σχολεία διαμορφώνουν συχνά μια κουλτούρα ηττοπάθειας που βασίζεται στην πεποίθηση ότι ‘όλα είναι μάταια’. Το προσωπικό τους είναι πεπεισμένο ότι οποιαδήποτε προσπάθεια βελτίωσης είναι μάταιη.

45 Η κουλτούρα του σχολείου και η αλλαγή
Δύο απόψεις : Για να επιτευχθεί η αλλαγή στο σχολείο χρειάζεται πρώτα να αλλάξει η κουλτούρα (ρεύμα της Έρευνας Βελτίωσης Αποτελεσματικότητας - ΕΒΑ). Πρέπει πρώτα να εφαρμοστεί η αλλαγή και μέσω της επιτυχίας της θα αλλάξει η κουλτούρα (ρεύμα της Έρευνας Εκπαιδευτικής Αποτελεσματικότητας - ΕEΑ). Θεωρείται μάταιη & καταδικασμένη κάθε μεταρρυθμιστική προσπάθεια που δε θίγει την κυρίαρχη σχολική κουλτούρα

46 Η έννοια της Κουλτούρας
Ο Schein (1985) ορίζει την κουλτούρα ως: «ένα πρότυπο των βασικών παραδοχών (που ……..αναπτύσσονται από μια ομάδα όταν μαθαίνει να αντιμετωπίζει προβλήματα), το οποίο έχει δοκιμαστεί αρκετά, ώστε να θεωρείται έγκυρο και γι’ αυτό διδάσκεται σε νέα μέλη ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης και αίσθησης γι’ αυτά τα προβλήματα» (σελ. 6).

47 Η κουλτούρα αλλαγών στο σχολείο
Είναι ισχυρή όταν υπάρχουν πολλές ΚΟΙΝΕΣ παραδοχές, αξίες και πρότυπα συμπεριφοράς. Η ισχυρή κουλτούρα προωθεί την αφοσίωση και συνοχή στο σχολείο. Συνδέεται με αποτελεσματικά σχολεία. Μπορεί όμως να λειτουργεί και αρνητικά σε περιόδους ραγδαίων αλλαγών, όταν υπάρχει έλλειψη προσαρμοστικότητας. Σε ένα σχολείο μπορεί να υπάρχουν πολλές διαφορετικές κουλτούρες (π.χ. μαθητών, δασκάλων). Όταν είναι μεγάλος ο βαθμός συνοχής τους, τότε έχουμε ισχυρή συνολική κουλτούρα.

48 Η αλλαγή στο σχολείο και τα μικροπολιτικά
Από την άποψη της μικροπολιτικής, η αλλαγή θεωρείται ως μια προσπάθεια αναδιοργάνωσης των σχέσεων εξουσίας και δύναμης που υπάρχουν μεταξύ ατόμων ή ομάδων. Σύμφωνα με αποτελέσματα ερευνών (Deal, 1985) η αλλαγή αποτυγχάνει συχνά, γιατί αποτελεί απειλή για την ισορροπία δύναμης και εξουσίας στο σχολείο. Γίνεται αιτία δημιουργίας αντίπαλων συνασπισμών και προκαλεί συγκρούσεις. Ακόμα και στο ίδιο το σχολείο η αλλαγή πιθανόν να έχει αντίθετες επιδράσεις, αφού σε μερικές ομάδες μπορεί να αυξηθεί η δύναμη που έχουν, ενώ σε άλλες ομάδες να μειωθεί.

49 Η αλλαγή και η βελτίωση στο σχολείο
Το σχολείο αλλάζει και καινοτομεί για να : για να αντιμετωπίσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα στο σχολείο για να βελτιώσει τη μάθηση και την ποιότητα της σχολικής ζωής, γενικότερα για να διατηρήσει την ποιότητα της μάθησης και της σχολικής ζωής, όταν οι συνθήκες αλλάζουν. Στη διεθνή εκπαιδευτική βιβλιογραφία η αλλαγή και η βελτίωση εκφράζονται με τους όρους: σχολική βελτίωση (school improvement) σχολική ανάπτυξη (school development) σχολικός μετασχηματισμός (school transformation)

50 Η απόφαση για αλλαγή και βελτίωση
Συχνά, ένα σχολείο αποφασίζει να καινοτομήσει / βελτιωθεί σε περιόδους κρίσης. Π.χ.: οι γονείς καταγγέλλουν, με γραπτή αναφορά στον προϊστάμενο, το διευθυντή ή δασκάλους του σχολείου με αφορμή περιστατικά βίας που παρατηρούνται μεταξύ μαθητών

51 H ‘απόψυξη’ των εκπαιδευτικών
Σε ήπιες περιόδους, η ‘απόψυξη’ των εκπαιδευτικών από την καθεστηκυία τάξη (status quo) είναι δυσκολότερη. Για να θελήσουν οι εκπαιδευτικοί να αλλάξουν τον τρόπο εργασίας τους θα πρέπει: να μην είναι ικανοποιημένοι από την υφιστάμενη κατάσταση στο σχολείο τους και να αμφισβητούν την αποτελεσματικότητα του. να συνειδητοποιήσουν τους κινδύνους της αδράνειας τους. ‘Τι θα γίνει εάν δεν κάνουμε κάτι διαφορετικό;’

52 Ηγεσία και αλλαγή Η ηγεσία του μετασχηματισμού
Δεν ασχολείται με τη διατήρηση της παρούσας κατάστασης, αλλά με την προώθηση αλλαγών και καινοτομιών στο σχολείο. Εστιάζεται στη συγχώνευση κινήτρων, επιθυμιών, αξιών, στόχων των εκπαιδευτικών. Δίνει έμφαση στη διαμόρφωση κουλτούρας υψηλών προσδοκιών (συνεχούς βελτίωσης) και συνεχούς επαγγελματικής ανάπτυξης. Εξασφαλίζει τη δέσμευση των εκπαιδευτικών σε ένα κοινό όραμα που θα μεταμορφώσει το σχολείο. Είναι ο φορέας της αλλαγής στο σχολείο και έχει τον βασικότερο ρόλο για την διαχείριση των αλλαγών.

53 Στάδια εφαρμογής οργανωσιακής αλλαγής στο σχολείο
Εσωτερίκευση αλλαγής Εφαρμογή αλλαγής Εισαγωγή αλλαγής

54 Στάδιο 1ο : Εισαγωγή αλλαγής
Βασικές δράσεις 1η ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ 2η ΑΠΟΦΑΣΗ ΓΙΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ 3η ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ

55 Στάδιο 1ο : Εισαγωγή αλλαγής
Παράγοντες επιτυχίας : Ενεργός συμμετοχή, υποστήριξη και δέσμευση όλων των εμπλεκομένων Εντοπισμός των αναγκών και της επιθυμίας για αλλαγή Ανάπτυξη οράματος Ξεκάθαρη, δομημένη προσέγγιση αλλαγής Αλλαγή της κουλτούρας του σχολείου Πρόβλεψη και έγκαιρη αντιμετώπιση της αντίστασης απέναντι στην αλλαγή Δυναμικό ξεκίνημα της διαδικασίας

56 Στάδιο 2ο : Εφαρμογή της αλλαγής
Βασικές δράσεις 1η Εφαρμογή σχεδίων δράσης 2η Διατήρηση της αφοσίωσης στην αλλαγή 3η Άμεση επίλυση προβλημάτων που προκύπτουν 4η Παρακολούθηση και αξιολόγηση της προόδου

57 Στάδιο 2ο : Εφαρμογή της αλλαγής
Παράγοντες επιτυχίας αυτής της φάσης: Οι εσωτερικές συνθήκες του σχολείου (π.χ. το κλίμα) Η υποστήριξη από εξωτερικούς παράγοντες Επιτυχής συντονισμός και σαφής κατανομή υπευθυνοτήτων/καθηκόντων. Κατάλληλη ανάπτυξη προσωπικού (επιμόρφωση) Στήριξη στους εκπαιδευτικούς (π.χ. συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, βοήθεια στην τάξη, όχι υπερβολικός φόρτος εργασίας, παροχή των μέσων).

58 Στάδιο 3ο : Εσωτερίκευση της αλλαγής
Βασικές δράσεις 1η Ενσωμάτωση της αλλαγής στην καθημερινότητα του σχολείου. 2η Κάθε επιτυχημένη αλλαγή μπορεί να αποτελέσει σύνδεσμό με προϋπάρχουσες αλλαγές ή προπομπός για επόμενες. 3η Γενίκευση των αποτελεσμάτων τόσο στο σχολείο όσο και στην ευρύτερη περιοχή .

59 Η διαφοροποίηση των αποτελεσμάτων κατά την εφαρμογή
Όραμα + Δεξ. + Κίνητρα + Μέσα + Σχέδιο Δράσης Αλλαγή ………… + Δεξ. + Κίνητρα + Μέσα + Σχέδιο Δράσης Σύγχυση Όραμα +……. + Κίνητρα + Μέσα + Σχέδιο Δράσης Άγχος Όραμα + Δεξ. + ………. + Μέσα + Σχέδιο Δράσης Αντίσταση Όραμα + Δεξ. + Κίνητρα +. + Σχέδιο Δράσης Απογοήτευση Όραμα + Δεξ. + Κίνητρα + Μέσα+ ………… Φαύλος κύκλος

60 Διαχείριση αντιστάσεων
Έρευνες έχουν δείξει ότι το πιο σοβαρό εμπόδιο στην εφαρμογή αλλαγών / καινοτομιών στο σχολείο είναι η αντίσταση των εκπαιδευτικών στην αλλαγή (Hiatt & Creasey, 2003) Σκοπός ενός Ηγέτη/ Διευθυντή δεν είναι να μηδενίσει την αντίσταση των εκπαιδευτικών στην αλλαγή, αλλά να μπορέσει να τη διαχειριστεί. Για να μπορέσουμε να διαχειριστούμε την ανθρώπινη αντίσταση στην αλλαγή πρέπει να κατανοήσουμε τη διαφορά ανάμεσα σε δύο έννοιες-διαδικασίες: ΑΛΛΑΓΗ (change) ΜΕΤΑΒΑΣΗ (transition)

61 Ένα παράδειγμα (από τον Evans, 2001)
Ένας βετεράνος δάσκαλος χρησιμοποιεί, κυρίως, μετωπικό τρόπο διδασκαλίας (και έχει ιδιαίτερο ταλέντο σε αυτό). Διαπιστώνει ότι οι μαθητές του δεν συμμετέχουν πια στο μάθημα όπως παλιά. Απουσιάζουν συχνά, απειθαρχούν και έχουν χαμηλές επιδόσεις Ο δάσκαλος εδώ και χρόνια βασίζει την διδακτική του πράξη στην πεποίθηση ότι ‘δάσκαλος’ σημαίνει να είσαι ‘δεξαμενή γνώσεων’ και ‘μεταλαμπαδευτής προσωπικής σοφίας’. Αυτή είναι η επαγγελματική ταυτότητα του συγκεκριμένου δασκάλου. Αυτή μπορεί να είναι και η αντίληψη μαθητών και γονέων για τον ‘καλό δάσκαλο’.

62 Ένα παράδειγμα (από τον Evans, 2001)
Ο διευθυντής του σχολείου ‘βλέπει’ τη ρίζα του προβλήματος στην παθητική ακρόαση. Προτείνει στο δάσκαλο το ομαδοσυνεργατικό μοντέλο μάθησης. Πώς αντιδρά λοιπόν ο δάσκαλος στην πρόταση του διευθυντή; Δεν την αποδέχεται: Αισθάνεται ότι ο διευθυντής υποβαθμίζει το διδακτικό έργο 20 ετών και δεν αναγνωρίζει το ταλέντο του: να δίνει εμπνευσμένες διαλέξεις! (Είναι όντως πολύ καλός ομιλητής) Την αποδέχεται : Eίναι ‘ανοιχτός’ σε νέες ιδέες. Πηγαίνει, λοιπόν, σε σεμινάρια, διαβάζει βιβλία και παρακολουθεί τάξεις όπου εφαρμόζεται η μέθοδος αυτή.

63 Ένα παράδειγμα (από τον Evans, 2001)
Μετά από καιρό, ο διευθυντής μπαίνει στην τάξη του δασκάλου και βλέπει τους μαθητές να κάθονται σε ομάδες και να δουλεύουν ένα κοινό project. Κάθε ομάδα έχει αναλάβει ένα διαφορετικό κομμάτι του project, όπως υπαγορεύει η ομαδοσυνεργατική μέθοδος. Ωστόσο, καθώς περνάει η ώρα παρατηρεί ότι… Τον περισσότερο χρόνο οι μαθητές, καθισμένοι στις ομάδες τους, ακούνε το δάσκαλο που μιλάει. Το μάθημα μετατράπηκε σε ‘ομαδοσυνεργατική ακρόαση’.

64 Ένα παράδειγμα (από τον Evans, 2001)
Το αποτέλεσμα : Ο δάσκαλος προσάρμοσε τη δομή, αλλά όχι την ουσία. Προσπάθησε να συνδυάσει δύο πράγματα: την ανάγκη για αλλαγή στον τρόπο διδασκαλίας και την (προσωπική του) ανάγκη να περισώσει την αξιοσύνη του. Αν κάνει κάτι καλά, αυτό είναι οι διαλέξεις!

65 Συμπέρασμα !!!! Οι (θεμελιώδεις) πεποιθήσεις των εκπαιδευτικών ( π.χ. για τη μάθηση, το ρόλο του δασκάλου) έχουν δύο διαστάσεις: Νοητική = βλέπουν σε αυτές κάποια λογική, τις κατανοούν. Συναισθηματική = ‘σημαίνουν πολλά για αυτούς’. Για να τις αλλάξουμε, δεν αρκεί να τους προσεγγίσουμε σε γνωστικό-νοητικό επίπεδο, αλλά και σε συναισθηματικό. Οι θεμελιώδεις πεποιθήσεις των εκπαιδευτικών μπορούν να αλλάξουν με: Πρακτικές ατομικού και ομαδικού αναστοχασμού Έκθεση σε συμπεριφορές / πρακτικές που δεν συμβαδίζουν με τις πεποιθήσεις τους.

66 Πολλοί μιλάνε την ανάγκη δημιουργίας ευκαιριών έκφρασης του ‘θρήνου’ των ανθρώπων που αποχωρίζονται παλιές πεποιθήσεις και ενστερνίζονται νέες.

67 Τρόποι αντίστασης στην αλλαγή
Δεν αντιδρούν όλοι οι άνθρωποι το ίδιο στις αλλαγές. Τρόποι αντίστασης στην αλλαγή: - Θετική αντίσταση - Παθητική αντίσταση - Αρνητική αντίσταση

68 Η Θετική αντίσταση Οι άνθρωποι που αντιστέκονται θετικά είναι αυτοί που, στην ουσία, υποστηρίζουν τις αλλαγές, παίρνουν σχετικές πρωτοβουλίες και θέλουν να αποδώσουν οι καινοτόμες προσπάθειες. Αλλά ακόμα και αυτή η κατηγορία ανθρώπων μπορεί να προβάλει αντίσταση στην αλλαγή.

69 Τι μπορεί να φοβούνται οι υποστηρικτές των αλλαγών;
Μήπως η προτεινόμενη καινοτομία είναι αναποτελεσματική και μη παραγωγική (χάσιμο χρόνου). Τη μη συμμετοχική λήψη αποφάσεων σε ό,τι αφορά την καινοτόμο αλλαγή. Ότι οι ηγέτες δεν θα αντιληφθούν τις πιθανές αδυναμίες των προτεινόμενων καινοτομιών. Τη μείωση της ποιότητας στις διαπροσωπικές σχέσεις (ότι η καινοτομία θα αποκτήσει μεγαλύτερη αξία από τους ίδιους τους ανθρώπους). Οι ανησυχίες αυτής της κατηγορίας ανθρώπων είναι συχνά βάσιμες και πρέπει να τις λαμβάνουμε υπόψη

70 Η παθητική αντίσταση Οι άνθρωποι που αντιστέκονται παθητικά στην αλλαγή είναι εκείνοι που: Φαίνεται να συμφωνούν με την αλλαγή, αλλά δεν αφιερώνουν χρόνο για να βοηθήσουν στην εφαρμογή της. Είναι αναποφάσιστοι ή δεν θέλουν να δηλώσουν δημόσια τις απόψεις τους σχετικά με την αλλαγή. Κάνουν δημοσίως γνωστό ότι δεν υποστηρίζουν την αλλαγή, αλλά δεν ενεργούν ενάντια σε αυτήν. Παραπονιούνται για τις αλλαγές, χωρίς να προσφέρουν εναλλακτικές λύσεις.

71 Τι μπορεί να φοβούνται όσοι αντιστέκονται παθητικά στην αλλαγή;
Ότι εάν συμμετέχουν και κάτι πάει στραβά, θα τους κατηγορήσουν. Ότι οι συνάδελφοι τους, που αντιτίθενται ανοιχτά στην καινοτομία, θα διακόψουν την επικοινωνία μαζί τους (θα χάσουν δηλ. τους φίλους τους). Ότι θα βγουν από τη ‘ζώνη βολής’ τους. Ότι κάποιος θα τους επιπλήξει εάν κάνουν ερωτήσεις ή εκφράσουν προβληματισμούς σχετικά με την αλλαγή.

72 Η αρνητική αντίσταση Οι άνθρωποι που αντιστέκονται αρνητικά στην αλλαγή είναι εκείνοι που: Τονίζουν όλες τις αδυναμίες της προτεινόμενης καινοτομίας και κατηγορούν όσους την εφαρμόζουν. Συχνά επιθυμούν την αποτυχία της αλλαγής. Παρεμποδίζουν ενεργά την προσπάθεια αλλαγής. Προσπαθούν να τη σαμποτάρουν. Μπορεί να εκφράζουν την αντίσταση τους ανοιχτά ή υπογείως.

73 Τι μπορεί να φοβούνται όσοι αντιστέκονται αρνητικά στην αλλαγή;
Ότι θα χάσουν: - τον έλεγχο - το ρόλο τους στον οργανισμό - τη δύναμη τους (επίσημη ή ανεπίσημη) - τη δυνατότητα να προσδιορίζουν οι ίδιοι το ρυθμό με τον οποίο εργάζονται - την ικανότητα να θέτουν τους δικούς τους κανόνες - την ελευθερία τους (χαμηλά πρότυπα ποιότητας) - την προβλεψιμότητα της δουλειάς τους την ευκολία με την οποία κάνουν τη δουλειά τους την ίδια τη δουλειά τους

74 Γ΄ Μέρος Η αντίσταση στην αλλαγή και η διαχείρισή της
Γ΄ Μέρος Η αντίσταση στην αλλαγή και η διαχείρισή της Αλατζόγλου Αθανάσιος Msc Διοίκηση Εκπαίδευσης

75 Αιτίες αποτυχίας εφαρμογής της αλλαγής
Απροσδόκητες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον Έλλειψη δέσμευσης για την εφαρμογή Αντίσταση από τα μέλη του οργανισμού Έλλειψη πόρων Αρνητικός συμβολισμός του φορέα αλλαγής Χάσιμο εμπιστοσύνης και κινήτρου κατά τη διάρκεια εφαρμογής Προσωπική απογοήτευση

76 Μια γενικότερη προσέγγιση αποτυχίας εφαρμογής της αλλαγής (κατά Lewin, 1958)
Αρχική άποψη: κάθε σύστημα βρίσκεται σε κατάσταση ισορροπίας Δυνάμεις ώθησης : ενεργούν προς την επίτευξη του σκοπού Δυνάμεις αντίστασης : αντιτίθενται Μη επίτευξη στόχων αλλαγής Δυνάμεις ώθησης < Δυνάμεις αντίστασης Επίτευξη στόχων αλλαγής Δυνάμεις ώθησης > Δυνάμεις αντίστασης

77 Γιατί αποτυγχάνουν οι προσπάθειες αλλαγής (οκτώ κοινά σφάλματα κατά Kotter)
Σφάλμα 1: Δεν δημιουργείται μεγάλη αίσθηση του Επείγοντος Σφάλμα 2: Ανυπαρξία ισχυρής ομάδας καθοδήγησης Σφάλμα 3: Έλλειψη οράματος Σφάλμα 4: Ανεπαρκής μετάδοση του οράματος Σφάλμα 5: Εμπόδια στον δρόμο για το νέο όραμα Σφάλμα 6: Παράλειψη προγραμματισμού & επίτευξης βραχυπρόθεσμων στόχων Σφάλμα 7: Πολύ γρήγορη διακήρυξη της νίκης Σφάλμα 8: Αλλαγές που δεν συμβαδίζουν με κουλτούρα οργανισμού

78 Αντίσταση στην αλλαγή Ενασχόληση ενός ατόμου ή ομάδας με πράξεις που μπλοκάρουν ή διακόπτουν την προσπάθεια της εισαγωγής της αλλαγής διακριτική υπονόμευση παρακράτηση πληροφορίας αντίρρηση ολοκλήρωσης καθήκοντος απεργία κ.ά.

79 Αντίσταση στην αλλαγή – Συνηθισμένες εκφράσεις
‘ το δοκιμάσαμε και παλαιότερα και δεν πέτυχε’ ‘ δεν θα λειτουργήσει’ ‘ κανείς άλλος δεν το κάνει έτσι’ ‘ δεν έχουμε το χρόνο’ ‘ θα προκαλέσει μεγάλη αναστάτωση’ ‘ δεν πρόκειται ποτέ να εξασφαλίσουμε έγκριση’ ‘ να περιμένουμε λίγο…’ ‘ να συγκροτήσουμε μια ομάδα για να το ερευνήσει πρώτα και μετά βλέπουμε’

80 Πηγές αντίστασης στην αλλαγή
Λογική αντίσταση : Έλλειψη χρόνου – οικονομικό κόστος – αμφίβολη αποτελεσματικότητα- επιπλέον εργασία – απώλεια έλεγχου- ύπαρξη συμφερόντων Ψυχολογική αντίσταση : Έλλειψη κατανόησης της ανάγκης αλλαγής- φόβος- αίσθημα απώλειας- ανασφάλεια-συνήθεια- παλινδρόμηση – αβεβαιότητα Κοινωνιολογική αντίσταση : Διαφορετικές αντιλήψεις – αντίδραση στον φορέα αλλαγής – απειλή του εγωισμού

81 Εμπέδωση Αλλαγή : Το ΥΠΕΠΘ προσπαθεί να εισάγει σύστημα αξιολόγησης των εκπαιδευτικών με στόχο, όπως ισχυρίζεται, την βελτίωση της ποιότητας της παρεχόμενης εκπαίδευσης. Συνέπειες της αλλαγής: Με βάση την αξιολόγηση αυτή, οι εκπαιδευτικοί θα προάγονται από βαθμό σε βαθμό γεγονός που θα έχει και μισθολογική επίπτωση. Προσδιορίστε: Τις αιτίες αντίστασης στην αλλαγή

82 Πιθανότερες αιτίες αντίστασης
α/α ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΑΙΤΙΩΝ ΕΠΕΙΔΗ …. 1. ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ Τα άτομα διαφωνούν με την ιδεολογία και τις αξίες της συγκεκριμένης αλλαγής 2. ΜΕΙΩΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΗΣ ΤΩΝ ΑΤΟΜΩΝ Τα άτομα αισθάνονται ότι μειώνεται η δύναμη ή η ελευθερία τους. Φόβος της απώλειας. 3. ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Τα άτομα νιώθουν ότι απειλούνται η ασφάλεια, η εμπιστοσύνη, η συναισθηματική ευημερία, η σταθερότητα, οι συνήθειες τους. Φόβος για το άγνωστο. Παρανοήσεις. 4. ΠΡΑΚΤΙΚΑ ΕΜΠΟ∆ΙΑ Τα άτομα πιστεύουν ότι δεν έχουν ενημερωθεί κατάλληλα. Οι πόροι και τα μέσα είναι ανεπαρκή.

83 ΓΙΑΤΙ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΑΝΤΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ;
ΦΟΒΟΣ ΝΑ ΧΑΘΕΙ ΚΑΤΙ ΠΟΥ ΑΞΙΖΕΙ ΦΟΒΟΣ ΑΓΝΩΣΤΟΥ ΑΤΟΜΙΚΗ ΑΝΤΙΣΤΑΣΗ ΠΕΠΟΙΘΗΣΗ ΟΤΙ Η ΑΛΛΑΓΗ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΚΑΛΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

84 Η εξήγηση !!!!! Η αντίσταση στην αλλαγή αποτελεί φυσική τάση κάθε ανθρώπου. Έχει χαρακτηριστικά ενστίκτου. Όσο και αν φαίνεται παράδοξο, η συντηρητική αυτή τάση είναι τόσο αναγκαία για την επιβίωση του ανθρώπου, όσο και η ίδια η ικανότητα του για αλλαγή-προσαρμογή.

85 Τον ωφελεί όμως στο σύγχρονο σχολείο;
Η εξήγηση !!!!!! Οι άνθρωποι παγιώνουν (συντηρούν) τις συμπεριφορές εκείνες που, κατά τη διάρκεια της ζωής τους, αποδείχτηκαν χρήσιμες. π.χ. ένας δάσκαλος που ως παιδί φοίτησε σε τιμωρητικό σχολείο μπορεί να ανέπτυξε συμπεριφορές αποφυγής λαθών (ρίσκου) για να μην του επιβληθούν ποινές. Η συντηρητική αυτή στάση τον ωφέλησε στο παρελθόν (απέφυγε τις ποινές). Τον ωφελεί όμως στο σύγχρονο σχολείο;

86 Η εξήγηση !!!!! Το φαινόμενο της αντίστασης παρατηρείται και στη φύση (όχι μόνο στους ανθρώπους) Στη φυσική, όσο μεγαλύτερη είναι η μάζα ενός σώματος, τόσο μεγαλύτερη είναι και η αντίσταση. Στους ανθρώπους, ο όρος ‘μάζα’ μπορεί να μεταφραστεί με ποικίλους τρόπους π.χ. ψυχολογική μάζα: παγιωμένες πεποιθήσεις και συμπεριφορές (που σχετίζεται με τη ‘μάζα’των εμπειριών ενός ανθρώπου) μέγεθος οργανισμού (αριθμός μελών) Όσο αυξάνεται η ανθρώπινη ‘μάζα’, αυξάνεται και η αντίσταση τους στην αλλαγή.

87 Η δυσκολία !!!!!!! Δεν μπορούμε να πείσουμε τους ανθρώπους να αλλάξουν πεποιθήσεις (τρόπο σκέψης) μόνο με ορθολογικές εξηγήσεις ή ερευνητικά δεδομένα. Χρειάζονται χρόνο και στήριξη για συναισθηματική προσαρμογή. Οι περισσότεροι άνθρωποι δεν μπορούν… ‘να αποδεχτούν ούτε την πιο απλή και εμφανή αλήθεια εάν αυτό… τους αναγκάζει να παραδεχτούν την αναλήθεια των δικών τους συμπερασμάτων που με τέρψη εξηγούν εδώ και χρόνια στους συναδέλφους τους, που με περηφάνια διδάσκουν στους άλλους και τα οποία έχουν υφάνει, κλωστή-κλωστή, στη δομή της ζωής τους (Τολστόι, στο Evans, 2001, σελ. 30).

88 Η συναισθηματική πορεία κατά την αλλαγή
Ενεργητική Αποδοχή Συναισθηματική Αντίδραση Θυμός Διαπραγμάτευση Σταθερότητα Χρόνος Άρνηση Δοκιμή Ακινητοποίηση Μελαγχολία Παθητική

89 Στρατηγικές αντιμετώπισης της αντίστασης στην αλλαγή
1 ΔΙΕΥΚΟΛΥΝΩ & ΣΤΗΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥΣ, ΓΟΝΕΙΣ, ΜΑΘΗΤΕΣ 2 ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΟΜΑΙ & ΕΞΑΣΦΑΛΙΖΩ ΣΥΜΦΩΝΙΑ 3 ΔΙΑΧΕΙΡΙΖΟΜΑΙ ΚΑΤΑΛΛΗΛΑ

90 1η δράση: Διευκολύνω & Στηρίζω τους Εκπαιδευτικούς, Γονείς, Μαθητές
1η δράση: Διευκολύνω & Στηρίζω τους Εκπαιδευτικούς, Γονείς, Μαθητές Φροντίζω για την επιμόρφωση, την κατάρτιση και την καθοδήγηση των εκπαιδευτικών, γονέων και μαθητών. Εξασφαλίζω τον κατάλληλο εξοπλισμό & και τα κατάλληλα μέσα. Αξιοποιώ τις γνώσεις, τα ενδιαφέροντα & τα προσόντα όλων των εμπλεκόμενων.

91 2η δράση : Διαπραγματεύομαι & Εξασφαλίζω συμφωνία
2η δράση : Διαπραγματεύομαι & Εξασφαλίζω συμφωνία Φροντίζω για την ευελιξία. Προσφέρω ευκαιρίες στα εμπλεκόμενα μέρη να αναπτύξουν την άποψή τους για τους στόχους και το περιεχόμενο της αλλαγής Παρέχω κίνητρα

92 3η δράση: Διαχειρίζομαι κατάλληλα
3η δράση: Διαχειρίζομαι κατάλληλα Κατάλληλη διαχείριση από την αρχή μέχρι το τέλος. Εμπλοκή όλης της εκπαιδευτικής κοινότητας. Ένταξη της αλλαγής στο γενικό πλαίσιο προγραμματισμού του εκπαιδευτικού οργανισμού. Ανάδειξη των θετικών στοιχείων των εμπλεκόμενων. Συνεχής ανταλλαγή υλικού & ιδεών. Συνεχής αξιολόγηση της πορείας.

93 Ο μόνος τρόπος να διαχειριστείς την αλλαγή είναι να την δημιουργήσεις
Ο μόνος τρόπος να διαχειριστείς την αλλαγή είναι να την δημιουργήσεις. Μέχρι να προλάβεις την αλλαγή, ο ανταγωνιστής ήδη προπορεύεται Peter Drucker

94 Ευχαριστώ για την υπομονή σας