Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης Διοίκηση Καναλιών Διανομής & Logistics.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης Διοίκηση Καναλιών Διανομής & Logistics."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης Διοίκηση Καναλιών Διανομής & Logistics

2 Διοίκηση Δικτύων Διανομής & Logistics  Οργάνωση της φυσικής και εμπορικής ροής των προϊόντων μέχρι τον πελάτη  Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων - Logistics  Επιλογή και διαχείριση των ενδιάμεσων – μεταπωλητών που χρησιμοποιεί ένας προμηθευτής ώστε να προϊόν του να φθάσει στους πελάτες – στόχους του

3 Τι είναι τα logistics? Ορισμοί και βασικά χαρακτηριστικά των αλυσίδων εφοδιασμού Εισαγωγή

4 Logistics – Ορισμός  Η διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης των προμηθειών, της κίνησης και αποθήκευσης πρώτων υλών, εξαρτημάτων και τελικών αποθεμάτων ( και των σχετικών πληροφοριών για τις ροές τους ) μέσα στην επιχείρηση και τα κανάλια του μάρκετινγκ, με τέτοιο τρόπο, ώστε η τρέχουσα και η μελλοντική κερδοφορία να μεγιστοποιούνται, με την εκπλήρωση των παραγγελιών σύμφωνα με τις αρχές της αποτελεσματικότητας του κόστους. (Martin Christopher)

5 Τι εννοούμε με τον όρο « Εφοδιαστική Αλυσίδα »  Το σύνολο των επιχειρήσεων που εμπλέκονται στις διαδικασίες παραγωγής και διάθεσης ενός προϊόντος, από την προμήθεια των πρώτων υλών μέχρι την παραγωγή και την παράδοσή του στον τελικό πελάτη.  Ροή υλικών, πληροφοριών και χρημάτων.  Χρησιμοποιείται και ως συνώνυμο της αλυσίδα αξίας (value chain)  Η προστιθέμενη αξία του κάθε επιχείρησης και η συμβολή του στο να φθάσει το προϊόν μέχρι τον τελικό του αποδέκτη.

6 Τι είναι η « Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων »  Σχεδιασμός, συντονισμός, ολοκλήρωση και παρακολούθηση όλων των επιχειρήσεων και των διαδικασιών που εμπλέκονται στην προμήθεια, στο μετασχηματισμό, στη μεταφορά και στη διανομή ενδιάμεσων και τελικών προϊόντων σε όλο το μήκος μιας αλυσίδας εφοδιασμού, με στόχο :  την αύξηση της αξίας των προϊόντων και της ικανοποίησης των αναγκών των τελικών ( και ενδιάμεσων ) πελατών,  τη βελτίωση της μακροπρόθεσμης αποτελεσματικότητας, και  τη μείωση του ολικού εφοδιαστικού κόστους.

7 Προμηθευτής πρώτων υλών Τελικός πελάτης Λιανοπωλητής Κατασκευαστής εξαρτημάτων Συναρμολογητής Logistics: μεταφορά, αποθήκευση,συσκευασία & χειρισμός Παράδειγμα Απλής Αλυσίδας Εφοδιασμού

8 Παράδειγμα: Εφοδιαστική αλυσίδα απορρυπαντικού Παράλληλα με τις ροές προϊόντων έχουμε και ροές πληροφοριών και χρημάτων.

9 Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων  Ο βαθμός συνεργασίας που απαιτείται μεταξύ των μελών, ο αριθμός τους και το εύρος των δραστηριοτήτων που θα περιλαμβάνει η διαχείρισή της, ποικίλει ανάλογα με  τα χαρακτηριστικά του προϊόντος και της αγοράς,  το προφίλ των πελατών,  τη ευρύτερη στρατηγική της εφοδιαστικής αλυσίδας, και  το εταιρικό - επιχειρησιακό προφίλ των μελών της. ( π. χ. σε αυτοκινητοβιομηχανίες προμηθευτές 1 ου, 2 ου, 3 ου επιπέδου κτλ )

10 Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων  Κάθε επιχείρηση προμηθεύεται, αποθηκεύει, παράγει, συσκευάζει, διαμένει, μεταφέρει και παραδίδει τα προϊόντα της στον πελάτη της, τον επόμενο κρίκο της αλυσίδας, και διαχειρίζεται ενδεχομένως και τις επιστροφές προϊόντων.

11 Η αλυσίδα της αξίας μέσα στην επιχείρηση Δημιουργία προδιαγραφών για τα νέα προϊόντα Δημιουργία της ζήτησης, διοίκηση της αγοράς και συλλογή πληροφοριών για τα προϊόντα Δημιουργία – παραγωγή του προϊόντος και διοίκηση των πόρων της επιχείρησης Διανομή προϊόντων στους πελάτες και το αντίστροφο Ανταπόκριση στις απαιτήσεις / ανάγκες του πελάτες μετά την πώληση NPD, MKTG/SALES, SUPPLY CHAIN είναι οι κρίσιμες (CORE) ε π ιχειρησιακές λειτουργίες / διαδικασίες. FIN, ACC, IT, HR είναι υ π οστηρικτικές. NPD, MKTG/SALES, SUPPLY CHAIN είναι οι κρίσιμες (CORE) ε π ιχειρησιακές λειτουργίες / διαδικασίες. FIN, ACC, IT, HR είναι υ π οστηρικτικές. Εφοδιαστική Αλυσίδα

12 Εσωτερικές Επικοινωνίες

13 Αλυσίδες Εφοδιασμού Μία αλυσίδα εφοδιασμού αποτελείται από όλους τους συντελεστές δημιουργίας και διάθεσης αγαθών στους καταναλωτές αλλά και την ανάκτηση των όλων των υποπροϊόντων. Εκτός από την φυσική ροή αγαθών ( την ροή αποθεμάτων ) μεταξύ των κόμβων ανταλλάσσονται πληροφορίες για τυπικές συναλλαγές ( εντολές παραγγελίας, δελτία Αποστόλης, τιμολόγια κ. α.), σχέδια και προδιαγραφές γίνεται μεταφορά τεχνογνωσίας, καταρτίζονται μακροχρόνιες συμφωνίες και άλλα

14 Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων  Εφοδιαστική Αλυσίδα -> Κάθετο δίκτυο : σύνολο ανεξάρτητων συνεργαζόμενων επιχειρήσεων που επιδιώκουν από κοινού συνέργιες και οφέλη για τους ίδιους αλλά και συνολικά  Επιλογή των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας και διαχείριση των σχέσεων ?  Μια « μυωπική » οικονομική λογική σε ένα κόμβο,  δεν είναι απαραίτητα « συνολικά » βέλτιστη  δεν προωθεί την αποτελεσματική διοίκηση και το συντονισμό της αλυσίδας εφοδιασμού συνολικά

15 Πλεονέκτημα Το μεγάλο πλεονέκτημα των αλυσίδων εφοδιασμού είναι ότι εάν όλοι οι κρίκοι συμπεριφέρονται σαν να είναι τμήματα της ίδιας επιχείρησης προκύπτουν συνέργειες που βελτιώνουν θεαματικά την συνολική αποτελεσματικότητα της αλυσίδας.

16 Στάδια σε μια εφοδιαστική αλυσίδα  Downstream vs upstream  Δεν είναι απαραίτητο να υπάρχουν όλοι οι ρόλοι / στάδια  Η Dell έχει 2 παράλληλες δομές  Σημαντικές διαφοροποιήσεις στα δίκτυα λιανικής στην Ευρώπη, στις ΗΠΑ και στην Ινδία

17 Διεθνής εφοδιαστικές αλυσίδες Heaney, B (2011), Supply Chain Visibility Excellence – Fostering Security, Resilience, and Efficiency, Aberdeen Group, March 2011

18 Τι χρειάζεται για να φτιαχτεί ένα laptop Morisson M. It’s a Global Economy: The supply chain for laptops & educational resources, 2012

19 Καθετοποίηση vs Ανάθεση σε τρίτους Η σύγχρονη επιχείρηση Προκλήσεις Μια ιστορική αναδρομή

20 Σύγχρονες Εφοδιαστικές Αλυσίδες Supply Chain: The Key to Business Success o&feature=relmfu

21 Καθετοποίηση vs Outsourcing Καθετοποίηση Έλεγχος σε όλο το κύκλωμα προμήθειας | βιομηχανοποίησης | διάθεσης Ιδιοκτησία όλων των πηγών προμήθειας και των μέσων διανομής προϊόντων ( π. χ. Ford, βιομηχανίες ελαστικών ) Η καθετοποίηση αποσκοπούσε στην απρόσκοπτη ροή υλικών προς την βιομηχανία και στην απρόσκοπτη ροή προϊόντων στον τελικό πελάτη Βέβαια η διατήρηση ιδιοκτησίας απαιτεί πολλά κεφάλαια για την απόσβεση των οποίων έπρεπε οι εγκαταστάσεις και ο εξοπλισμός να αξιοποιούνται σε μεγάλο βαθμό μέσω οικονομιών κλίμακας που γίνονται μόνο μέσω της παραγωγής μεγάλων ποσοτήτων τυποποιημένων προϊόντων.

22 Καθετοποίηση vs Outsourcing Ανάθεση υπηρεσιών σε τρίτους (outsourcing) ▫ Λόγω έκρηξης της τεχνολογίας και της συνεπακόλουθης πολυπλοκότητας των προϊόντων οι επιχειρήσεις ήταν αδύνατο να εκμεταλλευτούν αποτελεσματικά τις επενδύσεις που απαιτούνταν για τον έλεγχο κάθε νέας πηγής προμήθειας. ▫ Επικέντρωση σε δραστηριότητες στις οποίες είναι ανταγωνιστικές και συνεργασία με τους καλύτερους προμηθευτές και υπεργολάβους. ▫ Αποσβέσεις και αξιοποίηση οικονομιών κλίμακας ▫ Αποβολή δραστηριοτήτων που δεν είναι κρίσιμες

23 Καθετοποίηση vs Outsourcing  Η επιχείρηση είναι ένα δίκτυο συμβάσεων (nexus of contracts).  Στόχος είναι η μείωση του κόστους των συναλλαγών μεταξύ των μερών που υπογράφουν κάθε σύμβαση.  Η επιχείρηση κατέχει μόνο πόρους οι οποίοι θεωρούνται ως απόλυτα απαραίτητοι για την επιβίωση της διότι στηρίζουν « κρίσιμες » δραστηριότητες ή δραστηριότητες που παρουσιάζουν μεγάλη συνάφεια με αυτές τις κρίσιμες δραστηριότητες.

24 Καθετοποίηση vs Outsourcing Για κάθε δραστηριότητα που μπορεί να διεκπεραιωθεί καλύτερα από εξωτερική πηγή προμήθειας συνάπτεται σύμβαση με τρίτους Ωστόσο, απαιτείται τεχνολογία, έλεγχος και συντονισμός Ο συντονισμός αναλαμβάνεται από τον “ ηγέτη ” του δικτύου, οποίος αναλαμβάνει την ευθύνη για την επίτευξη των στόχων και επιβάλλει διαδικασίες που να τηρούνται από όλους τους συντελεστές του δικτύου

25 Συντονισμός και Έλεγχος Πως μπορεί να συντονιστεί μια αλυσίδα εφοδιασμού και πως χτίζονται στρατηγικές συμμαχίες και συνεργασίες ? ▫ Η ικανοποίηση των τελικών πελατών που διατηρούν στην ζωή την αλυσίδα με τα χρήματα που καταβάλλουν για αγορά προϊόντων και υπηρεσιών της ▫ Η αποτελεσματική εκμετάλλευση των πόρων της αλυσίδας ( άτομα, κεφάλαια, εγκαταστάσεις, εξοπλισμός ) που διατίθενται από όλους τους συντελεστές. ▫ Όλοι οι κρίκοι να μοιράζονται δίκαια τα έσοδα από την διάθεση των προϊόντων στους πελάτες, αφού όλοι προσθέτουν αξία στο τελικό προϊόν. ▫ Ταύτιση της αποστολής τους

26 Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΩΣ ΔΙΚΤΥΟ

27 Superior SCM has long been a source of competitive advantage Source: PRTM/The Performance Measurement Group % of Revenue Best -in-class Companies’ Outperform Their Median Competitors with a 50% Cost Advantage 27 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

28 28 Oil & Gas Dec 2009 Ιδιαίτερα σε περιόδους οικονομικής αβεβαιότητας…. US business logistics είναι το 10% του US nominal Gross Domestic Product 3 Τα κόστη της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι μεταξύ του 60% και 90% του συνολικού κόστους 1 Μια βελτίωση 2% στην αποδοτικότητα μιας εφοδιαστικής αλυσίδας έχει 3000% % αντίκτυπο 2 1 Exclusive of Financial Services companies 2 Source: Hoovers 2006 Financial Data, Supply-Chain Council 2006 SCM Benchmark data on SCM cost for discrete & process industries 3 CSCMP 19 th Annual State of the Logistics Industry Focused initiatives in Supply Chain Management can result in 30-35% cost reductions, liberation of working capital, and revenue increases of 3-5%! Fortune-10 Company Supply-Chain Cost as % of Total Costs 2 GM94% Ford93% Conoco90% Wal-Mart90% Chevron88% IBM77% Exxon75% GE63% Citi 1 0% AIG 1 0%

29 Ιστορίες επιτυχίας και … αποτυχίας  Wal-Mart, $1 δις πωλήσεις το 1980 σε $408 δις το 2010 (20% αύξηση στις πωλήσεις κάθε χρόνο)  Ομάδες (clusters) από σημεία πώλησης γύρω από κέντρα διανομής  Σχεδιασμός δικτύου => συχνές αναπληρώσεις  Αντιστοίχιση προσφοράς και ζήτησης  Ηγέτης στο μοίρασμα πληροφορίας με τους προμηθευτές, για να μειώνουν το κόστος και αυξάνουν την διαθεσιμότητα  Seven-Eleven Japan, ¥1 δις πωλήσεις το 1974 σε ¥3 τρις πωλήσεις το 2009  Πληροφοριακά συστήματα=> υψηλή ανταπόκριση στις αναπληρώσεις  Αλλαγή του μίγματος προϊόντων στα καταστήματα μέσα στην ίδια μέρα για να ανταποκριθεί στη ζήτηση

30 Ιστορίες επιτυχίας και … αποτυχίας  Webvan έκλεισε σε 2 χρόνια  Σχεδίασε μια αλυσίδα με μεγάλες αποθήκες σε μεγάλες πόλεις για την διανομή ειδών παντοπωλείου σε σπίτια  Υψηλά κόστη μεταφοράς και συλλογής προϊόντων στην αποθήκη  Πολύ επιτυχημένη IPO το 2001  Borders, $4 δις το 2004 σε $2.8 δις το 2009  Superstore για βιβλία και μουσική (1990’s)  Οικονομίες κλίμακας στα λειτουργικά κόστη και μεγάλη ποικιλία προϊόντων σε σύγκριση με μικρά βιβλιοπωλεία  Δεν μπόρεσε να ανταγωνιστεί το Amazon (ακόμα μεγαλύτερη ποικιλία, υψηλά inventory turns και χαμηλότερα κόστη)

31  Dell, $56 δις το 2006, υιοθέτησε νέα κανάλια διανομής και ανασχεδίασε τις εφοδιαστικές αλυσίδες  Build-to-order (τελική συναρμολόγηση κατόπιν παραγγελίας  Απευθείας πωλήσεις (direct selling) στους πελάτες, παρακάμπτοντας διανομείς και λιανεμπόριο  Συγκέντρωση (centralization) της παραγωγής και των αποθεμάτων σε λίγα σημεία  Νέα στρατηγική από το 2010 (βαθμιαία μείωση των αναγκών για προσαρμογή / παραμετροποίηση - customization): Πωλήσεις σε αλυσίδες λιανικής: Wal-Mart (USA), GOME (China) Ανάθεση σε χώρες χαμηλού κόστους της συναρμολόγησης (build-to-stock) Ιστορίες επιτυχίας και … αποτυχίας

32 Πλεονέκτημα κόστους Πλεονέκτημα Αξίας Στρατηγικές ανταγωνισμού Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα

33 33 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τα ‘3C’ Customers Ικανοποίηση αναγκών σε αποδεκτή τιμή Αξία Αξιοποίηση πόρων και ενεργητικού Company Αξιοποίηση πόρων και ενεργητικού Competitor Διαφοροποίηση Κόστους Source: Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983

34 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τα ‘3C’  Πλεονέκτημα Κόστους – Ανταγωνιστικές τιμές / Παραγωγή + Διάθεση με χαμηλό κόστος  Αύξηση των πωλήσεων μειώνει το κόστος  Logistics και διαχείριση της εφοδιαστικής μπορούν να αυξήσουν θεαματικά την αποδοτικότητα + παραγωγικότητα  Πλεονέκτημα Αξίας – Φανερά διαφοροποιημένες αξίες  Οι πελάτες αγοράζουν οφέλη, αγοράζουν όσα υπόσχεται να προσφέρει ένα προϊόν ( λειτουργικότητα, εμφάνιση, εξυπηρέτηση κ. α.)  Συνδυασμός κόστους + αξίας

35 Πλεονέκτημα αξίας Πλεονέκτημα κόστους Υψηλό Χαμηλό Υψηλό Που βρίσκομαι? Χρηματιστήριο Εμπορευμάτων Ηγέτης κόστους Ηγέτης εξυπηρέτησης Ηγέτης κόστους & εξυπηρέτησης

36 Cost Leadership Strategy Differentiation Strategy Focus Strategy (Low Cost) Focus Strategy (Differentiation) Στρατηγικές ανταγωνισμού Εύρος Αγοράς (Market Scope) Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Competitive Advantage) Narrow Broad Low CostDifferentiation  Ηγεσία Κόστους  Μεγάλες αγορές  Μείωση κόστους από βελτιστοποίηση επιχειρησιακών λειτουργιών, φτηνότερες πρώτες ύλες, καθετοποίηση, βέλτιστη ανάθεση σε τρίτους, αποτελεσματική διανομή, εξειδίκευση στην παραγωγή  Διαφοροποίηση  Προσφορά μοναδικών χαρακτηριστικών, υψηλή αντιλαμβανόμενη αξία από τον πελάτη, καινοτομία, αποτελεσματική επικοινωνία,  Μεγάλο περιθώριο κέρδους  Επικεντρωμένη στρατηγική  Μικρές αγορές  Είτε ηγεσία κόστους είτε διαφοροποίηση  Πιστοί πελάτες Porter’s model Το κλειδί είναι να καθορίσουμε τις ανάγκες των πελατών που θέλουμε η επιχείρηση μας να ικανοποιήσει

37 37 Διαφοροποίηση Αξία για τον πελάτη Κόστος παράδοσης Υψηλό Χαμηλό Υψηλό Που θέλω να πάω? Μειωμένοι χρόνοι απόκρισης Just-in-Time Υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας

38 38 Πως τα logistics βοηθούν να πετύχουμε το στόχο? Πλεονέκτημα Αξίας Logistics Leverage Opportunities: Προσαρμοσμένες υπηρεσίες Αξιοπιστία Ανταπόκριση Πλεονέκτημα κόστους Logistics Leverage Opportunities: Βέλτιστη χρήση παραγωγικών πόρων Ανακύκλωση ενεργητικού Βέλτιστος προγραμματισμός Στόχος : superior customer value at less cost

39 Wal-Mart vs. McMaster-Carr Μεγάλη ποικιλία και διαθεσιμότητα σε σχετικά χαμηλές τιμές. Ανταγωνιστική στρατηγική: Διαθεσιμότητα και χαμηλές τιμές! Πωλήσεις σε maintenance, repair & operations (MRO) προϊόντα Προσφέρει > 500,000 προϊόντα σε ηλεκτρονικούς καταλόγους. Διανομή την επόμενη μέρα Ανταγωνιστική στρατηγική : Όχι χαμηλές τιμές, αλλά ευκολία, διαθεσιμότητα, και ανταπόκριση!

40 online πωλήσεις, προσφέρει < 70,000 διαφορετικές πέτρες, διατηρεί πολύ μικρό περιθώριο κέρδους, προσφέρει πολύ χαμηλές τιμές και παρέχει 30 μέρες δυνατότητα επιστροφής. Ανταγωνιστική στρατηγική : Ποικιλία και τιμές! Παραδοσιακά μαγαζιά λιανικής (16 μόνο στο NJ), υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης, περιβάλλον, μπορείς να δοκιμάσεις, και να φύγεις με ένα διαμαντένιο δακτυλίδι Μικρή διαθεσιμότητα σε πέτρες ανά μαγαζί (< 1,000 stones). Ανταγωνιστική στρατηγική : Ποιότητα εξυπηρέτησης, διαθεσιμότητα και ανταπόκριση! Blue Nile vs. Zales (εμπορία διαμαντιών)

41 Διασφαλίζουν Απρόσκοπτo Εφοδιασμό Διασφαλίζουν Απρόσκοπτo Εφοδιασμό Καινοτομούν Καινοτομούν Βελτιώνουν Βελτιώνουν την Ποιότητα την Ποιότητα Μειώνουν Ολικά Κόστη Μειώνουν Ολικά Κόστη Ανταποκρίνονται σε γρήγορες αλλαγές των αγορών Η αποτελεσματική Διοίκηση της Αλυσίδας Εφοδιασμού βοηθά τις Επιχειρήσεις να... Η αποτελεσματική Διοίκηση της Αλυσίδας Εφοδιασμού βοηθά τις Επιχειρήσεις να

42 Πελάτης = Πηγή ζωής

43 Η Αλυσίδα Αξίας

44 Έσοδα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα  Μεγιστοποίηση του κέρδους Supply Chain Surplus = Customer Value – Supply Chain Cost Μέγιστο ποσό ο πελάτης είναι διατεθειμένος να πληρώσει Κόστος εφοδιαστικής

45 Έσοδα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα  Παράδειγμα: ένας πελάτης αγοράζει από το Πλαίσιο ένα wireless router 60€ (revenue)  Κόστη (επικοινωνίας, αποθήκευσης, μεταφοράς, μερών, συναρμολόγησης κτλ.)  Η διαφορά 60 – Κόστη είναι το κέρδος της εφοδιαστικής αλυσίδας  Το κέρδος της εφοδιαστικής αλυσίδας (supply chain profitability) μοιράζεται σε όλο το μήκος της αλυσίδας

46 Έσοδα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα  Ο πελάτης είναι η μόνη πηγή εσόδων  Στόχος πρέπει να η μεγιστοποίηση του κέρδους συνολικά για όλο το δίκτυο  Διαφορά στο λιανεμπόριο ανάμεσα στις ΗΠΑ (συγκεντρωμένη γύρω από λίγες μεγάλες αλυσίδες λιανικής) και την Ινδία (εκατομμύρια μικρά καταστήματα λιανικής)

47 Πελάτης = Πηγή ζωής  Σε κάθε αλυσίδα εφοδιασμού οι « πελάτες » διακρίνονται σε πολλές κατηγορίες  Μεμονωμένοι πελάτες - καταναλωτές είναι αυτοί που προσφέρουν τα έσοδα και δίνουν την ζωή σε όλη την αλυσίδα ( τέλος της αλυσίδας )  Πελάτης επίσης θεωρείται κάθε κρίκος της αλυσίδας που αναθέτει έργο στον προηγούμενο κρίκο ( θεσμικός πελάτης )  Μέσα σε κάθε επιχείρηση υπάρχουν οι εσωτερικοί πελάτες. Τα τμήματα εφοδιασμού συχνά ικανοποιούν απαιτήσεις άλλων τμημάτων της επιχείρησης

48 Πελάτης = Πηγή ζωής Ανάλογα με το σημείο της αλυσίδας που βρίσκονται οι « πελάτες » έχουν διαφορετικές απαιτήσεις Ωστόσο σε κάθε περίπτωση η αξία των προϊόντων δεν καθορίζεται μόνο από απτά χαρακτηριστικά ( μορφή, τεχνολογία, λειτουργικότητα ) αλλά μεγεθύνεται από τις άυλες υπηρεσίες που το περιβάλλουν.

49

50 Πελάτης = Πηγή ζωής  Οι πληροφορίες για τις αγοραστικές συνήθειες των πελατών ( προτιμήσεις, συμπεριφορές για τα φυσικά χαρακτηριστικά των προϊόντων και τα άυλα στοιχεία εξυπηρέτησης ) μπορεί να χρησιμοποιηθούν για την δημιουργία ομάδων (profiling) πελατών με διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά εξυπηρέτησης.

51 Πελάτης = Πηγή ζωής Η τμηματοποίηση των πελατών έχει σημαντική επίπτωση στην σταθερή διατήρηση πελατών και στον σχεδιασμό των αλυσίδων εφοδιασμού. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις δίνουν μεγάλη έμφαση στις επαναλαμβανόμενες πωλήσεις ( διατήρηση σταθερών πελατών ) ▫ Το κόστος απόκτησης νέων πελατών είναι μεγάλο ▫ Οι καθιερωμένοι πελάτες κάνουν μεγαλύτερες αγορές ▫ Οι ικανοποιημένοι πελάτες θέτουν συχνές, προβλέψιμες παραγγελίες και « κοστίζουν » λιγότερο ▫ Οι ικανοποιημένοι πελάτες φέρνουν νέους πελάτες ▫ Ο ανταγωνισμός δύσκολα κερδίζει ικανοποιημένους πελάτες

52 Πελάτης = Πηγή ζωής Διαφοροποιημένη Παροχή Υπηρεσιών ( Ν ich Distribution) Οι πελάτες απαιτούν υπηρεσίες που διαφέρουν ως :  Συχνότητα & Ποσότητες Παράδοσης  Χρόνους παράδοσης  Ευελιξία Παράδοσης  Εξυπηρέτηση  Συσκευασία & Παλετοποίηση  Πληροφοριακή Διασύνδεση  Τρόπο χρέωσης

53 53 Πως αντιδρά ένας πελάτης αν δεν βρει το προϊόν στο ράφι? Source: Corsten, D. and Gruen, T., ‘Stock-outs cause walkouts’, Harvard Business Review, May 2004

54 Λιγότερες Πηγές – Περισσότεροι Πελάτες  Από την πλευρά των εισροών οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να συνεργάζονται με όλο και λιγότερες πηγές προμήθειας  Από την πλευρά των εκροών αναζητούν επιδιώκουν να τμηματοποιούν τους πελάτες τους σε κατά το δυνατόν μικρότερες ομάδες με διαφορετικές ανάγκες.

55 Λιγότερες Πηγές – Περισσότεροι Πελάτες Σε επίπεδο λιανικής πώλησης η τοπική τμηματοποίηση των αγορών σημαίνει ότι το κάθε κατάστημα διατηρεί ένα μίγμα προϊόντων που θα ταιριάζει με τις ιδιαίτερες ανάγκες, την καταναλωτική συμπεριφορά και το στιλ των πελατών του. Σε επίπεδο εφοδιασμού αυτό σημαίνει ότι το δίκτυο διανομής πρέπει να μπορεί να παραδίδει οικονομικά μικρές αποστολές μικρών ποσοτήτων σε πολλά σημεία με διαφορετικούς χρόνους παράδοσης και συχνότητες

56 Λιγότερες Πηγές – Περισσότεροι Πελάτες Το σύστημα εφοδιασμού για να λειτουργήσει με τα ελάχιστα δυνατά αποθέματα πρέπει : ▫ να βασίζεται σε ακριβής προβλέψεις που προέρχονται από δεδομένα στα σημεία πώλησης. ▫ να μπορεί να έχει την ευελιξία να παρέχει διαφοροποιημένες παραδόσεις ▫ να εξυπηρετεί διαφορετικούς χρόνους παράδοσης και ▫ να προσφέρει δυνατότητες μικτής παλετοποίησης, εξειδικευμένης συσκευασίας, αλλά και παραδόσεις στο κατάστημα ή στην πόρτα του πελάτη

57 Αξία για τον πελάτη  Αξία πελάτη = Διακριτά Οφέλη / Ολικό κόστος ιδιοκτησίας  Αξία πελάτη = ( Ποιότητα Χ Εξυπηρέτηση ) / ( Κόστος Χρόνο )  Εξυπηρέτηση = διαθεσιμότητα, υποστήριξη και αφοσίωση πριν, κατά την διάρκεια και μετά την συναλλαγή  Αξία διατήρησης πελάτη = Μέση αξία συναλλαγών Χ Συχνότητα αγορών Χ Προσδοκώμενη διάρκεια ζωής πελάτη

58 58 Acquisition Cost Management Cost Maintenance Cost Operating Cost Training Cost Disposal Cost Inventory Cost Technical Support Cost Ολικό κόστος ιδιοκτησίας

59 59 Κανόνας 80/20 ‘A’‘B’ ‘C’ 20%50%30% 15% 80% % Προϊόντα / Πελάτες % Πωλήσεις / Κέρδη 5%

60 60 Εξυπηρέτηση πελάτη και ο κανόνας 80/20 A B C ABC Κρίσιμα Προϊόντα, κρίσιμοι λογαριασμοί ( προστασία ) Πελάτες Προϊόντα Ανάπτυξη Διατήρηση Επανεξέταση

61 Στρατηγική σημασία Σχεδιασμός και αναπαράσταση Σημείο αποσύνδεσης και επιλογή στρατηγικής Τ a 4R Διοίκηση Εφοδιαστικής Αλυσίδας - ΔΕΑ Ανάπτυξη Στρατηγικής και Σχεδιασμός

62 62 Σύνδεση αξίας του πελάτη και των Logistics Προσδιορισ μός τμημάτων αξίας Πρόταση αξίας Προσδιορισ μός των ηγετών της αγοράς Ανάπτυξη στρατηγική ς για τον εφοδιασμό Σε τι δίνει αξία ο πελάτης μας ; Πως ενσωματώνουμε τις απαιτήσεις αυτές σε μια αγορά ; Τι χρειάζεται να έχει κανείς για να πετύχει στην αγορά αυτή ; Πως ανταποκρινόμαστε και ποια είναι η απόδοση μας ;

63 Στρατηγική σημασία της ΔΕΑ  Πίεση για μείωση κόστους  Διάσπαση καθετοποιημένων επιχειρήσεων και αγορών, και χρήση εξωτερικών συνεργατών (outsourcing) σε παγκόσμια κλίμακα  Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν προέρχεται αποκλειστικά από την τεχνογνωσία μιας μόνο επιχείρησης αλλά συνολικά από την ευφυή και αποτελεσματική συνεργασία της επιχείρησης με τους εταίρους της.  Αυξημένες απαιτήσεις των πελατών για προϊόντα και υπηρεσίες προσαρμοσμένα στις ανάγκες τους (customization).

64 Στρατηγική σημασία της ΔΕΑ ( συνέχεια )  Υψηλή σημαντικότητα της εξυπηρέτησης ( ειδικά για τον επαγγελματία πελάτη )  πριν την αγορά ( π. χ. ευελιξία συστήματος παραγωγής ),  κατά τη διάρκεια της συναλλαγής ( π. χ. ταχύτητα ανταπόκρισης, χρόνος εξυπηρέτησης μιας παραγγελίας, ενημέρωση για την πορεία της παραγγελίας, δυνατότητα πολλαπλών μεγεθών παραγγελίας, διαθεσιμότητα προϊόντων, συχνότητα και αξιοπιστία παράδοσης )  μετά την αγορά ( π. χ. διαθεσιμότητα ανταλλακτικών, επιστροφές, on & off-site επισκευές, λάθη στην τιμολόγηση ).  Το « υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης » προσφέρει στον προμηθευτή τη δυνατότητα διαφοροποίησης και δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος όχι μόνο μέσα από το ίδιο το προϊόν αλλά και μέσα από το πώς αυτό παρέχεται.

65 Σχεδιασμός Αλυσίδας Εφοδιασμού & Στρατηγική Μάρκετινγκ  Σχεδιασμός της εφοδιαστικής αλυσίδας με βάση τις απαιτήσεις και τις προτεραιότητες της αγοράς ( πελατών και τμημάτων της αγοράς ) ως προς :  τη διαθεσιμότητα των προϊόντων ( στις ποσότητες, χρόνο και τόπο που επιθυμεί ),  την τιμή,  το επίπεδο εξυπηρέτησης και υποστήριξης ( π. χ. επιστροφές, ανταλλακτικά, επισκευή, αντικατάσταση, κάλυψη έκτακτων αναγκών κλπ )

66 Σχεδιασμός Αλυσίδας Εφοδιασμού & Στρατηγική Μάρκετινγκ  Τα δομικά και λειτουργικά χαρακτηριστικά μιας εφοδιαστικής αλυσίδας είναι συνήθως μοναδικά.  2 Διαστάσεις  Συνθήκες αβεβαιότητας που επικρατούν στις αγορές εφοδιασμού (supply uncertainty)  Μεταβλητότητα στη ζήτηση των πελατών (demand uncertainty). ( Βλ. Μάθημα 2)

67 Αναπαράσταση μιας ΔΕΑ  Η αναπαράσταση της δομής μιας εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να γίνει μέσα από μια σειρά διεργασιών και ροών.  Οι διεργασίες αυτές κατανέμονται σε μια σειρά κύκλων ( τροφοδοσίας, αναπλήρωσης, παραγωγής και παραγγελιών ), οι οποίες εκτελούνται στη διεπαφή μεταξύ διαδοχικών σταδίων της εφοδιαστικής αλυσίδας

68 Αναπαράσταση μιας ΔΕΑ

69  Οι διεργασίες σε μια εφοδιαστική αλυσίδα διακρίνονται σε pull ( έλξης ) και push ( ώθησης ), ανάλογα με τη χρονική στιγμή απόκρισης (response) στην τρέχουσα μεταβαλλόμενη ζήτηση ή αντίστοιχα ανάλογα με το βαθμό πρόληψης (anticipation) στις μελλοντικές παραγγελίες των αγοραστών.  Μια εφοδιαστική αλυσίδα εμπεριέχει τόσο ένα μέρος pull, τα κοντινότερα στάδια προς τον πελάτη (downstream) όσο και ένα μέρος push στα αρχικά στάδια (upstream).

70 Παραδείγματα

71

72 Επιλογή του σημείου αποσύνδεσης  Το σημείο αποσύνδεσης καθορίζει το σημείο που θα διατηρούνται τα « στρατηγικά » αποθέματα.  Όσο μακρύτερα τοποθετείται το σημείο αποσύνδεσης από τον πελάτη, τόσο  αυξάνεται η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα στη μεταβαλλόμενη ζήτηση ( προσπάθεια εξισορρόπησης της προσφοράς και της ζήτησης ).  αυξάνεται η προσαρμοστικότητα στις απαιτήσεις των πελατών για ποικιλία, διαθεσιμότητα και εξατομίκευση των προϊόντων.  Αντίθετα, όσο κοντινότερα τοποθετείται το σημείο αποσύνδεσης στον πελάτη, τόσο αυξάνονται οι ευκαιρίες για συμπίεση του κόστους, και του χρόνου απόκρισης και εκπλήρωσης των παραγγελιών.

73 Lean ( Έμφαση στην αποδοτικότητα ) ● Προβλέψεις σε generic ή σε επίπεδο κατηγορίας προϊόντος ● Οικονομικές παρτίδες παραγωγής / προμήθειας ● Μεγιστοποίηση απόδοσης ● Καθοδήγηση από τη ζήτηση ● Προσαρμογή στις τοπικές ανάγκες ● Μεγιστοποίηση ανταπόκρισης Στρατηγικό απόθεμα Το σημείο αποσύνδεσης Agile ( Έμφαση στην προσαρμοστικότητα )

74 Επιλογή Στρατηγικής ( συνέχεια )  Συνδέεται άμεσα με το είδος του επιδιωκόμενου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ( τιμή, εξυπηρέτηση, διαφοροποίηση ).  Καθορίζει τη σχέση, τους όρους και τις συμφωνίες μεταξύ των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας, στις υποδομές και τις διαδικασίες μεταφοράς και αποθήκευσης, τα κόστη, την οργάνωση της παραγωγής και των δικτύων διανομής.

75 Επιλογή Στρατηγικής  Οι λιτές εφοδιαστικές αλυσίδες (lean supply chains) έχουν καλύτερα αποτελέσματα για μεγάλους όγκους παραγωγής, μικρή ποικιλία και προσφερόμενη γκάμα προϊόντων, και προβλέψιμη ζήτηση.  Οι ευέλικτες εφοδιαστικές αλυσίδες (flexible supply chains) ταιριάζουν περισσότερο σε αγορές με συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας της ζήτησης, με υψηλό κίνδυνο στις πηγές εφοδιασμού, και με απαιτήσεις για προσφορά μεγάλης ποικιλίας προϊόντων.

76 76 AGILE LEAN Υψηλό Χαμηλό Volume per variant Όγκος ανά προσφερόμενο προϊόν Variety / Variability Προσφερόμενη ποικιλία / εκδόσεις “Lean” ενδείκνυται σε περιπτώσεις προϊόντων υψηλού όγκου, μικρής ποικιλίας με προβλεπόμενη ζήτηση. “Agility” χρειάζεται σε προϊόντα με μεγάλη διαφοροποίηση ( π. χ. δυνατότητες προσαρμογής ) και δυσκολία πρόβλεψης της ζήτησης. Agile ή lean? Υψηλό

77 77 Γενικές στρατηγικές Lean Βέλτιστος Προγραμματισμός Hybrid Αποσύνδεση μέσω χρονικής μετάθεσης (postponement) Kanban Συνεχή αναπλήρωση Agile Γρήγορη ανταπόκριση ΠροβλέψιμηΜη προβλέψιμη Χαρακτηριστικά ζήτησης Μεγάλοι χρόνοι αναπλήρωσης Μικροί χρόνοι αναπλήρωσης Χαρακτηριστικά εφοδιασμού

78 Επιλογή Στρατηγικής  Πέρα από τις συνθήκες και τη μεταβλητότητα της ζήτησης που έχει να διαχειριστεί μια εφοδιαστική αλυσίδα, υπάρχει και η διάσταση του χρόνου.  Όσο μικρότερος είναι ο χρόνος αναπλήρωσης, τόσο αυξάνεται και η ευελιξία στην επιλογή της βέλτιστης στρατηγικής.

79 Υβριδικές στρατηγικές  Ένας κατασκευαστής μηχανημάτων και υλικών συσκευασίας προμηθεύεται και κατασκευάζει έναν αριθμό τυποποιημένων προϊόντων για την κάλυψη προβλέψιμης ζήτησης (push upstream demand), ενώ παράλληλα παρέχει στους πελάτες του ολοκληρωμένες λύσεις ( π. χ. συνδυασμό μηχανημάτων και υλικών, λογισμικό διαχείρισής, μελέτη εγκατάστασης, διαμόρφωση της γραμμής συσκευασίας ).  Μια εταιρεία κατασκευής ηλεκτρονικών υπολογιστών προμηθεύεται τυποποιημένα εξαρτήματα, αλλά μπορεί να πουλά built-to-order μηχανήματα, στη λογική της μαζικής εξατομίκευσης (mass customization).

80 80 ResponsivenessRelationshipsResilienceReliability Supply Chain Excellence

81 Αρχές Σχεδιασμού  Ανταπόκριση (responsiveness). Η κάλυψη της ζήτησης στον χρόνο, τόπο και ποσότητα που εκδηλώνεται. Όσο περισσότεροι παίκτες ( εταιρείες ) εμπλέκονται στη παραγωγή και διακίνηση του προϊόντος και όσο περισσότερο γεωγραφικά διασκορπισμένοι, τόσο πιο σύνθετη γίνεται η εφοδιαστική αλυσίδα και ο συντονισμός της, τόσο πιο κρίσιμη η ΔΕΑ

82 Αρχές Σχεδιασμού ( συνέχεια )  Αξιοπιστία (reliability). Ικανότητα των προμηθευτών και « τρίτων » εταιρειών ( εξωτερικών συνεργατών ) παροχής υπηρεσιών να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις των πελατών ( ή των « προς τα κάτω » μελών ) και αφετέρου στην αβεβαιότητα της ζήτησης.  Η διάχυση της πληροφορίας και η σωστή οργάνωση και συνεργασία κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας αυξάνει την ακρίβεια των προβλέψεων και μειώνει τον κίνδυνο.

83 Αρχές Σχεδιασμού ( συνέχεια )  Προσαρμοστικότητα (resilience). Ευελιξία της εφοδιαστικής αλυσίδας ως προς τη διαχείριση αλλαγών στις απαιτήσεις, χρονικές, τοπικές, όγκου, προδιαγραφών των μελών της.  Ανάλογα με το είδος του προϊόντος ή τις συνθήκες μιας αγοράς, η ικανότητα προσαρμογής μπορεί να είναι προτεραιότητα σε σχέση με τη μείωση του κόστους

84 Αρχές Σχεδιασμού ( συνέχεια )  Αλληλεξάρτηση (relationships). Όσο μεγαλύτερη η αλληλεξάρτηση μεταξύ των επιχειρήσεων της εφοδιαστικής αλυσίδας τόσο στενότερη η ανάγκη στενής συνεργασία τους.  Η διαχείριση των σχέσεων μεταξύ των μελών του δικτύου αποτελεί βασικό συστατικό της αποτελεσματικής ΔΕΑ

85 Αρχές Σχεδιασμού ( συνέχεια )  Κόστος λειτουργίας και συντονισμού. Στόχος είναι η μεγιστοποίηση της προστιθέμενης αξίας και η επίτευξη υψηλότερης αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας για κάθε μέλος.  Υψηλά επίπεδα ανταπόκρισης και προσαρμοστικότητας συνεπάγονται υψηλότερα κόστη

86 Αρχές Σχεδιασμού ( συνέχεια )

87 87 Οδικός χάρτης Economies of scale Waste reduction Quick response Agile supply Vendor managed inventory Synchronized production Lean production De-couple the supply chain Flexible response Visibility of real demand Demand driven The Responsive Business Organisational agility Process management Cross- functional teams Continuous replenishment programmes Non-value-adding time reduction Setup time reduction Standardization/ modularization Capacity management Process re-engineering

88 Συμπίεση του Χρόνου

89 89 Πωλήσεις Χρόνος Λιγότερος χρόνος να κάνουμε κέρδη Μεγαλύτερο ρίσκο να ξεμείνει απόθεμα Αγορά (Market) Καθυστερημένα εισερχόμενος Απαξιωμένο Απόθεμα Μικρή διάρκεια ζωής -> συμπίεση χρόνων

90 90 Πότε προσθέτουμε κόστος, πότε προσθέτουμε αξία? Προστιθέμενο κόστος Κόστος Παραγωγής, Αποθήκευσης & Μεταφορά & Αξία χρήματος Προστιθέμενη Αξία Χρόνος, Τόπος & Μορφή ωφέλειας Απόθεμα πρώτων υλών Παραγωγή Τελικό προϊόν Διακίνηση Περιφερειακό απόθεμα Κύκλος παραγγελίας πελάτη

91 91 Διαδικασίες logistics Αθροιστικός χρόνος απόκρισης (Procurement to Payment) Απόθεμα πρώτων υλών Απόθεμα ημιέτοιμων & εξαρτημάτων Ενδιάμεσο απόθεμα Συναρμολόγηση προϊόντος Τελικό απόθεμα στην κεντρική αποθήκη Σε μεταφορά Απόθεμα περιφερειακού κέντρου διανομής Κύκλος παραγγελίας πελάτη (Order-to-Cash)

92 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου  Κάθε ημέρα του χρονικού κύκλου παράδοσης μίας παραγγελίας συνεπάγεται δαπάνη χρημάτων  κόστος χρηματοδότησης της λειτουργίας του δικτύου εφοδιασμού και  κόστος ευκαιρίας εφόσον κεφάλαια που έχουν δεσμευθεί για την λειτουργία μίας αλυσίδας εφοδιασμού δεν μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε άλλη δραστηριότητα.  Στα δίκτυα των μεγάλων επιχειρήσεων οι δαπάνες αυτές ανέρχονται κάθε μέρα σε εκατομμύρια ευρώ.

93 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου  Η συμπίεση των χρόνων μειώνει την αβεβαιότητα και την σπατάλη που ενυπάρχει σε ένα σύστημα.  Σε μια βιομηχανική επιχείρηση ένα προϊόν βρίσκεται σε επεξεργασία μόνον 2 έως 5% του συνολικού χρόνου, ενώ τις υπόλοιπες βρίσκεται σε αναμονές για λόγους διακίνησης, καταμέτρησης, επιθεώρησης, και γενικά αναμονή σε δραστηριότητες μη προστιθέμενης αξίας.  50 έως 60% των χρόνων παράδοσης δαπανάται σε δραστηριότητες μη προστιθέμενης αξίας.

94

95 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου Χρόνος Εισαγωγής Νέων Προϊόντων ▫ Ένα νέο προϊόν που εισάγεται πρώτο στην αγορά είναι αποδεδειγμένο ότι λόγω έλλειψης ανταγωνισμού πωλείται σε μεγάλες ποσότητες. ▫ Το πρώτο προϊόν διατηρεί πιθανά πλεονεκτήματα χαμηλής τιμής και αξιοπιστίας λόγω του ότι υπάρχει μεγαλύτερης συσσώρευσης εμπειρίας ▫ Συχνά οι πελάτες επενδύουν στη χρήση ενός προϊόντος με χρόνο εκπαίδευσης, αγορά και παρακαταθήκη ανταλλακτικών, επεκτάσεων κ. ο. κ. με αποτέλεσμα δύσκολα να αποδεχθούν την πρόσθετη επένδυση που συνεπάγεται η αλλαγή προμηθευτή όταν χρειάζεται αντικατάσταση του. ▫ Τέλος είναι φανερό ότι τα προϊόντα που εισάγονται τελευταία σε μία κορεσμένη αγορά διατρέχουν μεγάλο κίνδυνο τεχνολογικής απαξίωσης και αδυναμίας διάθεσης

96 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου  Χρόνος Παράδοσης Υπαρχόντων Προϊόντων  Χρόνος Αντίδρασης στις Αλλαγές της Αγοράς

97 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου Χρόνοι εκτέλεσης διαφορετικών δραστηριοτήτων : Επεξεργασία Παραγγελιών : Υπάρχουν μεγάλα περιθώρια για μειώσεις χρόνων. Συχνά οι πωλητές παρακρατούν τις παραγγελίες, η μετάδοσή τους γίνεται με αναποτελεσματικά μέσα επικοινωνίας ή συσσωρεύονται προκειμένου να εισαχθούν στο πληροφοριακό σύστημα για να γίνει η συλλογή τους στην αποθήκη Κίνηση Αποθέματος : Η ταχύτητα του αποθέματος σε ένα σύστημα διανομής μπορεί να βελτιωθεί. Πολλά επίπεδα αποθήκευσης, πολλαπλά σημεία αποθήκευσης, πολλοί χειρισμοί στο απόθεμα, αργή κίνηση του αποθέματος στο σύστημα διανομής, επιμηκύνουν τους χρονικούς ορίζοντες πρόβλεψης και απομονώνουν τις εταιρίες από τα τελικά σημεία λιανικής.

98 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου Οφέλη :  Απελευθέρωση κεφαλαίων  Μειωμένο κόστος χρηματοδότησης του δικτύου  Καλύτερη εξυπηρέτηση  Μείωση του ρίσκου λόγω αλλαγών στην αγορά  Μεγαλύτερη ευελιξία στην ανταπόκριση εξειδικευμένων απαιτήσεων πελατών

99 Συντονισμός και Έλεγχος

100 Έλλειψη Συντονισμού και το φαινόμενο Bullwhip Effect  Το φαινόμενο Bullwhip είναι η μεταβλητότητα και διακύμανση στους όγκους των παραγγελιών μεταξύ των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας, η οποία δεν συνδέεται με την πραγματική ζήτηση των πελατών και αυξάνεται όσο από αποκρινόμαστε από το σημείο λιανικής  Είναι το αποτέλεσμα μιας οικονομικής λογικής που επιδιώκει να βελτιστοποιήσει αποτελέσματα σε τοπικό επίπεδο (π.χ. παραγγελίες σε μεγάλες παρτίδες)  Αιτίες:  Υπερβολική αντίδραση σε καθυστερούμενες παραγγελίες (backlogs)  Έλλειψη επικοινωνίας  Έλλειψη συντονισμού  Καθυστερήσεις στη διάχυση της πληροφορίας για την κατάσταση της αγοράς / ζήτησης  Καθυστερήσεις στην παράδοση των προϊόντων  Πολλαπλά επίπεδα στην εφοδιαστική αλυσίδα

101

102 Παραγγελίες στα διάφορα στάδια

103 Έλλειψη συντονισμού σε μια Αλυσίδα Εφοδιασμού Για παράδειγμα αν μία επιχείρηση θεωρεί ότι επικρατούν συνθήκες ελλείψεων πρώτων υλών για λόγους ασφάλειας παραγγέλνει ποσότητες μεγαλύτερες από αυτές που πραγματικά χρειάζεται ή προκειμένου να μειωθούν οι μεταφορικοί ναύλοι συγκεντρώνει τις παραγγελίες της. Ο προμηθευτής λόγω της ατελούς πληροφόρησης ερμηνεύει λανθασμένα τις προθέσεις του πελάτη του και με την σειρά του αυξάνει τις ποσότητες εφοδιασμού του. Διαφημιστικά προγράμματα προσφορών μπορεί να προκαλέσουν τεχνικές εξάρσεις ζήτησης λόγω αποθεματοποίησης από τους καταναλωτές. Οι εξάρσεις αυτές μπορεί να δημιουργήσουν tsunami παραγγελιών στα μέλη των δικτύων εφοδιασμού.

104 Πως επηρεάζεται η απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας? Performance MeasureImpact of the Lack of Coordination Manufacturing costIncreases Inventory costIncreases Replenishment lead timeIncreases Transportation costIncreases Shipping and receiving costIncreases Level of product availabilityDecreases ProfitabilityDecreases

105 Ποια είναι η λύση ?  Έγκυρη και έγκαιρη πληροφόρηση είναι προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία κάθε επιχείρησης  στοιχεία ζήτησης των πελατών,  κατάσταση αποθεμάτων,  προγράμματα διαθέσιμης δυναμικότητας,  προγράμματα παραγωγής,  προγράμματα προώθησης  Οι επιχειρήσεις που αποτελούν μέλη ενός δικτύου εφοδιασμού θα πρέπει να συντονίζουν τις ροές παραγγελιών, προϊόντων, πληρωμών και πληροφοριών σε όλο το μήκος του δικτύου.  Ιδανικά πληροφορίες αυτού του τύπου πρέπει χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια να διατίθεται στα κατάλληλα ενδιαφερόμενα μέλη του δικτύου on-line και σε πραγματικό χρόνο.

106 Ενοποιημένη Διοίκηση Αλυσίδας Εφοδιασμού Κατασκευαστής ΔιανομείςΛιανέμποροιΠελάτες Προμηθευτής Ροή αγαθών Ροή πληροφοριών& πόρων Προμηθευτής

107 Διευρυμένη Επιχείρηση Επιδίωξη : Ενοποίηση ενός δικτύου ανεξαρτήτων επιχειρήσεων. Σε ένα παραδοσιακό δίκτυο εφοδιασμού τα πληροφοριακά συστήματα παρέχουν πληροφόρηση μόνο μεταξύ επιχειρήσεων που έχουν άμεση συνεργασία ( δηλ. γειτονικοί κρίκοι της αλυσίδας εφοδιασμού ). Μοντέρνα πληροφοριακά συστήματα και ασύρματες τεχνολογίες μπορούν να παρέχουν πληροφορίες που να ρέουν σε όλο το σύστημα και η ενημέρωση να είναι άμεση και διαφανής από όλους τους συντελεστές.

108 Η Διευρυμένη Αλυσίδα Αξίας Φυσικές Ροές Αγαθών Ροές Πληροφοριών Πληρωμές Προμηθευτές Επιχείρηση Πελάτες Μάνατζμεντ Αλυσίδας Εφοδιασμού Αλυσίδα Αξίας Προμηθευτή Αλυσίδα Αξίας ΕταιρείαςΑλυσίδα Αξίας Πελάτη


Κατέβασμα ppt "Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης Διοίκηση Καναλιών Διανομής & Logistics."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google