ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Παρουσίαση με θέμα: "ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
Τμήμα Διοίκησης Γεωργικών Εκμεταλλεύσεων Βαγής Σαμαθρακής

2 ΔΙΑΛΕΞΗ 7η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Βαγής Σαμαθρακής

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΛΕΞΗΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Βαγής Σαμαθρακής

4 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ Το αποτέλεσμα που θέλει να πετύχει η επιχείρηση (Το πού πρέπει να φθάσει για ν’ ανταποκριθεί στην αποστολή της) Βαγής Σαμαθρακής

5 ΩΦΕΛΕΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΑΡΞΗΣ ΣΤΟΧΩΝ
Αποτελούν τη βάση, το θεμέλιο του σχεδιασμού Δίνουν μια αίσθηση στο προσωπικό για το συγκεκριμένο του ρόλο στην επιχείρηση και για την κατεύθυνση της επιχείρησης Υποκινούν σε δράση, εστιάζοντας την προσοχή των εργαζομένων σε συγκεκριμένα αποτελέσματα τα οποία επιδιώκονται Βοηθούν στη συνέπεια των αποφάσεων, που λαμβάνονται από τα διοικητικά στελέχη Βοηθούν επίσης στη διόρθωση της πορείας της επιχείρησης, στην αξιολόγηση της προόδου της και γενικότερα στην ορθότερη εκτέλεση της λειτουργίας του ελέγχου. Βαγής Σαμαθρακής

6 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΥ ΣΤΟΧΩΝ
Βαγής Σαμαθρακής

7 ΣΤΟΧΟΙ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ
Στόχος σε σχέση με το αναμενόμενο κέρδος. Ο στόχος του κέρδους μπορεί όμως να εκφρασθεί και ως κερδοφορία (αποδοτικότητα) ή απόδοση κεφαλαίου· π.χ. “να πετύχουμε απόδοση κεφαλαίου για το επόμενο έτος 30%” Μερίδιο αγοράς της επιχείρησης Ανάπτυξη της επιχείρησης εκφραζόμενης ως συνολικά έσοδα, ως αριθμό εργαζομένων, ως επέκταση στον ίδιο ή σε άλλους κλάδους προϊόντων κ.λπ. Ποιότητα των προϊόντων ή υπηρεσιών που παράγει η επιχείρηση Κόστος των προϊόντων “Εικόνα” (image) της επιχείρησης στο ευρύτερο κοινό Διανομή συγκεκριμένου ποσοστού μερίσματος στους μετόχους της εταιρίας κ.ά. Βαγής Σαμαθρακής

8 ΣΤΟΧΟΙ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ
Στην παραγωγή συνηθισμένοι στόχοι είναι: Η παραγωγή κάποιου αριθμού μονάδων του προϊόντος ή των προϊόντων Η αύξηση της παραγωγικότητας των εργατών κατά κάποιο ποσοστό Η μείωση του κόστους των παραγόμενων προϊόντων, όπως σημειώσαμε, κατά κάποιο ποσοστό Η ύπαρξη αποθεμάτων έτοιμων προϊόντων σε κάποιο ποσοστό επί των πωλήσεων κ.ά. Για το τμήμα προμηθειών στόχοι μπορεί να είναι: Η βελτίωση της ποιότητας των πρώτων υλών Η ταχύτερη και έγκαιρη παραλαβή των πρώτων υλών κ.ο.κ. Βαγής Σαμαθρακής

9 ΣΤΟΧΟΙ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ - 1
Στο μάρκετινγκ οι συνηθέστεροι στόχοι έχουν να κάνουν με την: Πώληση συγκεκριμένου αριθμού μονάδων του προϊόντος ή των προϊόντων Επιθυμητό μερίδιο αγοράς Εισαγωγή νέων προϊόντων, έτσι ώστε σε μια περίοδο, λ.χ. 8 ετών, το 60% των προϊόντων μας να είναι καινούργια Διπλασιασμός των υποκαταστημάτων μας πωλήσεων στην επόμενη πενταετία Αύξηση του βαθμού γνώσης του προϊόντος από τους καταναλωτές Δημιουργία θετικών στάσεων (attitudes) προς το προϊόν Δημιουργία θετικότερης “εικόνας” για το προϊόν κ.ά. Βαγής Σαμαθρακής

10 ΣΤΟΧΟΙ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ - 2
Για τη χρηματοοικονομική λειτουργία μπορούν να τεθούν διάφοροι επιμέρους στόχοι: Τα δάνεια να μην υπερβαίνουν το 40% (π.χ.) του ενεργητικού μας Η διατήρηση κάποιου συγκεκριμένου επιπέδου ρευστότητας (λ.χ. 2:1) Να δίνονται ετήσιες ενημερωτικές καταστάσεις στα λειτουργικά τμήματα μέχρι την 8η κάθε μήνα Στη διεύθυνση προσωπικού είναι δυνατόν να προσδιορίζονται οι ακόλουθοι στόχοι: Βελτίωση της εργασιακής ικανοποίησης και της εργασιακής ζωής γενικότερα Στρατολόγηση και πρόσληψη υψηλού επιπέδου εργατικού προσωπικού Διαρκής προσπάθεια βελτίωσης του επιπέδου των εργαζομένων διαμέσου της συνεχούς εκπαίδευσης. Έγκαιρη μισθοδοσία των εργαζομένων. Βαγής Σαμαθρακής

11 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Οι κύριες ενέργειες που πραγματοποιεί μία επιχείρηση για την επίτευξη της αποστολής και των στόχων της. Περισσότερο τεχνικά μπορούμε να την ορίσουμε ως τα γενικά προγράμματα ενεργειών και τον προσδιορισμό των πόρων που απαιτούνται για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Βαγής Σαμαθρακής

12 ΣΧΕΤΙΚΟΙ ΟΡΟΙ Η τακτική, προσδιορίζει τις βραχυπρόθεσμου χαρακτήρα ενέργειες της επιχείρησης, τις καθημερινές και τρέχουσες, που γίνονται για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων κατ' αρχήν στόχων. Αντιστοιχεί εξάλλου, σε κάποιο βαθμό, στα λειτουργικά (ή τακτικά) σχέδια, για τα οποία αναφερθήκαμε στα προηγούμενα και τα οποία εστιάζονται στις τρέχουσες λειτουργίες και δραστηριότητες της επιχείρησης. Η πολιτική, αναφέρεται σε γενικές διατυπώσεις που κατευθύνουν τη σκέψη των managers κατά τη λήψη των αποφάσεων. Βαγής Σαμαθρακής

13 ΕΠΙΠΕΔΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Στην περίπτωση πολυεπιχειρησιακών οργανισμών υφίστανται τρία επίπεδα στρατηγικής που είναι τα ακόλουθα: 1. Η στρατηγική του ομίλου (Corporate strategy). 2. Η στρατηγική της Στρατηγικής Επιχειρησιακής Μονάδας (Strategic Business Unit strategy). 3. Οι στρατηγικές των λειτουργιών της επιχείρησης (Functional - level strategies). Βαγής Σαμαθρακής

14 ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Στρατηγική της σταθερότητας. Χαρακτηρίζεται από την απουσία οποιασδήποτε σημαντικής μεταβολής· επιδίωξή της είναι η διατήρηση του status quo. Π.χ. να επιδιώκεται η συνέχιση της εξυπηρέτησης των ίδιων πελατών, με το ίδιο προϊόν ή υπηρεσία, η διατήρηση του ίδιου μεριδίου αγοράς κ.λπ. Στρατηγική της ανάπτυξης. Επιδίωξή της είναι η αύξηση του μεγέθους της επιχείρησης διαμέσου επέκτασης των δραστηριοτήτων της. Περιλαμβάνει μέτρα όπως της αύξησης των πωλήσεων, του αριθμού των εργαζομένων, του μεριδίου αγοράς κ.ά. Στρατηγική της “περιστολής”. Επιδιώκει τη μείωση του μεγέθους της επιχείρησης με περικοπές στις δραστηριότητές της. Οι λόγοι για τους οποίους υιοθετείται αυτή η στρατηγική είναι ο αυξημένος ανταγωνισμός στις διάφορες χώρες, οι συγχωνεύσεις και εξαγορές επιχειρήσεων, οι συχνές επιτυχίες της τεχνολογίας κ.ά. Συνδυασμένη στρατηγική. Χρησιμοποιεί δύο ή περισσότερες από τις προηγούμενες στρατηγικές στην ίδια χρονική περίοδο. Βαγής Σαμαθρακής

15 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ
Με τι είδους επιχειρήσεις θα πρέπει να ασχοληθεί ο όμιλος; Ποιοι είναι οι σκοποί και οι προσδοκίες για κάθε επιχείρηση; Πώς θα πρέπει να γίνει η κατανομή των πόρων σε σχέση με τον καθένα από τους σκοπούς; Βαγής Σαμαθρακής

16 Η ΜΗΤΡΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ ΣΥΜΒΟΥΛΩΝ ΤΗΣ ΒΟΣΤΟΝΗΣ (BCG MATRIX)
Η μέθοδος αυτή σκοπεύει στο να βοηθήσει τους managers να αποφασίσουν για το πώς θα επενδύσουν τους πεπερασμένους επιχειρησιακούς πόρους σε ανταγωνιστικές επιχειρηματικές ευκαιρίες. Βαγής Σαμαθρακής

17 Η ΜΗΤΡΑ BCG Υψηλή Χαμηλή Βαγής Σαμαθρακής Υψηλό Χαμηλό

18 Η ΜΗΤΡΑ BCG - 1 Τα αστέρια (stars) που έχουν υψηλό μερίδιο αγοράς και βρίσκονται σε αγορά με υψηλό ρυθμό ανάπτυξης, αποφέρουν υψηλά κέρδη και φυσιολογικά χρειάζονται ρευστό για να χρηματοδοτήσουν τις δραστηριότητές τους στη ραγδαία αναπτυσσόμενη αγορά. Η προτεινόμενη στρατηγική εδώ είναι η ανάπτυξη. Οι χρηματοφόρες αγελάδες (cash cows) αυτές έχουν κυρίαρχη θέση σε αγορά με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης. Φυσιολογικά παρέχουν στον όμιλο πολύ ρευστό. Εξάλλου δεν χρειάζεται να επενδύουν ιδιαίτερα, αφού η αγορά δεν είναι αναπτυσσόμενη. Η στρατηγική που προτείνεται εδώ είναι της σταθερότητας ή της μέτριας ανάπτυξης. Βαγής Σαμαθρακής

19 Η ΜΗΤΡΑ BCG - 2 Τα ερωτηματικά (question marks) που παρουσιάζουν πτωχή ανταγωνιστική θέση σε αναπτυσσόμενη αγορά. Χρειάζονται ρευστό για ανταποκριθούν στις αυξανόμενες απαιτήσεις της αναπτυσσόμενης αγοράς. Συχνά η απόφαση για το τι πρέπει να γίνει με τα “ερωτηματικά” είναι δύσκολη. Η συνηθέστερη απόφαση πάντως είναι για στρατηγική ανάπτυξης. Κατά δεύτερο λόγο προτείνεται και η στρατηγική της “περιστολής”, αν οι προοπτικές επιτυχίας είναι αρνητικές. Οι σκύλοι (dogs) που εμφανίζουν χαμηλό μερίδιο σε “χαμηλή” και μη αναπτυσσόμενη αγορά. Φυσιολογικά δίνουν χαμηλά ή καθόλου κέρδη. Εδώ συνιστάται η στρατηγική της “περιστολής”, δηλαδή η περικοπή των δραστηριοτήτων της, η πώλησή της, ή η διάλυσή της. Βαγής Σαμαθρακής

20 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ “ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ”
Βαγής Σαμαθρακής

21 ΔΙΑΙΘΕΣΙΜΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΚΑΤA PORTER
Στρατηγική μείωσης κόστους: Επικεντρώνεται στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας με μείωση του κόστους παραγωγής της με στόχο να πωλούνται τα προϊόντα σε χαμηλότερες τιμές από τους ανταγωνιστές. Μ' αυτό τον τρόπο επιδιώκεται η αύξηση του μεριδίου αγοράς. Στρατηγική διαφοροποίησης: Δίνει έμφαση στη δημιουργία ανταγωνιστικότητας με την ανάπτυξη προϊόντων τα οποία οι πελάτες αντιλαμβάνονται ως διαφορετικά από τα προϊόντα των ανταγωνιστών. Η διαφορετικότητά τους αναφέρεται στην ποιότητα, στο design, στο επίπεδο εξυπηρέτησης μετά την πώληση κ.λπ. Στρατηγική “συγκέντρωσης” ή “εστίασης” (focus strategy): Η ανταγωνιστικότητα επιτυγχάνεται με τη “στόχευση” σ' ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς. Κάνοντας αυτό η επιχείρηση είναι σε θέση να οικοδομήσει μια σε βάθος γνώση του τμήματος, θέτοντας έτσι και εμπόδια στην είσοδο νέων ανταγωνιστών εξαιτίας της φήμης που έχει αποκτήσει, ότι είναι εξειδικευμένη στο τμήμα αυτό. Βαγής Σαμαθρακής

22 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ
Η στρατηγική μιας λειτουργίας απαντά στο ερώτημα: πώς θα υποστηρίξουμε τη στρατηγική της επιχείρησης ή της Στρατηγικής Επιχειρησιακής Μονάδας; Βαγής Σαμαθρακής

23 ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ
θα πρέπει να προσδιορίζουν πώς θα επιτευχθούν οι στόχοι του μάρκετινγκ. Ενδεικτικά σημειώνουμε ότι μια επιχείρηση συνήθως κάνει μια τμηματοποίηση της ευρύτερης αγοράς της, δηλαδή τη χωρίζει σε μικρότερα τμήματα με βάση κάποια κριτήρια (φύλο, ηλικία, εισόδημα ή ψυχογραφικά κριτήρια) και “στοχεύει” σε ένα ή περισσότερα τμήματα. Κατά συνέπεια διαμορφώνονται διάφορες επιλογές, όπως π.χ. η στρατηγική διαφοροποιημένου μάρκετινγκ, όταν η επιχείρηση επιλέγει παραπάνω από ένα τμήματα στα οποία προσφέρει διαφορετικές εκδοχές μίγματος μάρκετινγκ· ή η στρατηγική συγκεντρωτικού μάρκετινγκ, όταν επικεντρώνεται σ' ένα τμήμα της αγοράς. Οι δύο αυτές προσεγγίσεις είναι βεβαίως παρόμοιες με τις στρατηγικές διαφοροποίησης και “συγκέντρωσης” της Σ.Ε.Μ. Παραλλήλως μ' αυτές η επιχείρηση μπορεί να υιοθετήσει στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς, όταν ένα ήδη υπάρχον προϊόν εισάγεται σε ένα νέο τμήμα της αγοράς· ή στρατηγική ανάπτυξης προϊόντος, όταν δημιουργείται ένα νέο προϊόν για μια υπάρχουσα αγορά κ.ο.κ.. Βαγής Σαμαθρακής

24 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Επιχειρησιακή Στρατηγική Σχέδιο δράσης που μεγιστοποιεί την μακροπρόθεσμη αξία Στρατηγική Μονάδας Σχέδιο δράσης που εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες και ελαχιστοποιεί τις απειλές Λειτουργική Στρατηγική Σχέδιο δράσης που βελτιώνει την ικανότητα των τμημάτων να δημιουργούν αξία Ανάλυση SWOT Βαγής Σαμαθρακής

25 ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Προσδιορίζονται οι ευθύνες: ποιος κάνει τι; Καθορίζονται συγκεκριμένα σχέδια δράσης για την υλοποίηση των στρατηγικών Προσδιορίζεται το χρονοδιάγραμμα Κατανέμονται οι πόροι Διατηρούνται οι υπεύθυνοι υπόλογοι για την επίτευξη των στόχων (σε επίπεδο επιχείρησης, μονάδας, λειτουργίας) Οι μάνατζερ πρέπει να αποφασίσουν πως θα κατανείμουν τους πόρους ανάμεσα στις ομάδες ώστε να εξασφαλίσουν την επίτευξη της στρατηγικής. Βαγής Σαμαθρακής

26 ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΔΡΑΣΗΣ
Στρατηγικά σχέδια - που γίνονται από την ανώτατη διοίκηση - πρέπει να εκφράζονται με όρους και στόχους κατανοητούς για τα στελέχη κατώτερων ιεραρχικών βαθμίδων. Λειτουργικά σχέδια και προγράμματα είναι περιορισμένα στην οπτική τους καλύπτοντας έτσι τις διάφορες λειτουργικές περιοχές της επιχείρησης ή περιοχές δραστηριοτήτων της. Τα προγράμματα αυτά προσδιορίζουν ουσιαστικά τι χρειάζεται να γίνει, για να υλοποιηθούν τα στρατηγικά σχέδια. Ασχολούνται με την κατανομή των πόρων, συνήθως βραχυπρόθεσμα ή έστω μεσοπρόθεσμα. Βαγής Σαμαθρακής

27 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ
Πρόγραμμα μάρκετινγκ Πρόγραμμα παραγωγής Χρηματοοικονομικό πρόγραμμα Βαγής Σαμαθρακής

28 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Στην επιχείρηση πρέπει να τίθενται συγκεκριμένοι και ποσοτικού χαρακτήρα στόχοι αφενός μεν για το σύνολο της επιχείρησης και αφετέρου για τις διάφορες διευθύνσεις και τμήματά της Για τη χάραξη της στρατηγικής της επιχείρησης υπάρχουν διάφορα βοηθήματα, όπως η “Μήτρα της ομάδας συμβούλων της Βοστόνης” για τη στρατηγική ενός ομίλου επιχειρήσεων και το μοντέλο του M. Porter για τη στρατηγική μιας Σ.Ε.Μ. ή μιας μεμονωμένης επιχείρησης Οι διάφορες διευθύνσεις και τμήματα της επιχείρησης απαιτείται, στο πλαίσιο της διαδικασίας του σχεδιασμού, να καταρτίζουν ετήσια προγράμματα Βαγής Σαμαθρακής