Γεώργιος Ντιγκμπασάνης, BSc, MEd

Παρουσίαση με θέμα: "Γεώργιος Ντιγκμπασάνης, BSc, MEd"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Γεώργιος Ντιγκμπασάνης, BSc, MEd
2ο ΠΕΚ Θεσσαλονίκης ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στην Εκπαίδευση Γεώργιος Ντιγκμπασάνης, BSc, MEd

2 Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Παρακίνηση Λήψη Αποφάσεων
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή Η Επιστήμη της Διοίκησης Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Παρακίνηση Λήψη Αποφάσεων

3 Ιδιαιτερότητες (διοικητισμός ≠ σχολείο) διοικητικός θεσμός
Εισαγωγή Ιδιαιτερότητες (διοικητισμός ≠ σχολείο) διοικητικός θεσμός (γραφειοκρατία, ιεραρχία, νόμοι) κοινωνικός θεσμός (πολιτισμός, περιβάλλον, αξίες) 3

4 Προτεραιότητα μετόχων
Εισαγωγή Ιδιαιτερότητες Ασάφεια σκοπών (αποτελεσματικότητα – αποδοτικότητα) Προτεραιότητα μετόχων (εκπαιδευτικοί, μαθητές, κοινωνία) Έλλειψη διοικητικής αυτονομίας (συγκεντρωτισμός, αγορά) Αντίφαση σχέσεων εξουσίας (ιεραρχία, δημοκρατική συμμετοχή) 4

5 «διοικητισμός» ≠ αξίες σχολείου ιεραρχία ≠ συμμετοχή εκπαιδευτικών
Εισαγωγή «διοικητισμός» ≠ αξίες σχολείου ιεραρχία ≠ συμμετοχή εκπαιδευτικών αξιολόγηση ≠ εκπαίδευση εξουσία ≠ αντιπαιδαγωγική εκπαιδευτικοί οργανισμοί ≠ επιχειρήσεις διοικητική θεωρία ≠ επιστημονική βάση τρόπος λειτουργίας ≠ προοδευτικότητα

6 Επιδίωξη αντικειμενικών σκοπών
Εισαγωγή Το σχολείο ως οργανισμός Οργανωτική δομή Επιδίωξη αντικειμενικών σκοπών Ανθρώπινος παράγοντας

7 Γραφειοκρατία - Administration
Εισαγωγή Ο ρόλος του Διευθυντή Γραφειοκρατία - Administration Διαχείριση - Management Ηγεσία - Leadership

8 ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Manager Ηγέτης Πρώτος μεταξύ ίσων Γραφειοκράτης
Εισαγωγή ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Manager Ηγέτης Πρώτος μεταξύ ίσων Γραφειοκράτης Εκπαιδευτικός Επιστήμονας Παιδαγωγός Λογιστής…

9 Αξιολόγηση

10 Αξιολόγηση

11 κλασσική προσέγγιση ή διεύθυνση προσωπικού ή επιστημονική διοίκηση
Η Επιστήμη κλασσική προσέγγιση ή διεύθυνση προσωπικού ή επιστημονική διοίκηση (scientific management) διοίκηση μέσω ανθρώπινων σχέσεων (human relations approach) σύγχρονη διοίκηση ή διοίκηση ανθρώπινων πόρων (human resources approach)

12 Υποδιαίρεση εργασιών Κοινή κατεύθυνση Διοίκηση
Η Επιστήμη επιστημονική διοίκηση (scientific management) Max Weber (The Theory of Social and Economic Organization, 1904, 1947) Υποδιαίρεση εργασιών Κοινή κατεύθυνση Υπευθυνότητα Πειθαρχία Διοίκηση Συντονισμός

13 προγραμματίζει και εποπτεύει
Η Επιστήμη επιστημονική διοίκηση (scientific management) - καταμερισμός εργασίας - μεγάλος φόρτος εργασίας - επιβράβευση – πρόστιμο Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911) διοίκηση προγραμματίζει και εποπτεύει εργαζόμενοι εκτελούν

14 επιστημονική διοίκηση (scientific management)
Προγραμματισμός Έρευνα προς το μέλλον και πλάνο εργασιών Οργάνωση Υλική και ανθρώπινη οικοδόμηση του οργανισμού Εποπτεία Επίβλεψη στη διεκπεραίωση των εργασιών Συντονισμός Από κοινού ενέργειες και συσχετισμός τους Έλεγχος Παρακολούθηση για την εφαρμογή κανόνων και οδηγιών Fayol (Administration Industrielle et Générale , 1916)

15 διοίκηση μέσω ανθρώπινων σχέσεων human relations approach
Η Επιστήμη διοίκηση μέσω ανθρώπινων σχέσεων human relations approach αυτό που χρειάζεται δεν είναι να δοθεί προσοχή στις θέσεις που κατέχουν οι άνθρωποι σ’ έναν οργανισμό, αλλά στο ποιοι κατέχουν αυτές τις θέσεις Παράλογη η εξειδίκευση χωρίς να λαμβάνεται υπόψη ο ανθρώπινος παράγοντας Follet (Creative Experience, 1924) Barnard (The Functions of the Executive, 1938)

16 Οικονομικά κίνητρα – παρώθηση Άτυπη οργάνωση εργαζομένων
Η Επιστήμη διοίκηση μέσω ανθρώπινων σχέσεων (human relations approach) Western Electric Company - Hawthorne, Chicago Σχέση παραγωγικότητας και συνθηκών εργασίας Η δυναμική της ομάδας Οικονομικά κίνητρα – παρώθηση Άτυπη οργάνωση εργαζομένων Η σημασία των ανθρώπινων διαθέσεων σε σχέση με την απόδοση (ηθικό) Ψυχοκοινωνικό κλίμα και απόδοση Mayo (The social problems of an industrial civilization, 1945)

17 διοίκηση ανθρώπινων πόρων human resources approach
HRM διοίκηση ανθρώπινων πόρων human resources approach Όλοι οι εργαζόμενοι είναι αποθετήρια ανεκμετάλλευτων πόρων. Όχι έλεγχος ή αναγκαστική αποδοχή αποφάσεων. Δημιουργία εργασιακού περιβάλλοντος που ενθαρρύνει τη δημιουργικότητα και την ανάληψη ρίσκων. Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων ως μέσο επίτευξης ατομικής και οργανωσιακής βελτίωσης. Συνεχής και αμφίδρομη επικοινωνία. Miles, R. E. (1965). Human relations or human resources?

18 Να ανήκουν, να είναι αρεστοί, να εισπράττουν σεβασμό
HRM Ανθρώπινες σχέσεις Ανθρώπινοι πόροι Ανάγκες εργαζομένων Να ανήκουν, να είναι αρεστοί, να εισπράττουν σεβασμό Συνεισφορά στους κοινούς στόχους Επιθυμίες εργαζομένων Χρήσιμο κομμάτι του οργανισμού Ανάληψη πρωτοβουλιών με υπευθυνότητα Αποτελέσματα Εκπλήρωση αναγκών = συνεργασία Ανεκμετάλλευτες δυνατότητες Εργασιακή ικανοποίηση Κοινωνικοποίηση = ικανοποίηση Δημιουργικότητα και εμπειρία = ικανοποιημένοι Παραγωγικότητα Επαγγελματική ικανοποίηση = περισσότερη παραγωγικότητα Ανεξαρτησία και εσωτερικός έλεγχος = παραγωγικότητα

19 Επιτρέπεται να έχουν άποψη σε αποφάσεις ρουτίνας
HRM Ανθρώπινες σχέσεις Ανθρώπινοι πόροι Στόχος της διοίκησης Μέρος της ομάδας Η διεύθυνση τους βοηθά να ανακαλύψουν τα ταλέντα τους και να χρησιμοποιούν όλες τις δυνατότητές τους Λήψη αποφάσεων Επιτρέπεται να έχουν άποψη σε αποφάσεις ρουτίνας Ελεύθερη συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων Διαμοιρασμός πληροφοριών Διαμοιρασμός πληροφοριών = αίσθηση του «ανήκειν» Ανατροφοδότηση και χρήση της εμπειρίας των εργαζομένων Ομαδική εργασία Δημιουργία ομάδων για μικρής σημασίας έργα Ενθάρρυνση δημιουργίας ομάδων για λήψη αποφάσεων σε σημαντικά θέματα

20 HRM Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Λήψη Αποφάσεων Παρακίνηση

21 Λήψη και Εκτέλεση Αποφάσεων
Παρακίνηση Ανθρώπων Λήψη και Εκτέλεση Αποφάσεων Διαχείριση Συναντήσεων Αξιολόγηση Ανάπτυξη Συγκρούσεων Εαυτού Ηγεσία HRM

22 "επίτευξη αποτελέσματος μέσω ανθρώπων"
Παρακίνηση Οι άνθρωποι έχουν συνήθως ισχυρότερα κίνητρα να εργαστούν προς έναν στόχο, αν έχουν συμμετάσχει στον καθορισμό του και, συνεπώς, τον αισθάνονται δικό τους. "επίτευξη αποτελέσματος μέσω ανθρώπων" ή "να παίρνουμε το καλύτερο από τους ανθρώπους". ανάγκες και δυνατότητες τριών μερών της ομάδας που διοικούμε ή στο πλαίσιο της οποίας διοικούμε των ατόμων που απαρτίζουν αυτή την ομάδα και των "πελατών" (μαθητών, γονέων κ.λπ.) του σχολείου

23 Παρακίνηση βέλτιστη ικανοποίηση ανάγκες κίνητρα

24 Παρακίνηση και ανάγκες
Maslow, A. H. (1970) Motivation and Personality.

25 Παρακίνηση και ανάγκες
Καπετάνιου-Καραγιάννη (1997). Οργάνωση και διοίκηση των επιχειρήσεων.

26 Παρακίνηση Ικανοποίηση και Δυσαρέσκεια Τα στοιχεία που κάνουν τους ανθρώπους ευτυχισμένους στη δουλειά δεν είναι τα αντίθετα αυτών που τους κάνουν δυστυχισμένους, και το αντίστροφο. Οι παράγοντες που γεννούν δυσαρέσκεια σχετίζονται με το εργασιακό περιβάλλον. Από την άλλη, οι παράγοντες που γεννούν ικανοποίηση σχετίζονται με το εργασιακό περιεχόμενο. Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man.

27 Παρακίνηση

28 Μέτρο ευκαιριών αξιοποίησης ικανοτήτων
Παρακίνηση Επίτευξη: Μέτρο ευκαιριών αξιοποίησης ικανοτήτων και συνεισφοράς (π.χ. νέες ιδέες). Δουλειά καθ' εαυτή: Το ενδιαφέρον της δουλειάς (π.χ. ποικιλία, προκλήσεις, σημαντικότητα). Ευθύνη: Μέτρο ελευθερίας στη λήψη αποφάσεων. Αναγνώριση: Δείκτης ποσότητας και ποιότητας της ανατροφοδότησης των επιδόσεων. Ανέλιξη: Δείκτης προοπτικών από άποψη εξέλιξης. Προσωπική ανάπτυξη: Δείκτης ευκαιριών μάθησης και ωρίμανσης.

29 Επιθυμία να δουλεύεις με νέους 71%
Αιτία Απαντήσεις Επιθυμία να δουλεύεις με νέους 71% Οι αξίες της εκπαιδευτικής κοινότητας 42% Ενδιαφέρον για το αντικείμενο 39% Επίδραση από το δάσκαλο 31% Επίδραση από την οικογένεια 19% Καλοκαιρινές διακοπές Επαγγελματική ασφάλεια 17% «Πάντα ήθελα μόνο αυτό» 14% Ευκαιρία για μια δια βίου αυτό - ανάπτυξη 8% Παρακίνηση National Education Association, 2010.

30 Περιβάλλον Εαυτός Προσωπικό Επιμόρφωση Ενημέρωση Έντυπα Αξιοκρατία
Παρακίνηση Προσωπικό Επιμόρφωση Ενημέρωση Έντυπα Αξιοκρατία Εμπιστοσύνη Επικοινωνία Περιβάλλον Φωτισμός Εξαερισμός Εργονομία Χρωματισμός Εαυτός Κοινωνικότητα Σύμπνοια Γόητρο Κύρος Επίτευγμα Αναγνώριση Επιβράβευση

31 Λήψη απόφασης Δράσεις Το σχολείο, ως τυπικός οργανισμός,
Λήψη Αποφάσεων Το σχολείο, ως τυπικός οργανισμός, είναι βασικά μια δομή λήψης αποφάσεων. (Hoy and Miskel, 2001) Λήψη απόφασης Δράσεις

32 Περιβάλλον Προσωπικό Εαυτός Πόροι Χρόνος Απόψεις Εναλλακτικές Γνώσεις
Λήψη Αποφάσεων Περιβάλλον Πόροι Χρόνος Εναλλακτικές Διαδρομή Προσωπικό Απόψεις Γνώσεις Αξίες Εμπειρίες Εαυτός Εμπλοκή Συνεργασία Martin (2014). School Leader Internship: Developing, Monitoring, and Evaluating Your Leadership Experience.

33 Ενδιαφέρον προσωπικού
Λήψη Αποφάσεων Χρόνος Εμπειρία προσωπικού Σημαντικότητα Συμμετοχικότητα Ενδιαφέρον προσωπικού

34 ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΕΠΕΙΓΟΝΤΑ Συμμετοχικός Πατερναλιστικός Συνεργατικός
Λήψη Αποφάσεων Συμμετοχικός Πατερναλιστικός Συνεργατικός Δημοκρατικός ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ Γραφειοκράτης Laissez-faire Αυταρχικός ΕΠΕΙΓΟΝΤΑ

35 Συμμετοχή στη στοχοθεσία
Λήψη Αποφάσεων Υπευθυνότητα Διατύπωση γνώμης Επιλογή μεθόδων Συμμετοχή στη στοχοθεσία

36 λάθος δεδομένα αλλαγή σύγκρουση Λήψη Αποφάσεων
Everard & Morris (1996). Αποτελεσματική Εκπαιδευτική Διοίκηση

37 Αντιπαθούν την εργασία και προσπαθούν να την αποφύγουν
Λήψη Αποφάσεων Θεωρία X Θεωρία Y Αντιπαθούν την εργασία και προσπαθούν να την αποφύγουν Θεωρούν ότι η εργασία είναι κάτι φυσιολογικό και ευχάριστο Αποφεύγουν την υπευθυνότητα Θέλουν να αναλάβουν υπευθυνότητα Θέλουν κατευθύνσεις Προτιμούν να αυτό-κατευθύνονται Αντιστέκονται στην αλλαγή Θέλουν να εργάζονται για κοινούς στόχους Δεν είναι έξυπνοι Είναι έξυπνοι Δεν είναι δημιουργικοί Είναι δημιουργικοί Οι διευθυντές πρέπει να ελέγχουν Έχουν το δυναμικό να εξελίσσονται και να προσαρμόζονται Οι διευθυντές πρέπει να ανταμείβουν ή να τιμωρούν για να έχουν απόδοση Οι στόχοι, ατομικοί και οργανωσιακοί επιτυγχάνονται αν δημιουργηθούν οι κατάλληλες συνθήκες McGregor, D. (1960). The human side of enterprise.

38 Λήψη Αποφάσεων Κατάσταση Κριτήρια Λύσεις Αξιολόγηση Επιλογή

39 Κατάσταση - Πρόβλημα Κριτήρια - Στόχοι
Λήψη Αποφάσεων Κατάσταση - Πρόβλημα "Πολλοί γονείς παραπονούνται ότι εξαφανίζονται τα πράγματα των παιδιών τους" ''Οι γονείς που έρχονται να δουν τους καθηγητές παραπονούνται ότι αναγκάζονται να περιμένουν πολλή ώρα ανάμεσα στα ραντεβού" Κριτήρια - Στόχοι Ουσιώδεις στόχοι: στόχοι που, αν δεν τους πετύχουμε, σημαίνει ότι η κατάσταση δεν διορθώθηκε ή δεν βελτιώθηκε. Ευκταίοι στόχοι: στόχοι που θέλουμε να τους πετύχουμε, αλλά δεν είναι απαραίτητο να επιτευχθούν για να διορθωθεί ή να βελτιωθεί η κατάσταση.

40 Λύσεις – Αξιολόγηση - Επιλογή
Λήψη Αποφάσεων Λύσεις – Αξιολόγηση - Επιλογή Προσδιορισμός αιτιών Ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων Καταγραφή πλεονεκτημάτων – μειονεκτημάτων Επιλογή βέλτιστης πρακτικής Ανάπτυξη πλάνου υλοποίησης Ανάθεση ρόλων – χρονοδιάγραμμα Παρακολούθηση ενεργειών Ανατροφοδότηση

41 Αποδοτική λήψη αποφάσεων
Λήψη Αποφάσεων Αποδοτική λήψη αποφάσεων Συλλογή μέγιστου δυνατού αριθμού σχετικών στοιχείων και απόψεων. (2) Στάθμιση όλων των εναλλακτικών λύσεων. (3) Συνεκτίμηση όλων των κριτηρίων. Αποδοτική εκτέλεση Σχέδιο. (2) Επιθεωρήσεις προόδου. (3) Συμμετοχή των κατάλληλων ανθρώπων στον κατάλληλο χρόνο και μέσω ελεγχόμενης διαδικασίας.

42 Ποιοι πρέπει να συμμετέχουν, Ποιους στόχους πρέπει να επιτύχουν,
Λήψη Αποφάσεων Δραστηριότητα Σχεδιάστε να μεταβιβάσετε μια αρμοδιότητα που ανήκει σε εσάς (π. χ. βραδιά γονέων, σχολική εκδρομή, ημέρα αθλημάτων). Ποιοι πρέπει να συμμετέχουν, Ποιους στόχους πρέπει να επιτύχουν, ποια κριτήρια πρέπει να εξηγήσετε, ώστε όλοι να γνωρίζουν ποιος πρέπει να κάνει τι έως πότε.

43 Λήψη Αποφάσεων Participative Decision Making (PDM) Theory Εκμεταλλευτικό: Οι στόχοι καθορίζονται από την ανώτατη διοίκηση και με την μορφή διαταγών φτάνουν στους εργαζομένους. Η εμπιστοσύνη προς τον ηγέτη είναι πολύ περιορισμένη και η υποκίνηση επιδιώκεται μόνο μέσω της τιμωρίας. Η παραγωγικότητα είναι περιορισμένη και οι σχέσεις υφισταμένων και προϊσταμένων είναι ανύπαρκτες. Καλοπροαίρετο: Ο ηγέτης είναι αυταρχικός, όμως επιτρέπει κάποιας μορφής επικοινωνία με τους υφισταμένους του και οι εργαζόμενοι αποδίδουν πιο αποδοτικά. Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value.

44 Η εμπιστοσύνη επικεντρώνεται στα μέλη της ομάδας.
Λήψη Αποφάσεων Participative Decision Making (PDM) Theory Συμβουλευτικό: Η εμπιστοσύνη επικεντρώνεται στα μέλη της ομάδας. Ο ηγέτης μέσω της αμφίδρομης επικοινωνίας χρησιμοποιεί τις γνώσεις των υφισταμένων του. Συμμετοχικό: Ο ηγέτης έχει εμπιστοσύνη στα μέλη της ομάδας. Οι αποφάσεις λαμβάνονται με δημοκρατικές διαδικασίες. Το κύριο χαρακτηριστικό είναι η αμφίδρομη επικοινωνία και η συλλογική εργασία. Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value.

45 gdigba@yahoo.gr Για περαιτέρω μελέτη…
Ζαβλανός (2003). Η Ολική Ποιότητα στην Εκπαίδευση. Κατσαρός (2008). Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης. Πασιαρδής (2004). Εκπαιδευτική Ηγεσία. Σαΐτης (2008). Ο διευθυντής στο δημόσιο σχολείο. Everard & Morris (2004). Effective School Management. Hoy & Miskel (2007). Educational Administration: Theory, Research, and Practice.