Τα διαφορετικά στάδια της ολοκλήρωσης και τα προβλήματα που προκύπτουν

Παρουσίαση με θέμα: "Τα διαφορετικά στάδια της ολοκλήρωσης και τα προβλήματα που προκύπτουν"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Ευρωπαϊκό Πρόγραμμα «Διά Βίου Μάθησης», Leonardo Da Vinci, Δράση «Μεταφορά Καινοτομίας»
Τα διαφορετικά στάδια της ολοκλήρωσης και τα προβλήματα που προκύπτουν. Ανάλυση της επικοινωνιακής πολιτικής και της αποτελεσματικής διαχείρισης προσωπικού Καραμπέρη Χριστίνα, EU Project Management (e-Trikala SA) “PRISSM” 1ο Workshop, Trikala February 2014

2 Ολοκλήρωση Στάδια υλοποίησης
Η ολοκλήρωση μπορεί να γίνει είτε τμηματικά σε βάθος χρόνου είτε σε διάστημα μόνο λίγων μηνών. η ταχύτητα υλοποίησης εξαρτάται από την ισχυρή βούληση και στήριξη σε πολιτικό και διοικητικό επίπεδο, καθώς και από την αγαστή συνεργασία, προϊόν ώριμης σκέψης, των υπαλλήλων. εκκίνηση υλοποίηση Αναδιοργάνωση υπηρεσιών & κουλτούρα αλλαγής Προσαρμογή των ρόλων του ανθρώπινου προσωπικού στην ολοκλήρωση

3 Στάδια Ολοκλήρωσης Εκκίνηση
Εταιρική δέσμευση: Α) επικουρικότητα & αναπλήρωση Β) αλληλεγγύη Γ) κοινή χρήση των μέσων Δ) αμοιβαία εμπιστοσύνη: δημιουργία μίας χάρτας της υπηρεσίας (σύμβαση) Λόγοι για ολοκλήρωση: Α) ευκαιρίες Β) επίλυση μίας δυσκολίας Γ) πολιτική βούληση

4 Στάδια ολοκλήρωσης Εκκίνηση
Οι αρχικοί στόχοι: Να ενθαρρυνθεί η γνώση των υπηρεσιών και της περιφέρειας, μέσω της διευκόλυνσης του διαλόγου ανάμεσα στους φορείς, η αποστολή των οποίων είναι ενίοτε διαφορετική, πλην όμως υπηρετούν πάντα την ίδια πολιτική διαχείρισης και υλοποίησης του σχεδιασμού. Να εκσυγχρονιστούν οι υπηρεσίες μέσω εξελίξιμων εργαλείων, οι λειτουργίες των οποίων γίνονται όλο και πιο σύνθετες και χρήσιμες, πλην όμως προϋποθέτουν ιδιαίτερες δεξιότητες όλο και λιγότερο προκαθορισμένες.  Να εξορθολογήσουν και να δομηθούν τα μέσα των υπηρεσιών, ούτως ώστε να γίνουν πιο αποδοτικά, μειώνοντας ταυτόχρονα το κόστος λειτουργίας και επένδυσης.

5 Στάδια Ολοκλήρωσης Υλοποίηση
Στάδια Ολοκλήρωσης Υλοποίηση Υλοποίηση Προσδιορισμός των εταίρων Δημιουργία λειτουργικού μηχανισμού : - Εκπόνηση στρατηγικής - Έγκριση αποφάσεων - Εξασφάλιση πόρων χρηματοδότησης - Κινητοποίηση τεχνικού μηχανισμού - Κατάρτιση προτάσεων Συμμετοχής όλων των εταίρων στη διαδικασία ολοκλήρωσης

6 Φορείς της διαδικασίας ολοκλήρωσης
Ο κύριος του έργου: αποφασίζει για τη στρατηγική ολοκλήρωσης, εξασφαλίζει τους οικονομικούς πόρους και ελέγχει την καλή εκτέλεση των εργασιών (το εκτελεστικό όργανο) Ένα όργανο / επιτροπή στρατηγικής καθοδήγησης: συγκεντρώνει τα αιρετά πρόσωπα αναφοράς και τους γενικούς διευθυντές ή τους επικεφαλής των διαφόρων υπηρεσιών, καθορίζει τη στρατηγική των κυρίων των έργων, χαράζει τις κατευθύνσεις και εγκρίνει τα κύρια στάδια της διαδικασίας ολοκλήρωσης Ένα όργανο/ τεχνική επιτροπή: προετοιμασία των αποφάσεων της διευθύνουσας επιτροπής ως προς τις τεχνικές πτυχές της ολοκλήρωσης Συνδεδεμένος φορέας: εξεύρεση των τεχνικών δεξιοτήτων που απαιτεί το πρόγραμμα δράσης. Μπορεί να προέρχεται είτε μέσα από την ομάδα είτε από εξωτερικό πάροχο συμβουλευτικής υπηρεσίας Θεματικές κοινότητες (επαγγελματικά κέντρα): υποομάδες στήριξης των δράσεων τεχνικού μηχανισμού, και συντονισμού των δράσεων που αφορούν στην παραγωγή και στη συλλογή δεδομένων συναφών με τον τομέα αυτό. Αξιολόγηση των μέσων- χρηματοδοτήσεις- φάκελος αποφάσεων: κατάθεση πρότασης ετήσιου προϋπολογισμού,

7 Στάδια ολοκλήρωσης Αναδιοργάνωση των υπηρεσιών
Ενημέρωση, επικοινωνία και διαβουλεύσεις με τους υπαλλήλους Επικοινωνιακοί στόχοι Υιοθέτηση του σωστού επικοινωνιακού μοντέλου Επιπτώσεις στην οργανωτική δομή

8 Αναδιοργάνωση των υπηρεσιών επικοινωνιακή πολιτική
Αναδιοργάνωση των υπηρεσιών επικοινωνιακή πολιτική Σωστή ενημέρωση: . Αποδοχή της μεταρρύθμισης . Ενίσχυση της συνοχής και της αποτελεσματικότητας Ελλιπής ενημέρωση: . Χαμηλή υποστήριξη . Φόβος . Επιφυλάξεις

9 Αναδιοργάνωση των υπηρεσιών Επικοινωνιακοί στόχοι
Γενικός Στόχος: να καταστήσουμε σαφές στους υπαλλήλους ότι η διαδικασία ολοκλήρωσης είναι μια ευκαιρία για θετικές εξελίξεις όσον αφορά τις υπηρεσίες και την πόλη, αλλά και μια ευκαιρία για τους ίδιους: βελτίωση των προοπτικών σταδιοδρομίας, πιο ενδιαφέρουσες αποστολές, διατήρηση ή βελτίωση της ατομικής κατάστασης Ειδικότερα: να υπενθυμίζει τις θετικές πτυχές της ολοκλήρωσης να παρουσιαστεί η ολοκλήρωση ως μια ευκαιρία προώθησης κοινών σχεδίων, ανάπτυξης νέων αποστολών, αύξησης της προβολής των προωθούμενων πολιτικών και της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών και όχι ως εξαναγκασμός να προκριθεί μια διαφανής διαδικασία, ώστε να αποφεύγεται η εντύπωση της εφαρμογής μιας μεταρρύθμισης μεμονωμένης και χωρίς διαβούλευση να προάγει έναν κοινό προβληματισμό και την εφαρμογή μιας συντονισμένης διαδικασίας ολοκλήρωσης να ανοίξει ο δημόσιος διάλογος για τους τρόπους υλοποίησης της ολοκλήρωσης να εκπονηθεί με το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης της ολοκλήρωσης. να είναι τακτική, να τηρεί, προθεσμίες πριν και μετά από κάθε σημαντικό στάδιο

10 Αναδιοργάνωση των υπηρεσιών/ Μοντέλα επικοινωνίας
Η επικοινωνία μπορεί να είναι ομαδική, ατομική, προφορική ή γραπτή. Η επιλογή του τρόπου, εξαρτάται από τα μηνύματα που θέλουμε να μεταφέρουμε και το βαθμό συμμετοχής που θέλουμε να επιτύχουμε. Ομαδική επικοινωνία Ατομική επικοινωνία Προφορική επικοινωνία Γραπτή επικοινωνία Όταν όλοι οι υπάλληλοι πρέπει να λάβουν ταυτόχρονα γνώση της κατάστασης Όταν οι έντονες συναισθηματικές αντιδράσεις είναι προβλέψιμες Για την έκφραση των προκληθέντων συναισθημάτων και τη δημιουργία κλίματος κατανόησης Όταν η διοίκηση χρειάζεται πρακτικά Για την πρόκληση ομαδικής συζήτησης, νέων ιδεών και διαδικασιών επίλυσης προβλημάτων Όταν η διεύθυνση επιθυμεί να μπορούν όλοι να εκφραστούν Για την ευκολότερη συγκράτηση της προσοχής, κυρίως όταν ο δέκτης δεν δείχνει ιδιαίτερο ενδιαφέρον ή είναι απασχολημένος Για την τυποποίηση των στόχων σε ένα έγγραφο-πλαίσιο Για την αύξηση της συνοχής της ομάδας Όταν οι λεπτομέρειες της αλλαγής πρέπει να παραμείνουν εμπιστευτικές Για να μάθουμε τη γνώμη ή τα συναισθήματα Για την επίτευξη σταδιακής επικοινωνίας, το προσωπικό πρέπει να οικειοποιηθεί σταδιακά τη διαδικασία Για την προετοιμασία ατομικών συναντήσεων Όταν στόχος είναι να εξεταστεί μία ατομική κατάσταση (π.χ.: κινητικότητα) Όταν η διεύθυνση πρέπει να πείσει Όταν η επικοινωνία αφορά σε λεπτομέρειες ή σύνθετα ζητήματα που εξηγούνται ευκολότερα προφορικά

11 Οι ρόλοι των ανθρώπινων πόρων στην ολοκλήρωση Διεύθυνση Ανθρώπινων πόρων επικοινωνιακή πολιτική
Σύνθεση ομάδας από μέλη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και των υπηρεσιών επικοινωνίας υπεύθυνη για το σχεδιασμό του προγράμματος επικοινωνίας, την καθοδήγηση και την υλοποίηση των δράσεων, τη σύνταξη του έντυπου υλικού Συντονίζει:   Τις ενημερωτικές συναντήσεις ανά ομάδα στον χώρο εργασίας τους, ώστε να ενημερωθούν οι εργαζόμενοι για τη δομή, την οργάνωση και τη λειτουργία της ολοκλήρωσης καθώς και να συζητήσουν θέματα όπως ο χρόνος εργασίας, η αμοιβή, η διαχείριση τη σταδιοδρομίας, το οργανόγραμμα και ο σύλλογος εργαζομένων. Την διεξαγωγή ατομικών συναντήσεων με κάθε ενδιαφερόμενο υπάλληλο ώστε να γίνεται επισκόπηση της κατάστασής του. Την διοργάνωση γενικών συναντήσεων προκειμένου να γίνεται ένας απολογισμός πριν τη μετάβαση στον νέο οργανισμό.

12 Σημαντικά σημεία της σωστής επικοινωνιακής πολιτικής
Η επικοινωνία και ανταλλαγή απόψεων με το προσωπικό πρέπει να γίνει όσο το δυνατόν νωρίτερα Οι αιρετοί αξιωματούχοι και η γενική διεύθυνση να υποστηρίξουν την επικοινωνία στις ενημερωτικές συναντήσεις, να ακούν και να λαμβάνουν υπόψη τις απορίες των υπαλλήλων, να τις απαντούν, ακόμη και να καθησυχάζουν, τους υπαλλήλους που θα εκφράσουν φόβους και ανησυχίες Οι πληροφορίες που δίνονται σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να είναι αξιόπιστες και ξεκάθαρες τόσο στην αρχή όσο και κατά την πορεία της υλοποίησής του. Στην αρχή του σχεδίου, η επικοινωνία θα πρέπει να έχει γενικό χαρακτήρα και να μην θίγονται οι λεπτομέρειες (οι υπάλληλοι μπορούν να θέτουν μόνον γενικού χαρακτήρα ερωτήσεις). Τα ατομικά τους ζητήματα θα συζητούνται σε μεταγενέστερο χρόνο στο πλαίσιο ατομικών ή τομεακών συναντήσεων

13 Η ομαδική επικοινωνία Ομαδική Επικοινωνία για την ανάπτυξη κοινής κουλτούρας 1. Μεγάλες ομαδικές ετήσιες συναντήσεις Αναγγελία της έναρξης της ολοκλήρωσης, ενημέρωση για τη συνέχεια των μέτρων, ανά έτος και απολογισμός των μέτρων που έχουν ήδη εφαρμοστεί Εξασφάλιση της ευρείας διάδοσης των μηνυμάτων, ευκαιρία συνάντηση των υπαλλήλων διαφορετικών υπηρεσιών, εξέταση θεμάτων όπως είναι οι μεγάλες προκλήσεις, οι μέθοδοι, το χρονοδιάγραμμα και οι αξιολογήσεις

14 Η ομαδική επικοινωνία Ομαδική Επικοινωνία για την ανάπτυξη κοινής κουλτούρας 2. Ολιγομελής Συναντήσεις ανά φορέα Συνάντηση μία φορά τον μήνα όπου και θίγονται συγκεκριμένα ζητήματα, εξετάζεται λεπτομερώς η μεταρρύθμιση, αντιμετωπίζονται οι ιδιαίτερες ανησυχίες της κάθε ομάδας Δίνεται η δυνατότητα στις ομάδες να γνωριστούν καλύτερα, να ανταλλάξουν απόψεις, να συζητήσουν τα προβλήματα και να εκφράσουν πιο εξειδικευμένα αιτήματα

15 Η ομαδική επικοινωνία Ομαδική Επικοινωνία για την ανάπτυξη κοινής κουλτούρας 3. Συνέδρια και ενημερωτικές ημερίδες Συμμετέχουν οι υπάλληλοι όλων των υπηρεσιών που έχουν ενοποιηθεί καθώς και των υπόλοιπων υπηρεσιών σε περίπτωση διεύρυνσης και σε άλλα ήδη δημόσιων υπηρεσιών Παρουσιάζονται παραδείγματα υπηρεσιών άλλων φορέων της τοπικής αυτοδιοίκησης, κατάθεση μαρτυριών υπαλλήλων που βίωσαν την διαδικασία ενοποίησης υπηρεσιών

16 Ατομική επικοινωνία- προώθηση υποστήριξης της διαδικασίας αναδιοργάνωσης
Συνομιλίας μεταξύ της Διεύθυνσης Ανθρώπινων Πόρων και του υπαλλήλου. Είναι σημαντικό να προβλέπεται και να γνωστοποιείται η διεξαγωγή αυτών των συνομιλιών από την αρχή της αναγγελίας της ολοκλήρωσης Η συνομιλία δεν είναι υποχρεωτική αλλά επιλογή-δικαίωμα του υπαλλήλου. Η διεύθυνση Ανθρώπινων Πόρων ενημερώνει μέσω επιστολής τον κάθε υπάλληλο, ρωτώντας τον εάν επιθυμεί μια ατομική συνάντηση. Ο υπάλληλος έχει μερικές εβδομάδες στη διάθεσή του για να απαντήσει. Η συνάντηση αυτή μπορεί να πραγματοποιηθεί πριν την εφαρμογή της διαδικασίας ολοκλήρωσης των υπηρεσιών, και μπορεί να συμπληρωθεί με δεύτερη συνάντηση μετά την ολοκλήρωση Ο υπάλληλος δύναται να ελεύθερα εκφράσει την άποψή του, τις δυσκολίες, τις ανάγκες και τις προσδοκίες του και να λαμβάνει σαφείς απαντήσεις Στόχος είναι η αποφυγή επίπονων και αγχωτικών καταστάσεων στην εργασία, ακόμη και πολυάριθμων και διαδοχικών αποχωρήσεων υπαλλήλων

17 Γραπτή επικοινωνία έντυπος τύπος
Η γραπτή επικοινωνία πρέπει να διεξάγεται ταυτόχρονα με την προφορική, λειτουργώντας υποστηρικτικά. Οι πληροφορίες εν γένει θα είναι ίδιες με αυτές που προσκομίστηκαν κατά τη συνάντηση για την ανακοίνωση της πρόθεσης ενοποίησης των διοικητικών κοινωνικών υπηρεσιών Μπορούν να χρησιμοποιηθούν πολλά γραπτά μέσα επικοινωνίας: αναγγελία στην εφημερίδα του δήμου και στον τοπικό τύπο, μόλις ληφθεί η απόφαση για ολοκλήρωση Άρθρα με έκτακτες ειδήσεις, επικαιρότητα, επισκοπήσεις μπορούν να δημοσιεύονται τακτικά σε δημοτικά έντυπα, αποτυπώνοντας την πρόοδο της μεταρρύθμισης. Επιστολές αναγνωστών για να απαντηθούν οι απορίες των υπαλλήλων Εσωτερικό ενημερωτικό φυλλάδιο

18 Γραπτή επικοινωνία intranet
Φόρουμ για την ολοκλήρωση, στο οποίο οι υπάλληλοι μπορούν να θέτουν τις ερωτήσεις τους, να βρίσκουν απαντήσεις στις ερωτήσεις που έχουν ήδη τεθεί και να συζητούν μεταξύ τους. Ανάρτηση μαρτυριών σε video streaming

19 Γραπτή επικοινωνία Παιδαγωγικός Οδηγός
Δημιουργία παιδαγωγικού οδηγού, ο οποίος θα διανεμηθεί στους υπαλλήλους. Ο οδηγός αυτός θα υπενθυμίζει τους στόχους και το χρονοδιάγραμμα της ολοκλήρωσης Στον οδηγό αυτό, οι υπάλληλοι μπορούν να βρουν τις απαραίτητες πληροφορίες για την εξέλιξη των αμοιβών, τις προοπτικές σταδιοδρομίας αλλά και το νέο οργανόγραμμα, τις νέες διαδικασίες, τις νέες επαφές, κτλ. Ο οδηγός πρέπει να ενημερώνεται τακτικά μέσω της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Εκ των πραγμάτων, ο οδηγός αυτός θα είναι ογκώδης αλλά θα είναι προσβάσιμος μέσω του ενδοδικτύου ή θα διατίθεται και σε έντυπη μορφή. Θα μπορούν επίσης να προστεθούν ενημερωτικά φυλλάδια, με σύντομες περιλήψεις επί ειδικών θεμάτων (π.χ. εξέλιξη αμοιβών συγκεκριμένης κατηγορίας υπαλλήλων). Tα συνοπτικά ενημερωτικά δελτία θα επικυρώνονται τακτικά και θα είναι προσβάσιμα μέσω του intranet.

20 Ο ρόλος των ανώτερων στελεχών στην επικοινωνιακή στρατηγική για την προώθηση της ολοκλήρωσης
Η επιτυχία της διαδικασίας ολοκλήρωσης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την υποστήριξη των στελεχών καθώς: Η εφαρμογή της μπορεί να συνεπάγεται αύξηση του φόρτου εργασίας, Απαιτείται στενή συνεργασία με τον ιεραρχικά ανώτερό τους υπάλληλο Οφείλουν να κινητοποιούν τις ομάδες, να μεταδίδουν τις πληροφορίες στους υπαλλήλους, και να γνωρίζουν τη στάση τους, τις δυσκολίες υλοποίησης, τα εμπόδια ή τους ευνοϊκούς παράγοντες Οι πιθανοί τρόποι επικοινωνίας είναι: Συμμετοχή στις συνεδριάσεις όλων των υπαλλήλων Συμμετοχή σε ειδικές συνεδριάσεις: συναντήσεις ανώτερων στελεχών, συνεδρίαση διευθυντών, προϊσταμένων υπηρεσιών Διοργάνωση σεμιναρίων στελεχών σε πιο χαλαρό περιβάλλον,

21 ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ