ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ - ΧΡΗΜΕ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Παρουσίαση με θέμα: "ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ - ΧΡΗΜΕ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ - ΧΡΗΜΕ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ
ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ - ΧΡΗΜΕ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΘΕΡΙΝΟ ΕΞΑΜ. 2018 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΙΚΟΥ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ (βασισμένο στο βιβλίο : Αποτελεσματική Διοίκηση Χαρτοφυλακίου Προϊόντων & Υπηρεσιών – Γ. Αυλωνίτης/Π.Παπασταθοπούλου)

2 By failing to prepare, you are preparing to fail.
(Αποτυγχάνοντας να προετοιμαστείς, προετοιμάζεσαι να αποτύχεις) Benjamin Franklin

3 Αξιολόγηση προϊοντικού χαρτοφυλακίου

4 Προϊόντικό χαρτοφυλάκιο – υλικά προϊόντα

5 Προϊόντικό χαρτοφυλάκιο - υπηρεσίες

6 Προϊόντικό χαρτοφυλάκιο

7 Στρατηγικές και κύκλος ζωής
σταθερότητα πωλήσεων υψηλά κέρδη πίεση ανταγωνιστών & πτώση τιμών ΔΙΑΦΥΛΑΞΗ ΜΕΡΙΔΙΟΥ & ΜΕΓΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΕΡΔΟΥΣ χαμηλές τιμές/ζημίες έξοδα προώθησης λίγοι ανταγωνιστές ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ & ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΔΟΚΙΜΗΣ ραγδαία αύξηση πωλήσεων έξοδα προώθησης είσοδος νέων ανταγωνιστών ΜΕΓΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕΡΙΔΙΟΥ ΑΓΟΡΑΣ νέα ιδέα / βελτίωση προϊόντος έρευνα αγοράς έξοδα ανάπτυξης μείωση πωλήσεων μείωση ανταγωνιστών αποεπένδυση ΣΥΓΚΟΜΙΔΗ ΜΕ ΕΛΑΧΙΣΤΟ ΚΟΣΤΟΣ

8 Τί να τα κάνω ;

9 «άλλαξε τον τρόπο σκέψης σου εάν θέλεις να πετύχεις»

10 Αξιολόγηση χαρτοφυλακίου : Ποιά η χρησιμότητα ;
Η αξιολόγηση αποτελεί δραστηριότητα κορυφαίας σημασίας καθώς μέσω αυτής λαμβάνονται αποφάσεις που εξασφαλίζουν τη βιωσιμότητα και την περαιτέρω ανάπτυξη της επιχείρησης. Στόχος είναι η διαχείρηση των προϊόντων έτσι ώστε να επιτυγχάνεται η μεγιστοποίηση των μελλοντικών αποδόσεων της επιχείρησης, με αποδεκτό επίπεδο ρίσκου.

11 Μέθοδοι : Πολυδιαστασιολογική Αξιολόγηση
- Πολυδιαστασιολογική Αξιολόγηση Αξιολόγηση των προϊόντων με βάση κριτήρια όπως όγκος πωλήσεων, κερδοφορία, μερίδιο αγοράς, ποσοστό επί των πωλήσεων, οριακό κέρδος, εύρος γραμμής κλπ. Δείκτες αξιολόγησης Τα κριτήρια συνεκτιμώνται σε ένα γενικό δείκτη απόδοσης (π.χ. % μείωση μεταβλητών εξόδων σε περίπτωση κατάργησης, «σκορ επιβίωσης» κ.α.). Μήτρες χαρτοφυλακίου Ταυτόχρονη εξέταση των προϊόντων της επιχείρησης βάσει κριτηρίων, που απεικονίζεται σε μία μήτρα χαρτοφυλακίου προϊόντων.

12 Μήτρες χαρτοφυλακίου Βασίζονται στην παραδοχή ότι η επιχείρηση χειρίζεται προϊόντα που : βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια του κύκλου ζωής παρέχουν τη δική τους συνεισφορά στην ανάπτυξη της επιχείρησης και επομένως... Χρειάζονται διαφορετικές στρατηγικές προσεγγίσεις εκ μέρους της επιχείρησης

13 Μήτρα «ρυθμού ανάπτυξης-μεριδίου αγοράς» BCG

14 BCG – Διαφημιστικών καναλιών

15 Πίνακας στοιχείων των υπηρεσιών της επιχείρησης
Παράδειγμα BCG Πίνακας στοιχείων των υπηρεσιών της επιχείρησης Περιγραφή Ρυθμός αύξησης αγοράς Σχετικό μερίδιο αγοράς Υπηρεσία 1 12 0,4Χ Υπηρεσία 2 16 2Χ Υπηρεσία 3 2 0,2Χ Υπηρεσία 4 4 1,5Χ Με βάση τα παραπάνω στοιχεία, η τοποθέτηση στη μήτρα BCG θα γίνει ως εξής :

16 Μήτρα «ρυθμού ανάπτυξης-μεριδίου αγοράς» BCG
Υπηρεσία 2 Υπηρεσία 1 Υπηρεσία 4 Υπηρεσία 3

17 Συμπέρασμα... - Η Υπηρεσία 1 χρειάζεται υποστήριξη ώστε να μπορέσει η ετιαρεία να αυξήσει το μερίδιό της στη γρήγορα αυξανόμενη αγορά. - Η Υπηρεσία 2 βρίσκεται σε γρήγορα αυξανόμενη αγορά και η εταιρεία είναι ο πιο ισχυρός «παίκτης» σε αυτή την αγορά. Επομένως, εφαρμόζει στρατηγικές διατήρησης του μεριδίου της και διασφάλισης μελλοντικών εσόδων απο την υπηρεσία. Η Υπηρεσία 3 βρίσκεται σε στάσιμη αγορά και η εταιρεία είναι ανίσχυρη. Πρέπει να εξεταστεί το ενδεχόμενο κατάργησης της υπηρεσίας αυτής. Η Υπηρεσία 4 αποδίδει τα περισσότερα έσοδα στην εταιρεία, μια και βρίσκεται σε μια ώριμη αγορά και η εταιρεία έχει το μεγαλύτερο μερίδιο σε αυτή. Διατήρηση της θέσης.

18 Παράδειγμα : Μάνεσης

19

20 Μήτρα GE – ελκυστικότητα αγοράς/θέση επιχείρησης

21 Μήτρα GE – στρατηγικές

22

23 Μήτρα διεθνούς πολιτικής της Shell

24 Μήτρα Ansoff

25 Ανάπτυξη Χαρτοφυλακίου Νέων Προϊόντων και Υπηρεσιών
- Ποιές διαδικασίες χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη των νέων υπηρεσιών/προϊόντων ; Ποιά μοντέλα μπορεί να χρησιμοποιήσει μια επιχείρηση για τη διαχείρηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων της ;

26 Βασικό Μοντέλο (Booz, Allen & Hamilton-1968)
Βήμα 1 Διερεύνηση – έρευνα για συλλογή ιδεών για νέα προϊόντα – υπηρεσίες που ικανοποιούν τους στόχους της επιχείρησης Βήμα 2 Ξεδιάλεγμα – γρήγορη ανάλυση για πρώτη επιλογή ιδεών για περαιτέρω ανάλυση Βήμα 3 Επιχειρηματική ανάλυση – έλεγχος της ιδέας μέσω κατάρτισης επιχειρηματικού σχεδίου

27 Βασικό Μοντέλο (Booz, Allen & Hamilton-1968)
Βήμα 4 Ανάπτυξη – μετάβαση της ιδέας σε υπηρεσία, που μπορεί να παραχθεί Βήμα 5 Δοκιμή – προσπάθεια επιβεβαίωσης των εμπορικών προοπτικών της υπηρεσίας Βήμα 6 Εμπορική εκμετάλευση – πλήρης παραγωγή και εισαγωγή της υπηρεσίας στην αγορά

28 Στόχοι της διοίκησης χαρτοφυλακίου υπηρεσιών
Μεγιστοποίηση αξίας Κατανομή πόρων ώστε να μεγιστοποιηθεί η αξία του χαρτοφυλακίου, με βάση κάποιο κριτήριο, π.χ. κερδοφορία Ισορροπία Επίτευξη ισορροπίας νέων υπηρεσιών και παλαιών με βάση παραμέτρους όπως ρίσκο, διαφορετικές αγορές, θέση στον κύκλο ζωής, τεχνολογία... Στρατηγική κατεύθυνση Εξασφάλιση ότι το χαρτοφυλάκιο αντανακλά τη στρατηγική της επιχείρησης αναφορικά με : -κατανομή πόρων, αγορών, περιοχών -το ότι όλα τα προϊόντα συμβαδίζουν με τη στρατηγική της επιχείρησης

29 Εργαλεία Διοίκησης Χαρτοφυλακίου Νέων Προϊόντων και Υπηρεσιών – Μεγιστοποίηση της αξίας
- Καθαρή Παρούσα Αξία : η παρούσα αξία των μελλοντικών καθαρών ταμειακών ροών μείον την αρχική εκροή της επένδυσης ΚΠΑ = ΠΑ(n) – I, όπου ΠΑ = μελλοντικές καθ.ταμειακές ροές/(1+i)n, n αριθμός περιόδων, i, επιτόκιο προεξόφλησης και I το αρχικό κόστος της επένδυσης Αναμενόμενη Εμπορική Αξία : Προσδιορισμός της αναμενόμενης εμπορικής αξίας για κάθε νέα υπηρεσία με τη χρήση «δέντρου αποφάσεων»

30 Αναγκαιότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων/υπηρεσιών

31 Επιχειρηματική ανάλυση – εκτιμήσεις αναφορικά με :
Την αναμενόμενη διάρκεια ζωής της υπηρεσίας και της ζήτησής της στη διάρκεια του κύκλου ζωής της Τα κόστη ανάπτυξης, παραγωγής και εισαγωγής της νέας υπηρεσίας στην αγορά Τις απαιτούμενες επενδύσεις σε πάγια, εξοπλισμό, κεφάλαια κίνησης, ανθρώπινο δυναμικό Τα πιθανά επίπεδα τιμολόγησης Τις πωλήσεις, τα κέρδη και την απόδοση επί των επενδεδυμένων κεφαλαίων

32 Ανάπτυξη Υπηρεσίας-πρέπει η διοίκηση να συμφωνήσει σε :
Αγορά – στόχος Τοποθέτηση στην αγορά (positioning) Προϊόντικά χαρακτηριστικά Σύγκριση με ανταγωνιστικά προϊόντα Διευρυμένη προσφορά Χρονική στιγμή εισαγωγής στην αγορά Απαιτήσεις (μάρκετινγκ, παραγωγής, χρηματοοικονομικές, νομικές) Νομικά θέματα Επιχειρησιακή στρατηγική

33 Σημεία προσχεδιασμού υπηρεσίας
Ενέργειες πελατών ΓΡΑΜΜΗ ΣΥΝΑΛΛΑΓΗΣ Ενέργειες εργαζομένων που βρίσκονται στο προσκήνιο ΓΡΑΜΜΗ ΟΡΑΤΟΤΗΤΑΣ Ενέργειες εργαζομένων που δεν βρίσκονται στο προσκήνιο ΓΡΑΜΜΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ Ενέργειες άλλων τμημάττων υποστήριξης της υπηρεσίας ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

34 Παράδειγμα : Λιανική Τραπεζική
Επίσκεψη στο ταμείο Ανάγνωση εντύπων Υπογραφή και υποβολή εντύπων Κατάθεση / ανάληψη χρημάτων Αναζήτηση πληροφοριών ΓΡΑΜΜΗ ΣΥΝΑΛΛΑΓΗΣ Φωτοτύπηση εγγράφων Έγκριση εργασίας – κωδικοί Υπογραφές προϊσταμένου ΓΡΑΜΜΗ ΟΡΑΤΟΤΗΤΑΣ Διεκπαιρέωση εγγράφων Αρχειοθέτηση Προώθηση αιτήματος – επικοινωνία με πελάτη Εγκρίσεις ΓΡΑΜΜΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ Τμήμα Πιστωτικού Ελέγχου Μεταφορές κεφαλαίων Πληρωμή καρτών και οφειλών Η/Υ και συστήματα πληροφοριών ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ

35 Διαδικασία εισαγωγής νέας υπηρεσίας στην αγορά
Προετοιμασία αγοράς : ενημέρωση δικτύου συνεργατών και πελατών για τη νέα υπηρεσία Στόχευση : συγκέντρωση των ενεργειών μάρκετινγκ σε επιλεγμένα τμήματα της αγοράς Τοποθέτηση : πως τοποθετείται το προϊόν στην αγορά σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα Επίθεση : τακτικές εισόδου στην αγορά

36 Τακτικές Τοποθέτησης

37 Τακτικές Επίθεσης

38 Με ποιά κριτήρια μία Υπηρεσία θεωρείται επιτυχημένη ;
Χρηματοοικονομική απόδοση Σχετικές πωλήσεις και κέρδη έναντι αντίστοιχων μεγεθών από άλλες υπηρεσίες (συνήθως των τελευταίων 5 ετών). Επίπεδο πωλήσεων και κερδών έναντι των στόχων. Payback period. «Παράθυρο ευκαιριών» Κατά πόσο η υπηρεσία «ανοίγει» νέο παράθυρο ευκαιριών για την επιχείρηση, π.χ. είσοδο σε μια νέα αγορά, ή προϊοντική κατηγορία. Επίδραση στην αγορά Επίδραση στο μερίδιο αγοράς της επιχείρησης και αντίκτυπο στις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις

39 Ποιοί παράγοντες συμβάλλουν στην επιτυχία μιας νέας Υπηρεσίας ;
Προσαρμογή στις ανάγκες της αγοράς Προσαρμογή στις λειτουργικές δυνατότητες της επιχείρησης Τεχνολογική ανωτερότητα προϊόντος Υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης Χρήση της σωστής διαδικασίας ανάπτυξης της υπηρεσίας Ευνοϊκό ανταγωνιστικό περιβάλλον Κατάλληλη οργανωτική δομή ανάπτυξης νέων υπηρεσιών

40 Ποιοί παράγοντες συμβάλλουν στην αποτυχία μιας νέας Υπηρεσίας ;
Ανεπαρκής ανάλυση αγοράς Ελαττώματα στο προϊόν Υψηλότερο κόστος από ότι αρχικά εκτιμήθηκε Κακή χρονική στιγμή εισαγωγής στην αγορά Αντίδραση ανταγωνιστών Ανεπαρκές μάρκετινγκ Ανεπαρκής δύναμη πωλήσεων Ανεπαρκής διανομή

41 Παράγοντες που συνδέονται με υψηλές πωλήσεις και κέρδη
Συμβατότητα υπηρεσίας – αγοράς Λεπτομερής διαδικασία ανάπτυξης Αποτελεσματική διοίκηση της διαδικασίας ανάπτυξης Ανάπτυξη βελτιώσεων υπαρχόντων υπηρεσιών

42 Χρησιμοποίηση καλά εκπαιδευμένου προσωπικού της επιχείρησης
Παράγοντες που συνδέονται με δημιουργία μοναδικού και ανώτερου προϊόντος Καινοτομία Ύπαρξη υλικών αποδείξεων της υπηρεσίας που τονίζουν τα ποιοτικά της χαρακτηριστικά Ποιότητα εμπειρίας, δηλ. πιο αξιόπιστη, αποτελεσματική και ταχύτερη παροχή της υπηρεσίας Χρησιμοποίηση καλά εκπαιδευμένου προσωπικού της επιχείρησης Λανσάρισμα σε μή ανταγωνιστική αγορά

43 Παράγοντες που συνδέονται με μείωση του κόστους
Αποτελεσματική διοίκηση διαδικασίας ανάπτυξης Λεπτομερής διαδικασία ανάπτυξης Επιχειρησιακή συνέργεια, δηλ. εκμετάλλευση των υφιστάμενων πόρων και εγκαταστάσεων

44 Κριτήρια αναγνώρισης ασθενών υπηρεσιών
Κερδοφορία Όγκος πωλήσεων Μερίδιο αγοράς Προοπτικές ανάπτυξης Θέση υπηρεσίας στον κύκλο ζωής Ενέργειες ανταγωνισμού Λειτουργικά προβλήματα Αντιλήψεις πελατών

45 Διορθωτικές ενέργειες ασθενών προϊόντων