ΔΙΟΙΚΗΣΗ/ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ (MANAGEMENT) ΕΝΌΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΟΙΚΗΣΗ/ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ (MANAGEMENT) ΕΝΌΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΟΙΚΗΣΗ/ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ (MANAGEMENT) ΕΝΌΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ
Είναι ο συντονισμός και η εναρμόνιση όλων των παραγωγικών πόρων για να επιτευχθούν συγκεκριμένα αποτελέσματα (Κανελλόπουλος, 1990) Η μεθοδική προσπάθεια προγραμματισμού, οργάνωσης, διεύθυνσης και ελέγχου δραστηριοτήτων για την επιτυχία δεδομένων σκοπών (Σαϊτης, 1992) Η διοίκηση αποτελεί βασική λειτουργία ενός οργανισμού και συνίσταται στην επίτευξη επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων με την προσπάθεια και συνεργασία πολλών ατόμων. Είναι απαραίτητη για τον επιτυχή συντονισμό των ατομικών προσπαθειών με στόχο τη βέλτιστη χρησιμοποίηση των διαθέσιμων πόρων προς την επίτευξη των επιδιωκόμενων σκοπών ενός οργανισμού. Ίσως έτσι εξηγείται το γεγονός ότι τη σημαντικότερη συνεισφορά στη γέννηση της διοικητικής επιστήμης την είχαν έμπειρα στελέχη επιχειρήσεων όπως οι Mooney, Urwick, Alvin και κυρίως ο H. Fayol ( ), ο οποίος κατά πολλούς είναι ο πατέρας της διοίκησης. Δ. Καϊτελίδου

2 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ – ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΝΑΤΡΟΦΟ ΔΟΤΗΣΗ - ΤΡΟΠΟΠΟΙΗ ΣΗ Σύμφωνα με τον Fayol η διοίκηση συνίσταται σε πέντε βασικές λειτουργίες: α) τον προγραμματισμό, β) την οργάνωση, γ) τη διεύθυνση, δ) την καθοδήγηση και ε) τον έλεγχο. Στη σύγχρονη βιβλιογραφία της διοίκησης φαίνεται ότι οι παραπάνω βασικές λειτουργίες της διοίκησης όπως διατυπώθηκαν από τους Fayol, Urwick και άλλους έχουν γίνει αποδεκτές με ορισμένες μικρές αποκλίσεις. Για παράδειγμα, για ορισμένους συγγραφείς (Koontz 1983, etc.) στις λειτουργίες της διοικητικής επιστήμης αναφέρεται ως ξεχωριστή λειτουργία η στελέχωση οπότε ως βασικές λειτουργίες θεωρούνται: ο σχεδιασμός-προγραμματισμός, η οργάνωση, η στελέχωση, η διεύθυνση-ηγεσία και ο έλεγχος, ενώ για ορισμένους η λειτουργία της στελέχωσης εμπεριέχεται στην λειτουργία της οργάνωσης και οι βασικές λειτουργίες της διοίκησης γίνονται τέσσερις (προγραμματισμός – οργάνωση-διεύθυνση-έλεγχος) (Μπουραντάς, 2002). Επίσης, σύμφωνα με τον Fayol η διοικητική επιστήμη διέπεται από δεκατέσσερις βασικές αρχές: i)ο καταμερισμός της εργασίας, ii) η εξουσία, iii) η πειθαρχία, iv) η σαφήνεια της εντολής, v) η σαφήνεια της καθοδήγησης, vi) η υποταγή του ατομικού συμφέροντος στο γενικό συμφέρον, vii) η αμοιβή του προσωπικού, viii) ο συγκεντρωτισμός, ix) η κλιμάκωση της εξουσίας, x) η τάξη, xi) η ισοτιμία, xii) η σταθερότητα της μονιμότητας του προσωπικού, xiii) η πρωτοβουλία και xiv) το ηθικό. Δ. Καϊτελίδου

3 1. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ
Ο προγραμματισμός σημαίνει να αποφασιστεί προκαταβολικά τι θα γίνει, πως θα γίνει, πότε θα γίνει και ποιος θα το κάνει. Γεφυρώνει το χάσμα από το σημείο που βρισκόμαστε στο σημείο που θέλουμε να πάμε (Koontz and O’Donnell) Είναι η διεργασία ορισμού του Οργανισμού, ο καθορισμός ενός στόχου ανάπτυξης του και η εξέταση εναλλακτικών δρόμων πορείας προς αυτόν τον στόχο. Ο Σχεδιασμός-Προγραμματισμός περιλαμβάνει τόσο την επιλογή των σκοπών του οργανισμού, όσο και των στρατηγικών και των πολιτικών που θα εφαρμοστούν για την επίτευξη αυτών των σκοπών. Επί της ουσίας, η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει τον προσδιορισμό της θέσης του οργανισμού στο μέλλον καθώς και την περιγραφή της πορείας και των μέσων που θα ακολουθηθούν για να επιτευχθεί η εκπλήρωση των σκοπών. Ο Προγραμματισμός /σχεδιασμός είναι η διαδικασία καθορισμού των αντικειμενικών σκοπών και των μεθόδων και τρόπων προσέγγισής των, αποτελώντας το πρώτο στάδιο της διοίκησης, την αφετηρία της διαδικασίας που δίδει το νόημα και τις βάσεις για την οργάνωση των εργαζομένων (Δικαίος και συν, 1999). Oι αντικειμενικοί αυτοί σκοποί πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένοι και να δηλώνουν τί αναμένεται να επιτευχθεί από ένα άτομο ή μια ομάδα στο τέλος μιας χρονικής περιόδου. Επί της ουσίας, δηλαδή, ο προγραμματισμός είναι η γέφυρα μεταξύ της υφιστάμενης κατάστασης και της επιθυμητής για έναν οργανισμό. Δ. Καϊτελίδου

4 ΤΥΠΟΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ
Στρατηγικός: είναι μακροχρόνιος και εστιάζει στο σύνολο του οργανισμού. Είναι αρμοδιότητα της διοίκησης στο ανώτερο επίπεδο, εκεί όπου αποφασίζεται η συνολική πορεία του οργανισμού δηλαδή η στρατηγική του. Λειτουργικός ή τακτικός: είναι ο βραχυπρόθεσμος ο οποίος εστιάζει στις τρέχουσες λειτουργίες και εξελίξεις του οργανισμού. Εφαρμόζεται στο κατώτερο επίπεδο διοίκησης . Δ. Καϊτελίδου

5 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ
Καθορισμός σκοπών Ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων Διερεύνηση συνθηκών Αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων Επιλογή της πιο κατάλληλης λύσης Διαμόρφωση επιμέρους σχεδίων Εφαρμογή των σχεδίων Οργάνωση Καθοδήγηση Έλεγχος Δ. Καϊτελίδου

6 ΒΗΜΑΤΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΟΝ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΟ ΤΟΜΕΑ
Αξιολόγηση της παρούσας κατάστασης Συλλογή και επεξεργασία πρωτογενών στοιχείων Ο σχεδιασμός του υγειονομικού προγράμματος Η εκπόνηση τεχνικο-οικονομικής μελέτης Η εφαρμογή του σχεδιασμού προγραμματισμού Η συνεχής αξιολόγησή του Τα στάδια που ακολουθούνται για την εκπόνηση του στρατηγικού προγραμματισμού στους οργανισμούς υγείας παρουσιάζονται στην παραπάνω διαφάνεια. Η αξιολόγηση της υπάρχουσας κατάστασης είναι πρωτεύουσας σημασίας, γιατί διευκολύνει την υιοθέτηση αντικειμενικών σκοπών όσο το δυνατόν πιο ρεαλιστικών. Συνεκτιμώνται οι διάφορες πολιτικές τάσεις και δεσμεύσεις, η κοινή γνώμη και προσδιορίζονται με σαφήνεια τα προβλήματα μέσω στατιστικών ή/και επιδημιολογικών στοιχείων. Η συλλογή όσο το δυνατόν περισσότερων και ποιοτικότερων δεικτών, θα βοηθήσει τη διοίκηση της μονάδας να καταστήσει τη διαδικασία του προγραμματισμού αποτελεσματική δίνοντάς της τη δυνατότητα να έχει σαφή εικόνα του παρελθόντος, του παρόντος και του μέλλοντος. Στο σχεδιασμό του υγειονομικού προγράμματος, μελετώνται η διάσταση των προβλημάτων και αναζητούνται οι ενδεδειγμένες λύσεις, τίθενται οι αντικειμενικοί σκοποί και οι προτεραιότητες που έχουν αρκετές διαφοροποιήσεις ανάλογα με τον τύπο του Νοσοκομείου. Δ. Καϊτελίδου

7 2. ΟΡΓΑΝΩΣΗ Η δραστηριότητα εκείνη που καθορίζει τον ρόλο που κάθε εργαζόμενος θα έχει στον οργανισμό, καθώς και τους κανόνες και όρους μέσα στους οποίους θα γίνεται η κάθε δραστηριότητα Η διαδικασία κατά την οποία σε κάθε εργαζόμενο ανατίθεται και κάποιο συγκεκριμένο έργο. Η οργάνωση είναι μια από τις βασικότερες λειτουργίες της διοίκησης διότι είναι η δραστηριότητα εκείνη που καθορίζει το ρόλο που κάθε εργαζόμενος θα έχει στον Οργανισμό, καθώς και τους κανόνες και όρους μέσα στους οποίους θα γίνεται η κάθε δραστηριότητα (Gray, Smeltzer, 1989). Είναι το δεύτερο στάδιο της διοίκησης μετά τον προγραμματισμό – σχεδιασμό. Ο προγραμματισμός θέτει τους στόχους και η οργάνωση είναι το μέσον που οδηγεί στην επίτευξή τους. Η οργάνωση έχει την έννοια τόσο της ρυθμιστικής ενέργειας, όσο και του αποτελέσματος του συντονισμού των σχέσεων μεταξύ των μελών μιας ομάδας με κοινούς σκοπούς καθώς και των σχέσεων μεταξύ των μελών της ομάδας με τους υπόλοιπους πόρους (Χολέβας, 1995). Δ. Καϊτελίδου

8 Η διαδικασία της Οργάνωσης
- Ομαδοποίηση δραστηριοτήτων-Τμηματοποίηση Το εύρος της διοίκησης Καθορισμός σχέσεων εξουσίας μεταξύ των εργαζομένων Δημιουργία οργανωτικού Πλαισίου – Οργανόγραμμα Καθορισμός συγκεκριμένων εργασιών – εξειδίκευση Καθορισμός γενικών δραστηριοτήτων Στελέχωση Τα βασικά βήματα της οργάνωσης είναι : α) η συμφωνία ως προς αυτό που πρέπει να γίνει (ενότητα σκοπού) β) ο καθορισμός καθηκόντων και η απόφαση ανάληψης τους από συγκεκριμένα άτομα (ανάλυση εργασίας), γ) ο προσδιορισμός κατηγοριών προσωπικού (στελέχωση) και δ) η κατασκευή οργανωτικής δομής ή πλαισίου (οργανόγραμμα) (Μontana, Charnov, 1993). Το οργανόγραμμα είναι η σχηματική απεικόνιση της διάρθρωσης και λειτουργίας ενός οργανισμού (Χολέβας, 1995). Σ’ αυτό εμφανίζονται οι τυπικές ομάδες εργασίας (κάθετες ή οριζόντιες) δηλαδή αποτελεί αναπαράσταση των θέσεων εργασίας που ένας Οργανισμός διαθέτει. Εμφανίζει το πλέγμα των επίσημων σχέσεων που αναπτύσσονται μεταξύ αυτών των θέσεων αλλά και τη δομή του Οργανισμού στο σύνολο της.4 Αποτελεί χρήσιμο εργαλείο όχι μόνο για την διοίκηση αλλά και για το υπόλοιπο προσωπικό αφού απεικονίζει σημαντικά στοιχεία του οργανωτικού σχηματισμού. Πιο συγκεκριμένα από τη μελέτη ενός οργανογράμματος είναι δυνατόν να προκύψουν πληροφορίες αναφορικά με την τμηματοποίηση του οργανισμού, το βαθμό εξειδίκευσης που χαρακτηρίζει το συγκεκριμένο οργανισμό και το εύρος ελέγχου. Ανατροφοδότηση Δ. Καϊτελίδου

9 Η διαδικασία της Οργάνωσης
ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ π.χ α) Με βάση τη λειτουργία β) Με βάση το προϊόν γ) Μεικτή τμηματοποίηση ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΕΥΡΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΥΘΥΝΗ – ΑΝΑΘΕΣΗ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ Δ. Καϊτελίδου

10 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ
ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ (Management: ..getting job done through others….) Είναι πολύπλοκη λειτουργία που αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα Αναγνώριση του τύπου και του όγκου των υπηρεσιών που θα παραχθούν Προσδιορισμός των κατηγοριών του προσωπικού που θα χρησιμοποιηθεί για την παραγωγή αυτών των υπηρεσιών Πρόβλεψη του αναγκαίου αριθμού εργαζομένων /κατηγορία Επιλογή και ανάθεση έργου Διευθέτηση του διαθέσιμου προσωπικού σε σχηματισμούς Ανάθεση αρμοδιοτήτων και ευθυνών Δ. Καϊτελίδου

11 Οριζόντια εξειδίκευση
ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Πρωταρχικό ζήτημα του Οργανωτικού Σχεδιασμού καθορισμός θέσεων εργασίας Οριζόντια εξειδίκευση Αναφέρεται στο εύρος της ποικιλίας των καθηκόντων που περιλαμβάνει μια θέση εργασίας Μπορεί να μετρηθεί με αριθμό επαναλήψεων της εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης εργασίας σε συγκεκριμένο χρόνο Κάθετη εξειδίκευση Αναφέρεται στη διακριτική ευχέρεια ή τον έλεγχο ή το δικαίωμα για λήψη αποφάσεων Όσο περιορισμένο είναι αυτό το δικαίωμα τόσο μεγαλύτερη η κάθετη εξειδίκευση Η εξειδίκευση καθορίζει τις αρμοδιότητες και την εργασία που αναλαμβάνει το κάθε μέλος του οργανισμού. Παρότι η εξειδίκευση αποτελεί αναγκαιότητα για τους σύγχρονους οργανισμούς και συνοδεύεται από πολλά πλεονεκτήματα (π.χ. υψηλό επίπεδο γνώσης και δεξιοτεχνίας, ευκολότερος έλεγχος από τη διοίκηση, μείωση των κενών χρόνων από εναλλαγές εργασίας) έχει υποστεί σημαντική κριτική κυρίως για τη μειωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων εξαιτίας των συχνών επαναλήψεων και της ρουτίνας της εργασίας. Η εξειδίκευση διαφέρει τόσο από την ποικιλία των καθηκόντων που χαρακτηρίζει μία συγκεκριμένη θέση εργασίας (οριζόντια εξειδίκευση) όσο και από το δικαίωμα για τη λήψη αποφάσεων, την ενθάρρυνση της προσωπικής συμβολής, τις ευκαιρίες για προσωπικά επιτεύγματα και την αύξηση της ευθύνης και της εξουσίας (κάθετη εξειδίκευση). Οι θέσεις των ανώτερων ιεραρχικά επιπέδων (π.χ. μάνατζερ) συνήθως χαρακτηρίζονται από μεγάλη ποικιλία καθηκόντων και επομένως μικρό αριθμό επαναλήψεων εκτέλεσης μιας συγκεκριμένης εργασίας (χαμηλή οριζόντια εξειδίκευση) και μεγάλες δυνατότητες για λήψη πρωτοβουλιών και αποφάσεων (χαμηλή κάθετη εξειδίκευση). (Μπουραντάς, 2002). Δ. Καϊτελίδου

12 Βασικές κατηγορίες θέσεων εργασίας
Οριζόντια Εξειδίκευση Υψηλή Χαμηλή Υψηλή Κάθετη Εξειδίκευση Χαμηλή Ανειδίκευτες θέσεις εργασίας ρουτίνας Θέσεις χαμηλών ιεραρχικών επιπέδων Θέσεις ειδικών, τεχνικών επιστημόνων Θέσεις ανώτερων ιεραρχικών επιπέδων Δ. Καϊτελίδου

13 Πλεονεκτήματα εξειδίκευσης
Απόκτηση δεξιοτεχνίας σε σύντομο χρονικό διάστημα Μείωση κενών χρόνων για να περάσει ο εργαζόμενος από μία εργασία σε μία άλλη Εύκολη και «φθηνή» εκπαίδευση εργαζομένων Χαμηλό κόστος εργατικού δυναμικού λόγω μικρών απαιτήσεων εργασίας Πιο εύκολος ο έλεγχος από τη διοίκηση Smith A. & Taylor F. Δ. Καϊτελίδου

14 Μειονεκτήματα εξειδίκευσης
Μαρξ, Ουμανιστές: μεγαλύτερη εκμετάλλευση, αλλοτρίωση και χαμηλή ποιότητα ζωής των εργαζομένων Έρευνες στο χώρο της ανθρώπινης συμπεριφοράς: συνδέεται αρνητικά με την ικανοποίηση και τη διάθεση των εργαζομένων για απόδοση (ρουτίνα εργασίας, μείωση αυτονομίας εργαζόμενου) Δ. Καϊτελίδου

15 Εναλλαγή θέσεων εργασίας
Οι εργαζόμενοι κατά τακτά χρονικά διαστήματα αλλάζουν θέσεις εργασίας Η εναλλαγή θέσεων εργασίας δεν επηρεάζει το βαθμό εξειδίκευσης τους. Περιορίζει τη μονοτονία των εργαζόμενων & δίνει την ευκαιρία να αναπτύξουν γνώσεις και δεξιότητες καθώς και να αντιληφθούν μεγάλο μέρος της παραγωγικής διαδικασίας Εργαζόμενος Α Θέση 1 Προϊόν Εισροές Θέση 2 Θέση 3 Β Γ Εναλλαγή Δ. Καϊτελίδου

16 Εμπλουτισμός Εργασίας
Οριζόντιος εμπλουτισμός: αύξηση των εργασιών ή των καθηκόντων μιας θέσης (μείωση του αριθμού των επαναλήψεων) - αίσθηση δημιουργίας Κάθετος εμπλουτισμός: δικαίωμα λήψης αποφάσεων από τους εργαζόμενους και αυτονομία (Herzberg F.) Σύμφωνα με τη θεωρία του F. Herzberg, για τον εμπλουτισμό της εργασίας,, η αύξηση της ποικιλίας των καθηκόντων που μπορεί να επιτευχθεί με τη συμμετοχή του εργαζόμενου σε περισσότερα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας και την αποφυγή επαναλήψεων (οριζόντιος εμπλουτισμός) αλλά και με τις αυξημένες δυνατότητες λήψης αποφάσεων και προσωπικής συμβολής (κάθετος εμπλουτισμός), η εργασία γίνεται περισσότερο ελκυστική για τον εργαζόμενο, αφού συμβάλλει ενεργά στον προγραμματισμό, οργάνωση και έλεγχό της. Σύμφωνα με τον Herzberg, η εφαρμογή και των δύο ειδών εμπλουτισμού της εργασίας (οριζόντιου και κάθετου) είναι ιδιαίτερα σημαντική, με ισχυρότερο υποκινητικό παράγοντα, τον κάθετο. Δ. Καϊτελίδου

17 Εμπλουτισμός Εργασίας
Ο εμπλουτισμός (αυτονομία, ποικιλία καθηκόντων, αίσθημα σημαντικότητας και πληροφόρηση σχετικά με τα αποτελέσματα - feedback) επιδρούν θετικά στην ικανοποίηση, παρακίνηση και απόδοση εργαζομένων με έντονες ανάγκες ανάπτυξης. Αντίθετα, δεν υπάρχει αποτέλεσμα σε εργαζόμενους με κατώτερες ανάγκες (κατά Maslow) Έρευνες Hackman & Oldham, Work Psychology Institute, Tavistock Institute Δ. Καϊτελίδου

18 Εύρος Ελέγχου - Ιεραρχικά Επίπεδα
Εύρος διοίκησης: ο αριθμός των θέσεων εργασίας, για τη διοίκηση των οποίων δημιουργείται μία θέση διοικητικής ευθύνης Καθορισμός εύρους = σημαντικός διότι: α) Κάθε προϊστάμενος μπορεί να διοικήσει ένα περιορισμένο αριθμό υφισταμένων β) Το εύρος της διοίκησης συνδέεται αντίστροφα με τον αριθμό των ιεραρχικών επιπέδων και συνεπώς καθορίζει τη μορφή της ιεραρχικής δομής του οργανισμού Η έννοια αυτή περιγράφει την έκταση του ελέγχου που κατέχει κάποιος προϊστάμενος και επί της ουσίας αναφέρεται στον αριθμό των υφισταμένων που ελέγχεται από έναν προϊστάμενο. Παρά τις πολλές έρευνες που έχουν διεξαχθεί για τον σαφή καθορισμό του βέλτιστου εύρους ελέγχου σε έναν οργανισμό, φαίνεται ότι δεν υπάρχει «χρυσός κανόνας» και αυτό σχετίζεται με τον αυξημένο αριθμό παραγόντων που επηρεάζουν τον προσδιορισμό του. Ορισμένοι από τους καθοριστικούς παράγοντες για την διαμόρφωση του εύρους ελέγχου είναι: η πολυπλοκότητα των θέσεων εργασίας και η ανάγκη συντονισμού, οι διοικητικές ικανότητες του προϊσταμένου, ο χρόνος που διαθέτει για την διοίκηση των εργαζομένων, οι ικανότητες των υφισταμένων κτλ. Δ. Καϊτελίδου

19 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ Προϊστάμενοι
Ανώτατη Διοίκηση (π.χ CEO) Μεσαία Στελέχη Επικεφαλείς Τομέων & Τμημάτων Προϊστάμενοι π.χ. Διοίκηση Πρώτης Γραμμής, Υπηρεσίας Περιβάλλοντος Υπάλληλοι Διαφ. Τμημάτων και Κατώτερο Προσωπικό π.χ. Υπάλληλοι Ιατρικών Αρχείων Δ. Καϊτελίδου

20 Παραδείγματα εύρους ελέγχου
1200 400 134 45 15 5 2 1 1 6 34 200 1200 1 9 100 1200 Εύρος ελέγχου=3 (Υψηλή ιεραρχική δομή) Εύρος ελέγχου=9 (Πεπλατυσμένη ιεραρχική δομή) Εύρος ελέγχου=6 Δ. Καϊτελίδου

21 Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα των πολλών ιεραρχικών επιπέδων
Μεγάλο διοικητικό κόστος Πολύπλοκη & λιγότερο αποτελεσματική επικοινωνία Δύσκολος ο προγραμματισμός αφού η ευθύνη και η εξουσία εντοπίζονται λιγότερο εύκολα Τάση των προϊσταμένων για στενό έλεγχο με αποτέλεσμα τη μείωση της αυτονομίας των υφισταμένων και της διάθεσης για απόδοση Πλεονεκτήματα Ο περιορισμένος αριθμός ατόμων διοικείται καλύτερα (επικοινωνία, αξιολόγηση, παρακίνηση, εκπαίδευση, καθορισμός στόχων κτλ.) Αποτελεσματική ομάδα=μικρός αριθμός μελών (5-7 άτομα) Περισσότερες ευκαιρίες προαγωγών στον οργανισμό Δ. Καϊτελίδου

22 Καθορισμός εύρος ελέγχου (Lockheed)
Παράγοντες σχετικοί με αριθμό θέσεων Ομοιότητα εργασιών Ακριβώς ίδιες 1 Ουσιαστικά όμοιες 2 Παρόμοιες 3 Ουσιαστικές διαφορετικές 4 Εντελώς διαφορετικές 5 Γεωγραφική διασπορά Όλες μαζί Όλες στο ίδιο κτίριο Σε διαφορετικά κτίρια, ίδιος τόπος εγκατάστασης Στην ίδια περιοχή αλλά σε διαφορετικούς τόπους Σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές Πολυπλοκότητα εργασιών Απλές επαναλαμβανόμενες Ρουτίνας Λίγο πολύπλοκες 6 Πολύπλοκες και ποικίλες 8 Σημαντικά πολύπλοκες και ποικίλες 10 Απαιτήσεις ελέγχου & ηγεσίας καθοδήγησης Ελάχιστη Περιορισμένη Μέτρια περιοδική 9 Συχνή και συνεχής 12 Στενή και συνεχής 15 Απαίτηση συντονισμού Ελάχιστες σχέσεις με άλλους Τυποποιημένες και περιορισμένες σχέσεις Μέτριες και εύκολα ελεγχόμενες σχέσεις Σημαντικά στενές σχέσεις Πολλές σημαντικές και μη επαναλαμβανόμενες σχέσεις Απαίτηση προγραμματισμού Ελάχιστος σε έκταση & πολυπλοκότητα Περιορισμένος σε έκταση & πολυπλοκότητα Μέτριος σε έκταση και πολυπλοκότητα Μεγάλη απαίτηση προσπάθειας καθοδηγούμενη μόνο από γενικές πολιτικές Μεγάλη απαίτηση προσπάθειας χωρίς βοήθεια πολιτικών

23 Αντιστοιχία συνολική σκορ παραγόντων και εύρους ελέγχου (Lockheed)
ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΣΚΟΡ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΕΥΡΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-34 5-8 28-30 6-9 25-27 7-10 22-24 8-11 Δ. Καϊτελίδου

24 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ + - α) Διευκολύνει διαδικασία διοίκησης
Με την τμηματοποίηση καθορίζονται τα τμήματα και οι αρμοδιότητες τους και επιπλέον προσδιορίζονται οι σχέσεις εξουσίας μεταξύ των προϊσταμένων και των υφισταμένων Με βάση τη λειτουργία + α) Διευκολύνει διαδικασία διοίκησης β) Αποφεύγεται επανάληψη λειτουργιών μέσα στον οργανισμό γ) Η συγκέντρωση εξειδικευμένου προσωπικού επιτρέπει αντιμετώπιση πολύπλοκων καταστάσεων - α) Προβλήματα στην επικοινωνία & συντονισμό β) Ανταγωνισμός και συγκρούσεις μεταξύ των εξειδικευμένων τμημάτων Δ/νση Προσωπικού Δ/νση Οικονομικού Δ/νση Παραγωγής ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Η τμηματοποίηση των λειτουργιών του Οργανισμού. Με την διαδικασία αυτή καθορίζονται τα τμήματα και οι αρμοδιότητες τους και επιπλέον προσδιορίζονται οι σχέσεις εξουσίας μεταξύ των προϊσταμένων και των υφισταμένων.3 Βασικός στόχος της τμηματοποίησης ενός οργανισμού είναι η αποτελεσματικότητα και για το λόγο αυτό κατά τον καθορισμό των τμημάτων θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η αλληλεξάρτηση των δραστηριοτήτων, η απαιτούμενη εξειδίκευση των διαφόρων θέσεων, η αποδοτικότερη αξιοποίηση των πόρων, το μέγεθος του οργανισμού, η γεωγραφική διασπορά των δραστηριοτήτων κτλ. (Μπουραντάς, 2002) Η τμηματοποίηση είναι δυνατόν να γίνει με διάφορα κριτήρια τμηματοποίησης. Ενδεικτικά παραθέτονται ορισμένες σημαντικές μορφές οργανωτικών δομών: α) Η λειτουργική μορφή τμηματοποίησης, κατά την οποία κάθε λειτουργία συγκροτεί και ένα τμήμα.4 αφού οι θέσεις εργασίας που αφορούν στην ίδια λειτουργία είναι περισσότερο αλληλεξαρτώμενες μεταξύ τους και συνεπώς συντονίζονται καλύτερα (π.χ. Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων) β) Με βάση το προϊόν ή υπηρεσία. Σύμφωνα με αυτήν το κριτήριο ομαδοποίησης είναι το προϊόν ή η υπηρεσία και έτσι όλες οι θέσεις εργασίας που σχετίζονται με το συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία (π.χ. παραγωγή και διάθεση του προϊόντος) ή με την παροχή εξειδικευμένων γνώσεων για το προσφερόμενο προϊόν6, τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα. γ) Γεωγραφική τμηματοποίηση. Ο τρόπος αυτός ομαδοποίησης χρησιμοποιείται όταν κάποια επιχείρηση έχει πολλά τμήματα σε διάφορες γεωγραφικές περιφέρειες.6 Χρησιμοποιείται συνήθως σε μεγάλες επιχειρήσεις των οποίων οι δραστηριότητες έχουν μεγάλη γεωγραφική διασπορά (π.χ. πολυεθνικές) και δίνει τη δυνατότητα αποκέντρωσης και της άμεσης λήψης των αποφάσεων με βάση τις υπάρχουσες τοπικές συνθήκες Στο σημείο αυτό θα πρέπει να αναφερθεί ότι υπάρχουν και άλλα κριτήρια ή μορφές τμηματοποίησης (π.χ. μικτή τμηματοποίηση με συνδυασμό δύο μορφών τμηματοποίησης). Δ. Καϊτελίδου

25 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ Με βάση το προϊόν ή γεωγραφική τμηματοποίηση + -
α) Ευελιξία οργανισμού και προσαρμογή σε τοπικές συνθήκες β) Προσαρμογή σε ανάγκη για νέα προϊόντα γ) Άμεση αντίδραση στις ανάγκες πελατών & άμεση αντιμετώπιση προβλημάτων σε κάποιο προϊόν ή τμήμα - α) Όχι οικονομική μορφή οργάνωσης β) Πολύπλοκος γενικός συντονισμός Τμήμα Ασφαλειών ή Μονάδα Ρόδου Τμήμα Οδικής Βοήθειας Μονάδα Καβάλας Δ.Σ Δ. Καϊτελίδου

26 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ Μεικτή τμηματοποίηση
Τμηματοποίηση πλέγματος ή matrix departmentalization Δ. Καϊτελίδου

27 3. ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ - ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ
 Η διεύθυνση αποτελεί μία από τις λειτουργίες της διοίκησης και συνίσταται στο να ενεργοποιεί και να καθοδηγεί κατάλληλα το προσωπικό για τη διεκπεραίωση όλων των έργων και δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών και στόχων του Οργανισμού  Σημαίνει την έκδοση εντολών και οδηγιών καθώς και εξουσιοδοτήσεων από αυτούς που ασκούν τη διοίκηση στον Οργανισμό. Επιπρόσθετα, η λειτουργία συμπληρώνεται με τη δημιουργία καλών ανθρωπίνων σχέσεων, με την ανάπτυξη συνεργασίας μεταξύ διοίκησης και προσωπικού, με την υποκίνηση καθώς και με την επιτήρηση των υφισταμένων Προκειμένου να ασκείται επιτυχώς η λειτουργία της Διεύθυνσης, θα πρέπει οι οδηγίες και οι εντολές να είναι λογικές, σαφείς και πλήρεις. Για να μπορεί κάποιος να δώσει εντολές και οδηγίες θα πρέπει να γνωρίζει τι επιδιώκει με αυτές και αφετέρου να ξέρει πώς να γίνεται καταληπτός από τους άλλους (Δικαίος και συν. 1999). Ορισμένες από τις αρχές που διευκολύνουν την άσκηση της διεύθυνσης είναι: Ενότητα στη διεύθυνση (λήψη εντολών από έναν μόνο προϊστάμενο) Συνέχεια της διεύθυνσης (η διεύθυνση ασκείται πάντα ακόμη και σε περίπτωση απουσίας του προϊσταμένου, αυτός θα πρέπει να αντικαθίσταται) Αποκέντρωση – μεταβίβαση αρμοδιοτήτων Ανάπτυξη πρωτοβουλιών των εργαζόμενων Αντικειμενικότητα, δικαιοσύνη Πειθαρχία Μονιμότητα – ασφάλεια προσωπικού Δ. Καϊτελίδου

28 3. ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ - ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ
Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού προγραμματισμός, προσέλκυση εργαζομένων, επιλογή, κατάρτιση, ανάπτυξη προσωπικού, αξιολόγηση της απόδοσης, Αποζημίωση Υποκίνηση Επικοινωνία Διαχείριση κρίσεων Δ. Καϊτελίδου

29 Διαδικασία Λήψης Αποφάσεων
Στρατηγικές Διαχειριστικές Λειτουργικές Ανώτερο Μεσαίο Κατώτερο Επίπεδο Διοίκησης Είδος Αποφάσεων Δ. Καϊτελίδου

30 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
Αναγνώριση του προβλήματος Καθορισμός κριτηρίων απόδοσης Ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων Αξιολόγηση και επιλογή Εφαρμογή Έλεγχος Ανατροφοδότηση Δ. Καϊτελίδου

31 4. ΕΛΕΓΧΟΣ Ο έλεγχος είναι η μέτρηση και η διόρθωση των αποκλίσεων από τα πρότυπα που έχουν τεθεί για την λειτουργία του οργανισμού. Προκαταρκτικός έλεγχος (έλεγχος καθοδήγησης) Έλεγχος κατά τη διαδικασία Έλεγχος των αποτελεσμάτων Ο έλεγχος είναι η μέτρηση και η διόρθωση των αποκλίσεων από τα πρότυπα που έχουν τεθεί για την λειτουργία του οργανισμού. Με τον έλεγχο δηλαδή επιχειρείται η εκτίμηση της απόδοσης έναντι των στόχων και των σχεδίων του οργανισμού, αναδεικνύεται η ύπαρξη τυχόν αρνητικών αποκλίσεων και πυροδοτεί τις ενέργειες για τη διόρθωση αυτών. ΤΥΠΟΙ ΕΛΕΓΧΟΥ Α) Ο προκαταρκτικός έλεγχος ή έλεγχος καθοδήγησης, έχει ως βασικό στόχο την πρόβλεψη πιθανών παρεκκλίσεων πριν από μία ενέργεια του Οργανισμού. Μία συνηθισμένη μορφή προκαταρκτικού ελέγχου είναι ο προϋπολογισμός του τμήματος ή του νοσοκομείου, όπου εντοπίζονται εκ των προτέρων πιθανά προβλήματα και αναζητούνται λύσεις. Β) Ο έλεγχος κατά τη διαδικασία. Εντοπίζει και διορθώνει πιθανές παρεκκλίσεις από τους στόχους την ώρα που αυτές συμβαίνουν ή σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα αφού αυτές παρατηρηθούν. Η λογική είναι ότι προσπαθούμε να προλάβουμε μια δυσμενή εξέλιξη πριν αυτή πάρει δυσάρεστες διαστάσεις για τον οργανισμό (π.χ. μη τήρηση κανόνων αντισηψίας από το προσωπικό) Γ) Ο έλεγχος των αποτελεσμάτων. Εστιάζει στο παρελθόν άρα δεν μπορεί να έχει διορθωτική ενέργεια στην ενέργεια την οποία εξετάζει. Δίνει όμως τη δυνατότητα στον Οργανισμό να εκμεταλλευτεί την εμπειρία του παρελθόντος ώστε να έχει καλύτερα αποτελέσματα στο μέλλον (π.χ. παρακολούθηση δεικτών θνητότητας μετά από επιλεγμένες παρεμβάσεις, μέτρηση ενδονοσοκομειακών λοιμώξεων κτλ.) Δ. Καϊτελίδου

32 Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Διεύθυνση ή καθοδήγηση Εποπτεία ή Ολική θεώρηση
Συνεργασία ή Σύνθεση προσπαθειών διαφορετικών ατόμων Η Διεύθυνση είναι η δυσκολότερη δραστηριότητα διότι: Ο ηγέτης πρέπει να αποκτήσει την συγκατάθεση του υφισταμένου Πρέπει να γνωρίζει τις ικανότητες και τα κίνητρα της παραγωγικότητας για τους υφισταμένους Πρέπει να έχει τη δυνατότητα της ορθολογικής κρίσης Θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι έννοιες διευθυντής και ηγέτης διαφέρουν σημαντικά μεταξύ τους Ο διευθυντής διορίζεται και χορηγείται η εξουσία με την οποία μπορεί να καθοδηγεί και να κατευθύνει τους υφισταμένους του. Αυτή η δυνατότητα πηγάζει από την τυπική εξουσία που του παρέχει η θέση του. Αντίθετα ο ηγέτης μπορεί να διοριστεί ή να αναδυθεί μέσα από μία ομάδα ατόμων και να επηρεάζει του άλλους στο να παράγουν έργο, χωρίς να χρησιμοποιεί πάντοτε την τυπική εξουσία που παρέχει σ’ αυτόν η θέση του στον Οργανισμό. Η άσκηση ηγεσίας απαιτεί ξεχωριστές ικανότητες. Επομένως ένα μάνατζερ μπορεί να μην είναι καλός ηγέτης επειδή είναι πιθανό να μην διαθέτει τις ικανότητες ενός ηγέτη και το αντίστροφο (Δικαίος και συν. 1999) Δ. Καϊτελίδου

33 Η Προσωπικότητα του Ηγέτη
Θετικά χαρακτηριστικά ηγέτη Φυσικά χαρακτηριστικά: κινητικότητα, δράση Δεξιότητες: κρίση, αποφασιστικότητα, γνώση, τόλμη, ευγλωττία Προσωπικότητα: ευστροφία, πρωτοτυπία, δημιουργικότητα, αυτοπεποίθηση, ήθος, αμεροληψία, υπευθυνότητα, φιλοδοξία, εμμονή στην επίτευξη στόχων Κοινωνικά χαρακτηριστικά: συνεργασιμότητα, κύρος, δημοτικότητα, διπλωματία κτλ. Δ. Καϊτελίδου

34 Η Προσωπικότητα του Ηγέτη
Αρνητικά χαρακτηριστικά: Υπάρχουν συνήθως 5 παράγοντες «αποτυχίας»: Αντίδραση στις αλλαγές. Έλλειψη διάθεσης προσαρμογής σε νέες τάσεις και τεχνολογία Έλλειψη γνώσεων και αδυναμία κατανόησης των αρχών του Management Αναποφασιστικότητα. Αδυναμία για τη λήψη δύσκολων ή μη δημοφιλών αποφάσεων Αδυναμία κρίσης και αξιολόγησης ατόμων. Επηρεάζεται από προσωπικά βιώματα, προτιμήσεις ή αντιπάθειες Προσωπικά προβλήματα ή ιδιαιτερότητες της προσωπικότητας του Ηγέτη Δ. Καϊτελίδου