Στρατηγική αναλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας.

Παρουσίαση με θέμα: "Στρατηγική αναλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Στρατηγική αναλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας.
Παρουσίαση, Δημητρης Λαμπρουλης. Επιπλέον διάβασμα: McFarlane, FW (1984) Information technology changes the way you compete, Harvard Business Review, May-June. Rayport, JF and Sviokla, JJ. (1995) Exploiting the virtual value chain, Harvard Business Review, November-December.

2 Η αλυσίδα άξιας μια διαφορετική προσέγγιση.
Αλυσίδα άξιας διακρίνετε σε κύριες και υποστηρικτικές λειτουργιές. Εσωτερική Υποδομή. Διοίκηση Ανθρωπινού Δυναμικού. ΑΞΙΑ Έρευνα και Ανάπτυξη. Προμήθειες. Υποδοχή, Αποθήκευση, εσωτ διακίνηση Παραγωγή Διαδικασίες συλλογής, Αποθήκευσης και φυσικής Διανομής του Προϊόντος. Μάρκετινγκ και Πωλησεις. Υπηρεσίες μετά την Πώληση.

3 Η αλυσίδα άξιας. Η εσωτερική υποδομή περιλαμβάνει δραστηριότητες, όπως η γενική διοίκηση, χρηματοδοτική διοίκηση, στρατηγικός προγραμματισμός, νομική υποστήριξη, που είναι απολύτως σημαντικές για όλες τις λειτουργιές σε μια επιχείρηση. Η αλυσίδα άξιας κρίνετε με βάση δυο σημεία Η αξία που τελικά αποδίδεται στον πελάτη. Η εφαρμογή του μοντέλου διαχείρισης της αλυσίδας άξιας(value chain management), μέσω της διαχείρισης των πληροφοριών(information management) και των σχέσεων (relationship management) εντος της αλυσιδας. Οι δραστηριότητες αξίας αποτελουν το θεμέλιο λίθο για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

4 Κατανοώντας την Αλυσίδα αξίας.
Η αλυσίδα αξίας δεν αποτελεί άπλα ένα άθροισμα επιμέρους δραστηριοτήτων αλλά ένα οργανικά συνδεμένο σύνολο. Η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης δε στηρίζεται αποκλειστικά στο κόστος η την απόδοση των δραστηριοτήτων της δικής της αλυσίδας άξιας, αλλά και σε εκείνες των προμηθευτών της, των καναλιών διανομής, ακόμη και των αγοραστών. Σύστημα αξίας περιλαμβάνει την σύνδεση όλων των επιμέρους αλυσίδων άξιας σε μια εταιρεία με αυτές των προμηθευτών, τα κανάλια διανομής και των αγοραστών.

5 Επανασχεδιασμός της αλυσίδας αξίας.
Η διαδικασίες και δραστηριότητες μιας εταιρείας με την αλυσίδα άξιας οδηγεί στον επανασχεδιασμό της αλυσίδας αξίας (Π.χ. Scania). To παράδειγμα της Levi-Strauss εξηγεί ότι η αλυσίδα άξιας βοήθησε την εταιρεία να συνδέσει αποτελεσματικά μια σειρά από ενέργειες ώστε να βελτιώσει τις σχέσεις της με τους προμηθευτές, να αυξήσει το μερίδιο αγοράς και την φήμη της.

6 Η εικονική αλυσίδα άξιας.
Η πληροφόρηση δεν είναι μια απλή βιοηθική διαδικασία που θα δημιουργήσει αξία στα πλαίσια του φυσικού κόσμου, είναι μια πηγή δημιουργία αξίας από μόνη της. Η υιοθέτηση της εικονικής αλυσίδας απαιτεί κατά κύριο λόγο την πραγματοποίηση τριών σταδίων: Ορατότατα (visibility). Αντανάκλαση ικανοτήτων (Mirroring capability). Δημιουργία νέων σχέσεων με τους πελάτες (π.χ. Oracle Corp and Dell) Έτσι η συλλογή των πληροφοριών, η οργάνωση τους με τον πελάτη, η επιλογή αυτών που έχουν αξία, η σύνθεση τους και η διανομή τους. Αυτά τα πέντε βήματα σε συνδυασμό με την εικονική αλυσίδα αξίας δημιουργούν μια μήτρα αξίας (value matrix) για την αποτελεσματικό προσδιορισμό των επιθυμών από τους πελάτες και την εκπλήρωση της.

7 Από την Αλυσίδα Αξίας στον Αστερισμό Αξίας.
Μήπως όμως η αλυσίδα αξίας δεν είναι και το πιο κατάλληλο μοντέλο για την κατανόηση της στρατηγικης μιας εταιρείας. Ίσως, γιατί, η αλυσίδα άξιας βασίζετε σε μια διαδοχική προστιθέμενη αξία κατά μια κατεύθυνση. Στην πραγματικότητα, το μεγαλύτερο μέρος της άξιας παράγεται από τον πελάτη. Επίσης, αξία είναι αποτέλεσμα συν-λειτουργιάς και συνεργασίας όλων των μερών ενός συστήματος, επόμενος, είναι ένας αστερισμός δραστηριοτήτων που παράγει την αξία (Normann and Ramirez, 1993). Αρα το κύριο στρατηγικό καθήκον της εταιρείας είναι η δημιουργία ενός ολοένα καλύτερου συν-ταιριάσματος μεταξύ ικανοτήτων και πελατών.

8 Μια νέα είδος αξία διαμορφώνεται στην αγορά.
Πυκνή αξία είναι αυτή που όλο και περισσότερες ευκαιρίες για δημιουργία αξίας συσκευάζονται σε μια μόνο συγκεκριμένη πρόσφορα (offering). Αυτό έχει ως αποτέλεσμα η επιχείρηση να κάνει κάτι που έχει αξία για τον αγοραστή και κυρίως να κάνει τον πελάτη να εκμεταλλευτεί την προσφερόμενη «πυκνότητα» ώστε να δημιουργήσουν αξία για τους εαυτούς τους. Το πρωταρχικό στρατηγικό καθήκον μιας εταιρείας είναι πλέον η αναδιαμόρφωση των σχέσεων της και των επιχειρηματικών συστημάτων. Η μόνη αληθινή πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι η ικανότητα κατανόησης ολοκλήρου του συστήματος που δημιουργεί αξία. Ο διάλογος μεταξύ ικανοτήτων και πελατών εξηγεί την επιβίωση και επιτυχία κάποιων εταιρειών και την παρακμή και αποτυχία άλλων.

9 Benchmarking (Συγκριτική Προτυποποίηση).
Είναι η συνεχής και συστηματική σύγκριση μιας η περισσότερων επιχειρήσεων στρατηγικών, λειτουργιών, διαδικασιών η πρακτικών με αυτές των καλύτερων ανταγωνιστών η αυτών των επιχειρήσεων που θεωρούνται «άριστες» στο συγκεκριμένο αντικείμενο. Το benchmarking στόχο έχει να βοηθήσει την επιχείρηση να βελτιωθεί, δίνοντας της έτσι τη δυνατότητα: Να ποσοτικοποίηση τις υπάρχουσες διαφορές απόδοσης. Να τεκμηριώσει γιατί αυτές οι διαφορές υπάρχουν. Να αναγνωρίσει τα βήματα εκείνα που πρέπει να υιοθετήσει, έτσι ώστε να «προλάβει» και να ξεπεράσει τους καλύτερους από τους ανταγωνιστες της. `

10 Κατηγορίες benchmarking.
Σε ποια τμήματα της αγοράς εστιάζουν οι ανταγωνιστές. Τι είδους στρατηγικές εφαρμόζουν οι ανταγωνιστές στα διάφορα τμήματα της αγοράς. Ποιες είναι οι επενδυτικές επιλογές των ανταγωνιστών στα διάφορα τμήματα της αγοράς. Σε ποιες λειτουργίες εντοπίζονται τα ισχυρά και τα αδύνατα σημεία των ανταγωνιστών.

11 Τα είδη του benchmarking.
Benchmarking κύριων λειτουργιών (primary activities benchmarking). Αφορά το benchmarking των κύριων λειτουργιών της επιχείρησης (π.χ. μάρκετινγκ, παραγωγή, σχεδίαση προϊόντων κλπ). Σύνηθες στόχος είναι η βελτίωση του κόστους αλλά και η επίτευξη διαφοροποίησης έναντι των ανταγωνιστών. Benchmarking υποστηρικτικών λειτουργιών. Συνήθως αναφέρεται στην αναλυση υποστηρικτικών λειτουργιών όπως η διαχείριση ανθρώπινων πόρων, επιχειρησιακός προγραμματισμός, πληροφοριακά συστήματα διοίκησης.

12 Διαδικασία υλοποίησης benchmarking.
Αναγνώριση της λειτουργιάς που θα αναλυθεί. Επιλογή επιχειρήσεων-στόχων(Π.χ. Η Xerox επέλεξε την LL. Bean για την μελέτη παραγγελιών μέσω ταχυδρομείου.) Συλλογή και αναλυση των στοιχείων. Θέσπιση στόχων απόδοσης. Εφαρμογή των πλάνων και έλεγχος αποτελεσμάτων. Συμπέρασμα, το benchmarking δεν είναι αντιγραφή αλλά μέσα από τη διαδικασία η επιχείρηση αναζητεί να προ-δράσει και όχι να αντιδράσει στις επιτυχημένες πρακτικές του ανταγωνισμού. Είναι λάθος η επιχείρηση να προσπαθεί να επιτύχει μια στείρα αντιγραφή των ανταγωνιστών, διότι μέχρι να επιτευχτεί αυτό είναι σίγουρο ότι και οι ίδιοι οι ανταγωνιστές θα έχουν εξελίξει και βελτιώσει τις πρακτικές και τις διαδικασίες που έγιναν αντικείμενο benchmarking, και κατά συνέπεια πάντα η επιχείρηση θα βρίσκεται πίσω από τον ανταγωνισμό. Επίσης, η αντιγραφή δεν είναι πάντα μια εφικτή πρακτική, καθώς οι επιχειρήσεις έχουν διαφορετικούς πόρους, από το συνδυασμό των οποίων μπορεί να προκύψουν διαφορετικές ικανότητες και διαφορετικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

13 Εξωτερίκευση δραστηριοτήτων (outsourcing) ως στρατηγική επιλογή.
Μέσω του outsourcing είναι δυνατόν να μειωθούν τα συνολικά κόστη και να βελτιωθεί η ανάπτυξη νέων προϊόντων. Αυτό είναι δυνατό να επιτευχτεί μέσω: a) της αρμονικότερης συνεργασίας με τους προμηθευτές β) της αποφυγής υποαπασχόλησης καθώς η επιχείρηση διαθέτει ακριβώς τους πόρους που χρειάζονται και δε δεσμεύει περιττά κεφάλαια γ)της αποφυγής εξάρτησης από μια συγκεκριμένη τεχνολογία δ) της εκμετάλλευσης οικονομιών κλίμακας στην περίπτωση κατά την οποία η επιχείρηση έχει περιορισμένες ανάγκες για το συγκεκριμένο προϊόν η υπηρεσία γεγονός που καθιστά την παράγωγη του/της από την ιδία ασύμφορη. Διασπορά κίνδυνου. Η επιχείρηση μοιράζει τις ζημίες με τους συνεργάτες της σε περίπτωση που υπήρχε πτώση σε μια αγορά. Η επιχείρηση η οποία προβαίνει σε τέτοιες συμφωνίες για συνεργασία έχει το πλεονέκτημα να επιλέγει τους συνεργάτες της κάθε φορά. Η διοίκηση της επιχείρησης αφού δεν ασχολείται πλέον με τη διατήρηση και ανάπτυξη των λειτουργιών που δίνονται έξω, μπορεί να συγκεντρωθεί καλύτερα σε εκείνες τις λειτουργιές που αποτελούν θεμελιώδεις λειτουργιές και μπορούν να της προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

14 Λόγοι που οδηγούν μια επιχείρηση σε outsourcing.
Στην πρώτη περίπτωση είναι η επιχείρηση να έχει μείνει πίσω σε σχέση με τους ανταγωνιστές και να προσπαθεί να τους προφτάσει. Η δεύτερη περίπτωση αφορά εξωτερίκευση δραστηριοτήτων εξαιτίας αλλαγών στην αλυσίδα αξίας. Η τρίτη περίπτωση αφορά την εξωτερίκευση δραστηριοτήτων εξαιτίας τεχνολογικής αλλαγής(Π.χ. στη Φαρμακοβιομηχανία η πηγή των φαρμάκων θα είναι σε λίγα χρόνια η βιοτεχνολογία.)

15 Σύνδεση της εξωτερίκευσης δραστηριοτήτων με τη Στρατηγική της Επιχείρησης.
Ο καθορισμός των δραστηριοτήτων που θα δοθούν έξω. Η σωστή επιλογή των συνεργατών-προμηθευτών. Εμπειρία. Στρατηγικός προγραμματισμός. Τεχνολογία/προσωπικο Επικοινωνία Οικονομική επιφάνεια του προμηθευτή. Η σωστή εσωτερική επικοινωνία προς τους εργαζόμενους της. Να μάθουν ποιος είναι ο προμηθευτής που έχει αναλάβει τη συγκεκριμένη δραστηριότητα. Να έρθουν σε επαφή μαζί τους. Να έχουν κάποια κίνητρα.

16 Μελετη περίπτωσης η “Continental Bank”.
Ποιοι λόγοι οδήγησαν την Continental Bank σε outsourcing? Πως κρίνετε τα στρατηγικά αποτελέσματα της προαναφερόμενης συνεργασίας? Ποιους άλλες στρατηγικές μεθόδους θα προτείνατε να ακολουθησει η Continental Bank για να λυσει τα προβλήματα του IT επιχειρησιακού τμήματος?