ΔΙΑΛΕΞΗ 2 Στρατηγικός Προγραμματισμός-Σχεδιασμός

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΑΛΕΞΗ 2 Στρατηγικός Προγραμματισμός-Σχεδιασμός"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΑΛΕΞΗ 2 Στρατηγικός Προγραμματισμός-Σχεδιασμός
Στελέχωση για Οργανισμούς παροχής υγείας

2 Προγραμματισμός Είναι μια διαδικασία θέσης στόχων και προσδιορισμού του καλύτερου τρόπου για την επίτευξη τους Με άλλα λόγια, περιλαμβάνει το να αποφασίζεις τι ακριβώς θέλεις να πετύχεις και ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να το προσεγγίσεις Oι μάνατζερ πρέπει να έχουν την ικανότητα να: βλέπουν μακριά καταρτίζουν ολοκληρωμένα και αποτελεσματικά σχέδια βοηθούν τους εαυτού τους και τους άλλους να ανταποκρίνονται στις προκλήσεις του μέλλοντος είναι διορατικοί και ευέλικτοι όταν καλούνται να ανταποκριθούν σε νέες περιστάσεις παραμένουν προσηλωμένοι στους στόχους, ακόμα και όταν προκύπτουν επιπλοκές και προβλήματα

3 Σημασία του προγραμματισμού
Όταν γίνεται καλός προγραμματισμός, δημιουργείται μια σταθερή βάση για τις υπόλοιπες διοικητικές λειτουργίες: οργάνωση (κατανομή και τακτοποίηση των πόρων ώστε να ανταποκριθεί επιτυχώς σε καθήκοντα και αποστολές) ηγεσία (καθοδήγηση των προσπαθειών των ανθρώπινων πόρων) έλεγχος (παρακολούθηση της επίτευξης των καθηκόντων και ανάληψη της αναγκαίας διορθωτικής δράσης) Στα σύγχρονα απαιτητικά περιβάλλοντα των οργανισμών, είναι απαραίτητο να προηγείσαι ένα βήμα από τον ανταγωνισμό Αυτό απαιτεί να αγωνίζεσαι πάντα, να γίνεσαι καλύτερος σε αυτό που κάνεις και να είσαι προσανατολισμένος στη δράση

4 Διαδικασία προγραμματισμού
καθόρισε τους στόχους σου (αναγνώρισε επιθυμητές εκβάσεις ή αποτελέσματα με πολύ συγκεκριμένους στόχους) προσδιόρισε που βρίσκεσαι σε σχέση με τους στόχους σου (εκτίμησε τα τρέχοντα επιτεύγματα σε σχέση με τα επιθυμητά αποτελέσματα) ανάπτυξε προτάσεις σχετικά με τις μελλοντικές συνθήκες (πρόβλεψε μελλοντικά γεγονότα, δημιούργησε εναλλακτικά σενάρια για όσα μπορεί να συμβούν) ανάλυσε τις εναλλακτικές και δημιούργησε ένα σχέδιο (να καταγράψεις και να εκτιμήσεις όλες τις πιθανές δράσεις) εφάρμοσε το σχέδιο και αξιολόγησε τα αποτελέσματα

5 Πλεονεκτήματα Προγραμματισμού
1. βελτιώνει την εστίαση και την ευελιξία ένας οργανισμός με εστίαση έχει επίγνωση του τι κάνει καλύτερα, γνωρίζει τις ανάγκες των πελατών του και ξέρει πως να τους εξυπηρετήσει με τον καλύτερο τρόπο ένας οργανισμός με ευελιξία έχει την ικανότητα να μεταβάλλεται και να προσαρμόζεται σε ασταθείς συνθήκες 2. βελτιώνει τον προσανατολισμό στη δράση δεν χάνεται η επαφή με τους στόχους και μας υπενθυμίζει ότι οι καλύτερες αποφάσεις λαμβάνονται συχνά πριν τα γεγονότα μας τις επιβάλλουν 3. βελτιώνει το συντονισμό και τον έλεγχο οι προσπάθειες διαφορετικών ομάδων στον οργανισμό αλληλοσυμπληρώνονται και έτσι προσθέτουν νόημα στη λειτουργία του οργανισμού ως σύνολο χωρίς τον προγραμματισμό, ο έλεγχος στερείται στόχος και προτύπων χωρίς τον έλεγχο, ο προγραμματισμός στερείται της απαραίτητης συνέχειας

6 Προγραμματισμένη αλλαγή
Οι άνθρωποι τείνουν να δρουν με βάση τη συνήθεια και με σταθερό τρόπο διαχρονικά Μπορεί να μην θέλουν να αλλάξουν, ακόμα και όταν οι περιστάσεις το απαιτούν Κάθε μάνατζερ χρειάζεται να αναγνωρίσει, να κατανοήσει και να αντιμετωπίσει τις τάσεις αυτές έτσι ώστε να ηγηθεί επιτυχημένα της προγραμματισμένης αλλαγής Διακρίνεται σε 3 φάσεις: ξεπάγωμα (η προετοιμασία ενός συστήματος για αλλαγή) αλλαγή (η επίτευξη πραγματικών αλλαγών στο σύστημα) (ξανα)πάγωμα (σταθεροποιείται η αλλαγή)

7 Λόγοι αντίστασης των ανθρώπων στην αλλαγή
φόβος του αγνώστου (μη κατανοώντας τι συμβαίνει ή τι θα ακολουθήσει) αλλαγή συνηθειών (αναστάτωση βλέποντας το τέλος του παλιού τρόπου) απώλεια αυτοπεποίθησης (ανίκανος να αποδώσει καλά με τους νέους τρόπους λειτουργίας του οργανισμού) απώλεια ελέγχου κακή χρονική στιγμή (η κατάσταση σε ξεπερνά / τα πράγματα κινούνται πολύ γρήγορα) υπερφόρτωση εργασίας (πολλή δουλειά, μη έχοντας την φυσική ή συναισθηματική ενέργεια να ανταποκριθείς) αίσθημα ντροπής (αισθάνεται ανεπαρκής) απώλεια σκοπού (μη βλέποντας λόγο για αλλαγή)

8 Αντιμετωπίζοντας την αντίσταση στην αλλαγή
έλεγχος οφελών (διασφάλισε ότι οι άνθρωποι οι οποίοι εμπλέκονται, διαβλέπουν ξεκάθαρο πλεονέκτημα στην πραγματοποίηση της αλλαγής) έλεγχος συμβατότητας (διατήρησε την αλλαγή όσο το δυνατόν πιο κοντά στις υπάρχουσες αξίες και τους τρόπους που γίνονται τα πράγματα) έλεγχος απλότητας (κάνε την αλλαγή όσο το δυνατόν πιο εύκολη στην κατανόηση και χρήση έλεγχος της εφαρμοσιμότητας (επίτρεψε στους ανθρώπους να δοκιμάσουν την αλλαγή λίγο-λίγο, κάνοντας προσαρμογές στην πορεία εκπαίδευση και επικοινωνία (συζητήσεις, παρουσιάσεις) συμμετοχή και ανάμειξη (επιτρέπει σε άλλους να συμβάλλουν με ιδέες) διευκόλυνση και υποστήριξη διαπραγμάτευση και συμφωνία (ειδικά σε αυτούς που αντιστέκονται ή είναι έτοιμοι να αντισταθούν)

9 Ο πραγματικός ρόλος του σχεδιασμού είναι η κατανομή των πόρων
Έννοια του σχεδιασμού Μια διαδικασία για τον προσδιορισμό των κατάλληλων μελλοντικών πράξεων μέσα από μια αλληλουχία επιλογών Ο πραγματικός ρόλος του σχεδιασμού είναι η κατανομή των πόρων Η έννοια του σχεδιασμού παίρνει διαφορετικές διαστάσεις ανάλογα με τις ιδεολογικές και πολιτικές αντιλήψεις που επικρατούν

10 Κοινωνική θεωρία του σχεδιασμού
Την αποφασιστική επίδραση πάνω στον τρόπο οργάνωσης της κοινωνίας έχει ο καθορισμός των οικονομικών σχέσεων Η κοινωνία διαμορφώνει όχι μόνο την άποψη του ατόμου αλλά και τη γενικότερη στάση και τον τρόπο με τον οποίο σκέπτεται Έτσι, με βάση τις ατομικές του αξίες, ο εργαζόμενος και συνεπώς και ο σχεδιαστής απορρίπτει ή ταυτίζεται με αυτό που η κοινωνία θεωρεί ως το κοινωνικό αποτέλεσμα της εργασίας Στην ιστορική εξέλιξη της θεωρίας του σχεδιασμού διακρίνονται οι εξής απόψεις: Η ουδέτερη (neutralist) Η υποστηρικτική (advocate) Η διεκδικητική (activist)

11 Α. ουδέτερη άποψη: βασίζεται στην άποψη ότι ο σκοπός του σχεδιασμού είναι να εξυπηρετεί τους δεδηλωμένους στόχους της πολιτείας Β. υποστηρικτική άποψη: ο σχεδιαστής εργάζεται ως άμεσος υποστηρικτής των συμφερόντων μιας ομάδας, συχνά ανταγωνιστικών με άλλες ομάδες, με στόχο την ανάπτυξη Έρχεται σε άμεση αντιδιαστολή με την ουδέτερη, όπου ο σχεδιαστής εξυπηρετεί χωρίς προσωπική άποψη τα συμφέροντα του κοινωνικού συνόλου Γ. διεκδικητική άποψη: διαπίστωσαν στην υποστηρικτική άποψη στοιχεία ελιτισμού και αναποτελεσματικότητας (αδυναμία) = Η δυσκολία στον καθορισμό σαφούς διαχωριστικής γραμμής μεταξύ του ρόλου του πολιτικού και της πολιτικής δράσης των διαφόρων κοινωνικών ομάδων Οι σχεδιαστές άρχισαν να διεκδικούν άμεση πολιτική αναγνώριση και να «μπαίνουν στα χωράφια των πολιτικών»

12 Εθνικά Προγράμματα Υγείας (ΕΠΥ)
Η λειτουργία κάθε ΕΠΥ περιλαμβάνει 4 στάδια: Το σχεδιασμό Τη συλλογή και επεξεργασία των πρωτογενών δεδομένων Την εκτέλεση του προγράμματος Την αξιολόγηση του προγράμματος Το πρόγραμμα εκτελείται από το σύνολο του προσωπικού που εργάζεται στο τομέα υγείας μέσα από ένα οργανωμένο (λειτουργικά και δομικά) σύστημα

13 Λειτουργικές υπηρεσίες των ΕΠΥ
Διοικητικές Ερευνητικές Προληπτικές Προαγωγή υγείας Θεραπευτικές Αποκατάστασης Οι υπηρεσίες αυτές είναι σχεδιασμένες ώστε να ανταποκρίνονται είτε σε γενικές ανάγκες υγείας του κοινωνικού συνόλου (δημόσια υγιεινή) είτε στις ειδικότερες ανάγκες 4 ομάδων του πληθυσμού: Α. μητέρων και μικρών παιδιών Β. παιδιών σε σχολική ηλικία Γ. ενηλίκων Δ. ηλικιωμένων

14 Αξιολόγηση του προγράμματος
Σκοπεύει στην εκτίμηση της αποτελεσματικότητας τόσο του σχεδιασμού, όσο και της εκτέλεσης του προγράμματος Δίνει την δυνατότητα στους υπεύθυνους να αποφασίζουν αν ορισμένες ενέργειες πρέπει να συνεχίσουν, να τροποποιηθούν ή και να σταματήσουν Περιλαμβάνει τρία στάδια: Την εκτίμηση πριν από τη λειτουργία Την επίβλεψη της εκτέλεσης του προγράμματος Την εκτίμηση μετά τη λειτουργία Στόχος της διαδικασίας είναι: Α. τη βελτίωση του σχεδιασμού Β. την αύξηση της παραγωγικότητας Γ. την εκτίμηση της πραγματικής αξίας των αποτελεσμάτων σε σχέση με τους στόχους που είχαν τεθεί

15 Σχεδιασμός και οργανωτική δομή
Ο σχεδιασμός ενός οργανισμού προϋποθέτει την επιλογή μιας οργανωτικής δομής, που θα βοηθήσει την εταιρεία να πετύχει τους στόχους της πιο αποτελεσματικά Οι τρεις βασικές οργανωτικές δομές είναι: Η γραφειοκρατική Η επίπεδη Η ανοικτή οργανωτική δομή

16 Γραφειοκρατική Πρόκειται για μια οργανωτική δομή σε σχήμα πυραμίδας
Αποτελείται από πολλά επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας Χρησιμοποιεί μια προσέγγιση διοίκησης από πάνω προς τα κάτω (εντολής-ελέγχου), στην οποία οι μάνατζερ δινουν συγκεκριμένες κατευθύνσεις στους υφιστάμενους και τους ελέγχουν Κλασικό παράδειγμα αποτελεί ο στρατός Ένας γραφειοκρατικός οργανισμός βασίζεται: Α. σε μια λειτουργική κατανομή της εργασίας (οι εργαζόμενοι διαιρούνται σε τμήματα, με βάση τις λειτουργίες που εκτελούν) Β. στην εξειδίκευση της εργασίας (συγκεκριμένες περιγραφές θέσεων εργασίας προσδιορίζουν ξεκάθαρα τα όρια της εργασίας) Η γραφειοκρατική δομή λειτουργεί καλύτερα σε ένα προβλέψιμο και σταθερό περιβάλλον Είναι συγκεντρωτική και βασίζεται στο γεγονός ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν επαναλαμβανόμενες εργασίες Σε ένα δυναμικό περιβάλλον, μια τέτοια δομή είναι λιγότερο αποτελεσματική

17 Επίπεδη δομή Έχει λίγα επίπεδα ιεραρχίας, δίνει έμφαση στην αποκέντρωση Ενθαρρύνουν την υψηλή συμμετοχή των εργαζομένων στις επιχειρηματικές αποφάσεις Διαιρούνται σε ομάδες (αντιπροσωπεύουν διαφορετικά προϊόντα) Σκοπός αυτής της δομής είναι η δημιουργία ανεξάρτητων μικρών επιχειρήσεων που μπορούν να ανταποκρίνονται γρήγορα στις ανάγκες των πελατών ή σε αλλαγές του επιχειρησιακού περιβάλλοντος Οι περιγραφές των θέσεων εργασίας είναι πιο γενικές και ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να αναπτύσσουν μια ευρεία γκάμα δεξιοτήτων Τα όρια που χωρίζουν τον μάνατζερ από τον εργαζόμενο μειώνονται Δίνει έμφαση στην ικανοποίηση του πελάτη (αλλαγές σε διαδικασίες προκειμένου οι πελάτες να απολαμβάνουν πιο ποιοτικές υπηρεσίες) Η επίπεδη οργανωτική δομή λειτουργεί καλύτερα σε γρήγορα μεταβαλλόμενο περιβάλλον (δίνει την δυνατότητα στη διοίκηση να δημιουργήσει μια κουλτούρα που ευνοεί τη συμμετοχή των εργαζομένων)

18 Ανοιχτή δομή Δίνει την ικανότητα στον οργανισμό να διαμορφώσει σχέσεις με πελάτες, προμηθευτές ή/και ανταγωνιστές Τέτοιες σχέσεις συχνά έχουν τη μορφή κοινοπραξίας, που επιτρέπει στις εταιρείες να μοιράζονται ταλαντούχους εργαζόμενους ή οικονομικούς πόρους Οι δομές αυτές χρησιμοποιούνται από εταιρείες που υιοθετούν την στρατηγική του «κυνηγού» και λειτουργούν σε ρευστό περιβάλλον Οι ανοιχτοί οργανισμοί έχουν πολλά κοινά χαρακτηριστικά με τους επίπεδους οργανισμούς Μειώνουν τα όρια μεταξύ του οργανισμού και των πελατών Δίνουν μεγάλη έμφαση στις ομάδες (περιλαμβάνουν εργαζόμενους από διάφορες εταιρείες της κοινοπραξίας)

19 Στελέχωση Η στελέχωση των νοσηλευτικών τμημάτων αποτελεί πρωταρχική και κρίσιμη απόφαση για τη διοίκηση του νοσοκομείου Αποσκοπεί στη βελτιστοποίηση της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών υγείας και στη μεγιστοποίηση της παραγωγικότητας Κριτήρια που διαμορφώνουν τις ανάγκες σε νοσηλευτικό προσωπικό: η κλινική βαρύτητα των ασθενών, η διαθέσιμη υλικοτεχνική υποδομή, η εμπειρία του προσωπικού, ο χρόνος νοσηλείας, η κίνηση των ασθενών (αριθμός εισαγωγών, εξιτηρίων και μεταφορών)

20 Η ελλιπής στελέχωση των τμημάτων ενός νοσοκομείου
έχει αρνητικό αντίκτυπο τόσο στον τρόπο άσκησης της Νοσηλευτικής και στην παροχή ποιοτικής νοσηλευτικής φροντίδας όσο και στο ηθικό του προσωπικού προκαλώντας απουσίες από την εργασία λόγω σωματικής και ψυχολογικής επιβάρυνσης Αντίθετα, η χρησιμοποίηση υπεράριθμου νοσηλευτικού προσωπικού συνεπάγεται αυξημένο κόστος και μειωμένη παραγωγικότητα

21 2. Πολιτικές νοσηλευτικής στελέχωσης
Παράγοντες που επηρεάζουν το σχεδιασμό των πολιτικών της στελέχωσης των νοσηλευτικών τμημάτων (1/3) 1. Παράγοντες που αφορούν το νοσηλευτικό τμήμα στο οποίο παρέχεται η φροντίδα Αφορά κυρίως χαρακτηριστικά των νοσηλευόμενων ασθενών (ηλικία, διάγνωση, νοσηρότητα, στάδιο φροντίδας) καθώς και οργανωτικές παραμέτρους (ροή ασθενών, αριθμός κατειλημμένων κλινών ανά ημέρα, κλπ) 2. Πολιτικές νοσηλευτικής στελέχωσης Αναλογία νοσηλευτών ασθενών ανά ημέρα νοσηλείας και ανά ωράριο εργασίας Κατανομή προσωπικού ανά τμήμα Προγράμματα συνεχιζόμενης εκπαίδευσης Υπερωριακή απασχόληση Εργασία το Σαββατοκύριακο

22 3. Παράγοντες που αφορούν το Νοσηλευτικό προσωπικό Ηλικία Εμπειρία
Παράγοντες που επηρεάζουν το σχεδιασμό των πολιτικών της στελέχωσης των νοσηλευτικών τμημάτων (2/3) 3. Παράγοντες που αφορούν το Νοσηλευτικό προσωπικό Ηλικία Εμπειρία Συμβόλαιο εργασίας (αφορά κυρίως τον Ιδιωτικό τομέα) Επίπεδο εκπαίδευσης νοσηλευτικού προσωπικού

23 4. Οργανωτικοί παράγοντες νοσηλευτικής Διοίκηση Management –Ηγεσία
Παράγοντες που επηρεάζουν το σχεδιασμό των πολιτικών της στελέχωσης των νοσηλευτικών τμημάτων (3/3) 4. Οργανωτικοί παράγοντες νοσηλευτικής Διοίκηση Management –Ηγεσία 5. Παράγοντες σχετιζόμενοι με το νοσοκομείο σαν Οργανισμός Ιδιοκτησιακό καθεστώς Αποστολή Είδος Νοσοκομείου Επίπεδο τεχνολογίας

24 Αποκεντρωτική στελέχωση
Ο προϊστάμενος είναι συχνά υπεύθυνος για την κάλυψη όλων των προγραμματισμένων απουσιών του προσωπικού, τη πρόσληψη και μείωση του προσωπικού, την προετοιμασία των μηνιαίων προγραμμάτων στελέχωσης του τμήματος Πλεονεκτήματα: ο προϊστάμενος κατανοεί καλύτερα τις ανάγκες του τμήματος και του προσωπικού, το προσωπικό αισθάνεται ότι έχει μεγαλύτερο έλεγχο στο περιβάλλον εργασίας, μεγαλύτερη αίσθηση αυτονομίας και ευελιξίας των νοσηλευτών και μείωση της δυσαρέσκειας του προσωπικού Μειονεκτήματα: κίνδυνος οι εργαζόμενοι να τυγχάνουν άνισης μεταχείρισης, είναι χρονοβόρα, ο προϊστάμενος μπορεί να ανταμείβει ή να τιμωρεί το προσωπικό μέσω του σχεδιασμού και συχνά ευνοεί τις "προσωπικές" χάρες

25 Συγκεντρωτική στελέχωση
Ο ρόλος του προϊστάμενου περιορίζεται στο να κάνει μικρές προσαρμογές στο πρόγραμμα και να παρέχει πληροφορίες στο τμήμα προσωπικού Πλεονεκτήματα: είναι πιο δίκαιη για όλους τους εργαζόμενους, απελευθερώνει από τις σχετικές αρμοδιότητες τα διοικητικά στελέχη μέσων ιεραρχικών επιπέδων, επιτρέπει την οικονομικά αποδοτικότερη χρήση των πόρων (όλα τα τμήματα αντιμετωπίζονται από κοινού) Μειονεκτήματα: δεν παρέχει μεγάλη ευελιξία στον εργαζόμενο (δεν μπορεί να ενσωματώσει επιθυμίες ή ιδιαίτερες ανάγκες στο πρόγραμμα), οι προϊστάμενοι λόγω της περιορισμένης ευθύνης σε θέματα προγραμματισμού και στελέχωσης ενδέχεται να μην ανταποκρίνονται σωστά στις απαιτήσεις για οικονομικά αποδοτική λειτουργία του τμήματος

26 1. Προσέγγιση της επαγγελματικής κρίσης
Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, λαμβάνεται εκ των προτέρων η απόφαση να στελεχωθούν τα νοσηλευτικά τμήματα με συγκεκριμένο αριθμό νοσηλευτικού προσωπικού Στη συνέχεια, ο συνολικός χρόνος εργασίας του νοσηλευτικού προσωπικού μετατρέπεται σε ισοδύναμα χρόνου (WTE, Whole Time Equivalent) Η συγκεκριμένη μέθοδος στελέχωσης είναι αυτή που εφαρμόζεται στα περισσότερα ελληνικά νοσοκομεία Η μέθοδος κρίνεται απλή, γρήγορη και οικονομική και μπορεί να εφαρμοστεί σε κάθε τμήμα με ελάχιστες τροποποιήσεις

27 Μειονεκτήματα Η απόφαση που λαμβάνεται εκ των προτέρων για τη στελέχωση με συγκεκριμένο αριθμό νοσηλευτικού προσωπικού, χωρίς να αξιολογείται η βαρύτητα της κατάστασης των ασθενών Συνεπώς, δεν εξασφαλίζονται η παροχή της καλύτερης δυνατής νοσηλευτικής φροντίδας και η επαγγελματική ικανοποίηση του προσωπικού Δεν διασφαλίζεται η απαραίτητη ευελιξία όταν αλλάζουν οι ανάγκες των ασθενών (αν η κατάσταση της υγείας τους επιδεινώνεται το τμήμα ενδεχομένως να μοιάζει ανεπαρκώς στελεχωμένο)

28 2. Μέθοδος αριθμού νοσηλευτών ανά κρεβάτι
Σύμφωνα με αυτή την εμπειρική μέθοδο υπολογισμού του αριθμού του απαραίτητου νοσηλευτικού προσωπικού κάθε ασθενής χρειάζεται συγκεκριμένα ισοδύναμα χρόνου νοσηλευτικού προσωπικού Για παράδειγμα, αν χρησιμοποιείται η αναλογία 1,35 ισοδύναμων χρόνου για κάθε ασθενή σε ένα νοσηλευτικό τμήμα με 24 ασθενείς απαιτούνται περίπου 1,35Χ24 = 32 άτομα νοσηλευτικού προσωπικού, ώστε να εξασφαλίζεται η σωστή του λειτουργία

29 3. Μέθοδος συσχέτισης βαρύτητας-ποιότητας
Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, οι ασθενείς διακρίνονται σε κατηγορίες ανάλογα με τις νοσηλευτικές τους ανάγκες και, κυρίως, με την ικανότητά τους να εξυπηρετηθούν ως προς τη σίτιση, την ατομική υγιεινή, την κινητικότητα, τις ανάγκες τους για συναισθηματική υποστήριξη και τις ειδικές διαδικασίες και θεραπείες που εφαρμόζονται Για παράδειγμα, η κατηγορία 1 αντιστοιχεί στην αυτοφροντίδα, η κατηγορία 2 στην ελάχιστη φροντίδα, η κατηγορία 3 στη μέτρια φροντίδα ενώ η κατηγορία 4 στην εκτεταμένη φροντίδα

30 4. Μοντέλα παλινδρόμησης
Με αυτή τη μέθοδο, μοντέλα παλινδρόμησης χρησιμοποιούνται για να προβλέψουν μελλοντικές απαιτήσεις σε νοσηλευτικό προσωπικό Ως ανεξάρτητη μεταβλητή ορίζεται, για παράδειγμα, ο αριθμός των ασθενών ή των χειρουργικών επεμβάσεων και ως εξαρτημένη μεταβλητή ο απαραίτητος αριθμός νοσηλευτικού προσωπικού Στο σύνολό της πρόκειται για μια οικονομική μέθοδο εφόσον εφαρμοστεί

31 5. Μέθοδος χρονικού προσδιορισμού της κάθε δραστηριότητας
Με τη μέθοδο αυτή, το νοσηλευτικό προσωπικό καταγράφει τις νοσηλευτικές πράξεις και τον απαιτούμενο χρόνο για την καθεμιά Έτσι, υπολογίζεται ο συνολικός χρόνος της νοσηλευτικής φροντίδας και γίνονται οι αντίστοιχες τροποποιήσεις για το χρόνο των αδειών Ως μειονέκτημα αυτής της μεθόδου αναφέρεται το γεγονός ότι προσθέτει φόρτο εργασίας προκειμένου να καταγραφούν οι παρεμβάσεις Είναι γνωστό ότι το νοσηλευτικό προσωπικό ήδη καταναλώνει το 60% του εργάσιμου χρόνου στην καταγραφή των πληροφοριών Επίσης, τα νοσηλευτικά καθήκοντα ίσως να εμφανίζονται ως ένας κατάλογος από εργασίες που πρέπει να γίνουν

32 Μοντέλα στελέχωσης Κυκλικός προγραμματισμός Ατομικός προγραμματισμός Τροποποιημένη εβδομαδιαία εργασία - 10 ωρών βάρδιες - 12 ωρών βάρδιες - Εναλλακτικές λύσεις Σαββατοκύριακου - Ελαστικό ωράριο

33 Κυκλικός προγραμματισμός
Η κυκλική εναλλαγή της ομάδας είναι μια μέθοδος κυκλικής στελέχωσης με βάση την οποία γίνεται ο προγραμματισμός εργασίας των νοσηλευτών του τμήματος Καλύπτονται οι απαιτήσεις ισότιμης κατανομής των ωρών της εργασίας και των αργιών Πλεονεκτήματα: απαιτεί μόνο προσωρινές ρυθμίσεις το πρόγραμμα μπορεί να καταρτισθεί 6 μήνες πριν τα αιτήματα για ειδικές άδειες περιορίζονται στο ελάχιστο μπορεί να τροποποιηθεί εύκολα ώστε να προσαρμοσθεί σε δύσκολες περιόδους εργασίας ή προσδοκώμενες περιόδους με αυξημένο φόρτο εργασίας

34 Ατομικός προγραμματισμός
Μπορεί να καταστήσει το προσωπικό πιο ευτυχισμένο, πιο δεμένο και πιο αφοσιωμένο στην εργασία του Το προσωπικό σχεδιάζεται να εργαστεί στις βάρδιες που προτιμά όσο το δυνατόν περισσότερο, εφόσον οι βάρδιες που έχει προτιμήσει καλύπτουν εκείνες του τμήματος και ισορροπούν με τις ανάγκες των συναδέλφων τους Πλεονεκτήματα: μειώνει το χρόνο προγραμματισμού, συμβάλλει στην παραμονή του εργαζόμενου στη θέση του, αυξάνει την ικανοποίηση από την εργασία του, μειώνει τις συγκρούσεις, το χρόνο ασθενείας, την ηθελημένη συστηματική απουσία Είναι παράδειγμα συμμετοχικής διοίκησης με αποκεντρωμένη λήψη απόφασης

35 Τροποποιημένη εβδομαδιαία εργασία (1/2)
Η 10ωρη βάρδια Σταθεροποιεί τη στελέχωση στην εντατική φροντίδα Παρουσιάζει αυξημένη παραγωγικότητα Μειώνει το ποσοστό αντικατάστασης του προσωπικού Οι νοσηλευτές συμμετείχαν στο σχεδιασμό του προγράμματος Η 12ωρη βάρδια Οι νοσηλευτές εργάζονται επτά βάρδιες σε 2 εβδομάδες Εργάζονται συνολικά 84 ώρες και πληρώνονται 4 ώρες ως υπερωριακή απασχόληση Βελτιώνει τη φροντίδα Εξοικονομεί χρήματα Οι νοσηλευτές μπορούν καλύτερα να διαχειριστούν την οικογενειακή τους ζωή

36 Τροποποιημένη εβδομαδιαία εργασία (2/2)
Ελαστικό ωράριο Δημιουργεί κίνητρο για την ικανοποίηση από την εργασία Αυξάνει την παραγωγικότητα Οι εργαζόμενοι προσαρμόζονται στα βιολογικά ρολόγια τους Έξι βάρδιες 12 ωρών και μια βάρδια 8 ωρών Διευκολύνει την πρόσληψη και διατηρεί τους νοσηλευτές στο επάγγελμα Εναλλακτική λύση του Σαβ/κου Χρησιμοποιούν τις εργάσιμες ημέρες της εβδομάδας για εκπαιδευτικές ευκαιρίες ή στην οικογένεια Εργάζονται δύο δωδεκάωρες βάρδιες το Σαβ/κο Δεν επιβαρύνει τις δαπάνες των νοσοκομείων

37 Εργαλεία μέτρησης του φόρτου εργασίας (1/2)
Ο απλούστερος σε χρήση τύπος, ο οποίος εξακολουθεί να χρησιμοποιείται ευρέως, είναι ο τύπος υπολογισμού των ωρών νοσηλευτικής φροντίδας ανά ασθενή - ημέρα Νοσηλευτικές ώρες εργασίας στο 24ωρο NCH/PPD= Αριθμός ασθενών Στον τύπο αυτό, όλο το νοσηλευτικό προσωπικό αντιμετωπίζεται ισότιμα για τον προσδιορισμό των ωρών νοσηλευτικής φροντίδας Δεν γίνονται διαφοροποιήσεις για τα διαφορετικά επίπεδα της κατάστασης των ασθενών Οι δύο αυτοί παράγοντες, από μόνοι τους, μπορούν να καταλήξουν σε ατελή ή ακόμα και ανακριβή εικόνα των αναγκών νοσηλευτικής φροντίδας = περιοριστική χρήση

38 Εργαλεία μέτρησης του φόρτου εργασίας (2/2)
Τη δεκαετία του 1960 αναπτύχθηκαν τα Συστήματα Ταξινόμησης των Ασθενών (ΣΤΑ) Ομαδοποιεί τους ασθενείς ανάλογα με τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που μετρούν τη βαρύτητα της νόσου, σε μια προσπάθεια να προσδιοριστεί τόσο ο αριθμός όσο και το είδος του προσωπικού που χρειάζεται για τη επαρκή φροντίδα αυτών των ασθενών Ο ένας τύπος ΣΤΑ που βασίζεται σε Κρίσιμα Περιστατικά (χρησιμοποιεί αδρούς δείκτες όπως για πχ σωματική υγιεινή, διατροφή, ενδοφλέβια υγρά και φάρμακα, προκειμένου να κατηγοριοποιήσουν τις δραστηριότητες που σχετίζονται με τη φροντίδα των ασθενών) Σύστημα ταξινόμησης ασθενών με βάση τις Αθροιστικές Διαδικασίες (απαιτείται από το νοσηλευτικό προσωπικό να σημειώνει τη συχνότητα με την οποία λαμβάνουν χώρα συγκεκριμένες δραστηριότητες, θεραπείες και παρεμβάσεις για κάθε ασθενή)

39 Στατιστικά στοιχεία στελέχωσης (1/2)
Για το έτος 2011, οι ΗΠΑ έχουν αντιστοιχία νοσηλευτών ανά 1000 άτομα πληθυσμό 10,8/1000 Ο μέσος όρος των χωρών του ΟΟΣΑ είναι 8,4/1000 Η Αυστραλία έχει αντιστοιχία νοσηλευτών ανά 1000 άτομα πληθυσμό 10,2/1000 Η Κορέα έχει αντιστοιχία νοσηλευτών ανά 1000 άτομα πληθυσμό 4,5/1000 Ο Καναδάς έχει αντιστοιχία νοσηλευτών ανά πληθυσμό 9,4/1000

40 Στατιστικά στοιχεία στελέχωσης (2/2)
Απασχολούμενο προσωπικό υγειονομικού τομέα ανά κατοίκους στην Ελλάδα Το 2009 το Εθνικό Σύστημα Υγείας (ΕΣΥ) απασχολούσε νοσηλευτικό προσωπικό της τάξεως των ατόμων 2,7% ήταν πανεπιστημιακής εκπαίδευσης (ΠΕ) 46% τεχνολογικής εκπαίδευσης (ΤΕ) 41,3% δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης (ΔΥ) 10% υποχρεωτικής εκπαίδευσης (ΥΕ)

41 ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ ΠΟΛΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΑΣ