Συγκρούσεις & διαπραγματεύσεις

Παρουσίαση με θέμα: "Συγκρούσεις & διαπραγματεύσεις"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Συγκρούσεις & διαπραγματεύσεις
ΟΔΕ042 Οργανωσιακή Συμπεριφορά Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού Διδάσκουσα Κουρτεσοπούλου Άννα Διδάκτωρ ΤΟΔΑ ©

2 Μαθησιακοί στόχοι Ορισμός & είδη σύγκρουσης Αιτίες σύγκρουσης
Διαδικασία σύγκρουσης Συνέπειες της σύγκρουσης Στρατηγικές διαπραγμάτευσης Παράγοντες που επηρεάζουν τις διαπραγματεύσεις Λέξεις κλειδιά: συγκρούσεις στους οργανισμούς, στις ομάδες, αιτίες συγκρούσεων, δεξιότητες & στρατηγικές διαπραγμάτευσης, επίλυση σύγκρουσης, παράγοντες που επηρεάζουν τις διαπραγματεύσεις Key Words: conflicts in organizations, intragroup conflicts, sources of conflict , negotiation skills & strategies, Resolving Conflict, factors influence negotiations

3 Ορισμός -Αναπόφευκτο κομμάτι των ανθρώπινων σχέσεων
- Συνήθως αρχίζει όταν ένα μέρος θεωρεί ότι ένα άλλο μέρος έχει ήδη ή πρόκειται να επηρεάσει αρνητικά, κάτι για το οποίο το πρώτο μέρος νοιάζεται ή και είναι ασύμβατο με τα προσωπικά του συμφέροντα. Robbins & Judge (2011) ; Greenberg, J., & Baron, R. A. (2013) -όταν η αλληλεπίδραση γίνεται διαπροσωπική αντιπαράθεση -μια κατάσταση, όπου η συμπεριφορά ενός ατόμου ή ομάδας σκόπιμα επιδιώκει να εμποδίσει την επίτευξη των στόχων ενός άλλου ατόμου ή ομάδας. Μπουραντάς (2001) - μια αισθητή διαμάχη μεταξύ 2 ή περισσοτέρων ατόμων γύρω από διαφορές, πάνω σε πεποιθήσεις, αξίες & στόχους ή/και γύρω από διαφορές στις επιθυμίες για εκτίμηση, έλεγχο και σύνδεση. Wilmot & Hocker (2011)

4 Γιατί είναι σημαντικό να ασχοληθούμε με τις συγκρούσεις
Οι διευθυντές δαπανούν περίπου 20% του χρόνου τους Για αυτό τον λόγο θα πρέπει: Στην αντιμετώπιση συγκρούσεων Αλλά & των επιπτώσεων τους Συγκρούσεις στις οποίες έχουν άμεση εμπλοκή (κυρίαρχο ρόλο), η λειτουργούν σαν μεσολαβητές Να είναι άνετοι με την ύπαρξη διαπροσωπικών συγκρούσεων Να μπορούν να αναγνωρίζουν τις καταστάσεις που ενδεχόμενα να συμβούν συγκρούσεις Να είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν τις συγκρούσεις με εποικοδομητικό τρόπο τόσο για τον οργανισμό όσο και για τα εμπλεκόμενα άτομα

5 Είδη σύγκρουσης Επιθυμητά επίπεδα σύγκρουσης Λειτουργική:
βελτιώνει την απόδοση της ομάδας Δυσλειτουργική: παρακωλύει την απόδοση της ομάδας Εστίασης της σύγκρουσης: Έργο – περιεχόμενο & στόχοι της δουλειάς Σχέση – διαπροσωπική Διαδικασία – τρόπος εκτέλεσης της εργασίας\ Επιθυμητά επίπεδα σύγκρουσης Robbins & Judge (2011)

6 Είδη σύγκρουσης συνέχεια…
Πραγματική σύγκρουση εκδηλώνεται όταν οι άνθρωποι έχουν διαφορετικές απόψεις & γνώμες σε σχέση με μια απόφαση που λαμβάνουν από κοινού με άλλους. Πολύ συχνές σε έναν οργανισμό, οι άνθρωποι συνήθως διαφωνούν π.χ. για τους στόχους του οργανισμού, την τοποθέτηση των διαθέσιμων πόρων, την κατανομή της επιβράβευσης, τις πολιτικές & τις διαδικασίες και τις αξιολογήσεις διαφόρων έργων/καθηκόντων. Συναισθηματική σύγκρουση εκδηλώνεται όταν οι άνθρωποι βιώνουν αντιπαραθέσεις προσωπικοτήτων ή διαπροσωπικές εντάσεις. Σύγκρουση προσωπικοτήτων , που συμβαίνουν εξαιτίας συναισθημάτων θυμού, δυσπιστίας, αντιπάθεια, φόβο, μνησικακία kai προτίμηση. Σύγκρουση διεργασίας εκδηλώνεται όταν ανακύπτουν διαφορές απόψεων σχετικά με το πώς θα κατανεμηθούν τα διάφορα καθήκοντα & οι πόροι & σε ποιους θα ανατεθούν οι ευθύνες. Κάτι τέτοιο αποσπάει την προσοχή και τον χρόνο των μελών της ομάδας & μειώνει την απόδοσή της Πηγές: Greenberg, J., & Baron, R. A. (2013) Schermerhorn, Osborn, & Hunt (2005)

7 Αιτίες σύγκρουσης Α) Οργανωσιακές
Έχουν να κάνουν με την δομή που έχει ένας οργανισμός & λιγότερο με τα άτομα που εμπλέκονται - Όταν υπάρχει εξειδίκευση ανά τομέα λειτουργίας μέσα σε ένα οργανισμό είναι δυνατόν να υπάρχουν χάσματα ισχυρισμών (για παράδειγμα το κόστος ενός προϊόντος επιδιώκεται να παραμείνει χαμηλό από την πλευρά του τομέα της παραγωγής που εστιάζει την προσοχή του τόσο στην ποιότητα όσο και στην μείωση του κόστους του αλλά την ίδια γνώμη δεν θα έχει το τμήμα προώθησης που δαπανάει μεγάλα ποσά σε καινοτόμες ιδέες αλλά και αργότερα στην διαφήμιση του προϊόντος) - Όταν πάλι τα διάφορα τμήματα είναι αλληλένδετα συνδεδεμένα στην ολοκλήρωση μιας εργασίας ( μπορεί να υπάρξει δυσπιστία ότι ένα τμήμα δεν κάνει σωστά την δουλειά του) Εξίσου συγκρούσεις μπορεί να συμβούν ανάμεσα στα διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα αλλά και µεταξύ τυπικής & άτυπης οργάνωσης της επιχείρησης Πηγή: Sweeney & McFarlin, 2002

8 Αιτίες συνέχεια.. Β) Διαπροσωπικές
Συγκρουόµενοι στόχοι (διαφορετικότητα των στόχων αποτελεί τη σηµαντικότερη πηγή συγκρούσεων) ∆ιαφορετικές αντιλήψεις – αξίες (τα πιστεύω των ανθρώπων καθοδηγούν και τις πράξεις τους) Περιορισµένοι πόροι (επιθυμία του ατόμου για µεγαλύτερο µερίδιο για τον εαυτό του από την κατανομή των διαθέσιμων πόρων) Κακή επικοινωνία (συνήθως οδηγεί σε διαφωνίες, διενέξεις & έντονες συγκρούσεις Ζωτικός χώρος επιρροής ή ελέγχου (διεκδίκηση από τα μέλη ατομικής επέκτασης της ζώνης επιρροής & ελέγχου ) Πηγές: Sweeney & McFarlin, (2002) Newstrom (2007) Robbins & Judge (2011)

9 Διαδικασία σύγκρουσης
Robbins & Judge (2011) 5 στάδια: 1ο εμφάνιση συνθηκών (έστω 1 αρκεί) 2ο αν οι συνθήκες επηρεάσουν αρνητικά υπάρχει πιθανότητα σύγκρουσης 3ο οι αποφάσεις να δράσουμε με έναν συγκεκριμένο τρόπο 4ο γίνεται εμφανής η σύγκρουση (δηλώσεις, ενέργειες & αντιδράσεις) 5ο οι συνέπειες της (λειτουργικά & δυσλειτουργικά αποτελέσματα)

10 Αποτελέσματα σύγκρουσης
Λειτουργικά: Βελτιώνουν την ποιότητα των αποφάσεων Δίνουν έναυσμα για δημιουργικότητα και καινοτομία Προάγουν το ενδιαφέρον και την περιέργεια Διατύπωση ή γνωστοποίηση τυχόν προβλημάτων που αγνοούνταν μέχρι τότε Παρακινούν τους ανθρώπους να εκτιμήσουν καλύτερα ο ένας τη θέση του άλλου Αποδέχονται την αλλαγή και την αυτοαξιολόγηση Δυσλειτουργικά: Η ομάδα είναι λιγότερο αποτελεσματική Μειώνονται η συνεκτικότητα και ο βαθμός επικοινωνίας Απόσπαση της προσοχής των ανθρώπων από την εργασία. Αδυναμία συντονισμού προσπαθειών ατόμων ή ομάδων Οδηγούν στην καταστροφή της ομάδας Προκαλούν έντονα αρνητικά συναισθήματα Greenberg, J., & Baron, R. A. (2013 Robbins & Judge (2011) ; Newstrom (2007)

11 Στρατηγικές διαπραγμάτευσης
Διαχείριση λειτουργικής σύγκρουσης Αποτελεσματική διαχείριση της σύγκρουσης πως; Οι μάνατζερ μπορούν να ανταμείβουν την εναντίωση και να τιμωρούν όσους αποφεύγουν τις συγκρούσεις Οι μάνατζερ πρέπει να μάθουν να αποδέχονται τις άσχημες ειδήσεις χωρίς να στέλνουν το μήνυμα ότι οι συγκρούσεις είναι ανεπίτρεπτες Διαπραγμάτευση Διαδικασία στην οποία δύο ή περισσότερα μέρη ανταλλάσσουν αγαθά ή υπηρεσίες και επιχειρούν να συμφωνήσουν στην τιμή συναλλαγής για αυτά. 2 γενικές προσεγγίσεις σε επίπεδο στρατηγικών Α) διανεμητική Β) συνθετική διαπραγμάτευση Robbins & Judge (2011)

12 Διαφορές ανάμεσα σε διανεμητική & συνθετική διαπραγμάτευση

13 Απαραίτητες συνθήκες για τη συνθετική διαπραγμάτευση
Τα συμμετέχοντα μέρη πρέπει να είναι ανοιχτά όσον αφορά τις πληροφορίες τους και ειλικρινή για τις υποθέσεις τους Και τα δύο μέρη πρέπει να επιδεικνύουν ευαισθησία όσον αφορά τις ανάγκες του άλλου Τα μέρη πρέπει να μπορούν να εμπιστεύονται το ένα το άλλο Και τα δύο μέρη πρέπει να είναι πρόθυμα να είναι ελαστικά Robbins & Judge (2011)

14 Η διαδικασία διαπραγμάτευσης 5 βήματα
1ο: προετοιμασία & σχεδιασμός (φύση σύγκρουσης, ιστορικό, ποιος συμμετέχει, τιε ατομικές επιθυμίες, οι ατομικοί στόχοι & εκτίμηση στόχων της άλλης πλευράς ) 2ο: προσδιορισμός κανόνων (ποιος θα κάνει τη διαπραγμάτευση, που θα γίνει, τυχόν χρονικοί περιορισμοί, που θα εστιάσει σε ζητήματα, θα ακολουθηθεί συγκεκριμένη διαδικασία γνωστοποίηση από τις 2 πλευρές των αρχικών τους απαιτήσεων ) 3ο: διασαφήνιση & δικαιολόγηση (εξήγηση, διασαφήνιση, ενίσχυση & δικαιολόγηση των αρχικών απαιτήσεων, ευκαιρία αμοιβαίας ενημέρωσης) 4ο: διαπραγμάτευση & επίλυση προβλημάτων (αμοιβαίες παραχωρήσεις για την επίτευξη συμφωνίας) 5ο: λήξη & εφαρμογή (επισημοποίηση της συμφωνίας & ανάπτυξη διαδικασιών εφαρμογ’ης & παρακολούθησης της) Robbins & Judge (2011)

15 Άλλες στρατηγικές διαπραγμάτευσης
1. Η τεχνική της ενσωμάτωσης στόχων ή της επίλυσης προβλήματος ή της συνεργασίας: χαρακτηρίζεται από ανοικτή επικοινωνία, συνεχή ροή πληροφοριών καθώς και εξέταση των διαφωνιών- διαφορών των δύο μερών για να βρεθεί μια κοινά αποδεκτή λύση 2. Η τεχνική της παραχώρησης ή της εξομάλυνσης/προσαρμογής: η συγκεκριμένη μέθοδος διαχείρισης συγκρούσεων συνδέεται με την προσπάθεια μείωσης της έντασης των διαφωνιών και ανάδειξης κοινών τόπων με σκοπό την ικανοποίηση των ενδιαφερόντων του άλλου μέρους. 3. Η τεχνική της επιβολής ή της χρήσης της εξουσίας Στον ανταγωνιστικό τρόπο χειρισμού συγκρούσεων οι προσωπικές απόψεις και στόχοι είναι πιο σημαντικοί από τις σχέσεις με τους άλλους. Ο ισχυρότερος επιβάλλει τον τρόπο επίλυσης της σύγκρουσης προς ικανοποίηση των συμφερόντων του χωρίς να ενδιαφέρεται για

16 Άλλες στρατηγικές διαπραγμάτευσης
4. Η τεχνική της αποφυγής χαμηλό ενδιαφέρον τόσο για ατομικούς στόχους όσο & για στόχους τρίτων. χρησιμοποιείται όταν το σημείο στο οποίο εντοπίζεται η διαφωνία είναι μικρής σημασίας ή όταν πρόκειται για θέματα τακτικής ή ελιγμών σε σχέση με τους άλλους πρωταγωνιστές 5. H τεχνική του συμβιβασμού στο συμβιβασμό τα ενδιαφερόμενα μέρη χρησιμοποιούν συνήθως στυλ διαπραγμάτευσης της μορφής ‘‘πάρε – δώσε’’ και προσπαθούν να «μοιράσουν τη διαφορά», ώστε να φτάσουν αμοιβαίως σε κοινά αποδεκτές αποφάσεις. Αυτός ο τρόπος διακανονισμού μοιάζει με την τεχνική συνεργασίας καθώς οδηγεί σε αμοιβαία ικανοποίηση των εμπλεκόμενων μερών, αλλά δεν προσφέρει μόνιμες κα βιώσιμες λύσεις Πηγές: Rahim (2001), Newstrom (2007)

17 Ατομικές διαφορές στη διαπραγμάτευση
Προσωπικότητα Λίγα στοιχεία που τη στηρίζουν Ο εριστικός εσωστρεφής είναι ο καλύτερος Διαθέσεις και συναισθήματα Η επίδειξη θυμού βοηθά στις διανεμητικές διαπραγματεύσεις Οι θετικές διαθέσεις βοηθούν στις συνθετικές διαπραγματεύσεις Φύλο Οι άνδρες είναι λίγο καλύτεροι Πολλά στερεότυπα – χαμηλότερη θέση εξουσίας Η αυτοεικόνα των γυναικών ως διαπραγματευτών είναι κακή Διαπολιτισμικές διαφορές π.χ. οι Αμερικάνοι αρέσκονται περισσότερο από ότι οι Ιάπωνες στο να διαφωνούν απολαμβάνοντας την πρόκληση που εμπεριέχεει η διαδικασία σύγκρουσης/ αντιπαράθεσης. Πηγές: Robbins & Judge (2011) Sweeney & McFarlin, 2002

18 Ενδεικτική Βιβλιογραφία
Coleman P.T., Deutsch M., & Eric C. Marcus (2011). The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. John Wiley & Sons. Μπουραντάς, Δ. (2001).Μάνατζμεντ: Θεωρητικό υπόβαθρο, σύγχρονες πρακτικές (σ. 423). Αθήνα: Μπένος. Newstrom, J.W. (2007). Organizational behavior, Human behavior at work, 12th Ed. Νew York: McGraw Hill . Rahim, M.A. (2001). Managing conflict in organizations. 3rd Ed. Praeger, Westport, CT. Sweeney, P.D. & McFarlin, D.B. (2002). Organizational Behavior. Solutions for managers. Νew York: McGraw Hill Wilmot, W. & Hocker, J., (2011). Interpersonal Conflict, 8th Ed. Νew York: McGraw Hill.