Παρακίνηση Εργαζομένων

Παρουσίαση με θέμα: "Παρακίνηση Εργαζομένων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Παρακίνηση Εργαζομένων
ΟΔΕ042 Οργανωσιακή Συμπεριφορά Διδάσκουσα Κουρτεσοπούλου Άννα, Διδάκτωρ ΤΟΔΑ © ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ Σχολή Επιστημών Ανθρώπινης Κίνησης & Ποιότητας Ζωής Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού

2 Ορισμοί & Έννοιες Τι παρακινεί τους ανθρώπους να συμπεριφέρονται όπως συμπεριφέρονται;
Κίνητρα για τους εργαζομένους - το κίνητρο είναι μια εξωτερική επιρροή που όταν εξωτερικεύεται από τον παραλήπτη της δραστηριοποιεί, υποκινεί, και κατευθύνει την ανθρώπινη συμπεριφορά για την επιτυχία των στόχων που έχουν τεθεί - Για να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να προσπαθήσουν να υποκινήσουν τους υφισταμένους τους να κάνουν με τη θέληση τους αυτό που τους έχει ανατεθεί - Η ένταση της υποκίνησης θα εξαρτηθεί από την ικανότητα του στελέχους να εντοπίσει τις ανάγκες των υφισταμένων του καθώς και την προσπάθεια του να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες.

3 Τι τους παρακινεί να επιλέγουν έναν οργανισμό εργασίας & γιατί παραμένουν σε αυτόν;
Αποτελέσματα από στελεχών (McKinsey) έδειξαν Ενδιαφέρουσα & προκλητική εργασία (59%) Δυνατότητα εξισορρόπησης εργασιακής & προσωπικής ζωής (51%) Ικανή διοίκηση (48%) Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων (41%) Ανάληψη πρωτοβουλιών (40%) Ταίριασμα με τις αξίες & κουλτούρα του οργανισμού (39%) Αναγνώριση & επιβράβευση για την ατομική συνεισφορά (39%) Ευκαιρίες εξέλιξης καριέρας (37%)

4 Τι παρακινεί τους ανθρώπους να εργάζονται;
Τι παρακινεί τους ανθρώπους να εργάζονται; Πηγή: Greenberg, J., & Baron, R. A. (2013). Οργανωσιακή Ψυχολογία και Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. ΔΑΡΔΑΝΟΣ - Κ. ΔΑΡΔΑΝΟΣ

5 Εργαζόμενοι Είναι αυτό-παρακινούμενοι ή αναπτύσσονται μέσω τεχνικών;
Παρακίνηση είναι μια δεξιότητα που είναι δυνατόν και πρέπει να αναπτυχθεί για να μπορέσει να επιβιώσει ένας οργανισμός /μια επιχείρηση. Η απόδοση των εργαζομένων θεωρείται μια λειτουργία συνδυασμού ικανότητας & παρακίνησης. JP = (a*m) όπου JP = Job Performance A = Ability M = Motivation Ικανότητα: εξαρτάται από την εκπαίδευση, την εμπειρία και την μόρφωση, αποτελεί μια αργή και δια βίου διαδικασία Παρακίνηση: μπορεί να βελτιωθεί άμεσα, υπάρχουν πολλοί τρόποι: Θετική ανατροφοδότηση / υψηλές προσδοκίες Αποτελεσματική πειθαρχεία και κυρώσεις αποκλίσεων (τιμωρίες) Δίκαιη αντιμετώπιση εργαζομένων Ικανοποίηση αναγκών εργαζομένων Καθορισμών στόχων εργασίας Αναδιάρθρωση εργασιών Οριοθέτηση κινήτρων επιβράβευσης πάνω στην εργασιακή αποτελεσματικότητα Ικανοποίηση αναγκών εργαζομένων o Καθορισμών στόχων εργασίας

6 Βασικές & σύγχρονες Θεωρίες
Maslow - Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών McGregor - θεωρία του X καιY Herzberg -των 2 παραγόντων Σύγχρονες McClelland- των 3 αναγκών Θεωρίες Σχεδιασμού Εργασίας: - των Απαραίτητων Χαρακτηριστικών (Arthur Turner - Paul Lawrence, μέσα δεκαετίας ’60) - Μοντέλο Χαρακτηριστικών Εργασίας (J.Richard Hackman - Greg Oldham, 1976) - Μοντέλο Ανταπόκρισης στην Κοινωνική Άποψη (G.R. Salanic - J. Pfeffer, 1978) Vroom – θεωρία της προσδοκίας

7 Ιεράρχηση Αναγκών- Θεωρία Maslow
ιεράρχηση αναγκών από την χαμηλότερη στην υψηλότερη Οι εκπληρούμενες ανάγκες παύουν να παρακινούν Αυτοπραγμάτωση: η επιθυμία για αυτό-εκπλήρωση, συγκεκριμένα η τάση ενός ατόμου να πραγματώσει δυνατότητές του, την επιθυμία να γίνει όλο και περισσότερο ο εαυτός του, να γίνει αυτό το οποίο είναι ικανός να γίνει

8 McGregor - θεωρία του X καιY
- δεν τους αρέσει η εργασία και προσπαθούν με κάθε ευκαιρία να την αποφύγουν. - δεν έχουν φιλοδοξίες, δεν τους αρέσουν οι υπευθυνότητες και προτιμούν να τους καθοδηγεί κάποιος άλλος. - θέλουν να εργάζονται εκ του ασφαλούς. εργαζόμενοι σύμφωνα με τη θεωρία Y έχουν τα εξής χαρακτηριστικά - θεωρούν ότι η εργασία είναι κάτι φυσιολογικό , όπως και η ξεκούραση. - είναι καθημερινοί άνθρωποι που δεν αντιπαθούν την εργασία και ανάλογα με τις εργασιακές συνθήκες θεωρούν την εργασία είτε σαν πηγή ικανοποίησης είτε σαν πηγή τιμωρίας. - επιδιώκουν να αποκτήσουν υπευθυνότητες –εφ’ όσον έχουν κάποια υποκίνηση * Το management για τους εργαζόμενους της κατηγορίας X πρέπει να στοχεύει στην υποκίνηση των εργαζομένων μέσω της επιβράβευσής τους, ενώ η πρόκληση για τους εργαζόμενους της κατηγορίας Y είναι η δημιουργία μιας εργασιακής κουλτούρας στα πλαίσια της οποίας οι εργαζόμενοι θα μπορούν να αναπτύξουν τη δημιουργικότητά τους (Vaske & Grantham,1990).

9 Herzberg -των 2 παραγόντων
Οι παράγοντες υγιεινής: - Περιβάλλον εργασίας - πολιτική επιχείρησης - σχέσεις με προϊστάμενους - σχέσεις με συναδέλφους - συνθήκες εργασίας - μισθός - επίπεδο παρεχόμενης ασφάλειας - κοινωνική θέση *οι παράγοντες αυτοί: δεν υποκινούν εργαζόμενους για αύξηση απόδοσης - Η απουσία τους όμως οδηγεί σε δυσαρέσκεια - Η παρουσία τους συντελεί σε μικρή απόδοση των εργαζόμενων γι' αυτό ονομάζονται και παράγοντες «διατήρησης» Οι παράγοντες παρακίνησης: - το περιεχόμενο εργασίας - επιτεύγματα - αναγνώριση - ευθύνη - προσαγωγή - δυνατότητες ανάπτυξης ατόμου - φύση εργασίας που εκτελείται *οι παράγοντες αυτοί είναι πραγματικοί παράγοντες παρακίνησης αφού: - Έχουν τη δυνατότητα πρόκλησης αισθήματος ικανοποίησης - Η ύπαρξή τους κάνει τους εργαζόμενους να έχουν ροπή προς μεγαλύτερη Απόδοση Herzberg (1987)

10 McClelland- των 3 αναγκών
Ανάγκη για επίτευξη (achievement) η οποία περιλαμβάνει: την προσωπική υπευθυνότητα ( personal responsibility ) την ανατροφοδότηση ( feedback ) τη μείωση του κινδύνου ( moderate risk ) Ανάγκη για ισχύ (power) η οποία περιλαμβάνει: τη δυνατότητα επιρροής (influence) δυνατότητα για διάκριση-ανάδειξη (competitive) Ανάγκη για αποδοχή (affiliation) η οποία περιλαμβάνει: δημιουργία φιλικών σχέσεων κλίμα συνεργασίας ( co-operative) McClelland (1961)

11 Θεωρία Απαραίτητων Χαρακτηριστικών
Ερευνητική Μελέτη για την αξιολόγηση της επίδρασης των χαρακτηριστικών των εργασιών στο βαθμό ικανοποίησης των εργαζομένων από την εργασία τους και στο δείκτη απουσιών Υπόθεση - Πρόβλεψη: Οι εργαζόμενοι προτιμούν πολύπλοκες εργασίες που τους παρακινούν και τους προκαλούν * Πολυπλοκότητα Εργασίας (6 χαρακτηριστικών): Ποικιλία Αυτονομία Υπευθυνότητα Απαίτηση για Γνώσεις και Ικανότητες Απαίτηση για Κοινωνικές Συνδιαλαγές Δυνατότητα για Κοινωνικές Συνδιαλαγές

12 Από την έρευνα επαληθεύτηκαν...
Η αρχική υπόθεση - πρόβλεψη επαληθεύτηκε για το δείκτη απουσιών Δεν εντοπίστηκε γενικευμένη σχέση μεταξύ πολυπλοκότητας εργασίας και βαθμού ικανοποίησης Προστέθηκε η παράμετρος «υπόβαθρο προέλευσης εργαζομένου» Εντοπίστηκε σύνδεση αυτής της παραμέτρου με την προτίμηση για πολυπλοκότητα Οι εργαζόμενοι που προέρχονται από ευρύτερες κοινωνίες (π.χ. αστικές) προτιμούν χαμηλής πολυπλοκότητας εργασίες Καλύπτονται από έξω-επαγγελματικά ενδιαφέροντα Οι εργαζόμενοι που προέρχονται από μικρές ή κλειστές κοινωνίες (π.χ. αγροτικές) προτιμούν υψηλής πολυπλοκότητας εργασίες Έχουν ανάγκη από προκλήσεις και ενδιαφέροντα Απέδειξε ότι υπάρχει διαφορετική ανταπόκριση των εργαζομένων σε διαφορετικούς τύπους εργασίας Εστίασε την προσοχή στη μελέτη των ιδιαιτεροτήτων των ανθρώπων, όσον αφορά τη σχέση τους με την εργασία Ανέπτυξε μια προκαταρκτική ομάδα χαρακτηριστικών στοιχείων για την αξιολόγηση των εργασιών

13 Μοντέλο Χαρακτηριστικών Εργασίας
Ποικιλία Απαιτούμενων Ικανοτήτων και Ταλέντων Βαθμός Απαιτούμενης Ολοκλήρωσης Βαθμός Σημαντικότητας Αυτονομία Ανατροφοδότηση σε σχέση με το αποτέλεσμα Παράδειγμα: Υψηλός Βαθμός Αυτονομίας: Τεχνικός εγκατάστασης τηλεφώνων που προγραμματίζει τα ραντεβού της ημέρας, επισκέπτεται τα σπίτια και επιλέγει τεχνική εγκατάστασης χωρίς επιστασία Χαμηλός Βαθμός Αυτονομίας Τηλεφωνητής που χειρίζεται κλήσεις βάσει τυποποιημένης οδηγίας Κύρια αποτελέσματα μοντέλου Οι άνθρωποι που απασχολούνται σε εργασίες υψηλών απαιτήσεων και με υψηλό βαθμό στα κύρια χαρακτηριστικά, είναι γενικά περισσότερο κινητοποιημένοι, ικανοποιημένοι και παραγωγικοί Τα χαρακτηριστικά εργασίας λειτουργούν μέσα από τις ψυχολογικές καταστάσεις για να επηρεάσουν το αποτέλεσμα των προσωπικών και επαγγελματικών παραμέτρων και όχι άμεσα

14 Μοντέλο Χαρακτηριστικών Εργασίας Hackman & Suttle (1977)
Κύριες Διαστάσεις Εργασίας Κρίσιμες Ψυχολογικές Καταστάσεις Προσωπικά / Επαγγελματικά Αποτελέσματα Ποικιλία Ικανοτήτων Βαθμός Ολοκλήρωσης Βαθμός Σημαντικότητας Αυτονομία Ανατροφοδότηση Εμπειρία του Νοήματος της Εργασίας Εμπειρία της Ευθύνης για το Αποτέλεσμα Γνώση των Πραγμα- τικών Αποτελεσμάτων Υψηλός Βαθμός Παρακίνησης Απόδοση Υψηλής Ποιότητας Ικανοποίηση Μείωση Απουσίας ΑΝΑΓΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ

15 Μοντέλο Ανταπόκρισης στην Κοινωνική Άποψη
Οι εργαζόμενοι υιοθετούν στάσεις και συμπεριφορές σε ανταπόκριση των κοινωνικών απόψεων που εισπράττουν από εκείνους με τους οποίους έρχονται σε επαφή: συναδέλφους, προϊσταμένους, φίλους, μέλη της οικογένειας ή πελάτες. Χωρίς να αλλάξουν τα αντικειμενικά χαρακτηριστικά της εργασίας, αναδομείται η πραγματικότητα από τα εξωγενή μηνύματα. Η παρακίνηση και ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων μπορεί να επηρεαστεί και να διαμορφωθεί από κατάλληλους χειρισμούς των manager Οι manager οφείλουν να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στην αντίληψη των εργαζομένων για την εργασία τους παρά στα πραγματικά χαρακτηριστικά των εργασιών.

16 Vroom – θεωρία της προσδοκίας
Υποστηρίζει ότι η επαγγελματική παρακίνηση προσδιορίζεται από: α) τι πιστεύει για τις σχέσεις προσπάθειας – απόδοσης (expectancy), β) τι πιστεύει για τις σχέσεις δουλειάς και αποτελεσμάτων (instrumentality) γ) από το πόσο επιθυμεί τα αποτελέσματα από τη δουλειά (valence). Vroom (1964) Για παράδειγμα, ένας προπονητής που επιθυμεί να ανανεώσει το συμβόλαιό του με την ομάδα όπου ανήκει (valence) και θεωρεί ότι η υψηλή απόδοση μπορεί να οδηγήσει στην ανανέωση του συμβολαίου (instrumentality), δουλεύοντας σκληρά για να αποδώσει όσο καλύτερα γίνεται, θα περιμένει να ανανεωθεί το συμβόλαιό του (expectancy). Δράκου, Καμπίτσης, Χαραχούσου & Γλύνια (2004)

17 Σύνοψη Θεωριών (2 κατηγορίες)
Β. που αφορούν τη διαδικασία υποκίνησης ασχολούνται με τις μεταβλητές οι οποίες επηρεάζουν την ανθρώπινη παρακίνηση και ειδικότερα την παρακίνηση στην εργασία. ασχολούνται με το πώς οι μεταβλητές αυτές συσχετίζονται μεταξύ τους. - Αυτές οι θεωρίες δίνουν έμφαση σε 2 καθοριστικούς παράγοντες επιλογής: την προσδοκία των ατόμων και την υποκειμενική αξιολόγηση του ατόμου με βάση τις συνέπειες από τις μεταβλητές που επηρεάζουν την παρακίνηση. Μερικοί από τους μελετητές αυτής της κατηγορίας είναι: Οι V.Vroom (Θεωρία της προσδοκίας) J. Adams (Θεωρία της ισότητας) L.Porter και E. Lawler (Θεωρία της παρακίνησης) E. Locke (Θεωρία του καθορισμού στόχων) Α. που αφορούν τη φύση της υποκίνησης - αναζητά τις ανθρώπινες ανάγκες και τα κίνητρα όπως π.χ. τις βασικές ανάγκες, τις ανάγκες για ύπαρξη, εξέλιξη, τους παράγοντες υγιεινής. - εξετάζει το πως οι άνθρωποι προσπαθούν να τις ικανοποιήσουν και τι πραγματικά υποκινεί τους εργαζόμενους στην εργασία. Μερικοί από τους μελετητές αυτής της κατηγορίας είναι: Α. Maslow (Ιεράρχηση των αναγκών) C. Alderfer (Θεωρία ανθρώπινων αναγκών) F. Herzberg (Θεωρία δύο παραγόντων) D. McClelland (Θεωρία κινήτρου επίτευξης-3 αναγκών ).

18 Ερευνητικό ενδιαφέρον στην παρακίνηση στη δημόσια διοίκηση
Πώς οι διευθυντές/μάνατζερ μπορούν να παρακινήσουν τους υπαλλήλους αλλά και τους πολίτες ώστε να διεκπεραιώσουν τους στόχους του εκάστοτε οργανισμού με λογική και την κατάλληλη ενεργητικότητα (Behn,1995) Πως οι διάφορες συμπεριφορές ξεκινούν, ενεργοποιούνται, σταθμίζονται, καθοδηγούνται, παύουν και τι είδους παρεμβάσεις υφίστανται στον οργανισμό στην διαδικασία αυτή; (Jones, 1995) Η ύπαρξη κύριων διαφορών στους παράγοντες απόδοσης του δημόσιου & ιδιωτικού τομέα και πως αυτές οι διαφορές λαμβάνονται υπόψη στις τεχνικές παρακίνησης που εφαρμόζονται (Baldwin & Farley, 1991) Ερευνητικό ενδιαφέρον στην παρακίνηση στη δημόσια διοίκηση

19 Μοντέλo Παρακίνησης Wright (2001)
Οι δημόσιοι υπάλληλοι υποστηρίζουν ότι στον ιδιωτικό τομέα υπάρχουν περισσότερες ευκαιρίες για δημιουργική & ευχάριστη εργασία εμφανίζουν χαμηλότερη αυτοεκτίμηση Χαμηλότερη εκτίμηση της ασφάλειας στο χώρο εργασίας Οι διοικητικοί υπάλληλοι δείχνουν λιγότερο ενδιαφέρον στις οικονομικές αμοιβές Πολυδιάστατους στόχους με συχνά ανασταλτικούς παράγοντες (π.χ. από την μη επαρκή ικανοποίηση των δημοτών σε ένα πρόγραμμα) Α. Χαρακτηριστικά Υπαλλήλων Β. Οργανωσιακό Περιβάλλον Α Κίνητρα υπαλλήλων Ικανοποίηση υπαλλήλων Β Χαρακτηριστικά δουλειάς (π.χ. Τεχνικές απαιτήσεις) Περιβάλλον εργασίας (π.χ. Σύστημα αμοιβών,στόχοι) δυσκολία παρέμβασης υπαλλήλου εξαιτίας καθιερωμένης διαδικασίας & μεγάλης γραφειοκρατίας

20 Ο ρόλος της εμπιστοσύνης
Κατάλληλη για αντιμετώπιση κύριων αλλαγών στον δημόσιο τομέα: αλλαγή πολιτικής ηγεσίας, αύξηση της δια-πολιτισμικότητας και αυξημένες απαιτήσεις των πολιτών (Nyham, 2000)

21 Ερωτήσεις ανά παράγοντα
Συμμετοχή (ο προϊστάμενος μου λαμβάνει υπόψη τους υπαλλήλους στις αποφάσεις, κρατάει ενήμερο το τμήμα για το τι συμβαίνει, οι υπάλληλοι συμμετέχουν στον σχεδιασμό και στην λήψη των αποφάσεων & υπάρχει συνεργασία μεταξύ υπαλλήλων) Ανατροφοδότηση Απόδοσης (συχνές & δίκαιες αξιολογήσεις από τον προϊστάμενο, αναγνωσιμότητα της καλής απόδοσης των υπαλλήλων & επεξήγηση των κύριων αλλαγών προς βελτίωση της δουλειάς) Ενδυνάμωση (ελαστικότητα εκτέλεσης των καθηκόντων, παρότρυνση για ατομική παρακολούθηση & έλεγχο των προσπαθειών, εξουσιοδότηση εκπλήρωσης καθήκοντος στο ανώτερο βαθμό των ικανοτήτων & υποστήριξη-ενίσχυση περισσότερης ατομικής αυτονομίας) Διαπροσωπική Εμπιστοσύνη (ως προς τις ικανότητες του προϊσταμένου, ένας υπάλληλος βασίζεται πάνω στα λόγια/συμβουλές των προϊσταμένων τους, μπορεί να επαναφέρει/συγκρατήσει άμεσα τους υπαλλήλους & αίσθηση εμπιστοσύνης στο να μοιραστεί τα πάντα με τον προϊστάμενο) Οργανωσιακή Δέσμευση ( απουσία αίσθησης υπαλλήλων ότι ανήκουν στον οργανισμό* ανάστροφη, εκδήλωση χρόνιας εργασιακής σχέσης με τον οργανισμό, συζήτηση προς τα έξω με ευχάριστη διάθεση για τον οργανισμό & αίσθηση ότι τα προβλήματα που έχει είναι και σε ατομικό επίπεδο προβλήματα) Παραγωγικότητα (όλοι είναι απασχολημένοι με καθήκοντα και απουσιάζει η αδράνεια, η ποιότητα της εργασίας αποτελεί κυρίαρχη προτεραιότητα & ο κάθε υπάλληλος προσπαθεί το μέγιστο των δυνατοτήτων του)

22 Κλίμακες επαγγελματικής ικανοποίησης
(M.S.Q) Minnesota Satisfaction Questionnaire Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) (JDS) Job Descriptive Index Smith,Kendal & Hullin (1969) (ESI) Employee Satisfaction Inventory (Koustelios & Bagiatis, 1996; Koustelios, 1991) (JDS) Job Diagnostic Survey Hackman & Oldman (1978) (JSS) Job Satisfaction Survey Spector (1986).

23 Πεδίο εφαρμογής των κλιμάκων
(M.S.Q) Minnesota Satisfaction Questionnaire Έχει χρησιμοποιηθεί σε αρκετές έρευνες που διερευνούσαν κυρίως την επαγγελματική επιμόρφωση καθώς και σε συμβουλευτικές μελέτες. (JDS) Job Descriptive Index (5 παράγοντες τη εργασίας: η ίδια η εργασία, ο μισθός, η προαγωγή, η συνεργασία με τους συναδέλφους & η επίβλεψη από τους προϊσταμένους) (ESI) Employee Satisfaction Inventory (6 παράγοντες: εργασιακές συνθήκες, μισθός, προαγωγή, φύση της εργασίας, προϊστάμενος, & οργανισμός ως ολότητα) σε εκπαιδευτικούς Α΄/Θμιας & Β΄/Θμιας (JDS) Job Diagnostic Survey σε εποχιακούς εργαζόμενους σε ξενοδοχεία στην Αγγλία. Μελετά την ικανοποίηση των εργαζομένων σε συσχέτιση με τα συναισθήματα των εργαζομένων, τις ψυχολογικές καταστάσεις, την ανάγκη για εξέλιξη και άλλα συναφή (JSS) Job Satisfaction Survey είναι εργαλείο πολύ κοντά στο JDI ενώ περιέχει και τους παράγοντες: ικανοποίηση από την λειτουργία του οργανισμού και ικανοποίηση από την αναγνώριση Πεδίο εφαρμογής των κλιμάκων

24 Πρακτική Εφαρμογή για Παρακίνηση των Εργαζομένων
Είναι χρήσιμο για κάθε διοικητικό στέλεχος να γνωρίζει τις διάφορες θεωρίες που έχουν σχέση με τη διοίκηση επιχειρήσεων. Η γνώση όμως της θεωρίας δεν είναι αρκετή. Θα πρέπει να προχωρεί στην εφαρμογή της συνδυάζοντας την διορατικότητα & την διοικητική ικανότητα. Εκείνο που πρέπει να γνωρίζει ένα διοικητικό στέλεχος είναι πως ο υφιστάμενος του έχει ανάγκες Οι ανάγκες από άτομο σε άτομο διαφέρουν Καμία θεωρία κινήτρων δεν μπορεί να αναλύσει τις ανάγκες των υφισταμένων όσο ο ίδιος Αν δεν γνωρίζει τις ανάγκες τους θα πρέπει να φροντίσει να τις μάθει & στην συνέχεια να ικανοποιήσει προκειμένου να κερδίσει την ενεργό συμμετοχή τους στην επίτευξη του στόχου

25 Εκπαιδευτικά video Μπορείτε να τα βρείτε στο www.youtube.com
The Surprising Truth About What Motivates Us RSA ANIMATE: Re-Imagining Work Εκπαιδευτικά video

26 Είχατε μια αστοχία στην δουλειά σας. Και τώρα τι;
Ποτέ μην αφήνετε την απόρριψη να εμποδίσει τη μελλοντική σας επιτυχία Κάντε ένα δυναμικό διάλλειμα & αναρωτηθείτε πως θα μετατρέψετε την αποτυχία σε ευκαιρία!! πόσα έχετε πετύχει μέχρι στιγμής ώστε να συνεχίσετε από ένα σημείο που σας υπενθυμίζει ότι έχετε ήδη σημαντικά επιτεύγματα στην καριέρα σας 3. Τον τρόπο με τον οποίο θα συνεχίσετε την επαγγελματική σας αναζήτηση μέσα από τους υψηλούς στόχους που έχετε θέσει & σας παρακινούν Είχατε μια αστοχία στην δουλειά σας. Και τώρα τι;

27 Baldwin, J. N. , & Farley,Q. A. (1991)
Baldwin, J.N., & Farley,Q.A. (1991).Comparing the Public and Private Sectors in the United States: A Review of the Empirical Literature." In A. Farazmand, ed. Handbook of Comparative and Development Public Administration. New York:Marcel Delcker. Hackman, J.R. & Shuttle J.L. (1977). Improving Life at Work. Goodyear, Santa Monica: CA, Herzberg, F. (1987). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 65, Nyham, R.C. (2000). Changing the paradigm: Trust and its role in public sector organizations. The American Review of Public Administration, 30, Maslow, A.H. (1987). Motivation and Personality. Harper & Row:New York. Wright, B.E. (2001). Public-sector motivation: A review of the current literature and a revised conceptual model. Journal of Public Administration Research & Theory, 4, Βιβλιογραφία