ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚ H ΣΤΗΝ ΠΡ A ΞΗ Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων GERRY JOHNSON, KEVAN SCHOLES, RICHARD WHITTINGTON 10-1.

Παρουσίαση με θέμα: "ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚ H ΣΤΗΝ ΠΡ A ΞΗ Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων GERRY JOHNSON, KEVAN SCHOLES, RICHARD WHITTINGTON 10-1."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚ H ΣΤΗΝ ΠΡ A ΞΗ Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων GERRY JOHNSON, KEVAN SCHOLES, RICHARD WHITTINGTON 10-1

2 Μαθησιακά αποτελέσματα (1) 10-2 1. Αναλύετε τα βασικά δομικά είδη οργάνωσης ως προς τα δυνατά τους σημεία και τις αδυναμίες τους. 2. Αναγνωρίζετε πώς οι οργανωσιακές διαδικασίες πρέπει να σχεδιάζονται, ώστε να ανταποκρίνονται στις συνθήκες που εφαρμόζονται οι στρατηγικές

3 Μαθησιακά αποτελέσματα (2) 10-3 3. Εκτιμάτε τον αντίκτυπο του ρόλου και του διοικητικού στιλ των φορέων αλλαγής. 4. Εκτιμάτε την αξία διαφορετικών μοχλών της στρατηγικής αλλαγής.

4 Είδη δομής 10-4 ΛειτουργικήΠολυ-τμηματική ΜήτραςΠολυεθνική Έργου

5 10-5 Σχήμα 10.2 Μια λειτουργική δομή

6 10-6 Λειτουργικές δομές Μειονεκτήματα  Οι ανώτεροι μάνατζερ κατακλύζονται από θέματα ρουτίνας  Οι ανώτεροι μάνατζερ παραμελούν στρατηγικά ζητήματα  Δυσκολία χειρισμού της ποικιλότητας  Δύσκολος ο συντονισμός μεταξύ λειτουργιών  Αποτυχία προσαρμογής Πλεονεκτήματα  Ο διευθύνων σύμβουλος σε επαφή με όλες τις λειτουργίες  Μειώνει / απλοποιεί τους ελεγκτικούς μηχανισμούς  Σαφής καθορισμός αρμοδιοτήτων  Ειδικοί σε επίπεδα ανώτερης και μεσαίας βαθμίδας διοίκησης

7 10-7 Σχήμα 10.3 Μια πολυ - τμηματική δομή

8 10-8 Πολυ - τμηματικές δομές Μειονεκτήματα  Περιττή επανάληψη κεντρικών και υπηρεσιακών λειτουργιών  Κατάτμηση και έλλειψη συνεργασίας  Κίνδυνος απώλειας κεντρικού ελέγχου Πλεονεκτήματα  Ευέλικτη δομή  Έλεγχος βάσει απόδοσης  Κυριότητα επί της στρατηγικής  Εξειδίκευση ικανοτήτων  Εκπαίδευση στην στρατηγική οπτική

9 10-9 Σχήμα 10.4( α ) Δομή μήτρας σε πολυεθνικό οργανισμό

10 10-10 Δομές μήτρας Μειονεκτήματα  Απαιτείται χρόνος για τη λήψη αποφάσεων  Ασαφείς επαγγελματικές αρμοδιότητες και καθήκοντα  Ασαφή έξοδα και ευθύνες κέρδους  Υψηλός βαθμός αντιπαραθέσεων Πλεονεκτήματα  Ενσωματώνεται η γνώση  Ευέλικτη δομή  Επιτρέπει δυαδικές διαστάσεις

11 Τι είναι η δομή έργου ; 10-11 Σε μια δομή έργου δημιουργούνται ομάδες, αναλαμβάνουν ένα έργο και στη συνέχεια διαλύονται.

12 Επιχειρησιακό σύστημα διαχείρισης πόρων (ERP) στην Bharat Petroleum 10-12  Ποια είναι η σημασία του γεγονότος ότι την εφαρμογή του ERP δεν διεύθυνε ειδικός στα συστήματα πληροφορικής;  Ποιοι πιθανοί κίνδυνοι ελλοχεύουν από την τυποποίηση και εμπέδωση λεπτομερών επιχειρησιακών διαδικασιών σε ένα σύστημα ERP;  Τι θα έπρεπε να κάνει μία εταιρεία σαν την Bharat Petroleum με την μεγάλη ομάδα εξειδικευμένων «εσωτερικών» συμβούλων και εκπαιδευτών, μετά την ολοκλήρωση του έργου εφαρμογής;

13 Τι είναι οι πίνακες ισόρροπης στοχοθέτησης ; 10-13 Οι πίνακες ισόρροπης στοχοθέτησης συνδυάζουν τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά μέτρα, αναγνωρίζουν τις προσδοκίες διαφόρων ομάδων ενδιαφερομένων και συσχετίζουν μία εκτίμηση της απόδοσης με την επιλογή στρατηγικής.

14 10-14 Σχήμα 10.5 Πίνακες ισόρροπης στοχοθέτησης : ένα παράδειγμα

15 Τι είναι ο φορέας αλλαγής ; 10-15 Φορέας αλλαγής είναι το άτομο ή η ομάδα που βοηθάει στην πραγματοποίηση της στρατηγικής αλλαγής σε έναν οργανισμό.

16 Τι σημαίνει ηγεσία ; 10-16 Ηγεσία είναι η διαδικασία επιρροής ενός οργανισμού (ή ομάδας εντός του οργανισμού) στην προσπάθειά του να πετύχει μία επιδίωξη ή έναν στόχο. Οι ηγέτες συχνά κατηγοριοποιούνται με δύο τρόπους:  Χαρισματικοί  Συντελεστικοί ή συναλλακτικοί

17 Οι ρόλοι των μάνατζερ μεσαίων βαθμίδων 10-17 Οι μάνατζερ των μεσαίων βαθμίδων αναλαμβάνουν πέντε ρόλους:  Εφαρμογή και έλεγχο  Ερμηνεία της στρατηγικής  Επανερμηνεία και προσαρμογή των στρατηγικών αντιδράσεων  Αποτελούν συσχετιστική γέφυρα  Λειτουργούν ως σύμβουλοι

18 Οι ρόλοι των « ξένων » 10-18 Στους ρόλους των «ξένων» περιλαμβάνονται:  Ένας νέος διευθύνων σύμβουλος  Νέοι μάνατζερ που προέρχονται εκτός του οργανισμού  Σύμβουλοι  Άλλες ομάδες διακύβευσης συμφερόντων

19 Στιλ διαχείρισης της αλλαγής 10-19 Εκπαίδευση/ επικοινωνία Συνεργασία/ συμμετοχή Παρέμβαση Καθοδήγηση Καταναγκασμός

20 Μοχλοί για τη διαχείριση της αλλαγής 10-20 Αμφισβήτηση των δεδομένων Αλλαγή των συνηθειών Πολιτιστικά συστήματα Συμβολικά συστήματα Άλλες στρατηγικές αλλαγής

21 Περίληψη κεφαλαίου (1) 10-21  Υπάρχουν πολλοί τύποι δομής. Κάθε δομικός τύπος έχει τα δικά του πλεονεκτήματα και αδυναμίες.  Υπάρχει ένα φάσμα διαφορετικών οργανωσιακών διεργασιών για τη διευκόλυνση της εφαρμογής της στρατηγικής. Αυτές οι διεργασίες εστιάζουν είτε στα εισερχόμενα είτε στα εξερχόμενα και είναι είτε άμεσες είτε έμμεσες.  Πιθανή είναι η ύπαρξη ποικίλων φορέων αλλαγής, μεταξύ των οποίων ηγέτες, μάνατζερ της μεσαίας βαθμίδας και «ξένοι».

22 Περίληψη κεφαλαίου (2) 10-22  Οι φορείς της αλλαγής ίσως πρέπει να υιοθετήσουν διαφορετικά στιλ διαχείρισης της στρατηγικής αλλαγής ανάλογα με τα διαφορετικά περιβάλλοντα.  Οι μοχλοί για τη διαχείριση της στρατηγικής αλλαγής πρέπει να εξετάζονται στο πλαίσιο του τύπου της αλλαγής και το περιβάλλον της αλλαγής.

23 Μελέτη περίπτωσης – NHS Direct 10-23  Παρατηρώντας το Σχήμα 10.3, ποιες δομές και διαδικασίες του μάνατζμεντ χρειάζονται για τη διαχείριση της σχέσης μεταξύ του NHS Direct και του συνόλου του Εθνικού Συστήματος Υγείας (NHS);  Ποια είναι να βασικά ζητήματα που αφορούν στη διαχείριση της αλλαγής ως NHS Direct; (Καταγράψτε τα σε κατηγορίες: ρόλων, στιλ και μοχλών αλλαγής).

24 10-24 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)