Δρ. Γ.Μαλινδρέτος ΧΑΡΟΚΟΠΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ‘ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ’ Δρ. Γεώργιος Μαλινδρέτος.

Παρουσίαση με θέμα: "Δρ. Γ.Μαλινδρέτος ΧΑΡΟΚΟΠΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ‘ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ’ Δρ. Γεώργιος Μαλινδρέτος."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος ΧΑΡΟΚΟΠΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ‘ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ’ Δρ. Γεώργιος Μαλινδρέτος

2 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Μία από τις σημαντικότερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι επιστήμες του ανθρώπινου πολιτισμού εδώ και τριάντα χρόνια περίπου είναι η έξοδος τους από την ακαδημαϊκή κοινότητα και η διείσδυσή τους στον κόσμο της ελεύθερης αγοράς, του τουρισμού και της μαζικής ψυχαγωγίας.  Οικονομικοπολιτικές εξελίξεις στις δυτικές κοινωνίες μετά το 1970 οδήγησαν στην προοδευτική διάχυση των ανθρωπιστικών σπουδών, εκτός των ακαδημαϊκών χώρων, κάτω από την διογκούμενη απαίτηση της ευρύτερης κοινωνίας για «πληροφορία» και γνώση.

3 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Ήδη στα τέλη της δεκαετίας του ΄60, ο Γερμανός φιλόσοφος Adorno διετύπωσε, με πεσιμιστική διάθεση, ότι «όποιος μιλά για τον πολιτισμό μιλά ταυτόχρονα και για τη διαχείρισή του, είτε το θέλει είτε όχι»  Η προοδευτική ανάδυση της διαχειριστικής πλευράς των πολιτισμικών σπουδών ανέτρεψε την αδράνεια αιώνων που χαρακτήριζε μεγάλο κομμάτι της επιστημονικής κοινότητας, καθώς η ενδο-ακαδημαϊκή ανταλλαγή απόψεων δεν ικανοποιούσε πλέον τους υποτιθέμενους αποδέκτες της επιστημονικής διάδρασης.  Βαθμιαία, οι αποδέκτες αυτοί βρέθηκαν να συγκροτούν το οργανωμένο καταναλωτικό κοινό… Το συγκροτημένο, πλέον, κοινό του πολιτισμικού αποθέματος συνειδητοποιεί, σταδιακά, τη δύναμή του ως αμέσου ή εμμέσου χορηγού της πολιτισμικής έρευνας. Το πέρασμα στην εποχή της διαχείρισης…..

4 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Ο τρόπος προσέγγισης του παρελθόντος (διαχείριση του) γενικότερα μεταβάλλεται με το πέρασμα των χρόνων... Όπως και ο τρόπος γενικότερα χρήσης των μέσων έκφρασης του πολιτισμού (μέσα επικοινωνίας, μουσεία, χώροι παραστάσεων, κτλ.)  Ανάγκη ανάδειξης της πολιτισμική πληροφορίας με σκοπό να γίνει ελκυστική και ανταγωνιστική, έτσι ώστε οι πολιτιστικοί φορείς να παραμείνουν βιώσιμοι, καθώς η επιταγή για οικονομική βιωσιμότητα διατυπώνεται ολοένα και συχνότερα από εθνικούς αλλά (κυρίως) από υπερ-εθνικούς φορείς (όπως η Ευρωπαϊκή Ένωση).

5 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Αρκετοί σημερινοί ιστορικοί και αρχαιολόγοι έχουν ανατραφεί σε κλειστές κοινωνίες διανοουμένων των οποίων η αποστολή αποκλείει εκ των προτέρων την όποια διάδραση με τον εκτός ερευνητικής κοινότητας πληθυσμό.  Εκφράζεται συχνά δυσφορία απέναντι στη διαχείριση της πολιτισμικής κληρονομιάς εκ μέρους ακαδημαϊκών κοινωνιών...  Οδηγούμαστε έτσι όμως σε μονοπώλιο της γνώσης ? … σε ιεραρχικό χαρακτήρα της διάδοσής της από «επάνω» προς τα «κάτω», αποκλειστικά δηλαδή από την έδρα προς το θρανίο (είτε αυτό βρίσκεται μέσα ή έξω από την αίθουσα).

6 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Η προσέγγιση του παρελθόντος ως «κληρονομιάς» εμπλέκει στη διαχείρισή του τον απλό άνθρωπο, τον οποίο κατά τα άλλα οι ακαδημαϊκές ενασχολήσεις των διανοουμένων αφήνουν αδιάφορο…  Δεν είναι εύκολο για μας να απαλλαγούμε από την ταύτιση της κουλτούρας με τον «υψηλό πολιτισμό» της αρχαίας κληρονομιάς ή της σύγχρονης τέχνης, έναν πολιτισμό παραστάσεων και εκθέσεων μάλλον παρά μια κουλτούρα συμμετοχής και διάδρασης.  Μήπως η έξοδος του ιστορικού από το Πανεπιστήμιο ώστε να βρεθεί αντιμέτωπος με τις επιθυμίες και τις διαθέσεις του μη ειδικού κοινού αποτελεί μια νέα πρόκληση;

7 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Το πολιτισμικό απόθεμα, ψηφιακό ή άλλο, πρέπει να καταστεί ελκυστικό ώστε να αποκτήσει χρήστες και – ενδεχομένως – να επιτύχει την οικονομική βιωσιμότητα του οργανισμού που το διαθέτει.  Το εγχείρημα αυτό, όμως, μας φέρνει αντιμέτωπους με νέα ιδεολογικά προβλήματα σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουμε, ως επιστήμονες, τα πολιτισμικά φαινόμενα τα οποία μελετάμε.

8 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Το πέρασμα στην εποχή της διαχείρισης (management) υπήρξε ένα στάδιο καθοριστικό, καθώς μας φέρνει αντιμέτωπους με τις ιδεολογικές καταβολές των επιστημών πολιτισμού και της εκπαίδευσης. Συχνά δυστυχώς η έννοια ‘διαχείριση’ συνδέεται με την κακή της εφαρμογή (‘mis-management’)…. Η ανάγκη διαχείρισης….

9 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Διαχείριση = αξιοποίηση πόρων, απαιτείται να είναι σωστή, ώστε να παράγεται ‘αξία’ με τις λιγότερες δυνατές σπατάλες ‘COST EFFECTIVENESS’ = ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΟΣΤΟΥΣ Να επιτυγχάνονται οι στόχοι χωρίς σπατάλες…  Πολιτιστική ‘βιομηχανία’ με επικέντρωση στις αξίες και όχι το κέρδος, σεβασμός πάνω από όλα στις αξίες !! Ανάγκη όμως για εξίσωση δαπανών και εσόδων. Αποτελεσματικότητα διαχείρισης…

10 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Η διακύβευση της κουλτούρας στον κόσμο της ελεύθερης αγοράς δεν είναι εύκολη υπόθεση, όταν μάλιστα ο πολιτισμός – είτε ως «κληρονομιά», είτε ως «ζώσα κουλτούρα» – αποτελεί δομικό στοιχείο του έθνους... Η διακύβευση της κουλτούρας στον κόσμο της ελεύθερης αγοράς δεν είναι εύκολη υπόθεση, όταν μάλιστα ο πολιτισμός – είτε ως «κληρονομιά», είτε ως «ζώσα κουλτούρα» – αποτελεί δομικό στοιχείο του έθνους... Στο βωμό της Αποτελεσματικότητας ? Προβληματισμός…

11 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Το Μάνατζμεντ αποσκοπεί στην αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων. Ο πολιτισμός και οι πολιτιστικές δραστηριότητες αντιπροσωπεύουν έναν πολύ σημαντικό παραγωγικό πόρο από τον οποίο προέρχονται οικονομικές ροές, εισόδημα και εργασία. Λειτουργίες / Φάσεις Μάνατζμεντ Α. Σχεδιασμός :  Προσδιορισμός στόχων έργου, σε όρους ποιότητας, ενδιαφερόμενου κοινού  Αποφάσεις σε σχέση με χώρο υλοποίησης, συμμετέχοντες, ημερομηνία, διάρκεια (συχνότητα)  Συνολικός προϋπολογισμός (κόστος έργου)  Σχεδιασμός προβολής (τρόπος, κόστος - περιλαμβάνεται στον συνολικό προϋπολογισμό, κτλ.), με σκοπό την ενίσχυση της ελκυστικότητας του ενδιαφερόμενου κοινού  Βασικός υπολογισμός εσόδων (βασικός στόχος είναι η κάλυψη του κόστους) Η ΕΝΝΟΙΑ της ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ…

12 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Λειτουργίες / Φάσεις Μάνατζμεντ Β. Οργάνωση-Προγραμματισμός : το συνολικό έργο διαιρείται σε επιμέρους εργασίες ή καθήκοντα (καταμερισμός εργασίας, θέσεις εργασίας) με χρήση συγκεκριμένων πόρων Γ. Υλοποίηση : Συντονισμός εργασιών, καθοδήγηση Δ. Έλεγχος / Αξιολόγηση: Μέτρηση αποτελεσμάτων, σύγκριση με τους στόχους  Ανατροφοδότηση (feedback process)  ‘συνεχής βελτίωση’ Η ΕΝΝΟΙΑ της ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ…

13 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος a recent search on Google for sources including the phrases “success” and “art museums” yielded 105,000 results ! ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ – ΤΙ ΕΊΝΑΙ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ?  Η ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ Ή ΜΗ ΠΡΟΫΠΟΘΕΤΕΙ ‘ΠΟΣΟΤΙΚΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ’  ΚΟΙΝΩΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΣΧΕΤΙΖΕΤΑΙ ΜΕ ΜΕΤΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΤΗ ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕ ΣΤΟΧΟΥΣ  ΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ (KEY PERFORMANCE INDICATORS) METΡΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΣΕ ΔΙΑΦΟΡΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ

14 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος  Η εξειδίκευση στις νέες τεχνολογίες με ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα, έχει ποιοτικό χαρακτήρα, ενώ συμβάλει στην ποσοτική βελτίωση των επιχειρηματικών επιδόσεων. ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΟΣΟΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ - ΠΟΙΟΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ  Η ποιότητα είναι υποκειμενική και μετράται μέσω “ποσοτικών ισοδυνάμων”. Παράδειγμα : ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ : Ικανοποιητική Ανεπαρκής ΔΕΙΚΤΗΣ CUSTOMER SERVICE σε σχέση με τον χρόνο : > 98 % < 98 % ΠΟΣΟΤΙΚΑ ΙΣΟΔΥΝΑΜΑ

15 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος ΔΕΙΚΤΕΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ - ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

16 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος προσπαθούμε να εντοπίσουμε τους λόγους για τους οποίους δεν το επιτύχαμε και να εφαρμόσουμε βελτιωτικές ενέργειες προς το σκοπό αυτό, είτε αναθεωρούμε τους στόχους (δεν είναι ρεαλιστικοί). Σημειώνεται πως οι στόχοι πρέπει να τίθενται συνειδητοποιημένα κατόπιν έρευνας αγοράς, καλής γνώσης των δυνατοτήτων των υποδομών και σε συνέπεια με άλλους στόχους που έχουν τεθεί. Το πραγματικό αποτέλεσμα το συγκρίνουμε με το επιθυμητό (στόχος) και αν δεν επιτυγχάνουμε τον στόχο τότε είτε : ΔΕΙΚΤΕΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ - ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

17 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος ΠΡΕΠΕΙ  ΝΑ ΑΦΟΡΟΥΝ ΘΕΜΑΤΑ ΜΗ ΚΟΣΤΟΛΟΓΙΚΑ  ΝΑ ΜΕΤΡΟΥΝΤΑΙ ΤΑΚΤΙΚΑ  ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΑΠΛΟΙ ΚΑΙ ΚΑΤΑΝΟΗΤΟΙ ΩΣΤΕ ΝΑ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΕ ΔΡΑΣΗ KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs)

18 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος 4 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ…  Εμπειρία και ελκυστικότητα : ‘number of hits on internet site', 'number of exhibitions held', 'visitor satisfaction level’ and ‘% increase in first-time visitors'.  Απήχηση και συμμετοχική δράση 'positive media coverage ratio', 'amount of cash and in-kind sponsorship', 'number of collaborative projects till date' KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs)

19 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος four specific categories Useful and specific indicators clubbed into four specific categories  Εσωτερικές λειτουργίες 'number of publications/ articles‘ 'number of educators as fraction of total staff size'.  Management '% increase in funds on yearly basis', ‘cost as % of revenues'. KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs)

20 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος The audiences for the Benchmark Calculator are museum leaders, managers, board members and others who participate in organizational assessment and planning. The project targets ACM’s membership, which, in 2012, includes more than 320 70 museums. The majority are children’s museums, but members also include science centers and other types. By sharing museum data efficiently and interpreting it constructively through the Benchmark Calculator, museum professionals will be better equipped to measure performance, guide operational planning and drive sustainability and growth.

21 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος top five indicators Based on survey results from the project’s advisers and ACM members the top five indicators, in order, were: Gate admission visits by category: School, member, free and general public Percentage of expenses for selected expense categories Admissions revenue as a percentage of earned and total revenue Revenue by category: Earned, private support, public support Personnel expenses as a percentage of total expenses Page 3 - 8

22 Global Reporting Initiative A Common Framework for Sustainability Reporting

23 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος GRI Guidelines Uptake Over Time Year GRI Reporters

24 Declared GRI Reporters by Country

25 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Examples of GRI Performance Indicators Economic – Financial implications and other risks and opportunities due to climate change (EC2) – Local hiring (EC7) Environmental – Materials used (EN1) – Materials used that are recycled input materials (EN2) – Energy consumed (EN3/4) – Energy saved and initiatives to reduce energy consumption (EN5/7) – Impact on biodiversity in protected areas (EN12) – Greenhouse gas emissions (EN16/17) – Amount of waste (EN22) – Environmental impact associated with transportation (EN29)

26 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Labor – Total workforce (LA1) – Employees covered by collective bargaining agreements (LA4) – Health and safety measures (LA7) – Hours of training (LA10) – Governance body/employee diversity (LA13) Human Rights – Human rights screening on suppliers and contractors (HR2) – Violation of native rights (HR9) Society – Impact on community (SO1) – Training against corruption (SO4) Examples of GRI Performance Indicators

27 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Στόχος η επίτευξη εκείνου του επιπέδου ποιότητας που εγκαθιδρύει την ισορροπία μεταξύ του κόστους του και της ανταποδοτικής αξίας για τον πελάτη (συναισθηματικής- αξιακής φύσεως) ‘Value for money’  αξίζει τα χρήματα του…?

28 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος PLAN DO CHECK ACT (ή adjust) ΚΥΚΛΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ DEMING και σχέση με τη ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΝΕΧΗΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ

29 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Plan: Σχεδιασμός / οργάνωση –προγραμματισμός Do: Υλοποίηση Check : Έλεγχος – αξιολόγηση - σύγκριση των αποτελεσμάτων (από το ‘Do’) με τους στόχους (από το ‘Plan’), καταγραφή της αποκτηθείσας γνώσης, προετοιμασία διορθωτικών ενεργειών. Act/adjust : Διορθωτικές ενέργειες  Τυποποίηση βελτιώσεων ΚΥΚΛΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ DEMING και σχέση με τη ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ

30 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος ΚΟΣΤΟΣ ΠΡΙΝ : ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ, ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ, ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ – ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΥΠΟΔΟΜΩΝ, κτλ. ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΤΑ : ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΟΣΤΟΣ ΑΣΤΟΧΙΑΣ : κακή φήμη, επαναπροσπάθεια προσέγγισης δυσαρετημένων ΚΟΣΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ πριν, κατά, μετά

31 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Η ΣΗΜΑΣΙΑ του ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ‘be proactive rather than reactive’ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ = ΚΑΛΥΤΕΡΗ ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ αυξάνει τις πιθανότητες επιτυχίας λόγω καλύτερης οργάνωσης/διαχείρισης πόρων  μείωση δαπανών (περιορισμός σπατάλης) αυξάνει τις πιθανότητες λόγω καλύτερης γνώσης των προσδοκιών των αποδεκτών (ενδιαφερόμενων) καλύτερης αντιμετώπισης έκτακτων αρνητικών καταστάσεων (διαχείριση κρίσεων με συγκεκριμένα ‘πλάνα δράσης’ – δημιουργική επίλυση προβλημάτων) προάγει την έννοια του ‘κοινού στόχου’ και της προσπάθειας όλων προς αυτήν την κατεύθυνση

32 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Η σημασία του ελέγχου και της αξιολόγησης – Επίλυση προβλημάτων Η επίλυση προβλημάτων ποιότητας πάρα πολύ συχνά προϋποθέτει δημιουργικότητα (εφευρετικότητα, επινοητικότητα). Η δημιουργική επίλυση προβλημάτων αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια:  Κατανόηση της μη-ικανοποίησης  Εύρεση γεγονότων - προσδιορισμός συγκεκριμένων προβλημάτων  Γέννηση ιδεών - Ανάπτυξη λύσεων  Εφαρμογή

33 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Κατανόηση της μη-ικανοποίησης (συλλογή «καλών» δεδομένων) Η μη-ικανοποίηση δημιουργεί υψηλά κόστη, υπερβολικά μη- συμμορφούμενα προϊόντα, παράπονα, χαμηλή ικανοποίηση. Τα συμπτώματα αυτά μπορεί να προέρχονται από τις παρακάτω πηγές:  Λάθος σχεδιασμός διαδικασίας (πολυπλοκότητα, ημερομηνίες, χώρος, κτλ. )  Μη-κατανόηση των προσδοκιών του κοινού, όσον αφορά το περιεχόμενο αλλά και τις συνθήκες υλοποίησης  Λανθασμένη προώθηση (λάθος κανάλια ενημέρωσης)  Έλλειψη γνώσης στην υλοποίησης (δημιουργία ασυνεπειών και απόκλιση στα αποτελέσματα)  Αθέλητα λάθη στην υλοποίηση Η σημασία του ελέγχου και της αξιολόγησης – Επίλυση προβλημάτων

34 Δρ. Γ.Μαλινδρέτος ΓΝΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ, ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ, ΑΞΙΕΣ, ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΣΥΝΟΧΗΣ ΘΕΑΜΑ ΨΥΧΑΓΩΓΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ ΕΥΧΑΡΙΣΤΗΣΗ ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΟΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΡΟΛΟ  ΠΙΘΑΝΗ ΜΕΙΩΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΜΕ ΡΗΧΕΣ ΓΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ (ΓΡΗΓΟΡΑ) ΞΕΧΝΙΟΥΝΤΑΙ ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΟΝ ΨΥΧΑΓΩΓΙΚΟ ΡΟΛΟ  ΠΙΘΑΝΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΑΛΛΟΙΩΣΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΩΝ ΑΞΙΩΝ ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΟΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΡΟΛΟ  ΠΙΘΑΝΗ ΜΕΙΩΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΜΕ ΡΗΧΕΣ ΓΝΩΣΕΙΣ ΠΟΥ (ΓΡΗΓΟΡΑ) ΞΕΧΝΙΟΥΝΤΑΙ ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΟΝ ΨΥΧΑΓΩΓΙΚΟ ΡΟΛΟ  ΠΙΘΑΝΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΑΛΛΟΙΩΣΗΣ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΩΝ ΑΞΙΩΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ : ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ : ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ