Η Στρατηγική Σημασία του HRM ¨Επιβίβαση¨ Εκπαιδευτική Ημερίδα HRM 21.04.2016 Μουσείο Αυτοκινήτου Εισηγητής : Βασίλης Αϊβαζίδης MSc PhD c Σύμβουλος Ανάπτυξης.

Παρουσίαση με θέμα: "Η Στρατηγική Σημασία του HRM ¨Επιβίβαση¨ Εκπαιδευτική Ημερίδα HRM 21.04.2016 Μουσείο Αυτοκινήτου Εισηγητής : Βασίλης Αϊβαζίδης MSc PhD c Σύμβουλος Ανάπτυξης."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Η Στρατηγική Σημασία του HRM ¨Επιβίβαση¨ Εκπαιδευτική Ημερίδα HRM 21.04.2016 Μουσείο Αυτοκινήτου Εισηγητής : Βασίλης Αϊβαζίδης MSc PhD c Σύμβουλος Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Λειτουργός Επαγγ. Προσανατολισμού & Σταδιοδρομίας

2 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ ) Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) ή Human Resources Management (HRM), περιλαμβάνει την φιλοσοφία, τις πρακτικές και τις πολιτικές τις οποίες χρησιμοποιεί ένας οργανισμός για να επηρεάσει τις συμπεριφορές των εργαζομένων τόσο σε ατομικό, όσο και συλλογικό επίπεδο

3 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ ) Η ΔΑΔ αποτελεί στρατηγικής σημασίας λειτουργία για τον οργανισμό, διότι η αποτελεσματική άσκηση των ρόλων και των δραστηριοτήτων της, μπορεί να βελτιώσει την παραγωγικότητα και την κερδοφορία, εξασφαλίζοντας ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τον οργανισμό / επιχείρηση

4 ΔΑΔ & Μάνατζερ Οι γνώσεις διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού από τους managers είναι ιδιαίτερα σημαντική για την αντιμετώπιση προβλημάτων σχετικών με :  Λανθασμένη επιλογή προσωπικού  Συχνή εναλλαγή προσωπικού  Μειωμένη απόδοση  Εργασιακές σχέσεις  Έλλειψη γνώσεων και δεξιοτήτων  Έλλειψη κινήτρων  Διαχείριση της πολυτισμικότητας  Πολλές απουσίες και ατυχήματα

5 Οι παραδοσιακοί ρόλοι της ΔΑΔ Επιτελικός Υποστηρικτικός Συμβουλευτικός Ελεγκτικός Εκτελεστικός

6 Οι 3 Ρόλοι της Σύγχρονης ΔΑΔ  Στρατηγικός Εταίρος & Φορέας Αλλαγής (Strategic Business Partner & Change Agent)  Συνεργάτης με τα στελέχη πρώτης γραμμής και τα μεσαία στελέχη (Partner with Frontline & Middle Managers)  Δημιουργός κατάλληλου οργανωσιακού ¨κλίματος¨ και οπαδός της παγκοσμιοποίησης ( Employee Advocate & Champion of Globalization) (Kapoor, 2013)

7 Δεξιότητες των Στελεχών ΔΑΔ  Δημιουργία αποτελεσματικών σχέσεων με τα διάφορα τμήματα  Αποτελεσματική γραπτή και προφορική επικοινωνία  Δημιουργία διαπροσωπικών σχέσεων με τους διευθυντές των διαφόρων τμημάτων  Συμβολή στην ομαλή εφαρμογή της συστηματικής εκπαίδευσης, ανάπτυξης καριέρας, βελτίωσης της απόδοσης και δημιουργίας πλάνου καριέρας  Coaching, Mentoring, Counselling  Εξασφάλιση ότι το σύστημα θέσπισης στόχων και αξιολόγησης της απόδοσης, υποστηρίζει την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων  Κατανόηση του κλάδου όπου δραστηριοποιείται ο οργανισμός / επιχείρηση  Κατανόηση της επιχειρησιακής στρατηγικής  Διαχείριση των συγκρούσεων μεταξύ των μελών του οργανισμού / επιχείρησης ( Long, 2013)

8 Οι λειτουργίες της Δ Α Δ

9 Παράγοντες που επιδρούν στη ΔΑΔ Εξωτερικό Περιβάλλον :  Ταχύτητα Αλλαγών  Παγκοσμιοποίηση  Νομοθεσία  Διαφορετικότητα εργαζομένων  Έλλειψη δεξιοτήτων  Ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας  Ανάπτυξη των μικρομεσαίων & start ups επιχειρήσεων  Συγχωνεύσεις & Εξαγορές ( Παπαλεξανδρή, Μπουραντάς, 2002)

10 Παράγοντες που επιδρούν στη ΔΑΔ Εσωτερικό Περιβάλλον :  Διοίκηση Ολικής Ποιότητας  Επανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών  Ενδυνάμωση εργαζομένων  Οργανωσιακή Κουλτούρα  Υπηρεσίες ΔΑΔ από εξωτερικούς φορείς  Μείωση προσωπικού  Ενδοεπιχειρηματικότητα (Παπαλεξανδρή, Μπουραντάς, 2002)

11 ΔΑΔ & Ομάδες Ενδιαφέροντος HRM ManagementCustomers Shareholders & Investors Society Employees Strategic Alliances

12 Business Strategy & HRM Alienation Business Strategy HR Strategy

13 Adaptation Business Strategy HR Strategy Business Strategy & HRM

14 Dialogue Business Strategy HR Strategy

15 Business Strategy & HRM Leadership Business Strategy HR Strategy

16 Business Strategy & HRM Holistic Business Strategy HR Strategy

17 Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού(SHRM) Η Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Strategic Human Resource Management – SHRM ), αφορά την διαμόρφωση και εκτέλεση πολιτικών και πρακτικών ΔΑΔ, οι οποίες διαμορφώνουν εκείνες τις δεξιότητες και συμπεριφορές των εργαζομένων,έτσι ώστε εκείνοι να συνεισφέρουν τα μέγιστα στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων

18 Προσεγγίσεις της στρατηγικής της ΔΑΔ Need Driven- HR : αξιολόγηση και αντιμετώπιση της έλλειψης δεξιοτήτων στο εσωτερικό του οργανισμού / επιχείρησης, όταν προκύψει ανάγκη. Θεωρείται reactive προσέγγιση Opportunity Driven- HR : εκπαίδευση των εργαζόμενων με στόχο την απόκτηση δεξιοτήτων που θα χρειαστούν στο σύντομο μέλλον Capability Driven- HR : Σύμφωνα με τον Ulrich, πρόκειται για ανάπτυξη δεξιοτήτων που ένας οργανισμός διαθέτει σε μεγάλο βαθμό και τον διαφοροποιεί από τους ανταγωνιστές του Η ύπαρξη οργανωσιακών δεξιοτήτων, αποδεικνύεται με διάφορους τρόπους από τα μέλη του οργανισμού, αλλά σε κάθε περίπτωση δεν εξαρτάται από κάποιο μέλος ξεχωριστά Ulrich et al., (2008: 22)

19 Οργανωσιακές Δεξιότητες Ταλέντο ( talent ) Ταχύτητα ( speed ) Κοινή νοοτροπία (shared mind-set ) Ευθύνη (accountability ) Συνεργασία ( collaboration ) Μάθηση ( learning ) Ηγεσία ( leadership ) Εστίαση στον πελάτη ( customer connectivity ) Μοναδικότητα στρατηγικής (strategic unity ) Καινοτομία ( innovation ) Αποτελεσματικότητα ( efficiency )

20 Επιχειρησιακή Στρατηγική και Στρατηγική ΔΑΔ Στρατηγικό Σχέδιο της Επιχείρησης  Κλάδος στον οποίο δραστηριοποιείται  Πεδία ανταγωνισμού  Σχέδια επέκτασης o Περιγραφές θέσεων εργασίας o Προσέλκυση και Επιλογή o Εκπαίδευση & Ανάπτυξη o Διοίκηση Απόδοσης Συμμόρφωση προς τα ηθικά πρότυπα & προς τη Νομοθεσία

21 Ανάλυση PESTLE Η ανάλυση PESTLE είναι ένα στρατηγικό εργαλείο του Μάρκετινγκ, το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του Μακροπεριβάλλοντος της επιχείρησης / οργανισμού Political (Πολιτικοί παράγοντες) Economic (Οικονομικοί παράγοντες) Social (Κοινωνικοί παράγοντες) Technological (Τεχνολογικοί παράγοντες) Legal (Νομικοί παράγοντες) Environmental (Περιβαλλοντικοί παράγοντες)

22 Ανάλυση PESTLE & ΔΑΔ Πολιτικοί Παράγοντες : Σταθερότητα πολιτικού συστήματος, διαθεσιμότητα επιχορηγήσεων, ομάδες ¨λόμπι¨, γεωπολιτικές εντάσεις με άλλες χώρες, συμμετοχή της χώρας σε διακρατικές εμπορικές συμφωνίες… Προσέλκυση εργαζομένων, κόστος αποζημιώσεων, κίνητρα για προσλήψεις

23 Ανάλυση PESTLE & ΔΑΔ Οικονομικοί Παράγοντες : Ύψος επιτοκίων, ύφεση/πληθωρισμός, κόστος πρώτων υλών, εμπιστοσύνη καταναλωτών στην επιχείρηση, ανεργία, επιδοτήσεις για συγκεκριμένες πρωτοβουλίες (πχ. Πράσινη ενέργεια), ύψος αμοιβών… Επίπεδα αμοιβών, αδυναμία στελέχωσης λόγω κακής εταιρικής εικόνας, απολύσεις-αποζημιώσεις προσωπικού

24 Ανάλυση PESTLE & ΔΑΔ Κοινωνικοί Παράγοντες : Γήρανση του πληθυσμού, αύξηση του ενδιαφέροντος για εξ αποστάσεως εργασία, επιμήκυνση του ημερήσιου χρόνου της εργασίας, επιρροές media, βελτίωση μορφωτικού επιπέδου Πολιτικές υγείας και φροντίδας, πολιτικές προστασίας της οικογένειας, δημιουργία ¨στάσεων¨ ως προς την εργασία

25 Ανάλυση PESTLE & ΔΑΔ Τεχνολογικοί Παράγοντες : Αύξηση δυνατοτήτων ανταλλαγής δεδομένων, αύξηση της ¨πειρατείας¨ και κλοπή πληροφοριών από το διαδίκτυο, εξάπλωση της κινητής τηλεφωνίας, ανάπτυξη της επικοινωνίας μέσω διαδικτύου (skype) Εκπαίδευση εργαζομένων για εργασία εξ αποστάσεως, διαχείριση του στρες λόγω 24ωρης διαθεσιμότητας των εργαζόμενων, ασφάλεια προσωπικών δεδομένων

26 Ανάλυση PESTLE & ΔΑΔ Νομικοί Παράγοντες : Υπάρχουσα νομοθεσία, ειδικοί κανονισμοί στη βιομηχανία, νόμοι περί μετανάστευσης και πρόσληψης ντόπιων εργαζόμενων Υποχρεωτική πρόσληψη συγκεκριμένων κατηγοριών εργαζομένων, αυξημένο κόστος εκπαίδευσης, περιορισμοί στην έκδοση visa (για αλλοδαπούς εργαζόμενους)

27 Ανάλυση PESTLE & ΔΑΔ Περιβαλλοντικοί Παράγοντες : Κλίμα, διαχείριση αποβλήτων, έμφαση στη διατήρηση των φυσικών πόρων, φυσικές καταστροφές Σχεδιασμός πολιτικών προστασίας των εργαζομένων (πολιτική Υγιεινής & Ασφάλειας εργαζομένων), σχεδιασμός δράσεων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, πολιτικές ταξιδιών των εργαζομένων

28 Οι προκλήσεις για τη σύγχρονη ΔΑΔ  Επιστήμη vs Τέχνη  Δεξιότητες Μετασχηματισμού vs Συναλλακτικές δεξιότητες  Αντίληψη Ενδυνάμωσης vs Αντίληψη Εισαγγελέα  Αυτόνομη ¨Διεύθυνση¨ vs ¨Τμήμα ¨στο οργανόγραμμα Αλλά και… Προσέλκυση και επιλογή ταλέντων Συμβολή στην ανάπτυξη της εταιρείας ως προτιμητέου εργοδότη Εδραίωση κοινής οργανωσιακής κουλτούρας Διαχείριση της διαφορετικότητας των εργαζομένων Ανάπτυξη ηγεσίας σε όλα τα επίπεδα

29 Το μοντέλο των 4 ρόλων και των 16 περιοχών ευθύνης του HR (Urlich,D., 2005), Strategic Partner Strategic HR Planning HR as Business Partner Culture & Image Change Agent Staffing &Talent Mgmt. Organizational Design Survey Action Planning Performance Mgmt. Training & Devel. ProcessesPeople Employee Relations Expert Employee Relations Labor Relations Safety Diversity Day-to-day operational focus Future strategic focus Administrative Expert Compensation Benefits HR information systems Compliance

30 Διεθνής Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (IHRM) Η Διεθνής Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (International Human Resource Management ), αφορά την παγκόσμια διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, με στόχο να διευκολύνει και να συμβάλλει στην ανάπτυξη και επιβίωση της επιχείρησης σε πολυεθνικό επίπεδο Για να επιτύχει το στόχο της, θα πρέπει να : είναι ανταγωνιστική μπορεί να ανταποκριθεί σε τοπικό επίπεδο είναι ευέλικτη και προσαρμόσιμη είναι ικανή να μεταφέρει γνώση και εμπειρία στα σημεία που δραστηριοποιείται

31 Βασικές διαφορές μεταξύ ΔΑΔ και Διεθνούς ΔΑΔ  Περισσότερες απαιτήσεις και λειτουργίες για τη Διεθνή ΔΑΔ, όπως φορολογία αλλοδαπών, έκδοση βίζας, εγκατάσταση στελεχών, κλπ  Βαθύτερη και πολύπλευρη γνώση σχετικά με την κουλτούρα των άλλων χωρών, την εργατική τους νομοθεσία και τις πολιτισμικές τους διαφορές  Περισσότερη ενασχόληση με την προσωπική και οικογενειακή ζωή των στελεχών της, από τη στιγμή που τους μετακινεί από χώρα σε χώρα  Διαχείριση πολυδιάστατου ανθρώπινου δυναμικού το οποίο απαιτεί διαφορετικές προσεγγίσεις σε ζητήματα που το απασχολούν  Περισσότεροι εξωτερικοί παράγοντες και επιρροές (κυβέρνηση, συνάλλαγμα, γλώσσα, κουλτούρα)  Υψηλότερα επίπεδα ρίσκου, λόγω της πολυπλοκότητας των καταστάσεων

32 Βιβλιογραφία  Θανόπουλος Γ.Ν. (2006), Διεθνής Επιχείρηση – Περιβάλλον, Δομή και Προκλήσεις. Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα  Παπαδάκης Β. (2007) Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Μπένος, Αθήνα.  Μπουραντάς, Δ. και Παπαλεξανδρή, Ν., (2003) Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Μπένος, Αθήνα.  Dessler G. (2012) Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού: Βασικές έννοιες και σύγχρονες τάσεις, Αθήνα, Εκδόσεις Κριτική  Χυτήρης, Λ., (2001) Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα.  Κανελλόπουλος, Χ., (2002) Διοίκηση Προσωπικού – Ανθρώπινου Δυναμικού, Έκδοση ιδίου, Αθήνα.  Harvard Business Review, (2001) Για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα.  Ιορδάνογλου Δ. (2008) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις σύγχρονες οργανώσεις: Νέες τάσεις και πρακτικές, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.  Τερζίδης Κ. & Τζωρτζάκης Κ. (2004) Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Πρώτη έκδοση, Αθήνα, Εκδοτικός οίκος Rosili