Η στρατηγική αναλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος. Παρουσίαση, Δρ. Δημήτρης Λαμπρουλης.

Παρουσίαση με θέμα: "Η στρατηγική αναλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος. Παρουσίαση, Δρ. Δημήτρης Λαμπρουλης."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Η στρατηγική αναλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος. Παρουσίαση, Δρ. Δημήτρης Λαμπρουλης.

2 Τι είναι το εσωτερικό περιβάλλον μιας εταιρείας. Η επιτυχία της στρατηγικης εξαρτάται από την «δημιουργία των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του αύριο» (Hamel and Prahalad) Η επιτυχημένη στρατηγική απαιτεί την αξιοποίηση των άυλων στοιχείων μιας εταιρείας όπως μια συγκεκριμένη τεχνολογία, η συλλογή πληροφοριών ειδικά για των καταναλωτή, η επωνυμία προϊόντων, η φήμη, η εταιρική κουλτούρα (Hiroyuki Itami). Οι επιταμένη στρατηγική συνιστά το διαρκές κτίσιμο κεφαλαίων (assets) με γρηγορότερες και φθηνότερες μεθόδους από τους ανταγωνιστές.

3 Η θεωρία των πόρων. The resource based view η θεωρία των πόρων είναι μια μάλλον εσωστρεφής θεώρηση, η οποία δεν παραγνωρίζει τη σημασία του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όμως βασίζεται κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον της.

4 Η θεωρία των πόρων-ικανοτήτων της επιχείρησης. Για παράδειγμα η Wal-Mart βασίζεται στα ακόλουθα: – Υλικοί πόροι, απαιτείται η επιτήρηση διαρκώς να αναζητά νέες λύσεις αναζητώντας ποια είναι η φύση αυτών των πόρων? Ποσό παλιοί είναι? Ποια είναι η κατάσταση τους? Ποια είναι η δυναμικότητα τους? Ποια είναι η θέση τους? – Ανθρωπινοί πόροι, απαιτείται εκτίμηση του αριθμού και του τύπου των διαφόρων ικανοτήτων, ποια είναι η προσαρμοστικότητα των ανθρωπίνων πόρων,

5 Η θεωρία των πόρων-ικανοτήτων μιας επιχείρησης. Συστήματα, αναφέρονται στην οργάνωση του κεφαλαίου μιας επιχείρησης όπως μηχανών, κεφαλαίων και ανθρώπων. Αυτή η οργάνωση περιλαμβάνει συστήματα προγραμματισμού και έλεγχου παράγωγης, προσωπικού, marketing, οικονομικών και γενικής διοίκησης. Άυλοι πόροι, συνιστούν τους τεχνολογικούς πόρους, πόροι καινοτομίας και στην φήμη.

6 Ικανότητες της επιχείρησης. Όταν μια επιχείρηση έχει τους κατάλληλους πόρους δεν σημαίνει ότι κατέχει και τις απαραίτητες ικανότητες. Ικανότητες διαμορφώνονται από τους υπάρχοντες πόρους. Έχουμε δυο είδη ικανοτήτων, τις οριακές (threshold) και τις θεμελιώδεις (core) ικανότητες. Οριακές είναι οι ικανότητες τις οποίες είτε διαθέτουν οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν εύκολα να μιμηθούν. Θεμελιώδεις ικανότητες (η μοναδικές ικανότητες) είναι ικανότητες που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν. Οι ικανότητες οδηγούν σε ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και αυτές μας οδηγούν σε στρατηγική ανταγωνιστικότητα.

7 Πόροι, Ικανότητες, και Θεμελιώδεις η Μοναδικές Ικανότητες. Πόροι (Resources) Υλικοί Άυλοι Ικανότητες (Capabilities) Ομάδες πόρων. Θεμελιώδεις Ικανότητες.( Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Διατηρήσιμο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα. (Sustainable Competitive advantage)Στρατηγική Ανταγωνιστικότητα (strategic competitiveness)

8 Θεμελιώδης-μοναδική ικανότητα δεν είναι ένα στοιχειό του ενεργητικού. Αποτελεί την ολοκλήρωση μιας ομάδας ικανοτήτων. Θεμελιώδης ικανότητα μπορεί να είναι η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστάσιου (Toyota Production Systems) Μια θεμελιώδης ικανότητα ξεχωρίζει από – Συμβάλλει δυσανάλογα στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης. (Φιλικότητα που παρέχεται στον χρηστή από την Apple η τεχνογνωσία της Ηοnda. – Να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού με την έννοια ότι είναι δύσκολο να αντιγράφει. – Να παρέχει την δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές (Για παράδειγμα, 3Μ, Sharp).

9 Επιπλέον σκέψεις για τις θεμελιώδεις ικανότητες. Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι μακρόβιες. Συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιμέρους ικανότητες. Οι θεμελιώδεις ικανότητες συνήθως δεν έχουν να κάνουν με ένα συγκεκριμένο προϊόν. Είναι περιορισμένες σε αριθμό (αναφέρονται σε περισσότερο από ένα σημείο της αλυσίδας άξιας που παρέχεται στους πελάτες).

10 Στρατηγική με βάση τις ικανότητες και τους πόρους της επιχείρησης. Επιλογή Στρατηγικης Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων Αναγνώριση Ικανοτήτων. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδυνάτων σημείων. Στρατηγική Πιθανότητα επίτευξης διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. ικανότητες Πόροι Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφτούν

11 Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης. Χρειάζεται να εντοπιστούν οι ικανότητες εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οι καλούμενες θεμελιώδεις-μοναδικές ικανότητες (η σύνολα γνώσεων) Τα σύνολα γνώσεων έχουν τέσσερις διαστάσεις. Το περιεχόμενο τους ενσωματώνεται σε 1) γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων και εμπεδώνεται μέσα από 2) τεχνικά συστήματα. Οι διαδικασίες δημιουργίας και έλεγχου γνώσης κατευθύνονται από 3) διοικητικά συστήματα. Η τέταρτη διάσταση είναι 4) οι άξιες και οι νόρμες/κανόνες σχετίζονται με τους διαφόρους τύπους ενσωματωμένης γνώσης (Π.Χ. 3Μ)

12 Αποτίμηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων. Διάρκεια-Σταθερότητα(Durability). Είναι ο ρυθμός με τον οποίο οι πόροι και οι ικανότητες μιας επιχείρησης αποσβήνονται η απαξιώνονται. Μεταβιβασιμοτητα (Transferability). H μεταβιβασιμοτητα είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τους πόρους και τις ικανότητες προκειμένου να μιμηθούν τη στρατηγική μιας επιχείρησης. Δυνατότητα Αντιγραφής (Duplicability). Πρόκειται για τη δυνατότητα των ανταγωνιστών να χρησιμοποιήσουν τους ίδιους πόρους και ικανότητες για να μιμηθούν την επιτυχία μιας επιχείρησης.(Π.Χ. Honda σχεδιάζει μηχανές κάτω από ένα στενά ελεγχόμενο περιβάλλον στην Ιαπωνία). Η δυνητική απόδοση των πόρων εξαρτάται από το κλάδο στον οποίο ανήκει μια βιομηχανία. Η διατήρηση και η ανάπτυξη των πορων και ικανοτήτων εξαρτάται από το προγραμματισμό επενδυτικών ενεργειών προς αυτή την κατεύθυνση.