ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΧΩΡΟ

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΧΩΡΟ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΧΩΡΟ
Του Δημήτρη Μικελλίδη ΕΔΕ Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

2 Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ
ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ Η σύγκρουση, στο πλαίσιο ενός σχολικού οργανισμού, εμφανίζεται όταν μέλος ή μέλη του οργανισμού εμπλέκονται σε ανταγωνιστικές δραστηριότητες εξαιτίας της αίσθησης ότι επηρεάζονται αρνητικά από άλλο άτομο ή ομάδα ή γιατί έχουν διαφορετικά πιστεύω, αξίες και στόχους, με αποτέλεσμα να επηρεάζεται αρνητικά η αποδοτικότητα της συνεργασίας τους.(Πολυχρονίου, Π. 2006) . Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

3 Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ
ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ Στην ουσία, σύγκρουση υπάρχει όταν εμφανίζονται δύο ή περισσότερες ανταγωνιστικές απαιτήσεις σε ένα περιστατικό. Στη σύγκρουση δεν ενυπάρχει κατ’ ανάγκη εχθρότητα, παρ’ όλο που η εχθρική συμπεριφορά μπορεί να καταστεί ουσιώδες στοιχείο της σύγκρουσης. . Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

4 ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ
Η παρουσία σύγκρουσης σε έναν οργανισμό δεν είναι πάντα κάτι κακό, αφού εξαιτίας της μπορεί να ειδωθούν εναλλακτικοί τρόποι δράσης και ως εκ τούτου να αποτελέσει πολύτιμο κομμάτι της ζωής σε έναν οργανισμό. Αντίθετα, η απουσία σύγκρουσης μπορεί να σημαίνει αποτίναξη ευθυνών, αδιαφορία ή νωθρότητα. (Everard and Morris, 1999). . Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

5 ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ…
Καμιά σύγκρουση δεν μπορεί να χαρακτηρισθεί ως θετική ή αρνητική εκ των προτέρων. Κάθε φορά μπορεί να φέρει διαφορετικά αποτελέσματα στον οργανισμό. Κάτω από ορισμένες προϋποθέσεις, υπάρχει «θετική σύγκρουση» η οποία οδηγεί στη μάθηση, στην καινοτομία και στην υψηλή απόδοση της ομάδας. De Drew (2008). Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

6 Η ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ ΩΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑ Δίδει κίνητρα
Ενισχύει την ευρηματικότητα/δημιουργικότητα Αυξάνει το γνωστικό πεδίο Ενισχύει τις προσπάθειες για πραγματική επίλυση προβλημάτων Συνδέει τις ομάδες Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

7 Η ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ ΩΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑ
Βοηθά τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση να αναπτύξουν ικανότητες επικοινωνίας και συνεργασίας. Αποτελεί κινητήρια δύναμη για την ανάπτυξη Μπορεί να προκαλέσει έναν υγιή ανταγωνισμό Δίνει το έρεισμα για την οριστική αντιμετώπιση μιας αδυναμίας στον οργανισμό Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

8 Η ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ ΩΣ ΑΡΝΗΤΙΚΟ ΣΤΟΙΧΕΙΟ
Μειώνει την παραγωγικότητα Διαβρώνει την εμπιστοσύνη Μειώνει αισθητά την ικανότητα ομαλής και δημιουργικής συνεργασίας Μπορεί να αποτελέσει την αιτία για την πρόκληση νέων εντάσεων και συγκρούσεων Οδηγεί σε εσωστρέφεια και έλλειψη ροής πληροφοριών Προκαλεί προβλήματα στο ηθικό/φρόνημα Παραλύει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

9 ΑΙΤΙΕΣ ΜΙΑΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ
το άγχος η κακή διαχείριση του χρόνου η προβληματική ηγεσία σε έναν οργανισμό η διάσταση απόψεων σε ότι αφορά πεποιθήσεις, αξίες και πιστεύω η υπερκόπωση η έλλειψη κινήτρων η έλλειψη συνεργασίας Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

10 ΑΙΤΙΕΣ ΜΙΑΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ
οι συγκρουόμενοι στόχοι οι αδυναμίες στην οργανωτική δομή του οργανισμού η ασάφεια στον καθορισμό ρόλων και καθηκόντων η έλλειψη επικοινωνίας η έλλειψη συντονισμού Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

11 Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ
ΤΥΠΟΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ … 1. Ενδοοργανωσιακή σύγκρουση (στα πλαίσια ενός οργανισμού, εσωτερικά). α. Μεταξύ ατόμων β. Στο πλαίσιο ενός τμήματος ή ομάδας γ. Μεταξύ τμημάτων ή ομάδων. (Rahim et al, 2000). 2. Διοοργανωσιακή σύγκρουση (ανάμεσα σε δύο ή περισσότερους οργανισμούς) Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

12 Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ
ΤΥΠΟΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ … Σύγκρουση καθήκοντος (task conflict) (τα μέλη μιας ομάδας ή ενός οργανισμού μπορεί να βλέπουν διαφορετικά και να ερμηνεύουν αλλιώς τα καθήκοντα μιας θέσης ή μιας αποστολής). Σύγκρουση σχέσεων (relationship conflict). (εμφανίζεται διαφωνία των μελών μιας ομάδας σε σχέση με τις διαπροσωπικές τους σχέσεις) . Shapiro et al (1994) Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

13 Α. ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ
1. Οι συγκρούσεις ισοτιμίας Το άτομο δυσκολεύεται στην επιλογή μεταξύ δύο ή περισσότερων στόχων ή ενεργειών από τις οποίες θεωρεί ότι έχει την ίδια ωφέλεια. Για παράδειγμα έχει το δίλημμα να αναλάβει μια συγκεκριμένη τάξη ή να αναλάβει το μάθημα της τέχνης, που είναι από τα αγαπημένα του. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

14 Α. ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ
2. Οι συγκρούσεις διπλής εκτίμησης Το άτομο δυσκολεύεται στην επιλογή μεταξύ περισσότερων στόχων επειδή αυτοί περιέχουν ταυτόχρονα τόσο θετικά όσο και αρνητικά αποτελέσματα. Η συμμετοχή του τμήματος στην κατασκήνωση για μια βδομάδα με τη συνοδεία του δασκάλου τους. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

15 Α. ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ
3. Οι συγκρούσεις επιλογής αρνητικών συνεπειών. Το άτομο είναι υποχρεωμένο να επιλέξει στόχους που περικλείουν μόνο αρνητικές συνέπειες. Για παράδειγμα σε ένα πολύ ενδιαφέρον πρόγραμμα πρέπει να επιλεγεί ένας μόνο συνάδελφος από το σχολείο για να συμμετάσχει. Τα ενδιαφερόμενα πρόσωπα είναι πολλά και ο διευθυντής πρέπει να κάνει την τελική επιλογή. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

16 Β. ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ
1. Οι συγκρούσεις κατανομής. Διακρίνονται από τα εξής χαρακτηριστικά: Ύπαρξη ωφέλειας που μπορεί να κατανεμηθεί Πρωταγωνιστές που διεκδικούν μέρος των ωφελειών Αντιθέσεις μεταξύ των ανταγωνιστών για την κατανομή αυτών των ωφελειών Κάθε πρωταγωνιστής της σύγκρουσης επιθυμεί να μην υπάρχουν άλλοι διεκδικητές, προκειμένου να καρπωθεί εξολοκλήρου τα οφέλη. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

17 Β. ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ
2. Συγκρούσεις ανταλλαγής. Καθένας που πρωταγωνιστεί σ’ αυτή επιθυμεί και την παρουσία και των άλλων, αφού μεταξύ τους υπάρχει ανταλλαγή ωφελειών.(Αμοιβαίο όφελος). Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

18 Β. ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ
3. Συγκρούσεις συντονισμού. Κατά τη δημιουργία των μηχανισμών συντονισμού, π.χ. κατά το σχεδιασμό ενεργειών, όσο και στη συμπεριφορά των πρωταγωνιστών κατά την πραγματοποίηση των ενεργειών μπορεί να εμφανιστούν τέτοιου είδους συγκρούσεις. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

19 Β. ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ
4. Συγκρούσεις συνεργασίας Προκύπτουν μεταξύ πρωταγωνιστών οι οποίοι συμπράττουν για να αντιμετωπίσουν τρίτους, με τους οποίους βρίσκονται σε σχέση ανταλλαγής ή κατανομής. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

20 Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ
ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ Μια σύγκρουση μπορεί να βρίσκεται σ’ ένα από τα εξής τρία στάδια: 1. Καθημερινά προβλήματα και φιλονικίες 2. Σοβαρά προβλήματα και ένταση στις σχέσεις 3. Μάχες! Καβγάδες! Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

21 ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 1. Καθημερινά προβλήματα και φιλονικίες
ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 1. Καθημερινά προβλήματα και φιλονικίες Είναι συγκρούσεις ανεπαίσθητες, χαμηλής έντασης. Είναι βασικά ενοχλητικές καταστάσεις που συσσωρεύονται μεν στο άτομο, είναι όμως εύκολα διαχειρίσιμες. Οι διαφορές είναι φυσικό να υπάρχουν, αφού διαφορετικοί άνθρωποι διαφορετικές νόρμες. Ζητούμενο είναι άλλοτε με την ανοχή, άλλοτε με τη συζήτηση και την έκφραση των όποιων παραπόνων και ενοχλητικών συμπεριφορών να λύονται εν τη γενέσει τους τα όποια ενοχλητικά στοιχεία ανάμεσα στα μέρη. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

22 ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 1. Καθημερινά προβλήματα και φιλονικίες
ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 1. Καθημερινά προβλήματα και φιλονικίες Σημαντικά: Α. Η προσοχή πάντα να επικεντρώνεται στη συμπεριφορά που ενόχλησε και όχι στα άτομα! Β. Αφήνουμε να περνούν τα μικρά θέματα απαρατήρητα. Δε χρειάζεται να βλέπουμε παντού συνωμοσίες. Γ. Πολλές όμως ενοχλητικές καταστάσεις, αν μαζευτούν και δεν αντιμετωπιστούν, μπορούν να οδηγήσουν σε ανεπιθύμητες καταστάσεις. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

23 ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 2. Σοβαρά προβλήματα και εντάσεις
ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 2. Σοβαρά προβλήματα και εντάσεις Εδώ εμφανίζεται η νοοτροπία του «κερδίζω-χάνεις»! Τα συγκρουόμενα μέρη περιστρέφονται γύρω από το άτομό τους, το «εγώ» τους. Υπάρχει περιχαράκωση στον εαυτό. Τα μέρη βλέπουν παντού συνωμοσίες, καταγράφουν λάθη της άλλης πλευράς, χρησιμοποιούν φράσεις υπερβολής με το «πάντα» και το «ποτέ» να κυριαρχούν Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

24 ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 2. Σοβαρά προβλήματα και εντάσεις
ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 2. Σοβαρά προβλήματα και εντάσεις Κυρίαρχες συμπεριφορές είναι τα υπονοούμενα, οι νύξεις, η προσπάθεια οικειοποίησης συμμάχων μέσα στο σχολικό χώρο (κλίκες, συμμαχίες), άτυπος πόλεμος ανάμεσα στα μέρη. Οι σύμμαχοι συμμετέχουν στο όλο αντιμαχόμενο κλίμα μέσω ενθάρρυνσης των μερών για συνέχιση της αντιπαλότητας. Η όλη κατάσταση είναι επικίνδυνη να εξελιχθεί στο τρίτο στάδιο, των φανερών πλέον μαχών! Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

25 ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 2. Σοβαρά προβλήματα και εντάσεις
ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 2. Σοβαρά προβλήματα και εντάσεις ΧΕΙΡΙΣΜΟΙ ΣΤΟ ΔΕΥΤΕΡΟ ΣΤΑΔΙΟ Αντιμετωπίζουμε το πρόβλημα ως ομάδα. Φέρνουμε τα αντιμαχόμενα μέρη κοντά, χωρίς να «εκβιάζουμε» καταστάσεις. Δημιουργούμε περιβάλλον, όπου ο καθένας να αισθάνεται ασφαλής. Κερδίζουμε την εμπιστοσύνη και των δύο μερών. Αποφεύγουμε να γινόμαστε μέρος/μέλος της μιας ή της άλλης αντιμαχόμενης ομάδας. Δείχνουμε ευελιξία, αφιερώνουμε χρόνο να ξεκαθαρίσουμε κάθε λεπτομέρεια που αφορά τη σύγκρουση. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

26 ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 3. Μάχες, καβγάδες.
Εδώ επικρατεί η λογική του «άσπρο – μαύρο» και του «θέλω να σε συντρίψω»! Η κατάσταση εξελίσσεται σε αντιπαράθεση ανταγωνιστικών ομάδων. Η λογική έχει εγκαταλειφθεί, πρυτανεύει το συναίσθημα με τα στοιχεία του «εγώ» στην πρώτη γραμμή. Οι θέσεις των αντιμαχομένων χαρακτηρίζονται από υπερβολές και από συχνές διαστρεβλώσεις ή διόγκωση των θέσεων της «άλλης» πλευράς. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

27 ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ 3. Μάχες, καβγάδες.
ΧΕΙΡΙΣΜΟΙ ΣΤΟ ΤΡΙΤΟ ΣΤΑΔΙΟ: Ασχολούμαστε πρώτα με όσους δεν πωρώθηκαν σε μια από τις αντιμαχόμενες πλευρές. Τους δίνουμε εναλλακτικούς τρόπους διοχέτευσης της ενέργειάς τους και τους κρατάμε μακριά από τις «κλίκες». Δημιουργούμε μεσολαβητική ομάδα από ουδέτερους», από άτομα αποδεκτά από όλους, για Διαπραγμάτευση, Μεσολάβηση, Επιδιαιτησία. Επαναξιολογούμε το θέμα «Κλίμα» του σχολείου και φροντίζουμε για μια νέα προσπάθεια αλλαγής αυτού του κλίματος. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

28 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ
1. Ενσωμάτωση (integration) 2. Παραχώρηση (obliging) 3. Επιβολή (dominating) 4. Αποφυγή (avoiding) και 5. Συμβιβασμός (compromising). Rahim & Magner (1995) Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

29 Στυλ διοίκησης συγκρούσεων κατa Rahim & Magner (1995)
ΣΤΥΛ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ Ενδιαφέρον για τους ατομικούς στόχους Ενδιαφέρον για στόχους τρίτων ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ (integrating) Υψηλός βαθμός ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΗ (obliging) Χαμηλός βαθμός ΕΠΙΒΟΛΗ (dominating) ΑΠΟΦΥΓΗ (avoiding) ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ (compromising) Μεσαίος βαθμός Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

30 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ
1 Η ενσωμάτωση (integrating) προϋποθέτει υψηλό ενδιαφέρον τόσο για ατομικούς στόχους όσο και για στόχους τρίτων. Η χρησιμοποίησή της στον οργανισμό για διαχείριση συγκρούσεων χαρακτηρίζεται από ανοικτή επικοινωνία, συνεχή ροή πληροφοριών και εξέταση των διαφωνιών των δυο μερών για να βρεθεί μια κοινά αποδεκτή λύση. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

31 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ
Η ενσωμάτωση είναι η πλέον ενδεδειγμένη μέθοδος διαχείρισης συγκρούσεων, όταν έχουμε περιπτώσεις διαφωνιών σε πολύπλοκα θέματα. Η μέθοδος αυτή εντάσσεται στη διαδικασία χρησιμοποίησης ικανοτήτων, πληροφόρησης και άλλων πόρων ώστε να αναγνωρισθεί ή να επαναπροσδιορισθεί ένα πρόβλημα και να αναπτυχθούν αποτελεσματικές εναλλακτικές επίλυσής του. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

32 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ
Είναι ο τρόπος διαχείρισης της σύγκρουσης που χαρακτηρίζεται από την έκφραση «κερδίζω – κερδίζεις». «Δύναμη» της μεθόδου αυτής είναι οι εναλλακτικές λύσεις, η σύνθεση διαφορετικών απόψεων των μερών. Χρειάζεται αρκετός χρόνος για εφαρμογή αυτής της στρατηγικής και κυρίως χρειάζεται ανθρώπους έτοιμους να λειτουργήσουν με βάση τη λογική κι όχι το συναίσθημα! Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

33 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΗ
Η παραχώρηση (obliging) δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για ατομικούς στόχους και υψηλό για στόχους τρίτων. Συνδέεται με προσπάθεια μείωσης της έντασης των διαφωνιών και ανάδειξης κοινών στοιχείων με σκοπό την ικανοποίηση των ενδιαφερόντων του άλλου μέρους. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

34 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΗ
Η παραχώρηση ως στρατηγική μπορεί να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά όταν ο ένας από τους δυο πρωταγωνιστές είναι έτοιμος να θυσιάσει κάτι δικό του ή να υπακούσει στις απαιτήσεις του άλλου με την ελπίδα να πάρει κάτι σε αντάλλαγμα, όταν το χρειαστεί, αργότερα. Επίσης, είναι κατάλληλη ως στρατηγική όταν ο πρωταγωνιστής της σύγκρουσης έχει περιορισμένες βάσεις δύναμης σε σχέση με τους άλλους συμμετέχοντες στη σύγκρουση. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

35 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΕΠΙΒΟΛΗ
H επιβολή (dominating) χαρακτηρίζεται από υψηλό ενδιαφέρον για ατομικούς στόχους και έλλειψη ενδιαφέροντος για τους στόχους τρίτων. Αγνοώντας τους στόχους των άλλων και με μοναδικό γνώμονα την επιβολή των δικών τους όρων ακολουθούν τη μέθοδο του κερδίζω-χάνω! Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

36 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΕΠΙΒΟΛΗ
Χαρακτηριστικό παράδειγμα χρήσης της μεθόδου της επιβολής είναι οι εντολές του διευθυντή στους υφισταμένους του για θέματα ρουτίνας ή εργασίες που απαιτούν άμεση διεκπεραίωση. Ακατάλληλη προς χρήση είναι η μέθοδος της επιβολής όταν το θέμα της διαφωνίας είναι πολύπλοκο, η λήψη απόφασης και υλοποίησή της προϋποθέτει συνεργασία για μεγάλο χρονικό διάστημα και όταν οι πρωταγωνιστές της σύγκρουσης διαθέτουν μεγάλες βάσεις δύναμης. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

37 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΑΠΟΦΥΓΗ
Όταν ένας πρωταγωνιστής αντιληφθεί ότι το κόστος από μια ενδεχόμενη σύγκρουση είναι μεγαλύτερο από το όφελος της επίλυσής της, τότε συχνά επιλέγει την αναδίπλωση και την αποφυγή της διαπραγμάτευσης. (Αποφυγή, avoiding). Η αναβολή εσωκλείει το στοιχείο της αναβολής διαπραγμάτευσης για μεταγενέστερο χρονικό σημείο και της απομάκρυνσης από μια αντιλαμβανόμενη απειλή, χωρίς να ικανοποιούνται ούτε οι ατομικοί στόχοι ούτε οι στόχοι τρίτων. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

38 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΑΠΟΦΥΓΗ
Η αποφυγή ως στρατηγική χρησιμοποιείται όταν το σημείο στο οποίο εντοπίζεται διαφωνία είναι μικρής σημασίας ή όταν πρόκειται για θέματα τακτικής ή ελιγμών σε σχέση με τους πρωταγωνιστές. Η αποφυγή ως τρόπος διαπραγμάτευσης και διαχείρισης συγκρούσεων κρίνεται από την πλειοψηφία ως μη κατάλληλη μέθοδος (Nicotera, 1995). Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

39 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ
Εδώ έχουμε μια ενδιάμεση στάση όσο αφορά το ενδιαφέρον για προσωπικούς στόχους και το ενδιαφέρον για στόχους τρίτων. Στο συμβιβασμό τα μέρη ακολουθούν το στυλ διαπραγμάτευσης της μορφής «πάρε-δώσε», ώστε να φτάσουν αμοιβαία σε κοινά αποδεκτές αποφάσεις. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

40 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ Χρησιμοποιείται όταν οι πρωταγωνιστές είναι εξίσου ισχυροί, όταν όλα τα μέρη έχουν καλούς λόγους να επιδιώκουν εκπλήρωση των προσωπικών τους στόχων, όταν μπορούν να αποκλειστούν αμοιβαία στόχοι των εμπλεκόμενων μερών. Γενικά, ο συμβιβασμός αποτελεί κατάλληλη μέθοδο όταν έχουμε πολύπλοκα προβλήματα ή όταν υπάρχει ισορροπία δυνάμεων. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

41 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ - ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ
Χρησιμοποιείται συνήθως ως τελευταία προσπάθεια και νοουμένου ότι οι δυο πλευρές είναι έτοιμες για υποχωρήσεις. Βοηθά στο να έλθουν τα δυο αντίπαλα μέρη κοντά, να ακούσουν επιτέλους και τα πιστεύω και τις ανησυχίες και τα θέλω των άλλων. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

42 ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΧΕΙΡΙΣΜΟΥ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ
Διατηρούμε τη μέγιστη δυνατή επικοινωνία με το μέρος με το οποίο υπάρχει σύγκρουση. Αποφεύγουμε να συσπειρώσουμε ένα στρατό απόψεων υπέρ μας μιλώντας για το μέρος της σύγκρουσης πίσω από την πλάτη του. Μέσω προώθησης κοινών, ουδέτερων θεμάτων φέρνουμε τα μέλη τμημάτων κοντά, όταν υπάρχει σύγκρουση μεταξύ τμημάτων. Αποφεύγουμε τον προσανατολισμό «όλα ή τίποτα», προσπαθώντας να κατανοήσουμε όλες τις πλευρές σε μια σύγκρουση. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

43 ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΧΕΙΡΙΣΜΟΥ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ
Φροντίζουμε να προσφέρουμε αναγνώριση στα αποτελέσματα και όχι στην αυτοπροβολή οποιουδήποτε. Δεν μπαίνουμε σε αγώνα επίδειξης ισχύος Δεν αφήνουμε τη σύγκρουση να καθορίσει την ατζέντα μας. Είναι σημαντικό να κάνουμε τα πραγματικά σημαντικά πράγματα και όχι τα επείγοντα! Η σωστή επικοινωνία βοηθά αποτελεσματικά στην αντιμετώπιση της σύγκρουσης. [Everard & Morris (1999), Rahim, Magner & Shapiro (2000) Dawes & Graham (2005)]. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

44 Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ
ΣΧΟΛΙΚΟ ΚΛΙΜΑ Το οργανωσιακό κλίμα (Halpin &  Croft, 1963) αναφέρεται στην αίσθηση που αποκομίζει κανείς από τη ζωή ενός οργανισμού, όσον αφορά: τις τετριμμένες σημαντικές καθημερινές πρακτικές τις αντιλήψεις των μελών του για την αποστολή του οργανισμού τις στάσεις και συμπεριφορές που απορρέουν από τις αντιλήψεις. Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

45 ΣΧΟΛΙΚΟ ΚΛΙΜΑ (Hoy & Miskel, 2001)
Η προσωπικότητα του σχολείου. Τα σταθερά ποιοτικά χαρακτηριστικά του σχολικού περιβάλλοντος που εισπράττουν τα μέλη του, διαμορφώνουν την κοινή τους αντίληψη και επηρεάζουν τη συμπεριφορά τους. Η σχολική αποτελεσματικότητα (Teddlie &Reynolds, 2001) συναρτάται με τέσσερα χαρακτηριστικά του σχολικού κλίματος: Καινοτομία και ανάπτυξη Ποιότητα και αποτελεσματικότητα Συλλογική στόχευση και συνοχή Ικανοποίηση (αναγνώριση) και ταυτότητα Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

46 Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ
ΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΚΛΙΜΑ ΑΝΟΙΧΤΟ ΚΛΙΜΑ: δέσμευση, συναδελφικότητα, εμπλοκή, υποστήριξη πρωτοβουλιών ΚΛΕΙΣΤΟ ΚΛΙΜΑ: απόλυτες κατευθύνσεις, περιορισμοί, απομόνωση, αδιαφορία, αποστασιοποίηση Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ

47 ΣΑΣ ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΑΣ!
Δημήτρης Μικελλίδης, ΕΔΕ