ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΣΤΙΑΣΗΣ

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΣΤΙΑΣΗΣ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΣΤΙΑΣΗΣ
ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ

2 Περιεχόμενα Α. ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τα στοιχεία του Μίγματος Μάρκετινγκ
Η συμπεριφορά του καταναλωτή και πως επηρεάζεται θετικά Αναγνώριση και επιλογή των τμημάτων της αγοράς Τμηματοποίηση και στόχευση των καταναλωτών Τοποθέτηση Ανταγωνιστικές θέσεις επιχειρήσεων στην αγορά Αξιολόγηση και χαρτογράφηση προϊόντων βάσει παραμέτρων Β. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ Μοντέλο Διοίκησης Λειτουργιών (εμπορεύματα /πρώτες ύλες, εργαζόμενοι, εγκαταστάσεις) Υπηρεσίες και προδιαγραφές τους Λειτουργική Έναρξη Νέας Επιχείρησης Γ. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ Μεγιστοποίηση της αξίας Χρηματοοικονομικές αποφάσεις Διοίκηση και λογιστική στη λήψη αποφάσεων Επίσημες οικονομικές καταστάσεις Ανεπίσημες οικονομικές καταστάσεις Ετήσιος προϋπολογισμός και παρουσίασή του

3 Περιεχόμενα Κεφάλαιο πρώτο - Μάρκετινγκ I. Μίγμα μάρκετινγκ επιχειρήσεων ε&ψ ΙΙ. Συμπεριφορά καταναλωτή ΙΙΙ. Αναγνώριση και επιλογή των τμημάτων της αγοράς ΙV. Τμηματοποίηση και στόχευση V. Τοποθέτηση VI. Ανταγωνιστικές θέσεις στην αγορά VII. Μοντέλο της Boston consulting group VIII. Αξιολόγηση και χαρτογράφηση προϊόντων Βάσει κερδοφορίας και ζήτησης Κεφάλαιο δεύτερο - Λειτουργία Ι. Πρώτες ύλες. ΙI. Εργαζόμενοι ΙII. Εγκαταστάσεις ΙV. Υπηρεσίες V. Λειτουργική έναρξη νέας επιχείρησης Κεφάλαιο τρίτο - Χρηματοοικονομικά I. Μεγιστοποίηση της αξίας II. Χρηματοοικονομικές αποφάσεις III. Χρηματοοικονομική διοίκηση και λογιστική στη λήψη αποφάσεων IV. Επίσημες οικονομικές καταστάσεις V. Ανεπίσημες οικονομικές καταστάσεις VI. Χρηματοδότηση της επιχείρησης VII. Επιχειρηματικό σχέδιο VII. Μέθοδοι ανάπτυξης ενός επιτυχημένου Μοντέλου επιχείρησης

4 ΔΙΟΙΚΗΣΗ MARKETING

5 Η Αγορά Στόχος (Target Market): σύνολο καταναλωτών με κοινά χαρακτηριστικά, προς την οποία μία επιχείρηση αποφασίζει να επικεντρώσει τις εμπορικές της προσπάθειες για τη διάθεση των προϊόντων και υπηρεσιών της Μίγμα Μάρκετινγκ είναι οι ελεγχόμενες μεταβλητές τις οποίες μία επιχείρηση συνθέτει με έναν συγκεκριμένο τρόπο προκειμένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες της Αγοράς – Στόχου της Η Αγορά Στόχος (Target Market) είναι ένα σύνολο καταναλωτών με ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά, προς την οποία μία επιχείρηση αποφασίζει να επικεντρώσει τις εμπορικές της προσπάθειες για τη διάθεση των προϊόντων και υπηρεσιών της. Το Μίγμα Μάρκετινγκ είναι οι ελεγχόμενες μεταβλητές τις οποίες μία επιχείρηση συνθέτει με έναν συγκεκριμένο τρόπο προκειμένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες της Αγοράς – Στόχου της. Υπάρχουν πολλοί δυνατοί τρόποι να ικανοποιηθούν οι ανάγκες των πελατών στους οποίους η επιχείρηση στοχεύει. Έτσι μπορεί να: Αναδείξει τα θετικά χαρακτηριστικά που ενδεχομένως παρουσιάζει ένα προϊόν (Γεύση, τιμή, ποιότητα, κα) «Επενδύσει» στο όνομα ενός προϊόντος ή ενός σήματος Χρησιμοποιήσει ποικιλία από διαφημιστικά οχήματα Διαμορφώσει κατάλληλα τις τιμές, να προβεί σε προσφορές ή εκπτώσεις, κοκ Η εξέταση τέτοιων αλληλοεξαρτώμενων μεταβλητών, καταλήγει στην επιλογή του κατάλληλου μείγματος πού αντιστοιχεί στους στόχους της επιχείρησης. Απλουστευμένα, το μίγμα μάρκετινγκ απαρτίζεται από τέσσερις τέτοιες κύριες μεταβλητές, γνωστές και ως 4Π (4P’s), δηλαδή στην Τοποθεσία όπου θα διατίθεται το προϊόν (Place), στο Προϊόν (Product), στην Προώθηση (Promotion) και στην Τιμή (Price). Στον τομέα των υπηρεσιών, όπου εντάσσονται και οι περισσότερες επιχειρήσεις Ε&Ψ όμως, το μίγμα μάρκετινγκ περιλαμβάνει και τρεις επιπρόσθετες μεταβλητές (3P’s), που αποτελούν σημαντικούς προσδιοριστικούς παράγοντες της ποιότητας παρεχομένων υπηρεσιών. Τα στοιχεία αυτά είναι οι Άνθρωποι (People), οι Διαδικασίες (Processes) και το Φυσικό Περιβάλλον της επιχείρησης (Physical Evidence) . Kurtz, Dave, Contemporary Marketing Mason, OH, South-Western Cengage Learning, 2010 McCarthy, E. Jerome & Perreault William, Basic Marketing, Homewood 1987, 9th ed. p743 McCarthy, E. Jerome & Perreault William, Basic Marketing, Homewood 1987, 9th ed. p37 Καζάζης Νίκος, Αποτελεσματικό Marketing για Κερδοφόρες Πωλήσεις, Αθήνα Σταμούλης 2000 σσ

6 στρατηγικές τιμολόγησης
Το Μίγμα Μάρκετινγκ ΔΙΑΘΕΣΗ σημείο Πώλησης delivery ΠΡΟΪΟΝ κατηγοριες ΠΡΟΩΘΗΣΗ διαφήμιση προώθηση προσωπική πώληση direct mrtg δημόσιες σχέσεις ΑΓΟΡΑ ΣΤΟΧΟΣ ΤΙΜΗ στρατηγικές τιμολόγησης ΑΝΘΡΩΠΟΙ διοίκηση εξυπηρέτηση κουλτούρα ΔΙΑΔΙΚΑ-ΣΙΕΣ υπηρεσίες προϊόντα ΦΥΣΙΚΗ ΘΕΣΗ εμπορική περιβάλλον ατμόσφαιρα Απλουστευμένα, το μίγμα μάρκετινγκ απαρτίζεται από τέσσερις τέτοιες κύριες μεταβλητές, γνωστές και ως 4Π (4P’s), δηλαδή στην Τοποθεσία όπου θα διατίθεται το προϊόν (Place), στο Προϊόν (Product), στην Προώθηση (Promotion) και στην Τιμή (Price). Στον τομέα των υπηρεσιών, όπου εντάσσονται και οι περισσότερες επιχειρήσεις Ε&Ψ όμως, το μίγμα μάρκετινγκ περιλαμβάνει και τρεις επιπρόσθετες μεταβλητές (3P’s), που αποτελούν σημαντικούς προσδιοριστικούς παράγοντες της ποιότητας παρεχομένων υπηρεσιών. Τα στοιχεία αυτά είναι οι Άνθρωποι (People), οι Διαδικασίες (Processes) και το Φυσικό Περιβάλλον της επιχείρησης (Physical Evidence) .

7 Σημείο Διάθεσης (Place)
Κανάλι ή διαδρομή, μέσω του οποίου τα εμπορεύματα διέρχονται από την πηγή στον τελικό χρήστη Συσχετίζεται πρωτίστως με το σημείο διάθεσης Αποτυπώνει την ευκολία πρόσβασης του καταναλωτή Αναφέρεται και στη γεωγραφική κάλυψη της επιχείρησης Επηρεάζει άμεσα τις πωλήσεις Πολλά εμπειρικά μυστικά για την επιλογή του κατάλληλου σημείου Σημείο Διάθεσης (Place) Ο όρος Σημείο Διάθεσης (place) στο μίγμα μάρκετινγκ, αναφέρεται στο κανάλι ή τη διαδρομή, μέσω του οποίου τα εμπορεύματα διέρχονται από την πηγή στον τελικό χρήστη. Δηλαδή συσχετίζεται πρωτίστως με το σημείο διάθεσης προϊόντων & υπηρεσιών ή αλλιώς με την ευκολία με την οποία ένας καταναλωτής μπορεί να έχει πρόσβαση σε εκείνα που διαθέτει μία επιχείρηση Ε&Ψ. Επίσης, αναφέρεται στη γεωγραφική κάλυψη της επιχείρησης. Αποφάσεις που σχετίζονται με τα κανάλια διανομής έχουν πολύ μεγάλη σημασία, διότι τα σημεία διάθεσης των προϊόντων, επηρεάζουν άμεσα τις πωλήσεις. Η κατάλληλη θέση διάθεσης αντιστοιχεί σε μεγαλύτερες πιθανότητες πωλήσεων κατά τη διάρκεια μιας μακρύτερης χρονικής περιόδου. Αυτό μεταφράζεται σε υψηλότερο μερίδιο αγοράς, περισσότερα κέρδη και μεγαλύτερη δυνατότητα της επιχείρησης να παρακολουθεί τις αλλαγές στην αγορά, στον τρόπο σκέψης των καταναλωτών, στο στυλ, στη μόδα και στις ανάγκες. Διευκρινίζεται ότι το Σημείο Διάθεσης (Place) είναι διαφορετικό από το Φυσικό Περιβάλλον (Physical Evidence), Στο παρόν κεφάλαιο, το σημείο διάθεσης (Place), θα εξεταστεί ως προς την ιδιότητά του ως σημείου πώλησης, δηλαδή ως προς τη «φυσική» του θέση, σε σχέση με την εμπορική σημασία του και τη δυνατότητά του, από λειτουργικής απόψεως, να εξυπηρετεί και να πραγματοποιεί τις προσδοκώμενες πωλήσεις, ενώ το Φυσικό Περιβάλλον (Physical Evidence) αποτελεί στοιχείο του μίγματος μάρκετινγκ των υπηρεσιών και εξετάζει παραμέτρους όπως είναι η ατμόσφαιρά του καταστήματος, η χωροταξική και η εταιρική ταυτότητα της επιχείρησης. Η θέση στην οποία βρίσκεται ένα κατάστημα Ε&Ψ, διαδραματίζει κατά πολλούς το σημαντικότερο ρόλο στην εμπορική του πορεία. Στην αγορά επικρατεί μία απλούστευση που αποτυπώνει αυτή την αντίληψη και εκφράζεται και σαν τα 3 Ls “Location – Location - Location”, υπονοώντας ότι η καλή τοποθεσία είναι το μόνο απαιτούμενο για τη δημιουργία μίας επιτυχημένης επιχείρησης Ε&Ψ. Εν ολίγοις, προϊόν, υπάρχει. Σημασία έχει, αυτό το προϊόν να διατίθεται στο κατάλληλο σημείο. Το Σημείο Διάθεσης γίνεται ακόμη πιο ουσιώδες στις περιπτώσεις όπου η πώληση πραγματοποιείται λόγω βολικής τοποθεσίας (convenience), για παράδειγμα εκεί που ο μεγαλύτερος τζίρος πραγματοποιείται από διερχομένους καταναλωτές είτε όταν ένα μεγάλο ποσοστό των πωλήσεων αφορά παρορμητικές αγορές (impulse) και συνδέεται με την σημασία του σημείου. Πολλές φορές, ακόμη και λίγα μέτρα διαφορά στη θέση ενός καταστήματος σε σχέση με το ανταγωνιστικό κατάστημα, μπορούν να αποβούν καθοριστικά στην εξελικτική του πορεία. Ιδανικά, ο επιχειρηματίας θα πρέπει, πριν προβεί σε επιχειρηματικό σχεδιασμό, να έχει βρει, ή να έχει τουλάχιστον εστιάσει, σε ένα συγκεκριμένο ακίνητο και όχι απλώς σε μία περιοχή. Αντίστροφα βέβαια, μπορεί να αναζητήσει το ακίνητο το οποίο ανταποκρίνεται στον επιχειρηματικό σχέδιο που έχει καταρτίσει. Εάν, λοιπόν, προσδοκά υψηλές πωλήσεις, θα πρέπει απλούστατα να στοχεύει σε ισχυρά εμπορικά σημεία. Στην έννοια του Σημείου Διάθεσης ενσωματώνεται και η γεωγραφική κάλυψη. Είναι σαφές ότι ένα μεγάλο δίκτυο καταστημάτων πλεονεκτεί σε αρκετά σημεία έναντι ενός, μοναδικού σημείου πώλησης, ακόμη και του πιο επιτυχημένου ανταγωνιστή. Το δίκτυο μπορεί να πετύχει πολλαπλάσιες πωλήσεις, αλλά και κέρδη. Στην περίπτωση της ανάπτυξης δικτύων καταστημάτων εξάλλου, μπορούν να εφαρμοστούν διάφορες στρατηγικές, όπως της εντατικής διανομής, της επιλεκτικής διανομής, της αποκλειστικής διανομής και της δικαιόχρησης (franchising). Η έννοια διαχωρίζει επίσης την απ’ ευθείας διάθεση των προϊόντων από την επιχείρηση που τα παράγει ή/και τα εμπορεύεται, ή μέσω «αντιπροσώπου», π.χ. δικαιοδόχου, ενώ σημειώνεται ότι επίπεδο μικροπεριβάλλοντος ή αγοράς, είναι σκόπιμο να γίνεται διαχωρισμός σε πώληση στο κατάστημα, σε περαστικούς και σε κατ οίκο διανομή. Λαμβάνοντας υπόψιν τα παραπάνω μέσα στο σύγχρονο εμπορικό περιβάλλον, όπου οι αλλαγές του χάρτη των κατάλληλων σημείων για την ίδρυση καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας είναι ταχύτατες, επιχειρηματίες και στελέχη ανάπτυξης προσπαθούν να διακρίνουν τα καλύτερα σημεία πώλησης για την ανάπτυξη των επιχειρήσεών τους. Δεν θα παραθέσουμε πληροφορίες που αφορούν στη δημιουργία δικτύων, με τα οποία ασχολούνται οι μεγάλες εταιρίες που διαθέτουν πληθώρα εξειδικευμένων στελεχών και συνεργατών, αλλά θα εστιάσουμε στα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει το κατάλληλο Σημείο Διάθεσης για τη δημιουργία ενός καταστήματος Ε&Ψ και σε ορισμένες λεπτομέρειες για το σωστό ακίνητο. Εμπειρικά Μυστικά για την Επιλογή του Κατάλληλου Σημείου Πώλησης Επισκεφτείτε το σημείο πρωί, μεσημέρι, βράδυ. Μείνετε εκεί πολλές ώρες και φροντίστε να «κλείσετε 24ωρο». Πηγαίνετε καθημερινές, ακόμη και όταν είναι κλειστή η αγορά, αλλά και το Σαββατοκύριακο. Υπολογίστε τους περαστικούς, πόσοι περνάνε ανά ώρα, ανάλογα με την ημέρα. Τα στοιχεία που θα συλλέξετε μπορούν να σας φανούν χρήσιμα κατά τον προϋπολογισμό. Παρατηρήστε τον ανταγωνισμό, εάν υπάρχει. Αγοράστε κάτι και υπολογίστε τον αριθμό των πελατών που εξυπηρετήθηκε τόσο στην πρωινή όσο και στην βραδινή βάρδια. Πρόκειται για στοιχεία που θα σας χρησιμεύσουν. Πόσα καταστήματα υπάρχουν; Τι προσφέρουν; Τι καλύτερο θα προσφέρετε εσείς στον καταναλωτή; Μήπως παρασύρεστε από την επιτυχία των καταστημάτων της περιοχής; Όταν ανοίξετε και εσείς, όμως, ο τζίρος θα διαιρεθεί και το κέρδος κάθε επιχείρησης μπορεί να συρρικνωθεί, ακόμη και να εξατμιστεί. Αποτελεί συνηθισμένο φαινόμενο στην ελληνική αγορά, επιχειρηματίες να παρασύρονται από την επιτυχία ενός καταστήματος και να ανοίγουν την ίδια ή παρόμοια δραστηριότητα πολύ κοντά στον ανταγωνισμό. Συχνά, το αποτέλεσμα είναι να εξανεμίζεται το ικανοποιητικό κέρδος τόσο από τη νέα, όσο και από την παλαιά επιχείρηση. Επίσης, σε περιπτώσεις που το ένα κατάστημα απολαμβάνει καλή φήμη και καταλαμβάνει για χρόνια μία θέση πρώτης προβολής, η νεοεισερχόμενη επιχείρηση παρατηρείται να παίρνει απλώς την υπερχείλιση της πρώτης, χωρίς ωστόσο να είναι βιώσιμη. Στην περίπτωση που θα δραστηριοποιηθείτε σε μία «παρθένα» περιοχή, λάβετε υπ’ όψιν σας ότι ο ανταγωνισμός μπορεί να σας επισκεφθεί σύντομα και εφόσον η επιχείρηση επιτύχει, πάρτε μέτρα, όπως για παράδειγμα ανοίξτε ακόμη ένα κατάστημα – «συμπληρωματικού» αντικειμένου – καταλαμβάνοντας το αμέσως καλύτερο σημείο. Με αυτό τον τρόπο εμποδίζετε την είσοδο μελλοντικών ανταγωνιστών. Παρατηρήστε τον ήλιο και καταγράψτε τα αποτελέσματα. Υπολογίστε πως και πότε θα πέφτει στο κατάστημα τόσο το χειμώνα, όσο και το καλοκαίρι. Αναλόγως με την επιχείρηση, θα χρειαστεί να διαμορφώσετε τη λειτουργία της. Μην περιμένετε να κάνει αυτή την δουλειά ο αρχιτέκτονας, για πολλούς λόγους. Εάν η επιχείρηση είναι ένα μικρό κατάστημα κυρίως για διερχόμενους, πιθανώς να πρέπει να φτιάξετε μέρος του μπουφέ σε επαφή με τον δρόμο ή να ανοίξτε μία βιτρίνα για να εξυπηρετείτε τους περαστικούς. Μην ξεχνάτε ότι τα πιο επιτυχημένα καταστήματα είναι εκείνα στα οποία ο πελάτης νοιώθει ευπρόσδεκτος. Πραγματοποιήστε έρευνα για να ενημερωθείτε για επικείμενες κυκλοφοριακές ή χωροταξικές ρυθμίσεις, π.χ. πιθανοί νέοι σταθμοί, νέες λεωφορειακές γραμμές μονοδρόμηση, πεζοδρόμηση κλπ. Ο δήμος, οι εφημερίδες, το διαδίκτυο ακόμη και η «γειτονιά» μπορούν να σας δώσουν χρήσιμες σχετικές πληροφορίες. Εκτιμήστε την κίνηση του καταστήματος μετά από αυτές τις ρυθμίσεις. Θα είναι η ίδια; Λιγότερη, μεγαλύτερη; Πότε προβλέπεται να γίνουν αυτές οι ρυθμίσεις; Θα γίνουν έργα μπροστά στο κατάστημα τα οποία θα εμποδίζουν την στάθμευση των αυτοκινήτων ή την είσοδο μέσα στο κατάστημα; Πόσο θα διαρκέσουν; Χρειάζεται επίσης να βεβαιωθείτε για το γεγονός ότι ο δήμος χορηγεί άδειες για την δημιουργία καταστημάτων υγειονομικού ενδιαφέροντος (ΚΥΕ) στην περιοχή, αλλιώς, θα πρέπει να βρείτε κάποιο κατάστημα που ήδη διαθέτει τέτοια άδεια, κάτι το οποίο θα σας γλυτώσει από διάφορα πιθανά προβλήματα και παράλληλα μπορεί να σας βοηθήσει να εξοικονομήσετε χρήματα και από το κατασκευαστικό (για παράδειγμα η παλιά επιχείρηση μπορεί να διαθέτει ήδη κανάλια εξαερισμού και κουζίνας). Αν και πρόσφατα το νομοθετικό πλαίσιο άλλαξε και οι προεγκρίσεις για την έκδοση αδειών λειτουργίας υποτίθεται ότι δίδονται εντός 15 ημερών από τις αρμόδιες υπηρεσίες, λάβετε σοβαρά υπ’ όψιν σας κατά πόσο το κατάστημά σας έχει προβλήματα νομιμότητας. Ζητήστε από τον μηχανικό σας να εγγυηθεί εγγράφως για αυτό και βάλτε ρήτρες στη μεταξύ σας σύμβαση. Συχνά, οι επιχειρηματίες αντιμετωπίζουν σοβαρά προβλήματα με τους ιδιοκτήτες των ακινήτων. Εάν πρόκειται για πολυκατοικία, τα πράγματα μπορεί να περιπλέκονται. Ιδίως εάν πρόκειται για παλιά πολυκατοικία της οποίας ο κανονισμός δεν προβλέπει την δημιουργία καταστημάτων υγειονομικού ενδιαφέροντος, για αυτό και είναι απαραίτητη η ενδελεχής μελέτη όλων των δεδομένων πριν την υπογραφή της μίσθωσης. Για παράδειγμα, υπάρχει πρακτική δυσκολία στη δημιουργία καναλιών απαγωγής – εξαερισμού ενός καταστήματος, για την εγκατάσταση των οποίων πρέπει να δοθεί άδεια από την γενική συνέλευση της πολυκατοικίας. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που οι επιχειρηματίες αντιμετώπισαν εκβιαστικές συμπεριφορές, οι οποίες τους οδήγησαν σε σημαντικές δαπάνες προκειμένου να εξασφαλίσουν τη συναίνεση της πολυκατοικίας, όπως ήταν για παράδειγμα η βαφή και η συντήρηση ολόκληρου του κτηρίου και μάλιστα σε τακτά χρονικά διαστήματα. Το χειρότερο, βέβαια, είναι το στοιχείο της αβεβαιότητας και της πιθανότητας άρνησης της γενικής συνέλευσης να δώσει άδεια, η οποία μπορεί να οδηγήσει στην καθυστέρηση ή ακόμη και ακύρωση της έναρξης, με συνακόλουθη απώλεια πωλήσεων – εάν πρόκειται για μικρό χρονικό διάστημα - ή ακόμη και ολόκληρης της επένδυσης. Λάβετε υπόψιν σας και τη διαρρύθμιση του καταστήματος, ιδίως με δεδομένο ότι σε ένα επίπεδο κατάστημα γίνεται εξοικονόμηση εργατικού, επειδή οι υπάλληλοι δεν κάνουν περιττές διαδρομές. Επίσης, στα επίπεδα καταστήματα διευκολύνεται η γρήγορη μετακίνηση των υλικών, οι άδειες λειτουργίας δίδονται ευκολότερα, ενώ η διοίκηση δεν απομονώνεται και έχει καλύτερη εποπτεία τόσο των εργαζομένων, όσο και των πελατών. Τεράστια σημασία έχει και ο εξωτερικός χώρος, ειδικά μετά την απαγόρευση του καπνίσματος, ασχέτως εάν δεν τηρείται απόλυτα προς το παρόν. Εκτός από τα προφανή ζητήματα που σχετίζονται με τον εξωτερικό χώρο, όπως είναι η δυνατότητα της επιχείρησης να λειτουργεί όλο το χρόνο, πρέπει να προσμετρηθούν και αρκετά ακόμη. Ο υπολογισμός του ενοικίου των τετραγωνικών που ανήκουν στον δήμο. Θα πρέπει να δίδονται απαντήσεις σε ερωτήματα όπως, τι θα συμβεί εάν ανοίξει και άλλο κατάστημα δίπλα και διεκδικήσει χώρο από την ίδια πρασιά; Ποια πιθανή απώλεια θα υπάρξει στις πωλήσεις από ένα τέτοιο γεγονός; Σημειώνεται ότι το ενοίκιο στο δήμο πληρώνεται ετησίως, παρ’ όλο που το κατάστημα μπορεί να χρησιμοποιεί το χώρο για λίγους μόνο μήνες. Εάν πρόκειται για στενό πεζοδρόμιο, υπάρχει η δυνατότητα για τοποθέτηση τραπεζιών για ορθίους; Σημαντικότατη παράμετρος σε αρκετές περιπτώσεις καταστημάτων είναι η ύπαρξη επαρκών θέσεων parking. Κατάστημα του κλάδου τοποθετημένο σε μεγάλο δρόμο, χωρίς να διαθέτει θέσεις parking, δεν είναι σε θέση να μεγιστοποιήσει τις πωλήσεις του. Parking χρειάζεται το κατάστημα και για τον εφοδιασμό του. Μη στηρίζεστε σε προσωρινές λύσεις. Όταν υπάρχει μόνιμος εκνευρισμός κατά την φορτοεκφόρτωση, το ανθρώπινο δυναμικό κουράζεται και δεν αποδίδει. Σε γενικές γραμμές, οι καλές εμπορικές περιοχές ή τα θεωρούμενα ως καλά εμπορικά σημεία, έχουν ακίνητα με ακριβό ενοίκιο, αλλά εγγυώνται υψηλές πωλήσεις. Πολλοί επιχειρηματίες παρασύρονται από το κύρος που μπορεί να τους προσδώσει η δραστηριοποίησή τους σε ένα σημείο μεγάλης αίγλης και καταλήγουν να το «επιδοτούν». Αντίθετα, στις μικρότερες αγορές, συνήθως συμβαίνει το αντίθετο. Επιχειρηματίες, κάνουν μία τόσο συντηρητική επιλογή που παγιδεύονται σε ένα σημείο το οποίο δεν είναι σε θέση να αποφέρει ούτε καν την επένδυσή του. Σε όλες τις περιπτώσεις επιλογής του κατάλληλου σημείου διάθεσης, σημασία έχει το κριτήριο του επιχειρηματία, ο οποίος διακινδυνεύει το κεφάλαιό του και το οποίο δεν μπορεί να το υποκαταστήσει κανείς. Ένα σωστά και συνετά καταρτισμένο επιχειρηματικό σχέδιο, για το οποίο γίνεται ανάλυση στην ενότητα της χρηματοοικονομικής διοίκησης, μπορεί να προφυλάξει τον επιχειρηματία από αρκετές κακοτοπιές. Carol Godsmark, How to Start and Run Your Own Restaurant, Oxford, howtobooks, 2008, p.10-11

8 Αναζήτηση του Κατάλληλου Σημείου Πώλησης
Χτένισμα των περιοχών που πληρούν τις προϋποθέσεις Όχι μόνο σε εκείνα τα οποία εμφανώς ενοικιάζονται Πληροφορίες από υπηρεσίες και υπουργεία για αναπτυξιακά σχέδια Πληροφορίες από ιδιοκτήτες των ακινήτων της περιοχής Πληροφορίες από τους προηγούμενους ενοικιαστές ενός ακινήτου για πιθανά προβλήματα Πληροφορίες από γείτονες αλλά με καλό φιλτράρισμα Μεσιτικό γραφείο, με γνώση της αγοράς της Ε&Ψ Εύκολη προσβασιμότητα και ικανοποιητική προβολή του καταστήματος Πολλά εμπειρικά μυστικά για την επιλογή Αναζήτηση του Κατάλληλου Σημείου Πώλησης Η αναζήτηση του κατάλληλου σημείου για την ίδρυση ενός καταστήματος Ε&Ψ, είναι μία σημαντικότατη υπόθεση και χρειάζεται κατά την επιλογή του να λαμβάνονται υπόψη τα εξής: Εάν προκριθεί η συνεργασία με κάποιο μεσιτικό γραφείο, είναι προτιμότερο εκείνο που έχει γνώση της αγοράς των καταστημάτων Ε&Ψ Απαιτείται «χτένισμα» των περιοχών που πληρούν τις προϋποθέσεις τις οποίες έχει θέσει η επιχείρηση. Χρειάζεται να έχει οριστικοποιηθεί το concept. Η αναζήτηση των ακινήτων δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο σε εκείνα τα οποία εμφανώς ενοικιάζονται Από τις αρμόδιες υπηρεσίες και υπουργεία, μπορεί κάποιος να πληροφορηθεί τυχόν σημαντικά αναπτυξιακά σχέδια για μία περιοχή Πληροφορίες μπορούν να παρέχουν οι ιδιοκτήτες των ακινήτων της περιοχής. Έτσι, θα δημιουργηθεί ένα πρώτο σημείο αναφοράς της έρευνας, σχετικά με την επιτυχία των προηγούμενων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνταν εκεί Η επικοινωνία με τους προηγούμενους ενοικιαστές ενός ακινήτου, εάν υπάρχει η δυνατότητα, παρέχει επίσης πολύτιμες πληροφορίες για πιθανά προβλήματα που θα αντιμετωπίσει η επιχείρηση, αλλά και τυχόν λύσεις που έχουν δοθεί Η επικοινωνία με τους γείτονες μπορεί να προσφέρει πληροφορίες, αλλά απαιτείται καλό φιλτράρισμά τους Στην επιλογή ενός κτηρίου, είναι σημαντική η εύκολη προσβασιμότητα για τους δυνητικούς πελάτες και η ικανοποιητική προβολή του καταστήματος Garvey Michael, Dismore Heather, Dismore Andrew & Godsmark Carol, Starting & Running a Restaurant for Dummies, West Sussex, John wiley & Sons 2007, Ltd, p

9 Σφάλματα στην επιλογή του σημείου
Στόχευση στα σίγουρα σημεία Σε εμπορική περιοχή με την ελπίδα κέρδους Παρέχουν συχνά έτοιμη πελατειακή βάση Υψηλό ενοίκιο Κορεσμένη περιοχή Πρωτοπόροι σε μία περιοχή, για την οποία προβλέπεται ότι θα αναπτυχθεί. Δεν υπάρχει εξασφαλισμένη πελατειακή βάση Αβέβαιος χρόνος ανάπτυξης περιοχής Εάν τελικά αναπτυχθεί, θα απαιτείται χρηματοδότηση (π.χ. για ανακαίνιση). Πρόβλεψη επαρκούς ρευστότητας Οι συνηθέστερες λανθασμένες αποφάσεις που λαμβάνουν οι περισσότεροι από όσους αναζητούν σημεία πώλησης για την ίδρυση μίας επιχείρησης Ε&Ψ, είναι οι ακόλουθες: Στοχεύουν στα σίγουρα σημεία, σε μία εμπορική περιοχή και ελπίζουν να αποκομίσουν κέρδη. Τέτοιες περιοχές, παρέχουν συχνά έτοιμη πελατειακή βάση, αλλά το υψηλό ενοίκιο μπορεί να στραγγαλίζει την κερδοφορία. Επίσης, μπορεί να πρόκειται για μία περιοχή κορεσμένη από καταστήματα του κλάδου Επιλέγουν να είναι πρωτοπόροι σε μία περιοχή, για την οποία προβλέπουν ότι θα αναπτυχθεί. Όμως, εκεί δεν υπάρχει εξασφαλισμένη πελατειακή βάση. Συχνά, οι υψηλότερες προοπτικές κέρδους, συνοδεύονται από τις μεγαλύτερες πιθανότητες αποτυχίας. Επίσης, μπορεί να περάσουν χρόνια μέχρι να αναπτυχθεί η περιοχή, και όταν έλθει ο ανταγωνισμός με την είσοδο νέων καταστημάτων εστίασης, η εικόνα της επιχείρησης να είναι ήδη φθαρμένη και να απαιτείται ανακαίνιση. Σε αυτή την περίπτωση αναμονής, χρειάζεται να προβλεφθεί επαρκής ρευστότητα.

10 Συμβόλαια Μίσθωσης Διατήρηση του ενοικίου χαμηλά
Ποσοστό επί των πωλήσεων επιθυμητό Ο ιδιοκτήτης προτιμά μακροχρόνιες μισθώσεις Σημαντικές οι κατάλληλες συστάσεις ή/ και το ισχυρό εμπορικό όνομα για χαμηλότερη εγγύηση Διαπραγμάτευση για αρχική περίοδο χωρίς καταβολή ενοικίου Όρος υπενοικίασης της επιχείρησης ή/και αλλαγής του νομικού προσώπου Όσο πιο σύντομη είναι η μίσθωση, τόσο λιγότερο ασφαλής είναι η επιχείρηση και η ικανότητά της να δανειστεί Μία μακροχρόνια μίσθωση μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εγγύηση σε ένα δάνειο Δυνατότητα ανεύρεσης του κατάλληλου προσωπικού από την γύρω περιοχή Η επιχείρηση θα πρέπει να συμβουλευτεί έναν δικηγόρο με εμπειρία στις μισθώσεις επαγγελματικών ακινήτων Συμβόλαια Μίσθωσης Πριν ενοικιαστεί ένα ακίνητο, θα πρέπει να εξεταστούν τα εξής: Ο ιδιοκτήτης έχει την τάση να προτιμά μακροχρόνιες μισθώσεις ιδίως για τα εμπορικά ακίνητα και εάν ο ενοικιαστής δεν έχει τις κατάλληλες συστάσεις ή ισχυρό εμπορικό όνομα, πιθανώς να ζητήσει μεγαλύτερη προκαταβολή ή περισσότερα ενοίκια ως εγγύηση Ο ενοικιαστής έχει τη δυνατότητα να διαπραγματευτεί για μία περίοδο χωρίς καταβολή ενοικίου, ειδικά εάν επενδυθούν χρήματα στο ακίνητο, σε μορφή ανακαίνισης, διακόσμησης, εγκατάστασης καινούργιων υδραυλικών, κλπ Ο ενοικιαστής που θα ανακαινίσει πλήρως το μίσθιο με έξοδά του, θα πρέπει να εξασφαλίζει γραπτώς στο μισθωτήριό του τη σταθερότητα του ενοικίου για ένα ικανό χρονικό διάστημα λ.χ. για πέντε έτη Το ποσό της αύξησης του ενοικίου μπορεί να συμφωνηθεί με τον ιδιοκτήτη ως ποσοστό επί των πωλήσεων ή των κερδών της επιχείρησης ή με μία άλλη υπολογίσιμη μέθοδο Σκόπιμος επίσης είναι και ένας όρος υπενοικίασης της επιχείρησης ή/και αλλαγής του νομικού προσώπου αυτής Όσο πιο σύντομη είναι η μίσθωση, τόσο λιγότερο ασφαλής είναι η επιχείρησή και η ικανότητά της να δανειστεί Μία μακροχρόνια μίσθωση μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εγγύηση σε ένα δάνειο, όπως ακριβώς μπορεί να προσφέρει και ένα υψηλότερο αίσθημα ασφάλειας στην επιχείρηση Το κλειδί για μία επιτυχημένη επιχείρηση είναι η διατήρηση του ενοικίου της χαμηλά, ιδανικά κάτω από το 7% των καθαρών πωλήσεων για ένα εστιατόριο και να μην υπερβαίνει το 10% για μία καφετέρια Χρειάζεται να έχει εκτιμηθεί η δυνατότητα ανεύρεσης του κατάλληλου προσωπικού από την γύρω περιοχή. Π.χ. επιχειρήσεις που λειτούργησαν σε απομακρυσμένα σημεία των εθνικών δρόμων, δυσκολεύτηκαν να βρουν εργαζομένους, ενώ το κόστος τους αυξήθηκε, εφόσον έπρεπε να καταβάλουν επίδομα βενζίνης και διοδίων Φυσικά, η επιχείρηση θα πρέπει να συμβουλευτεί έναν δικηγόρο με εμπειρία στις μισθώσεις επαγγελματικών ακινήτων και ιδανικά επιχειρήσεων εστίασης Το κατάλληλο σημείο πώλησης συμβάλλει λοιπόν στην μεγιστοποίηση των πωλήσεων, των κερδών, στη βιωσιμότητα της επιχείρησης, κλπ. Παρ’ όλα αυτά, μερικές από τις πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις βρίσκονται σε αραιοκατοικημένες αλλά και σε απομακρυσμένες περιοχές. Συνεπώς πως προσελκύουν πελάτες; Ενδεχομένως εξ’ αιτίας των Προϊόντων και των Υπηρεσιών που διαθέτουν.

11 Προϊόν (Product) Οι άνθρωποι ικανοποιούν τις ανάγκες τους και τις επιθυμίες τους με προϊόντα Προϊόν είναι το σύνολο των φυσικών ή συμβολικών χαρακτηριστικών που έχουν σχεδιαστεί για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες του καταναλωτή Στον κλάδο Ε&Ψ, μπορεί να είναι ένα Προϊόν, μια Υπηρεσία, ή ένας συνδυασμός των δύο Συναφής είναι και η έννοια του Μίγματος Προϊόντος (Product Mix ή Product Assortment) και αναφέρεται στο πακέτο όλων των Προϊόντων και των Ειδών που ένας συγκεκριμένος πωλητής διαθέτει Κάθε Προϊόν έχει ωφέλιμη ζωή μετά την οποία χρειάζεται αντικατάσταση και έναν κύκλο ζωής μετά τον οποίο θα πρέπει να «ανασκευαστεί» Προϊόν (Product) «Προϊόν είναι το σύνολο των φυσικών ή συμβολικών χαρακτηριστικών που έχουν σχεδιαστεί για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες του καταναλωτή». Είναι το είδος που προσφέρεται προς πώληση και μπορεί να είναι ένα Προϊόν, μια Υπηρεσία, ή ένας συνδυασμός των δύο. Κάθε Προϊόν έχει ωφέλιμη ζωή μετά την οποία χρειάζεται αντικατάσταση και έναν κύκλο ζωής μετά τον οποίο θα πρέπει να «ανασκευαστεί». Ένα προϊόν απαρτίζεται από ένα κύριο προϊόν (core product), φυσικό και ιδεατό (Phillip Kotler.) Ως μεταβλητή του μίγματος μάρκετινγκ, το Προϊόν το οποίο διατίθεται στον κλάδο εστίασης και ψυχαγωγίας, αναφέρεται συνήθως σε έναν συνδυασμό προϊόντος και υπηρεσίας, για αυτό και στη συνέχεια όταν θα αναφερόμαστε στο Προϊόν θα εμπεριέχεται σε αυτό και η έννοια της Υπηρεσίας εφόσον υπάρχει. Στην αγορά της εστίασης το κεντρικό προϊόν είναι είτε η ικανοποίηση της πείνας είτε η ευκαιρία για κοινωνικοποίηση, είτε και τα δύο. Η βαρύτητα του προϊόντος σε ορισμένες περιπτώσεις καταστημάτων Ε&Ψ είναι περισσότερο απαιτητική, έναντι της υπηρεσίας. Για παράδειγμα, ένα απλό συνοικιακό εστιατόριο στηρίζεται περισσότερο στην διάθεση των προϊόντων, από ότι μία εταιρεία η οποία τροφοδοτεί δεξιώσεις (catering) η οποία στηρίζεται περισσότερο στην παροχή υπηρεσιών. Στo εστιατόριο μαγειρεύουν το προϊόν και το σερβίρουν χωρίς να παρέχονται υψηλού επιπέδου υπηρεσίες, ενώ στην δεξίωση, τα προϊόντα παρασκευάζονται σε κάποιο εργαστήριο και έπειτα οι υπάλληλοι της εταιρείας catering τα μεταφέρουν στον χώρο της δεξίωσης, στήνουν τραπέζια, σερβίρουν τους επισκέπτες κλπ. Στην πρώτη περίπτωση θα μπορούσαμε να μιλήσουμε περισσότερο για προϊόν και λιγότερο για υπηρεσία, ενώ στην δεύτερη περίπτωση, για το αντίθετο. Συναφής είναι και η έννοια του Μίγματος Προϊόντος (Product Mix ή Product Assortment), η οποία επίσης αναφέρεται στο πακέτο όλων των Προϊόντων και των Ειδών που ένας συγκεκριμένος πωλητής διαθέτει. Οι έννοιες «Προϊόν» και «Υπηρεσία» παρόλο που θεωρούνται προφανείς, εξεταζόμενες από την πλευρά του marketing είναι αρκετά σύνθετες.

12 Βασικά Στοιχεία Προϊόντος
Τυπικό Προϊόν (Formal Product): το φυσικό αντικείμενο που προσφέρεται στους καταναλωτές. Αναγνωρίζεται από τα φυσικά του χαρακτηριστικά Κύριο Προϊόν (Core Product): το κύριο ωφέλημα που απολαμβάνει ο καταναλωτής από την χρήση του τυπικού προϊόντος, αυτό που καλύπτει την βασική ανάγκη του Συνολικό Προϊόν (Augmented Product): το σύνολο των ωφελημάτων που συνοδεύουν το τυπικό προϊόν και που τα αντλεί ο καταναλωτής από την αγορά του Προσδοκώμενο Προϊόν (expected product): το σύνολο των ιδιοτήτων και των συνθηκών που αναμένουν οι αγοραστές από ένα προϊόν Τρία βασικά στοιχεία από τα οποία αποτελείται το προϊόν: Το Τυπικό Προϊόν (Formal Product), είναι το φυσικό αντικείμενο που προσφέρεται στους καταναλωτές και που αναγνωρίζεται από τα φυσικά του χαρακτηριστικά, δηλαδή σύνθεση, σχήμα, μέγεθος, όνομα και συσκευασία. Π.χ. χαρακτηριστικά «δημοφιλών» προϊόντων είναι το Junior Meal της Goody’s, το bacon – παρμεζάνα της Everest, το mocha Frappuccino των Starbucks. Το Κύριο Προϊόν (Core Product), εκφράζει το κύριο ωφέλημα που απολαμβάνει ο καταναλωτής από την χρήση του τυπικού προϊόντος, δηλαδή είναι αυτό που καλύπτει την βασική ανάγκη του καταναλωτή. Η βασική ανάγκη που καλύπτει το Junior Meal της Goody’s είναι η διατροφή αλλά και η απασχόλησή του στον παιδότοπο, ενώ το Mocha Frappuccino των Starbucks μπορεί να καλύπτει εκτός από την τόνωση που προσφέρει ο καφές, την ικανοποίηση της κοινωνικής ανάγκης να συναντηθεί στη συγκεκριμένη επιχείρηση με την παρέα του. Στην αγορά της εστίασης το κύριο προϊόν είναι είτε η ικανοποίηση της πείνας είτε η ευκαιρία για κοινωνικοποίηση, είτε και τα δύο. Το Συνολικό Προϊόν (Augmented Product), εκφράζει το σύνολο των ωφελημάτων που συνοδεύουν το τυπικό προϊόν και που τα αντλεί ο καταναλωτής από την αγορά του. Μαζί με το Junior Meal και την ευχαρίστηση που αντλεί από το παιχνίδι στον «juniorότοπο» των Goody’s, το παιδί παίρνει ικανοποίηση και από ένα δωράκι, μπορεί να γίνει μέλος του fun club, το οποίο στη συνέχεια θα του στέλνει ενημέρωση, κλπ. Ο Phillip Kotler, αναφέρει τα προηγούμενα βασικά στοιχεία ως Επίπεδα Προϊόντων, προσθέτοντας ακόμη την έννοια του Προσδοκώμενου Προϊόντος (expected product), η οποία εκφράζει το σύνολο των ιδιοτήτων και των συνθηκών που αναμένουν οι αγοραστές από ένα προϊόν όταν το αγοράζουν. Καζάζης Νίκος, Αποτελεσματικό Marketing για Κερδοφόρες Πωλήσεις, Αθήνα Σταμούλης 2000 σ. 221 Philip Kotler, Marketing Management, 1988,Prentice Hall, pp. 4-5 Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p.37 Kotler Phillip & Keller Kevin Lane, Marketing Management 12e, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 12th Edition, p.381 Καζάζης Νίκος, Αποτελεσματικό Marketing για Κερδοφόρες Πωλήσεις, Αθήνα Σταμούλης 2000 σ

13

14 Προϊόντα Ευκολίας Προϊόντα Βασικών Αγορών (Staples): αγοράζονται συχνά και η αγορά τους αποτελεί ρουτίνα Είναι σημαντικό να έχουν αναγνωρίσιμη επωνυμία, γιατί αυτό βοηθά τους καταναλωτές να μειώσουν την καταναλωτική τους προσπάθεια και ενθαρρύνει την επαναλαμβανόμενη αγορά Προϊόντα Επιθυμίας (Impulse): αγοράζονται γρήγορα και κυρίως απρογραμμάτιστα έπειτα από ισχυρό συναίσθημα ανάγκης Στα προϊόντα επιθυμίας, εάν η πώληση δεν πραγματοποιηθεί την κατάλληλη στιγμή, μπορεί να μην πραγματοποιηθεί ΠΟΤΕ. Προϊόντα Έκτακτης Ανάγκης (Emergency Products): αγοράζονται μόλις η ανάγκη τους είναι μεγάλη Ο καταναλωτής δεν έχει χρόνο να ψάξει τριγύρω και η τιμή δεν είναι σημαντική Μπορεί να απαιτείται ένα διαφορετικό μίγμα μάρκετινγκ, ειδικά σε σχέση με το σημείο πώλησης (Place) (π.χ. 24ωρη λειτουργία καταστημάτων, πλοία, αυτοκινητόδρομοι) Προϊόντα Ευκολίας (Convenience Products) Στα προϊόντα ευκολίας κατατάσσονται εκείνα τα οποία ο καταναλωτής χρειάζεται, αλλά δεν είναι πρόθυμος να ξοδέψει χρόνο και προσπάθεια για να τα αποκτήσει. Διαιρούνται σε 3 τύπους: Προϊόντα Βασικών Αγορών (Staples). Είναι προϊόντα τα οποία αγοράζονται συχνά και η αγορά τους αποτελεί ρουτίνα. Είναι σημαντικό να έχουν αναγνωρίσιμη επωνυμία, γιατί αυτό βοηθά τους καταναλωτές να μειώσουν την καταναλωτική τους προσπάθεια και ενθαρρύνει την επαναλαμβανόμενη αγορά. Ένα κουλούρι ή μία τυρόπιτα, καθώς και ένα αναψυκτικό, ένας χυμός ή ένα τυποποιημένο είδος διατροφής, όπως μία σοκολάτα, τσιπς, μπισκότα ή ένα κρουασάν, όταν πωλούνται από ορισμένα καταστήματα Ε&Ψ, όπως π.χ. από φούρνους ή καφετέριες, συνήθως κατατάσσονται σε αυτή την κατηγορία. Το σάντουιτς του «Στεργίου» μπορεί να αγοραστεί ευκολότερα, όπως και τα τσιπς «Τσακίρης» που ο καταναλωτής μπορεί να προτιμήσει έναντι κάποιας άλλης, άγνωστης μάρκας. Προϊόντα Επιθυμίας (Impulse) είναι προϊόντα τα οποία αγοράζονται γρήγορα και κυρίως απρογραμμάτιστα έπειτα από ισχυρό συναίσθημα ανάγκης. Τα πραγματικά προϊόντα επιθυμίας είναι εκείνα τα οποία ο καταναλωτής δεν είχε προγραμματίσει να αγοράσει, αλλά το αποφασίζει όταν τα βλέπει και τα θέλει «αμέσως τώρα». Η πώληση παγωτών ή παγωμένων αναψυκτικών από πλανόδιους στην παραλία είναι το χαρακτηριστικό παράδειγμα. Εάν όμως οι λουόμενοι δεν αγοράσουν παγωτό εκείνη ακριβώς την στιγμή, η ανάγκη απομακρύνεται και μπορεί να μην αγοράσουν παγωτό αργότερα. Στα προϊόντα επιθυμίας, εάν η πώληση δεν πραγματοποιηθεί την κατάλληλη στιγμή, μπορεί να μην πραγματοποιηθεί ΠΟΤΕ. Για αυτό το λόγο, τα προϊόντα επιθυμίας πρέπει να τοποθετούνται εκεί όπου φαίνονται και μπορούν να αγοραστούν, κοντά στο ταμείο, έξω από το κατάστημα σε ψυγείο ή stand, στα πιο πολυσύχναστα σημεία του καταστήματος. Προϊόντα Έκτακτης Ανάγκης (Emergency Products), είναι εκείνα τα προϊόντα τα οποία αγοράζονται μόλις η ανάγκη τους είναι μεγάλη. Ο καταναλωτής δεν έχει χρόνο να ψάξει τριγύρω. Η τιμή δεν είναι σημαντική. Ο καφές, αλλά και τα γεύματα για τους ταξιδιώτες στην εθνική οδό ή κατά το ταξίδι τους με τα πλοία αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα, γιατί η ανάγκη τους για τόνωση και τροφή, τα καθιστά Προϊόντα Έκτακτης Ανάγκης. Για να εκπληρωθούν οι έκτακτες ανάγκες των καταναλωτών μπορεί να απαιτείται ένα διαφορετικό μίγμα μάρκετινγκ, ειδικά σε σχέση με το σημείο πώλησης (Place). Η λειτουργία καταστημάτων ασυνήθιστες ώρες, π.χ. αργά το βράδυ, όπως συμβαίνει με τα Everest, σε 24ωρη βάση ή με τα Flocafe της εθνικής οδού, ή ακόμη και πολύ νωρίς το πρωί όπως συμβαίνει με τα μπουγατσοπωλεία οι Μερακλήδες, εκμεταλλεύεται αποτελεσματικά το πλεονέκτημα που προκύπτει. Συχνά χρεώνονται υψηλότερες τιμές για αυτά τα προϊόντα, αλλά οι καταναλωτές δεν ενοχλούνται, επειδή τα αντιλαμβάνονται ως Προϊόντα Έκτακτης Ανάγκης. Κάθε προϊόν το οποίο ένας καταναλωτής αντιμετωπίζει ως Βασικό Προϊόν στις καθημερινές συναλλαγές, όπως λ.χ. μία τυρόπιτα την οποία αγοράζει συνήθως από το τυροπιτάδικο έξω από το γραφείο του μετατρέπεται σε Έκτακτης Ανάγκης όταν ταξιδεύει.Έτσι, θεωρεί λογικό να πληρώσει κάτι παραπάνω, όταν π.χ. πραγματοποιεί την αγορά σε έναν απομακρυσμένο σταθμό εξυπηρέτησης αυτοκινήτων (ΣΕΑ), ικανοποιώντας την ανάγκη του για τροφή λίγο πιο ακριβά από το συνηθισμένο, χωρίς όμως να βγει από τον δρόμο του.

15 Προϊόντα Επιλογής Όμοια Προϊόντα Αγοράς
Ο καταναλωτής αισθάνεται ότι αξίζει να δαπανήσει χρόνο και να προσπαθήσει να τα συγκρίνει με ανταγωνιστικά Όμοια Προϊόντα Αγοράς Ο καταναλωτής τα αντιλαμβάνεται σαν να είναι όμοια μεταξύ τους και επιζητά τη χαμηλότερη τιμή Ο Κράχτης είναι ένα προϊόν του οποίου την τιμή παρατηρεί ο καταναλωτής και έχει μία συγκεκριμένη αντίληψη για το που πρέπει να κινείται, π.χ. ελληνικός καφές €1 Ανόμοια Προϊόντα Αγοράς Ο καταναλωτής τα αντιλαμβάνεται ως διαφορετικά μεταξύ τους και θέλει να τα ελέγξει για την ποιότητα και την καταλληλότητά τους Παράδειγμα αποτελούν τα καλά γεύματα, αλλά και τα γεύματα σε ειδικά εστιατόρια, όπως εστιατόρια χορτοφαγίας, sushi, κλπ. Προϊόντα Επιλογής (Shopping Products) Πρόκειται για προϊόντα για τα οποία ο καταναλωτής αισθάνεται ότι αξίζει να δαπανήσει χρόνο και να προσπαθήσει να τα συγκρίνει με ανταγωνιστικά. Διαιρούνται σε δύο τύπους, σε όμοια και ανόμοια προϊόντα αγοράς: Όμοια Προϊόντα Αγοράς Ο Κράχτης είναι ένα προϊόν που του δίνουμε τιμή «αγοράς», γιατί την παρατηρεί ο καταναλωτής που έχει διαμορφώσει μία συγκεκριμένη αντίληψη για το που πρέπει να κινείται, (π.χ. καφές έως €1,5) και από εκεί κρίνει εάν η επιχείρηση έχει ακριβές τιμές. Πρόκειται για προϊόντα αγοράς τα οποία ο καταναλωτής τα αντιλαμβάνεται σαν να είναι όμοια μεταξύ τους και επιζητά τη χαμηλότερη τιμή. Μερικοί καταναλωτές αισθάνονται ότι όλα τα είδη προϊόντων όπως τα κουλούρια, οι φραπέδες, τα σουβλάκια, οι μπύρες τα chips, αλλά και οι κατηγορίες καταστημάτων όπως τα σουβλατζίδικα, τα τυροπιτάδικα, τα fast food, κλπ., είναι παρόμοια μεταξύ τους και αγοράζουν ή αντίστοιχα επισκέπτονται εκείνα με τη χαμηλότερη τιμή. Το μάρκετινγκ μιας επιχείρησης του κλάδου μπορεί να προβάλει την υπεροχή των προϊόντων της, και των υπηρεσιών της, όμως εάν ο καταναλωτής δεν πιστεύει ότι τέτοιες διαφορές είναι πραγματικές, θα εστιάζει απλώς στην τιμή για να αγοράσει ένα προϊόν ή για να επισκεφτεί ένα κατάστημα. Για να απευθυνθεί σε αυτόν τον καταναλωτή μία επιχείρηση μπορεί να εφαρμόσει την λογική του προϊόντος «Κράχτη». Ο Κράχτης είναι ένα προϊόν του οποίου την τιμή παρατηρεί ο καταναλωτής και έχει μία συγκεκριμένη αντίληψη για το που πρέπει να κινείται, π.χ. ελληνικός καφές από €1 έως €1,5 και τυρόπιτα από €1 έως €1,8. Η επιχείρηση δίνει σε αυτό το προϊόν τιμή πιθανότατα μικρότερη και από εκείνη «της αγοράς» προκειμένου να πουλήσει ακριβότερα τα υπόλοιπα, περισσότερο αναβαθμισμένα προϊόντα της. Για παράδειγμα, ένα κατάστημα που διαθέτει παγωτά, πουλώντας προϊόντα καφέ εσπρέσο σε τιμή σημαντικά χαμηλότερη από τις γειτονικές καφετέριες, μπορεί να προσελκύσει πελάτες που θα αγοράσουν και τα ακριβά παγωτά που διαθέτει. Έτσι, η επιχείρηση παραμένει ανταγωνιστική στα είδη στα οποία οι καταναλωτές έχουν την τάση να συγκρίνουν τις τιμές και με αυτό τον τρόπο δεν θεωρείται από τους πολλούς ακριβή. Σημειώνεται ότι πολλά προϊόντα τα οποία θα περίμενε κανείς να τα αντιμετωπίζει ο καταναλωτής σαν Προϊόντα Ευκολίας επειδή είναι φθηνά και να τα αγοράσει μόλις τα βρει μπροστά του, όπως είναι για παράδειγμα ο καφές σε πακέτο, εντέλει αντιμετωπίζονται από τον καταναλωτή ως Όμοια Προϊόντα Αγοράς. Η φύση των προϊόντων του κλάδου, επειδή συσχετίζονται με την υγεία, την ευεξία και την απόλαυση, ωθεί τον καταναλωτή να συγκρίνει τιμές, τις οποίες σε άλλες περιπτώσεις δεν θα συνέκρινε. Κάποιος που θα δώσει €1-€2 για να αγοράσει δύο μπαταρίες δεν θα μπει στην διαδικασία σύγκρισης και επιλογής, αλλά κάποιος που θα δώσει το ίδιο ποσό για έναν φρέντο, μπορεί να αναζητήσει την τιμή προσφοράς των €1,30 που είδε στην τηλεόραση, σε μία ωραία διαφήμιση. Ανόμοια Προϊόντα Αγοράς Πρόκειται για προϊόντα τα οποία ο καταναλωτής τα αντιλαμβάνεται ως διαφορετικά μεταξύ τους και θέλει να τα ελέγξει για την ποιότητα και την καταλληλότητά τους. Παράδειγμα αποτελούν τα καλά γεύματα, αλλά και τα γεύματα σε ειδικά εστιατόρια, όπως εστιατόρια χορτοφαγίας, sushi, κλπ. Για συνηθισμένα προϊόντα, όπως η χωριάτικη σαλάτα που είναι περίπου η ίδια παντού, δεν είναι δύσκολο για τον καταναλωτή να κάνει σύγκριση τιμών. Όμως, εάν το προϊόν δεν είναι συνηθισμένο, όπως ένα πιάτο με γλώσσα μερνιέρ, ο πελάτης δεν μπορεί να συγκρίνει τις τιμές. Όταν θα επιλέξει το ασυνήθιστο πιάτο που του αρέσει, η τιμή δεν έχει μεγάλη σημασία από τη στιγμή που μοιάζει «λογική». Αυτό είναι εντονότερο στις περιπτώσεις των πολύ καλών εστιατορίων όπου οι υπηρεσίες είναι υψηλού επιπέδου και αποτελούν μεγάλο ποσοστό του πακέτου (προϊόν + υπηρεσία). Ο πελάτης προσδοκά βοήθεια στην παραγγελία του. Και όσο πιο ακριβό είναι το γεύμα, τόσο καλύτερη και πιο προσωπική εξυπηρέτηση θα χρειαστεί. Έτσι στην περίπτωση των Ανόμοιων Προϊόντων Αγοράς, αναδεικνύεται και ο πρωταγωνιστικός ρόλος που διαδραματίζουν οι σερβιτόροι στα καλά εστιατόρια. Το ισχυρό brand name της επιχείρησης (με την έννοια της πολυσύχναστης επιχείρησης ή αλυσίδας καταστημάτων), μπορεί να είναι χαμηλότερης σημασίας για την επιλογή των ιδιαίτερων προϊόντων. Όσο περισσότερο ένας καταναλωτής θέλει να συγκρίνει ποιότητα και τιμές, τόσο λιγότερο καταναλώνει σε επιχειρήσεις με ηχηρό εμπορικό όνομα.

16 Ειδικά Προϊόντα Καταναλωτικά προϊόντα τα οποία ο καταναλωτής επιθυμεί πραγματικά και είναι πρόθυμος να καταβάλει επιπλέον προσπάθεια για να τα βρει Δεν προβαίνει σε σύγκριση προϊόντων Τα καταστήματα τα οποία πωλούν ειδικά προϊόντα δεν είναι απαραιτήτως ακριβά Κάθε επώνυμο προϊόν στο οποίο επιμένουν οι καταναλωτές, είναι ειδικό προϊόν Ειδικά Προϊόντα (Specialty Products) Πρόκειται για καταναλωτικά προϊόντα τα οποία ο καταναλωτής επιθυμεί πραγματικά και είναι πρόθυμος να καταβάλει επιπλέον προσπάθεια για να τα βρει. Δεν προβαίνει σε σύγκριση προϊόντων, απλά θέλει ένα συγκεκριμένο προϊόν και είναι πρόθυμος να ψάξει για αυτό. Η προθυμία του καταναλωτή να αναζητήσει ένα τέτοιο προϊόν είναι αυτή ακριβώς που καθιστά το προϊόν ειδικό. Παράδειγμα αποτελεί ένα burger με κιμά από κρέας black angus. Τα καταστήματα τα οποία πωλούν ειδικά προϊόντα δεν είναι απαραιτήτως ακριβά. Το εκπληκτικό πολίτικο παγωτό καϊμάκι και το εκμέκ του ζαχαροπλαστείου Χαρά στα Κάτω Πατήσια, οι σταυλίσιες μπριζόλες της ταβέρνας Χρύσανθος Παπουτσής στα Βριλήσσια, το καλαμαράκι της ψαροταβέρνας Κάπταιν Πιπίνος στον Αϊ Γιώργη της Αντιπάρου, τα μπιφτέκια στην μπιφτεκούπολη της Γλυφάδας, είναι όλα ειδικά προϊόντα. Επίσης, κάθε επώνυμο προϊόν στο οποίο επιμένουν οι καταναλωτές, είναι ειδικό προϊόν. Το cheeseburger του των Goody’s, το mocha frapuccino των Starbucks, το μπέικον παρμεζάνα των Everest, τα οποία προαναφέρθηκαν, αλλά είναι χαρακτηριστικά, όπως και το ρυζόγαλο του Βάρσου στην Κηφισιά, τα πεϊνιρλί στη Δροσιά, ανήκουν σε αυτή την κατηγορία.

17

18 Σχεδιασμός Προϊόντων Ανταπόκριση σε ανάγκη των καταναλωτών
Ικανοποιητική σχέση αξίας – τιμής Καλύτερο προϊόν από τον ανταγωνισμό Εντός κατάλληλου μίγματος προϊόντων Εντός κατάλληλου λειτουργικού πλαισίου Κερδοφορία Προϊόντα Κατά το Σχεδιασμό Νέας Επιχείρησης Ο καταναλωτής πλέον αντιλαμβάνεται την ποιότητα, ως σχέση αξίας που λαμβάνει από ένα προϊόν, ως προς την τιμή που πληρώνει (perceived value). Με αυτή την λογική μπορεί να θεωρεί ως ποιοτικά δύο εντελώς διαφορετικά και άσχετα μεταξύ τους προϊόντα, όπως ένα φρέσκο σάντουιτς με γαλοπούλα και τυρί με τιμή €3, το οποίο ο καταναλωτής αγοράζει από ένα ανώνυμο καφέ στον δρόμο του, αλλά και ένα μέτρια ψημένο πιπεράτο φιλέτο που θα καταναλώσει σε ένα πολυτελές εστιατόριο έναντι €18. Ο σχεδιασμός των προϊόντων, βασίζονται συνεπώς στην ικανοποιητική σχέση αξίας - τιμής. Το μενού, έστω και ενδεικτικό, χρειάζεται να έχει σχεδιαστεί εξ’ αρχής, να έχουν βρεθεί οι προμηθευτές των Α’ πρώτων υλών, να έχει γίνει εκτίμηση για το μίγμα των πωλήσεων, ώστε να προϋπολογιστεί στη συνέχεια το κόστος των πρώτων υλών. Πριν όμως τη δημιουργία του μενού, χρειάζεται να έχει πραγματοποιηθεί έρευνα ανταγωνισμού. Η νέα επιχείρηση πρέπει να προσφέρει κάτι καλύτερο από τον ανταγωνισμό της εκεί όπου δραστηριοποιείται. Χρειάζεται να διαθέτει μία γκάμα προϊόντων τέτοια, που να ισορροπεί ανάμεσα στις ανάγκες της επιχείρησης για βέλτιστη διαχείριση προμηθειών και πρώτων υλών και στην κάλυψη όσο το δυνατόν περισσότερων αναγκών του καταναλωτή. Στην περίπτωση σχεδιασμού νέας επιχείρησης είναι πολύτιμη η βοήθεια ειδικών (chef). Οι περισσότερες στρατηγικές προώθησης στηρίζονται στα προϊόντα με το μεγαλύτερο περιθώριο κέρδους

19 Μίγμα Μάρκετινγκ (Marketing Mix)
Προώθηση Μίγμα Μάρκετινγκ (Marketing Mix) Διάθεση (Place) Προϊόν (Product) Προώθηση (Promotion) Διαφήμιση Προώθηση πωλήσεων Προσωπική πώληση Άμεσο Μάρκετινγκ Δημόσιες σχέσεις Τιμή (Price) Άνθρωποι (People) Διαδικασίες (Proceadures) Φυσιικό Περιβάλλον (Physical Evidence) Προώθηση (Promotion) Στο σύνολό της, η Προώθηση ή αλλιώς το Μίγμα Προβολής και Επικοινωνίας, αναφέρεται στη Διαφήμιση, στην Προσωπική Πώληση, στην Προώθηση των Πωλήσεων στο ‘Αμεσο Μάρκετινγκ (Direct Marketing) και στις Δημόσιες Σχέσεις. Το μάρκετινγκ μπορεί να παρέχει πληροφορίες οι οποίες δύνανται να αυξήσουν την προσδοκώμενη και την πραγματική απόλαυση κάποιου μέσω της Διαφήμισης, η οποία μπορεί να υλοποιηθεί με πολλά μέσα για παράδειγμα, τηλεόραση, αφίσες, περιοδικά, ραδιόφωνο κ.α. Η Προσωπική Πώληση, πραγματοποιείται μέσω των πωλητών (ταμιών, μπουφετζήδων, κλπ) και σερβιτόρων της επιχείρησης Η Προώθηση, συνίσταται σε ενέργειες που σκοπό έχουν να επιτύχουν υψηλότερες πωλήσεις π.χ. κουπόνια, προσφορές, προώθηση μέσα στο κατάστημα κ.α. Το Άμεσο Μάρκετινγκ απευθύνει μηνύματα απ’ ευθείας στον πελάτη (π.χ. μέσω ταχυδρομείου) Οι Δημόσιες Σχέσεις αποσκοπούν στη δημιουργία δημοσιότητας και θετικής εικόνας για την επιχείρηση και τα προϊόντα που διαθέτει.

20 Προώθηση (Promotion) Οι τρείς γενικοί στόχοι της προώθησης είναι να:
Ενημερώσει τους καταναλωτές Αυξήσει τη ζήτηση Να διαφοροποιήσει ένα προϊόν/ υπηρεσία από εκείνα του ανταγωνισμού του Η Διαφήμιση παρέχει πληροφορίες οι οποίες δύνανται να αυξήσουν την προσδοκώμενη και την πραγματική απόλαυση κάποιου Η Προσωπική Πώληση, πραγματοποιείται μέσω των σερβιτόρων και των πωλητών (μπουφετζήδων, ταμιών) Η Προώθηση Πωλήσεων, στοχεύει σε υψηλότερες πωλήσεις π.χ. κουπόνια, προσφορές, προώθηση μέσα στο κατάστημα κ.α. Tο Άμεσο Μάρκετινγκ απευθύνει μηνύματα απ’ ευθείας στον πελάτη Oι Δημόσιες Σχέσεις αποσκοπούν στη δημιουργία δημοσιότητας και θετικής εικόνας για την επιχείρηση και τα προϊόντα της

21 Προώθηση Πωλήσεων Ενέργειες για τη βραχυχρόνια (κυρίως) αύξηση των πωλήσεων Στοχεύουν στην τόνωση της ζήτησης για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Τα κυριότερα εργαλεία προώθησης πωλήσεων του κλάδου: Τιμοκατάλογοι Προβολή των προϊόντων και υπηρεσιών Διάφορες τεχνικές προώθησης των πωλήσεων Προώθηση Πωλήσεων Η προώθηση των πωλήσεων συνίσταται σε ενέργειες που αφορούν τη βραχυχρόνια (κυρίως) αύξηση των πωλήσεων. Τέτοιου είδους ενέργειες έχουν ως σκοπό να τονώσουν τη ζήτηση ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Τα κυριότερα εργαλεία προώθησης πωλήσεων του κλάδου που εξετάζουμε, αποτελούν μεταξύ άλλων και τα παρακάτω: Τιμοκατάλογοι Προβολή των προϊόντων και υπηρεσιών Διάφορες τεχνικές προώθησης των πωλήσεων Τα παραπάνω εργαλεία προώθησης μπορούν να ενσωματωθούν στα διάφορα κανάλια διανομής του κλάδου, ήτοι πώληση στο κατάστημα, πώληση σε περαστικούς, διανομή σε επιχειρήσεις και διανομή σε σπίτια και έτσι να προκύψουν συνδυασμοί. Για παράδειγμα, η Pizza Hut στα πλαίσια κάποιας προωθητικής της ενέργειας, προσέφερε τη δεύτερη πίτσα με €1 ευρώ - μόνο για αγορά από το κατάστημα, ενώ καφετέριες παρέχουν έκπτωση αποκλειστικά σε υπαλλήλους συγκεκριμένων εταιριών που εδρεύουν κοντά τους όταν αυτοί πραγματοποιούν μαζικές παραγγελίες.

22 Τιμοκατάλογοι Τέχνη που ανάγεται στην σφαίρα της σύνταξης ενός πειστικού μηνύματος Διαφοροποιεί την επιχείρηση από τον ανταγωνισμό της Αντανακλά το χαρακτήρα και το ύφος του καταστήματος Αναδεικνύει ιδανικά τα προϊόντα Πείθει για την ποιότητα της επιχείρησης Δημιουργική παρουσίαση του τιμοκαταλόγου Κατάλληλο δημιουργικό γραφείο Χρήση χαρτιού υψηλής ποιότητας στους τιμοκαταλόγους Περιγραφή προϊόντων σε έναν χαμηλότερο χρωματικά «τόνο» Καθαρό φόντο Η μικρότερη δυνατή «εγκεφαλική» προσπάθεια κατά την ανάγνωση Περιληπτικοί και σαφείς τίτλοι Δεν αναφέρονται όλα τα συστατικά στα σύνθετα προϊόντα (σύγχυση) Επιπλέον χρεώσεις να είναι σαφείς Αναρτημένοι τιμοκατάλογοι στην ίδια λογική Τιμοκατάλογοι Ανάμεσα στους πολλούς τρόπους προώθησης των προϊόντων μίας επιχείρησης Ε&Ψ, ένας από τους βασικότερους είναι ο Τιμοκατάλογος, ο οποίος, εάν φροντιστεί κατάλληλα, μπορεί να αναδείξει ιδανικά τα προϊόντα της. Μεταξύ των δυνατοτήτων που προσφέρει, ένας τιμοκατάλογος μπορεί να διαφοροποιήσει μία επιχείρηση από τον ανταγωνισμό της, να ενημερώσει για τις εκλεκτές πρώτες ύλες και κυρίως να πείσει για την ποιότητα του καταστήματος. Η σύνταξη τιμοκαταλόγων και προωθητικών μηνυμάτων είναι τέχνη που απαιτεί πολλές δεξιότητες και ανάγεται στην σφαίρα της σύνταξης ενός πειστικού μηνύματος. Ο ψυχολόγος Daniel Cahneman, ο οποίος τιμήθηκε το 2002 με το βραβείο Νόμπελ Οικονομικών επιστημών, για το πρωτοποριακό του έργο σχετικά με τους μηχανισμούς λήψης αποφάσεων, παρουσιάζει ορισμένες αρχές για την σύνταξη ενός πειστικού μηνύματος που θα βοηθήσουν στην επίτευξη του επικοινωνιακού στόχου. Υποστηρίζοντας ότι η γενική αρχή είναι ότι καθετί που μειώνει την γνωστική πίεση κατά την ανάγνωση του τιμοκαταλόγου βοηθάει, ενθαρρύνει την δημιουργία ευανάγνωστων κειμένων. Προτείνει τη χρήση χαρτιού υψηλής ποιότητας στους τιμοκαταλόγους και συστήνει τη χρήση ζωηρών χρωματισμών στα γράμματα προκειμένου να μεγιστοποιηθεί η αντίθεση μεταξύ των χαρακτήρων και του φόντου. Υποστηρίζει ότι η αξιοπιστία και η ευφυΐα του μηνύματος μειώνεται εάν γίνεται χρήση πολύπλοκης γλώσσας σε σημεία που δε χρειάζεται. Το μήνυμα πρέπει να διατυπώνεται με τρόπο που να είναι αξιομνημόνευτο και σε αυτό η ομοιοκαταληξία συχνά βοηθάει. Αναφερόμενος στο ίδιο θέμα, ο καθηγητής συμπεριφορικών οικονομικών του MIT, Νταν Αριέλυ υποστηρίζει ότι επειδή οι προσδοκίες επιδρούν με έναν τρόπο που καθιστούν την εμπειρία μας καλύτερη, συστήνει για τους καταλόγους των μενού περιγραφές με βάθος. Περιγραφές όπως «ζουμερό στήθος κοτόπουλου ψημένο τέλεια και αρωματισμένο με μερλό, επάνω σε ένα στρώμα αρωματισμένου αραβικού κους κους» ή «μείγμα των φρεσκότερων ντοματών τσέρι και των καλύτερων φρέσκων πράσινων λαχανικών, συνοδευόμενο από έναν ζεστό κύκλο κατσικίσιου τυριού, αρωματισμένου με φρουτώδη βινεγκρέτ από βατόμουρα», θεωρείται ότι βελτιώνουν την εμπειρία του καταναλωτή. Για αυτό συστήνει στα μενού προσθήκη υλικών που μοιάζουν εξωτικά και μοντέρνα στην μαγειρική (π.χ. οι σάλτσες με μάνγκο και καυτερή πιπεριά ή κόκορα αντί για κοτόπουλο). Αυτά τα υλικά μπορεί να μην κάνουν το πιάτο να έχει καλύτερη γεύση σε μία τυφλή δοκιμή, όμως, αλλάζοντας τις προσδοκίες των πελατών, μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά την γεύση τους, εφόσον τα γνωρίζουν εκ των προτέρων κατά την ανάγνωση του τιμοκαταλόγου. Η δημιουργική παρουσίαση του τιμοκαταλόγου ώστε να αντανακλά το χαρακτήρα και το ύφος του καταστήματος, αποτελεί εκτός από «επιστήμη» και τέχνη. Σε καταλόγους με κρασιά εστιατορίων διαβάζουμε συχνά στην ανάλυση της επίγευσης, ότι το τάδε κρασί έχει γεύση κόκκινου βατόμουρου, μόκας και μαύρης σοκολάτας. Η ίδια λογική μπορεί να ακολουθηθεί και σε άλλα καταστήματα εστίασης. Έτσι, συναντούμε ευφάνταστους τιμοκαταλόγους που παρουσιάζουν τη σύνθεση, ακόμη και απλούστατων προϊόντων όπως ένα σάντουιτς, με έναν εμπνευσμένο τρόπο, αναδεικνύοντας όχι μόνο το ίδιο το προϊόν, αλλά και την ίδια την επιχείρηση. Για παράδειγμα, ένας καλοφτιαγμένος τιμοκατάλογος τυπωμένος ίσως σε οικολογικό χαρτί, που φιλοξενεί «ποίηση», μπορεί να επιτύχει πολλά όταν «εκπροσωπεί» μία καφετέρια απέναντι από έναν χώρο τέχνης. Σημειώνεται ότι στην ίδια λογική υπακούουν και οι αναρτημένοι τιμοκατάλογοι, όπου υπάρχουν, αλλά και οι περιγραφές προϊόντων που είναι αναρτημένες σε κάδρα, γράφονται σε μαυροπίνακες (π.χ. πιάτα ημέρας), ή σε ταμπελάκια τοποθετημένα στις προσόψεις βιτρινών μπροστά από τα προϊόντα. Πρόσφατα, σε δύο αλυσίδες με είδη σνακ, υπήρχαν τα εξής δύο ταμπελάκια, για το ίδιο, περίπου, προϊόν: Τυρόπιτα με γραβιέρα Νάξου Τυρόπιτα με πικάντικη, πιπεράτη γραβιέρα Νάξου (Π.Ο.Π.) Πιστεύω ότι οι περισσότεροι καταναλωτές, όχι μόνο θα επέλεγαν το δεύτερο, αλλά θα το απολάμβαναν περισσότερο. Πρακτικές συμβουλές για την κατάρτιση τιμοκαταλόγου Ορισμένες πρακτικές συμβουλές για την καλύτερη εμφάνιση του τιμοκαταλόγου, είναι οι εξής: Επιλέξτε ένα φόντο το οποίο είναι καθαρό, ειδικά εάν τυπώνετε σε πρόχειρο εκτυπωτή Να είστε περιληπτικοί και σαφείς στους τίτλους Δηλώνετε με σαφήνεια επιπλέον χρεώσεις Να περιγράφετε τα προϊόντα σε έναν χαμηλότερο χρωματικά «τόνο» Δεν είναι απαραίτητο να αναφέρετε όλα τα συστατικά στα σύνθετα προϊόντα, γιατί προκαλείται σύγχυση. Ο αναγνώστης, μπορεί να γυρνάει πίσω ξανά και ξανά για να τα θυμηθεί Μην αναθέτετε τη δημιουργία του τιμοκαταλόγου σας σε τυχαίους γραφίστες εάν δεν είστε βέβαιοι ότι αντιλαμβάνονται την κουλτούρα σας. Μη τους φτιάχνετε μόνοι σας. Ιδιαίτερα σε περιπτώσεις διατιμημένων προϊόντων, όπως συμβαίνει στα αεροδρόμια όπου η επιχείρηση υποχρεούται να διαθέτει απλά τετράγωνα τοστ, χρειάζεται να προκύπτει από τον τιμοκατάλογο εκείνη η εναλλακτική πρόταση του καταστήματος που θα «αποσπάσει» τον καταναλωτή από την επιλογή ενός διατιμημένου προϊόντος. Cahneman Daniel, Σκέψη αργή και γρήγορη, Αθήνα, Κάτοπτρο, 2013, σελ Αριέλυ Νταν, Προβλέψιμα Παράλογοι, Αθήνα, Ενάλιος 2008, σελ

23 Προβολή Προϊόντος (Merchandizing)
Τοποθέτηση προϊόντων κατά τρόπο που να διεγείρει το ενδιαφέρον και να προσελκύει τους πελάτες Εικονική προβολή (visual merchandising) Κατάλληλες και γεμάτες βιτρίνες Προϊόντα τοποθετημένα με τρόπο που να αναδεικνύονται τα προϊόντα Άδειες βιτρίνες εκτός χρήσης Προβολή Προϊόντος (Merchandizing) Με την ευρύτερη έννοια, Εμπορική Προβολή Προϊόντος (Merchandising) είναι κάθε πρακτική που συμβάλλει στην πώληση των προϊόντων σε ένα κατάστημα λιανικής πώλησης. Το merchandising αναφέρεται στην ποικιλία των προϊόντων που διατίθενται προς πώληση και στην τοποθέτησή τους κατά τρόπο που να διεγείρει το ενδιαφέρον και να προσελκύει τους πελάτες ώστε να πραγματοποιήσουν μια αγορά. Παράλληλα, χρησιμοποιείται η εικονική προβολή (visual merchandising), δηλαδή η προβολή με τη χρήση του σχεδιασμού (design) των προϊόντων, την επιλογή, τη συσκευασία, την τιμολόγηση και την απεικόνιση που διεγείρει τους καταναλωτές να δαπανούν περισσότερο. Έτσι, ορισμένα εστιατόρια γρήγορης εστίασης, διαθέτουν οθόνες οι οποίες αναδεικνύουν τα προϊόντα και εναλλάσσουν τα μηνύματα προβάλλοντας τις προσφορές, με αποτέλεσμα να ενθαρρύνουν την κατανάλωση. Ανάδειξη προϊόντων Η ανάδειξη των προϊόντων είναι ζωτικής σημασίας. Από τα ψάρια που προεξέχουν στον πάγο στην είσοδο μιας ψαροταβέρνας, έως τις βιτρίνες με τα sandwich και τα slides με τα burgers που χρησιμοποιούν οι αλυσίδες καφέ και εστιατορίων, ο βασικός στόχος είναι ο ίδιος. Η ανάδειξη της εικόνας του προϊόντος και της πρώτης ύλης. Υπάρχουν πλέον καταπληκτικές βιτρίνες στο εμπόριο, αλλά και επαγγελματίες που φτιάχνουν ακόμη καλύτερες βιτρίνες κατά παραγγελία. Για προϊόντα που δεν χρειάζονται συντήρηση ή θέρμανση, υπάρχουν πολύ ωραία ερμάρια από plexi glass, καμπάνες και γυάλινες βιτρίνες, που μπορούν να συνδυαστούν με το ύφος κάθε καταστήματος. Αποφασίστε για τις βιτρίνες που θα τοποθετήσετε, ανάλογα με την κατανάλωση που προβλέπετε. Οι βιτρίνες πρέπει να είναι γεμάτες αλλιώς δεν «πουλάνε», γιατί όταν απομένουν λίγα προϊόντα, οι πελάτες αναρωτιούνται αν είναι φρέσκα. Η επιχείρηση πρέπει να αφιερώνει χρόνο και σκέψη στη βελτίωση της προβολής των προϊόντων. Για παράδειγμα, προϊόντα που απαρτίζονται από πολλά κομμάτια, όπως κέικ, πίτσες, πίτες στρογγυλές αλλά και τετράγωνες, πρέπει να τοποθετούνται στο χώρο προβολής, τη βιτρίνα ή την καμπάνα ολόκληρα. Μία στρογγυλή πίτσα μπορεί να κοπεί σε τεμάχια, όμως αυτά πρέπει να εξακολουθήσουν να συντηρούνται σε «διάταξη» πίτσας και ποτέ να μην τοποθετούνται διαφορετικά, ακόμη και για εξοικονόμηση χώρου. Δύο κομμάτια σε διαφορετική διάταξη δε μοιάζουν απαραιτήτως φρέσκα, αντίθετα με ένα κομμάτι πίτσας που μπορεί να έχει απομείνει από μία φρεσκοψημένη πίτσα η οποία μόλις καταναλώθηκε και να φαίνεται φρέσκο. Επίσης, τα κομμάτια της πίτσας, ακόμη και εάν είναι κομμένα, οξειδώνονται λιγότερο στις άκρες, εφόσον ακουμπούν μεταξύ τους, γι’ αυτό και παρουσιάζουν καλύτερη όψη. Όμως η περίπτωση των τακτοποιημένων προϊόντων δεν είναι πάντοτε η πιο ελκυστική. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν οι βιτρίνες με χύμα παγωτό, το οποίο δείχνει υπέροχο όταν τοποθετείται με τρόπο που να θυμίζει τις χιονισμένες Άλπεις. Εάν το κατάστημα δεν έχει αρκετή κίνηση, για παράδειγμα κάποιες ώρες τις ημέρας, απομακρύνετε την άδεια βιτρίνα εάν είναι μεταφερόμενη ή συγχωνεύστε λίγο πριν το κλείσιμο του καταστήματος όλα τα προϊόντα που έχουν απομείνει στα μέσα προβολής σε μία μόνο καμπάνα. Τυχόν προϊόντα τα οποία δεν θα είναι κατάλληλα την επόμενη ημέρα, διαθέστε τα λίγο πριν κλείσει το κατάστημα δωρεάν στους πελάτες. Είναι πολύ ευγενικό και θα σας το ανταποδώσουν. Προϊόντα που θα λήξουν εάν δεν διατεθούν, να τα προσφέρετε για φιλανθρωπικούς σκοπούς.

24 Τεχνικές Προώθησης Προσφορές Κουπόνια Εκπτώσεις
Δείγματα (κεράσματα), δωρεάν δοκιμή προϊόντος - υπηρεσίας Ειδικές προβολές (σταντ, κ.α.), παρουσιάσεις, κλπ. Προωθητικό υλικό όπως διαφημιστικά και λοιπά δώρα Υπάρχουν πάρα πολλές Τεχνικές Προώθησης bellow the line, που πραγματοποιούνται δηλαδή χωρίς διαφήμιση, διαφορετικές για κάθε περίπτωση: Προσφορές Κουπόνια Εκπτώσεις Δείγματα (κεράσματα), δωρεάν δοκιμή προϊόντος - υπηρεσίας Ειδικές προβολές (σταντ, κ.α.), παρουσιάσεις, κλπ. Προωθητικό υλικό όπως διαφημιστικά και λοιπά δώρα (δώρα που περιέχουν το λογότυπο της εταιρείας, χρήσιμα ή συμπληρωματικά αντικείμενα σχετικά με το προϊόν) Χωρίς την χρήση διαφήμισης, η οποία αποτελεί τεχνική προώθησης above the line

25 Προσφορές σε Combos /γεύματα:
Επιτυχία, ειδικά εάν συνοδεύονται από μία γενναία μείωση τιμής Ο πελάτης ξέρει τι περίπου θα πληρώσει (διαθέσιμο εισόδημα) Εντάσσονται οπωσδήποτε δημοφιλή προϊόντα με ικανοποιητικό κέρδος Νέα προϊόντα, μελλοντικά best seller Βοήθεια των προμηθευτών Προσφορές με combos /γεύματα: οι προτάσεις προς τους πελάτες για την αγορά συγκεκριμένων συνδυασμών προϊόντων σε ένα γεύμα έχουν μεγάλη επιτυχία, ειδικά εάν συνοδεύονται από μία γενναία ποσοστιαία μείωση επί της αρχικής τιμής. Ο πελάτης τις εκτιμά, κυρίως γιατί ξέρει εξ’ αρχής τι περίπου πρόκειται να πληρώσει. Τα τελευταία χρόνια η λογική του διαθέσιμου εισοδήματος κυριαρχεί στην αντίληψη του καταναλωτή. Έχει Χ ευρώ στην τσέπη και αυτά μόνο θα ξοδέψει. Η επιχείρηση πρέπει να ανταποκριθεί στην ανάγκη του. Εάν πρόκειται για εστιατόριο το οποίο σερβίρει και προσφέρει πλήρες γεύμα σε τιμή προσφοράς δίχως ποτό, μπορεί να κάνει μία προσφορά και για τα ποτά. Όπως συμβαίνει με όλα τα προγράμματα, ο στόχος χρειάζεται να είναι μετρήσιμος. Ιδιαίτερη ανταπόκριση σε αυτά δείχνουν οι τουρίστες, ευρωπαίοι και αμερικάνοι, πιθανώς γιατί είναι «εκπαιδευμένοι» να τα επιλέγουν, για αυτό και οι επιχειρήσεις Ε&Ψ οι οποίες βρίσκονται σε τουριστικές περιοχές, θα πρέπει οπωσδήποτε να δοκιμάζουν τη χρήση τους.

26

27

28 Κεράσματα Μηχανισμός μείωσης της τιμής με την παροχή δωρεάν προϊόντος + καλές σχέση με πελάτες Δωρεάν το προϊόν επιλογής του πελάτη (π.χ. 2ο ποτό) Συνοδευτικό ακριβού συνήθως προϊόντος (π.χ. καλάθι με κρουασάν - κέικ) Επιστέγασμα μίας παραγγελίας (π.χ. γλυκό με τον λογαριασμό) Μια προσωρινή μείωση της τιμής, όπως 50% έκπτωση. Σημειώνεται ότι το ζήτημα της έκπτωσης των τιμών στα περισσότερα προϊόντα που διαθέτουν οι επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας είναι εξαιρετικά ευαίσθητο, διότι όταν οι καταναλωτές αντιληφθούν ένα προϊόν σε έκπτωση, ενστικτωδώς υποθέτουν ότι η ποιότητά του είναι κατώτερη από εκείνη ενός προϊόντος με κανονική τιμή. Έτσι, μία συνεχής μείωση των τιμών σε ορισμένα burger μιας αλυσίδας για παράδειγμα, θα μπορούσε να έχει σαν αποτέλεσμα, ο καταναλωτής να το αντιλαμβάνεται ως προϊόν κατώτερης ποιότητας από τα υπόλοιπα της κατηγορίας τους.

29 FREE DRINK Εφαρμογή Frink Δωρεάν ποτό
Προσέλκυση καλά στοχευμένου κοινού

30

31 Happy Hours Κίνητρα για επίσκεψη και κατανάλωση τις ώρες (ή και ημέρες) που έτσι και αλλιώς δεν θα είχε πολλή δουλειά Η επιχείρηση πιθανώς να αποκομίσει κέρδος διότι τις ώρες αυτές, τα γενικά έξοδα τα οποία είναι σταθερά, τρέχουν Η μεγαλύτερη προσέλευση, επιτυγχάνει την αύξηση των επισκέψεων και την ικανοποίηση των πελατών

32 FREEMIUM + HAPPY DAYS Αγόρασε 1 burger meal ή Single
και πάρε άλλο 1 ΔΩΡΟ κάθε Δευτέρα έως Πέμπτη Ισχύει για αγορά από το κατάστημα

33 Παράδειγμα Free Το δεύτερο ποτό στη μισή τιμή

34 Παράδειγμα Happy Hour Καφές στη μισή τιμή

35 Κουπόνια Κίνητρο για κατανάλωση Αμοιβαίο κέρδος
Ο πελάτης θα επισκεφθεί περισσότερες φορές την επιχείρηση για να αγοράσει φθηνότερα Κουπόνια για: όλα τα προϊόντα συγκεκριμένα προϊόντα για συγκεκριμένες ημέρες σε πιστούς πελάτες μόνο για διαδικτυακή παραγγελία (on line) Μόνο για παραλαβή από το κατάστημα, κλπ Αυτός ο αμερικάνικος τρόπος προώθησης άργησε μεν να έρθει στην Ελλάδα, αλλά γνώρισε την τιμητική του με την κρίση και έχει το πλεονέκτημα της ευελιξίας. Το κουπόνι δημιουργεί ένα κίνητρο για κατανάλωση, σε μία σχέση αμοιβαίου κέρδους με τον πελάτη, ο οποίος θα επισκεφθεί περισσότερες φορές την επιχείρηση για να αγοράσει φθηνότερα. Κουπόνια μπορούν να δοθούν για όλα τα προϊόντα, για συγκεκριμένα προϊόντα, για συγκεκριμένες ημέρες, σε πιστούς πελάτες, μπορεί να είναι μόνο για διαδικτυακή παραγγελία (on line) ή για παραγγελία μέσω κινητών τηλεφώνων, κοκ. Εκτός από την πρωταθλήτρια στα κουπόνια pizza fun, η οποία χρησιμοποιεί ακόμη και τα εισιτήρια των διοδίων για την προβολή της, ένα ακόμη ενδιαφέρον παράδειγμα είναι εκείνο της Pizza Hut Κύπρου, η οποία χρησιμοποιώντας το σύνθημα «στην κρίση έχει λύση», μοίρασε στα γραμματοκιβώτια τους μήνες Ιούλιο και Αύγουστο του 2013, εκπτωτικά κουπόνια των €100.

36 Μικροαντικείμενα Χαρίζονται με αγορές ή πωλούνται
Το λογότυπο «εγκαθιδρύεται» στην αντίληψη του καταναλωτή

37 Ειδική Τιμή - Δωρεάν Προϊόν
Προσωρινή μείωση της τιμής, όπως έκπτωση 50% Ευαίσθητο το ζήτημα της έκπτωσης των τιμών στα προϊόντα

38 Πρόγραμμα Επιβράβευσης
Οι καταναλωτές συλλέγουν πόντους, για τις αγορές και τους εξαργυρώνουν με έκπτωση ή ένα επιπλέον προϊόν

39 Διαγωνισμοί / κληρώσεις / παιχνίδια
Ο καταναλωτής εγγράφεται σε κλήρωση αυτόματα με την αγορά του προϊόντος

40 Στόχοι Προωθητικών Προγραμμάτων
Συγκεκριμένοι και μετρήσιμοι να πωλούνται Χ επιπλέον γεύματα την εβδομάδα να αυξηθούν οι μηνιαίες πωλήσεις ενός είδους κατά 20%, κλπ. Διάρκεια περιορισμένη Αξιολόγηση σε τακτική βάση, τουλάχιστον κάθε εβδομάδα, Εμπλοκή προσωπικού Έλεγχος εφικτότητας προγράμματος Κίνητρα: οικονομικά bonus, ρεπό, κλπ. Αποφυγή καθυστερήσεων και δυσλειτουργιών Στόχοι των προωθητικών προγραμμάτων Οι στόχοι όλων των προγραμμάτων θα πρέπει να είναι συγκεκριμένοι, π.χ. να πωλούνται Χ επιπλέον γεύματα την εβδομάδα, να αυξηθούν οι μηνιαίες πωλήσεις ενός είδους κατά 20%, κλπ. Η διάρκεια κάθε προγράμματος θα πρέπει να είναι περιορισμένη. Σε τακτική βάση, τουλάχιστον κάθε εβδομάδα, σκόπιμο είναι να αξιολογείται η πορεία κάθε προωθητικού προγράμματος, στο οποίο θα πρέπει να εμπλέκεται οπωσδήποτε το προσωπικό το οποίο το προωθεί, κατά προτίμηση με κάποιου είδους διαγωνισμό. Για παράδειγμα, μπορεί η ταμίας ενός ταχυφαγείου που θα επιτυγχάνει τις υψηλότερες εβδομαδιαίες πωλήσεις μεταξύ των άλλων ταμιών, να λαμβάνει κάποιο επίδομα παραγωγικότητας από την επιχείρηση ή ένα επιπλέον ρεπό. Χρειάζεται να διευκρινιστεί ότι η επιτυχία των προωθητικών προγραμμάτων γενικότερα, διέρχεται από την προθυμία των υπαλλήλων να το τρέξουν. Πολλές φορές, η διοίκηση μάρκετινγκ σχεδιάζει προωθητικά προγράμματα προεξοφλώντας την συμμετοχή του προσωπικού βάσης, η οποία στην πραγματικότητα δεν είναι καθόλου δεδομένη. Προωθητικά προγράμματα τα οποία προκαλούν δυσλειτουργία και καθυστερήσεις (π.χ. συμπλήρωση στοιχείων από τον υπάλληλο), πρέπει να αποφεύγονται και παράλληλα να δίδονται κίνητρα στο προσωπικό για την προώθηση των προγραμμάτων. Είναι εκπληκτική η επιτυχία που μπορεί να έχει ένα προωθητικό πρόγραμμα με την υποστήριξη των υπαλλήλων της επιχείρησης.

41 Direct Marketing Μορφή διαφήμισης μέσω μηνυμάτων, που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επικοινωνούν κατ’ ευθείαν στον πελάτη: κινητό τηλέφωνο (μηνύματα κειμένου) διαδραστικές ιστοσελίδες online διαφημίσεις προβολής μάρκετινγκ βάσης δεδομένων εστιάζει στο target group φυλλάδια κατάλογοι διανομής γράμματα προώθησης οδηγεί σε πρόσκληση για δράση Άμεσο Μάρκετινγκ (Direct Marketing) Το Άμεσο Μάρκετινγκ είναι μια μορφή διαφήμισης μέσω μηνυμάτων, που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επικοινωνούν κατ’ ευθείαν στον πελάτη, με τεχνικές που μπορεί να περιλαμβάνουν το κινητό τηλέφωνο (μηνύματα κειμένου), , διαδραστικές ιστοσελίδες των καταναλωτών, online διαφημίσεις προβολής, μάρκετινγκ βάσης δεδομένων, φυλλάδια, καταλόγους διανομής, γράμματα προώθησης, στοχευμένη τηλεοπτική διαφήμιση, υπαίθρια διαφήμιση, κλπ. Εικόνα 12: Ενδεικτικές τεχνικές direct marketing επιχειρήσεων Ε&Ψ Το κυριότερο χαρακτηριστικό του Άμεσου Μάρκετινγκ είναι ότι χρησιμοποιούνται βάσεις δεδομένων (ονόματα, προοπτικές, υφιστάμενοι πελάτες, επιχειρήσεις, κ.λπ.), συχνά με ορισμένες άλλες σχετικές πληροφορίες, όπως ο τηλεφωνικός αριθμός, η διεύθυνση, τα δημογραφικά στοιχεία, οι συνήθειες ή το ιστορικό των αγορών του πελάτη, κ.λπ.. Χρησιμοποιείται για την ανάπτυξη ενός καταλόγου στοχευόμενων πελατών με ορισμένα γνωρίσματα ή χαρακτηριστικά. Για παράδειγμα εκείνοι οι οποίοι χρησιμοποιούν εφαρμογές κινητών τηλεφώνων για παραγγελίες πίτσας, έχουν αρκετά ομοιογενή χαρακτηριστικά. Βρίσκονται εντός συγκεκριμένων ηλικιακών κατηγοριών, είναι εξοικειωμένοι με την τεχνολογία, κλπ. Εικόνα 13:Προωθητικό πρόγραμμα για τη χρήση εφαρμογής από αλυσίδα εστιατορίων Δημιουργώντας μια τέτοια βάση δεδομένων, το Άμεσο Μάρκετινγκ απευθύνεται άμεσα σε αυτόν τον κατάλογο των πελατών. Στηρίζεται στη δυνατότητα να απευθύνεται προσωπικά στα μέλη της αγοράς-στόχου. Διατίθεται σε μία ποικιλία μορφών, που περιλαμβάνουν διευθύνσεις ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, αριθμούς τηλεφώνου, τα cookies του προγράμματος περιήγησης Web, αριθμούς φαξ και ταχυδρομικές διευθύνσεις. Το Άμεσο Μάρκετινγκ έχει ως στόχο να οδηγήσει σε "πρόσκληση για δράση". Για παράδειγμα, μια διαφήμιση Άμεσου Μάρκετινγκ μπορεί να ζητήσει από τον δυνητικό πελάτη να καλέσει έναν δωρεάν τηλέφωνο, να απαντήσει με το ταχυδρομείο, να κάνει κλικ σε ένα σύνδεσμο σε μια ιστοσελίδα ή να ακόμη και να κατεβάσει μία εφαρμογή για κινητά τηλέφωνα. Το κυριότερο πλεονέκτημα του Άμεσου Μάρκετινγκ προκύπτει από το γεγονός ότι εστιάζει στον πελάτη και έτσι μπορεί να μετρήσει αποκρίσεις, τα αποτελέσματα και το κόστος από τις προοπτικές ή ακόμη και από τους πελάτες, ανεξάρτητα από το μέσο που θα χρησιμοποιήσει. Ένα καλό πρόγραμμα Άμεσου Μάρκετινγκ μπορεί να αποδειχθεί ότι αποτέλεσε μια θετική μορφή επένδυσης, δείχνοντας πώς πολλοί δυνητικοί πελάτες απάντησαν σε μια σαφή έκκληση για δράση. Αντίθετα, ακόμα και μία καλά σχεδιασμένη γενική διαφήμιση, σπάνια μπορεί να αποδείξει τις επιπτώσεις της στην τελευταία γραμμή της κερδοφορίας. Ιδιαίτερη αξία έχει τις ημέρες μας το διαρκώς αυξανόμενο Μάρκετινγκ των Κινητών Τηλεφώνων (mobile marketing), μέσω του οποίου οι επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας μπορούν απευθύνονται στους υποψήφιους πελάτες τους με ένα διαδραστικό τρόπο, μέσω μιας κινητής συσκευής (smartphone ή tablet). Ο πελάτης μπορεί να δεχθεί μηνύματα οποιαδήποτε στιγμή, αλλά και όταν βρεθεί στην εμβέλεια των καταστημάτων. Δύο είναι οι τύποι των μηνυμάτων, τα σύντομα μηνύματα επικοινωνίας (SMS) τα οποία αποστέλλονται με τη μορφή κειμένου και τα μηνύματα πολυμέσων (MMS), τα οποία αποστέλλονται με πιο σύνθετη μορφή, όπως εικόνα, κουπόνι, σύνδεσμος για εφαρμογή, κλπ.. Πρόκειται για έναν ευρέως διαδεδομένο και αρκετά οικονομικό τρόπο προώθησης των πωλήσεων. Γενικότερα όμως, το άμεσο μάρκετινγκ υπακούει σε κανόνες αναφορικά με το είδος των μηνυμάτων, την ώρα αποστολής τους, την συχνότητα, κ.λπ., με τρόπο που να κερδίζεται το ενδιαφέρον της αγοράς στόχου, αλλά να μην ενοχλείται ο πελάτης.

42 Δημόσιες Σχέσεις Προσπάθεια μίας επιχείρησης να προβληθεί ευρέως και να δημιουργήσει θετική εικόνα γύρω από εκείνη Βασίζονται στη δημοσιότητα χωρίς αμοιβή Εργαλεία των Δημοσίων Σχέσεων: Δελτία Τύπου Τηλεφωνικές γραμμές εξυπηρέτησης Ιστοσελίδες Εταιρικές χορηγίες και συναφείς ενέργειες Lobbying (προσπάθεια επηρεασμού και δημιουργίας θετικά προσκείμενων φορέων) Υπηρεσία μετόχων Ενέργειες σε τοπικό επίπεδο Δημόσιες Σχέσεις «Δημόσιες Σχέσεις είναι η διαχείριση της φήμης ως αποτέλεσμα των πράξεων, των μηνυμάτων και της αντίληψης των άλλων για αυτά». Οι Δημόσιες Σχέσεις εκφράζουν την προσπάθεια μίας επιχείρησης να προβληθεί ευρέως και να δημιουργήσει θετική εικόνα γύρω από εκείνη. Διαφέρουν από τη Διαφήμιση διότι οι πρώτες βασίζονται στην δημοσιότητα η οποία αποκτάται χωρίς αμοιβή. Βέβαια σε μία επιχείρηση αναλώνονται πόροι, μεταξύ των οποίων και χρηματικοί για την αύξηση της δημοσιότητας μέσα από τις δημόσιες σχέσεις, όμως οι ενέργειες αυτές διαφέρουν σημαντικά από την διαφήμιση. Κύρια εργαλεία των Δημοσίων Σχέσεων αποτελούν: Τα Δελτία Τύπου στα οποία ο αποστολέας του μηνύματος (δηλαδή η επιχείρηση) αναγγέλλει σε εφημερίδα, περιοδικό, ιστοσελίδα, κλπ, την ύπαρξη ή έλευση ενός σημαντικού γεγονότος το οποίο αφορά ή μπορεί να αφορά το κοινό, πχ. νέα προϊόντα, προσφορές, κοινωνική προσφορά, εκδηλώσεις, συνεργασίες, αναπτυξιακά σχέδια, κλπ. Σημειώνεται ότι τα δελτία τύπου δεν αφορούν μόνο τις μεγάλες επιχειρήσεις. Ειδικά τη σημερινή εποχή είναι εύκολο σχεδόν σε οποιονδήποτε να γράψει ένα αξιοπρεπές δελτίο τύπου και ακόμη πιο εύκολο να καταρτίσει μία λίστα με τις ηλεκτρονικές διευθύνσεις των δημοσιογράφων που τον ενδιαφέρουν για να το στείλει.  Οι τηλεφωνικές γραμμές εξυπηρέτησης οι οποίες προσφέρουν υπηρεσίες ενημέρωσης των καταναλωτών και παράλληλα λαμβάνουν παραγγελίες και αφορούν μόνο μεγάλες εταιρίες (πολλές φορές είναι χωρίς χρέωση για τους καταναλωτές) Ιστοσελίδες όπου προβάλλονται πληροφορίες για την εταιρεία και τα προϊόντα της, ενώ γίνονται και παραγγελίες. Τα κόστη της δημιουργίας και συντήρησης ιστοσελίδας για μία μικρή επιχείρηση ξεκινούν από €30 μηνιαίως Εταιρικές χορηγίες και συναφείς ενέργειες (όπως εκστρατείες ενημέρωσης του κοινού για ένα θέμα). Αν και τέτοιες ενέργειες εντάσσονται πολλές φορές στα πλαίσια προγραμμάτων Εταιρικής Κοινωνική Ευθύνης, θεωρούνται και ως ένα εργαλείο δημοσίων σχέσεων

43 ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Πριν από 7 χρόνια το ArGOODaki, της Goody’s ξεκίνησε την εκστρατεία του για τα παιδιά σε ανάγκη. Με την πολύτιμη βοήθεια όλων κατάφερε από τότε να συγκεντρώσει ευρώ και να βοηθήσει πάνω από 2000 παιδιά και τις οικογένειές τους υλοποιώντας 8 έργα σε όλη την Ελλάδα. Φέτος, το ArGOODaki σε συνεργασία με «Το Χαμόγελο του Παιδιού» θα κατασκευάσει στο Μοσχάτο Αττικής ένα σπίτι για παιδιά με προβληματικό οικογενειακό περιβάλλον το οποίο θα αποτελέσει το σπιτικό τους και θα στεγάσει τα όνειρά τους για μια καλύτερη ζωή.

44 Κοινωνικά Δίκτυα Κυρίαρχο εργαλείο μάρκετινγκ στο διαδίκτυο, πραγματικό δώρο για τις επιχειρήσεις Facebook, LinkedIn, Twitter, Ιnstagram, Google, Foursquare, κλπ Trip Advisor και Four Square για την προβολή του καταστήματος Προβολή και προώθηση μιας επιχείρησης Ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης με τους καταναλωτές Αναγκαίος προγραμματισμός Στόχος η επίτευξη καλών σχολίων και η δημιουργία φανατικών πελατών Είναι δωρεάν Οι νέες τεχνολογίες και ιδιαίτερα το Διαδίκτυο έχουν αλλάξει τα δεδομένα στο επιχειρησιακό περιβάλλον, σε όλους τους τομείς. Η νέα γενιά του Web έχει δημιουργήσει εργαλεία τα οποία προσφέρουν ποικιλία λύσεων σε θέματα προβολής, μάρκετινγκ και επικοινωνίας. Η τεχνολογική καινοτομία που εμφανίστηκε στο χώρο εργασίας είναι τα social media (Facebook, LinkedIn, Twitter, Ιnstagram, Google, Foursquare, κλπ), τα οποία έφεραν επανάσταση στον τρόπο που επικοινωνούμε, δημιουργούμε δίκτυα και ανταλλάσσουμε πληροφορίες. Το Facebook, το οποίο είναι αναμφισβήτητα το κοινωνικό δίκτυο με τη μεγαλύτερη ανταπόκριση και επιρροή παγκοσμίως και παραμένει το κυρίαρχο εργαλείο μάρκετινγκ στο διαδίκτυο, αλλά και το Twitter και άλλες πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης, έχουν ήδη αποδειχθεί πραγματικό δώρο για τις επιχειρήσεις. Η χρήση των κοινωνικών δικτύων από τους εργαζομένους στο πλαίσιο της εργασίας τους, έχει τη δυναμική να μεταμορφώσει συνολικά τον κόσμο της εργασίας. Πολλές γνωστές εταιρίες αξιοποιούν τις δυνατότητες διασύνδεσης που προσφέρουν τα κοινωνικά μέσα για να ενισχύσουν την παραγωγικότητα, την καινοτομία, τη φήμη, τη συνεργασία και τη δέσμευση των εργαζομένων τους με την εταιρεία. Για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι κοινωνικοποιούνται με άξονα την επιχείρηση την οποία προβάλλουν αποτελεσματικά. Ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις ανακαλύπτουν τα οφέλη και τη χρησιμότητα των κοινωνικών δικτύων, όπως είναι, για παράδειγμα, η εξεύρεση κατάλληλων νέων εργαζομένων. Προσφέρονται συνεπώς πολλά εργαλεία και μάλιστα δωρεάν ή σε πολύ χαμηλή τιμή, των οποίων η σωστή χρήση μπορεί οδηγήσει στην επίτευξη ακόμη και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι μικροεφαρμογές στις σελίδες κοινωνικής δικτύωσης δεν έχουν στόχο μόνο την προβολή και προώθηση μιας επιχείρησης, αλλά και να δημιουργήσουν τις κατάλληλες προϋποθέσεις ώστε να αναπτυχθούν σχέσεις εμπιστοσύνης με τους καταναλωτές και συνεπώς να δημιουργηθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που θα οδηγήσει σε αύξηση του μεριδίου αγοράς. Σήμερα, βέβαια, απαιτείται προγραμματισμός σε ό, τι αφορά στα ζητήματα των κοινωνικών δικτύων για κάθε επιχείρηση. Όποια επιχείρηση δραστηριοποιείται στην αγορά με καλές αποδόσεις και μοναδικά χαρακτηριστικά, πρέπει να φροντίζει για καλά σχόλια και φανατικούς πελάτες, οι οποίοι μπορούν να είναι ενεργοί υποστηρικτές της επιχείρησης. Γι' αυτό είναι σημαντικό για τις επιχειρήσεις, όσο το δυνατόν ταχύτερα, να εξοικειωθούν με τα νέα δεδομένα, δηλαδή να συμμετέχουν ενεργά σε online συζητήσεις και να διαμορφώνουν, σε μεγάλο βαθμό, το περιεχόμενό τους.

45 Τιμή (Price) Το ποσό που ο πελάτης πληρώνει για το προϊόν/υπηρεσία
Καθορίζει το κέρδος της εταιρείας και την επιβίωσή της Η ρύθμιση των τιμών έχει βαθύτατες επιπτώσεις στη στρατηγική μάρκετινγκ Η αυξομείωση της τιμής του επηρεάζει τη ζήτηση Ευαίσθητο ζήτημα που συχνά απαιτεί υψηλή τεχνογνωσία Τιμή (Price) Η Τιμή ως μεταβλητή του μίγματος μάρκετινγκ, είναι το ποσό που ο πελάτης πληρώνει για το προϊόν/υπηρεσία. Η Τιμή είναι πολύ σημαντική, καθώς καθορίζει το κέρδος της εταιρείας και ως εκ τούτου, την επιβίωσή της. Η ρύθμιση της Τιμής έχει βαθύτατες επιπτώσεις στη στρατηγική μάρκετινγκ. Ανάλογα με την Ελαστικότητα της Ζήτησης ως προς την Τιμή ενός προϊόντος, η αυξομείωση της τιμής του επηρεάζει περισσότερο ή λιγότερο τη ζήτηση και κατά συνέπεια τις πωλήσεις. Λειτουργεί συμπληρωματικά με τα άλλα στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ. Η τιμή που μπορεί να οριστεί για ένα προϊόν εξαρτάται από την αγορά, την ποιότητα, το μάρκετινγκ και το τμήμα αγοράς στο οποίο απευθύνεται. Η τιμή εκφράζει την ανταλλακτική αξία ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας και αντιπροσωπεύει το ποσό των χρημάτων που καταβάλλει ο αγοραστής και εισπράττει ο πωλητής.

46 Μεγάλη Σημασία Όταν εισάγουμε νέα προϊόντα ή υπηρεσίες
Αναμενόμενο best seller Έναρξη υπηρεσίας (π.χ. delivery) Ανταπόκριση κοινού Όταν ο ανταγωνισμός μειώνει τις τιμές ή/και κάνει προσφορές Απώλεια πελατών Πόλεμος τιμών Ασύμμετρη μείωση της κερδοφορίας Η σημασία της τιμής έναντι των άλλων στοιχείων του μίγματος μάρκετινγκ μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, παίζει ακόμη πιο σημαντικό ρόλο στις παρακάτω περιπτώσεις: Όταν εισάγουμε νέα προϊόντα ή υπηρεσίες. Για παράδειγμα όταν προσθέτουμε ένα πιάτο στοχεύοντας να γίνει best seller, χρειάζεται να του δώσουμε μία πολύ δελεαστική τιμή. Εάν το προϊόν επιτύχει την ζήτηση που προσδοκούσαμε, τότε, πιθανώς, να μας συμφέρει μία αναπροσαρμογή της τιμής προς τα επάνω. Το ίδιο συμβαίνει και με τις υπηρεσίες. Έτσι, στην περίπτωση που ξεκινήσουμε delivery, θα πρέπει αρχικώς να απορροφήσουμε το επιπλέον εργατικό κόστος που συνεπάγεται η διανομή των προϊόντων εκτός καταστήματος, προκειμένου να δούμε την ανταπόκρισή του κοινού στη νέα υπηρεσία και κυρίως την κατανομή των πελατών, αποφεύγοντας να δυσαρεστήσουμε τους υφιστάμενους πελάτες μας, οι οποίοι γνωρίζοντας τις τιμές μας, πιθανώς να ενοχληθούν εάν κληθούν να πληρώσουν ένα «καπέλο» Όταν ο ανταγωνισμός μειώσει τις τιμές και κάνει προσφορές προκειμένου να αποσπάσει πελάτες. Πρόκειται για μία πολύ συνηθισμένη περίπτωση που συχνά ζημιώνει ή ακόμη «κλείνει» τις επιχειρήσεις, που χωρίς να δώσουν την απαραίτητη προσοχή, προχωρούν σε πόλεμο τιμών, ο οποίος συνακόλουθα οδηγεί σε ασύμμετρη μείωση της κερδοφορίας

47 Μικρότερη Σημασία Φθηνό προϊόν μέσα από διαδικασίες ρουτίνας (π.χ. κουλούρι) Η επιχείρηση έχει ισχυρή εικόνα (π.χ. TGI Friday’s) Η αγορά του προϊόντος ή της υπηρεσίας αντιπροσωπεύει έμμεση δαπάνη (π.χ. all Inclusive ξενοδοχεία) Αντίθετα, η σημασία της τιμής πάντοτε έναντι των άλλων στοιχείων του μίγματος μάρκετινγκ είναι χαμηλότερη όταν: Οι αγοραστές αγοράζουν ένα φθηνό προϊόν μέσα από διαδικασίες ρουτίνας, όπως για παράδειγμα όταν αγοράζουν ένα κουλούρι κάθε πρωί μαζί με τον καφέ τους Η επιχείρηση έχει ισχυρή εικόνα. Στα TGI Frinday’s, για παράδειγμα, κατά την άποψή μας υπερισχύουν τα άλλα στοιχεία του μίγματος, όπως είναι το διευρυμένο μίγμα προϊόντων και η γενικότερη ατμόσφαιρα του καταστήματος Η αγορά του προϊόντος ή της υπηρεσίας αντιπροσωπεύει έμμεση δαπάνη για τον αγοραστή, όπως συμβαίνει στα all Inclusive ξενοδοχεία, όπου ο αγοραστής ενδιαφέρεται περισσότερο για την τοποθεσία του ξενοδοχείου, τις υπηρεσίες που προσφέρει, κλπ. Καζάζης Νίκος, Αποτελεσματικό Marketing για Κερδοφόρες Πωλήσεις, Αθήνα Σταμούλης 2000 σ

48 Διαθέσιμες Επιλογές Στρατηγικής Τιμών
Το ζήτημα του καθορισμού τιμών μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας για πρώτη φορά είναι σοβαρότατο. Αυτό συμβαίνει όταν η επιχείρηση ιδρύεται, όταν αναπτύσσει νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, όταν αναπτύσσεται σε νέες περιοχές ή σε άλλα κανάλια διανομής. Τότε πρέπει να αποφασίσει που θα τοποθετήσει το προϊόν της ως προς την ποιότητα και την τιμή, λαμβάνοντας υπόψη ότι η αγορά αποτελείται από τρεις ομάδες καταναλωτών, α) εκείνους που επιμένουν για ποιότητα, β) εκείνους που επιμένουν για τιμή και γ) εκείνους που ζυγίζουν και τα δύο. Σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση του Phillip Kotler, σε μία αγορά μπορούν να συνυπάρχουν τρεις ανταγωνιστές οι οποίοι δύνανται να ακολουθήσουν τις παρακάτω εννέα πιθανές στρατηγικές τιμολόγησης, ως προς την ποιότητα: Philip Kotler, Marketing Management, 1988,Prentice Hall, p495 Οι διαγώνιες στρατηγικές Υπερτίμησης, Μεσαίας Αξίας και Οικονομίας μπορούν να συνυπάρχουν στην ίδια αγορά, ούτως ώστε η μία επιχείρηση να προσφέρει υψηλή ποιότητα σε υψηλή τιμή, η άλλη μεσαία ποιότητα σε μεσαία τιμή και η τρίτη χαμηλή ποιότητα σε χαμηλή τιμή. Πρόκειται για μία σταθερή «αναλογία» ποιότητας και τιμής που στοχεύει σε κάθε μία από τις τρεις προαναφερθείσες ομάδες καταναλωτών. Στη χώρα της Μύκονου, τη Μέκκα της καλοκαιρινής διασκέδασης για παράδειγμα, ο καταναλωτής μπορεί να διαλέξει να διασκεδάσει σε ένα διάσημο ακριβό, ατμοσφαιρικό κέντρο νυχτερινής διασκέδασης (στρατηγική Υπερτίμησης), πιθανώς επιδιώκοντας να βρεθεί στον ίδιο χώρο με διασημότητες. Μπορεί όμως να επισκεφθεί και ένα λιγότερο ακριβό και trendy (στρατηγική Μεσαίας Αξίας), αλλά εξίσου ατμοσφαιρικό κέντρο, ή να διασκεδάσει πίνοντας ακόμη φθηνότερα ποτά όρθιος, στα μπαράκια (στρατηγική Οικονομίας) που βρίσκονται στα σοκάκια. Κάθε μία από αυτές τις επιλογές, αγγίζει μία διαφορετική ομάδα καταναλωτών, όπως προαναφέρθηκε τους «ποιοτικούς» τους «μεσαίους» και τους «οικονομικούς». Ο πελάτης πληρώνει και στις τρεις περιπτώσεις για να αγοράσει ένα προϊόν/υπηρεσία με «αποδεκτή» αξία. Οι στρατηγικές τοποθέτησης Υψηλής, Ανώτερης, και Ικανοποιητικής Αξίας, αντιπροσωπεύουν στρατηγικές για ανταγωνιστική επίθεση στις προαναφερθείσες διαγώνιες θέσεις. Έτσι, η στρατηγική της Υψηλής Αξίας υποδηλώνει ότι «το κατάστημά μας διαθέτει εξίσου ποιοτικά προϊόντα σε εξίσου ποιοτικό περιβάλλον με το ανταγωνιστικό κατάστημα, αλλά χρεώνουμε λιγότερα». Η στρατηγική της Ανώτερης αξίας λέει το ίδιο και επιπροσθέτως προσφέρει ακόμη μεγαλύτερη οικονομία. Εάν οι καταναλωτές που είναι ευαισθητοποιημένοι στην ποιότητα, πιστέψουν αυτή τη «δήλωση» της επιχείρησης, θα αγοράσουν από αυτή και θα κάνουν οικονομία (εκτός εάν ο ανταγωνισμός κατέχει μία ελιτίστικη θέση). Το εστιατόριο «Kuzina» στο Θησείο, προσφέρει προϊόν, υπηρεσίες και περιβάλλον υψηλής ποιότητας και αισθητικής σε χαμηλή κατά την άποψή μας τιμή, ακολουθώντας την εν λόγω στρατηγική. Οι στρατηγικές Υπερχρέωσης, Εξαπάτησης και Εσφαλμένης Οικονομίας, υπερχρεώνουν το προϊόν σε σχέση με την αξία του. Οι καταναλωτές θα αισθανθούν ότι τους κοροϊδεύουν και πιθανώς να διαμαρτυρηθούν ή να διαδώσουν αρνητικές κριτικές/σχόλια για την επιχείρηση. Συναντούμε συχνά επιχειρήσεις του κλάδου, συνηθέστερα εποχικές, σε πολύ τουριστικές περιοχές, που προσπαθούν να κερδοσκοπήσουν από τους πελάτες που θα τις επισκεφθούν, φυσικά μόνο, μία φορά. Με την περαιτέρω ανάπτυξη των ιστοχώρων όπως είναι το Trip Advisor, εκτιμάται ότι αυτά τα φαινόμενα θα μειώνονται. Οι επαγγελματίες του μάρκετινγκ θα πρέπει να αποφεύγουν να εφαρμόζουν τέτοιες στρατηγικές. Η αγορά αποτελείται από τρεις ομάδες καταναλωτών, α) εκείνους που επιμένουν για ποιότητα, β) εκείνους που επιμένουν για τιμή και γ) εκείνους που ζυγίζουν και τα δύο

49 Διαδικασία Καθορισμού Τιμών
Επιλογή Στόχου Τιμολόγησης Εκτίμηση της Ζήτησης Επιλογή Στρατηγικής Τιμολόγησης Επιλογή Μεθόδου Καθορισμού Τιμών Για την εκπόνηση της πολιτικής τιμών, η επιχείρηση πρέπει να λάβει υπ’ όψιν της αρκετούς παράγοντες και η διαδικασία που προκύπτει ως η καταλληλότερη για τον κλάδο εστίασης και ψυχαγωγίας συμπεριλαμβάνει τα πέντε παρακάτω βήματα (1) επιλογή του στόχου τιμολόγησης, (2) εκτίμηση της ζήτησης, (3) επιλογή στρατηγικής τιμολόγησης και (4) επιλογή μεθόδου τιμολόγησης:

50 Επιλογή Στόχου Τιμολόγησης
Κύριοι επιχειρηματικοί στόχοι: Μεγιστοποίηση των Κερδών Μεγιστοποίηση των Εσόδων Μεγιστοποίηση της Ανάπτυξης των Πωλήσεων Επιβίωση Ηγεσία στην Ποιότητα Άντληση της «Κρέμας» (Skimming) Η επιχείρηση πρέπει να λάβει υπ’ όψιν της τι ακριβώς θέλει να επιτύχει προσφέροντας κάθε ένα συγκεκριμένο προϊόν/υπηρεσία. Εάν, δεδομένου του κατάλληλου σημείου δραστηριοποίησης, η επιχείρηση έχει επιλέξει την αγορά στόχο και έχει «τοποθετηθεί» προσεκτικά, τότε, το στρατηγικό μίγμα μάρκετινγκ, συμπεριλαμβανομένης της τιμής είναι ξεκάθαρο. Παράδειγμα αποτελεί μία επιχείρηση η οποία δραστηριοποιείται με ένα ακριβό και επιτυχημένο εστιατόριο, έχοντας αποκτήσει καλή φήμη σε μία περιοχή. Εάν η επιχείρηση αυτή αποφασίσει να τοποθετηθεί στην ίδια γειτονιά, ιδρύοντας δεύτερο εστιατόριο, με διαφοροποιημένο θέμα και μενού, για να προσελκύσει πελάτες που δεν είναι διατεθειμένοι να πληρώνουν πολλά, θα πρέπει να βάλει ασφαλώς χαμηλότερες τιμές. Μία τέτοια περίπτωση αποτελεί το εστιατόριο «Κιμωλία» που συνδέεται με το γνωστό εστιατόριο «Κουρσάρος» στη Δροσιά Αττικής. Συνεπώς η στρατηγική τιμολόγησης σχεδιάζεται σε σχέση με την απόφαση για το πώς θα τοποθετηθεί η επιχείρηση στην αγορά. Οι συνηθέστεροι κύριοι επιχειρηματικοί στόχοι, τους οποίους επιδιώκει μία επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας μέσω της τιμολογιακής της πολιτικής, είναι οι εξής: Μεγιστοποίηση των Κερδών (Maximum Current Profit). Υπολογίζοντας τη ζήτηση και τα κόστη, μία επιχείρηση με την κατάλληλη τιμολογιακή πολιτική μπορεί να επιδιώκει το μέγιστο του τρέχοντος κέρδους ή την ταχύτερη επιστροφή της επένδυσης. Δηλαδή, καταστρώνει την τιμολογιακή της πολιτική βάσει του κέρδους που προσδοκά (βλέπετε σελίδα 71). Ωστόσο, η επιχείρηση δεν θα πρέπει να αγνοεί και τις επιδράσεις των άλλων μεταβλητών του μίγματος μάρκετινγκ, τις αντιδράσεις των ανταγωνιστών και τυχόν νόμιμους περιορισμούς στις τιμές. Πρακτικά, μπορεί να προσπαθήσει να μεγιστοποιήσει τα κέρδη με αύξηση συνήθως των τιμών, αλλά είναι άγνωστο εάν θα τα καταφέρει, ενώ μπορεί να υποστεί και μακροπρόθεσμη «ζημιά» η φήμη της, ειδικά εάν η αύξηση των τιμών έχει μεγάλη χρονική διάρκεια. Παράλληλα δεν είναι προβλέψιμες ούτε οι ενέργειες του ανταγωνισμού ο οποίος βελτιώνοντας περαιτέρω τις τιμές του ίσως βρει την ευκαιρία να αποσπάσει σημαντικό μερίδιο αγοράς, ούτε σε ορισμένες σπάνιες περιπτώσεις, οι ενέργειες του κράτους. Για να γίνει αντιληπτή η αναφορά περί αντιδράσεων του κράτους, σημειώνεται το παράδειγμα της επιβολής διατίμησης από το έτος 2003 σε ορισμένα προϊόντα (εμφιαλωμένο νερό, καφές, κ.α.) τα οποία πωλούνται σε μονοπωλιακές αγορές, όπως στα αεροδρόμια, στα πλοία, στα σχολεία. Μεγιστοποίηση των Εσόδων (Maximum Current Revenue). Η μεγιστοποίηση των εσόδων δε συνεπάγεται απαραιτήτως ούτε μεγιστοποίηση, ούτε καν αύξηση των κερδών. Για παράδειγμα μία επιχείρηση μπορεί να μειώσει τις τιμές της κατά πολύ και να καταφέρει να αυξήσει τα έσοδά της από τη μεγαλύτερη προσέλευση, π.χ. στη λογική των εκπτώσεων. Επειδή ταυτόχρονα θα αυξήσει και το κόστος της (σε πρώτες ύλες), είναι πολύ πιθανό να μειώσει την κερδοφορία της. Συνήθως όμως, η επιχείρηση θέτει το στόχο της μεγιστοποίησης των εσόδων πιστεύοντας ότι θα οδηγήσει και στην μεγιστοποίηση των κερδών, ενώ μπορεί να επιλέξει αυτό το στόχο και για να βελτιώσει τις χρηματοροές σε περιπτώσεις που έχει ανάγκη από έσοδα, πραγματοποιώντας αύξηση ή μείωση των τιμών, ανάλογα με την περίπτωση. Εάν η επιχείρηση πιστεύει ότι η μείωση των τιμών θα αυξήσει την ζήτηση τόσο που να αυξηθούν τα έσοδα, θα ρίξει τις τιμές, ενώ αντίθετα εάν θεωρεί ότι έχει εξασφαλισμένη την υψηλή ζήτηση, όπως μπορεί να συμβεί σε νησιά κατά την υψηλή περίοδο, μπορεί να επιχειρήσει να αυξήσει τις τιμές Μεγιστοποίηση της Ανάπτυξης των Πωλήσεων (Maximum Sales Growth). Επιχειρώντας διείσδυση αγοράς, η επιχείρηση μπορεί να υιοθετήσει χαμηλές τιμές εάν θεωρήσει ότι η αγορά παρουσιάζει μεγάλη ευαισθησία στις τιμές. Με αυτό τον τρόπο επιδιώκει να αυξηθεί σημαντικά η κατανάλωση των πελατών και συνακόλουθα να μεγιστοποιηθεί η ανάπτυξη των πωλήσεων και του μεριδίου αγοράς. Αυτός ο στόχος αφορά ιδιαιτέρως επιχειρήσεις του κλάδου που έχουν και παραγωγή. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν τα Nanou Donuts, τα οποία με τις χαμηλές τιμές πέτυχαν γρήγορη ανάπτυξη και αντίστοιχη αύξηση των πωλήσεων, επιδιώκοντας προφανώς οικονομίες κλίμακας του εργοστασίου τους Η Επιβίωση (Survival) υφίσταται ως κύριος στόχος της επιχείρησης σε περιπτώσεις εντατικού ανταγωνισμού ή μεταβολής των καταναλωτικών αναγκών. Εάν σε μία συνοικιακή ή επαρχιακή μικρή πλατεία, όπου δραστηριοποιείται μία μόνο καφετέρια παλαιού τύπου, ανοίξει μία νέα και σύγχρονη, η παλιά καφετέρια πιθανώς να αντιμετωπίσει σοβαρό πρόβλημα και να υποχρεωθεί να ακολουθήσει πολιτική πολύ χαμηλών τιμών για να επιβιώσει. Όμως, η επιβίωση πρέπει να αποτελεί αποκλειστικά βραχυπρόθεσμο στόχο, ενώ μακροπρόθεσμα η επιχείρηση πρέπει να βρει τρόπο να προσθέσει αξία στο πακέτο που προσφέρει στην αγορά ή διαφορετικά να αντιμετωπίσει το «λουκέτο» Άλλοτε μία επιχείρηση επιλέγει να επιτύχει Ηγεσία στην Ποιότητα, χρεώνοντας υψηλές τιμές για υψηλή ποιότητα, ανώτερο εξοπλισμό και άριστες υπηρεσίες Άντληση της «Κρέμας» (Skimming) της αγοράς υιοθετείται από μια εταιρεία που χρεώνει την υψηλότερη αρχική τιμή. Καθώς ικανοποιείται η ζήτηση από τους πρώτους πελάτες της, η εταιρεία μειώνει σταδιακά τις τιμές της για να προσελκύσει μία άλλη πιο ευαίσθητη στις τιμές κατηγορία καταναλωτών. Πήρε το όνομά της από την αρπαγή των διαδοχικών στρώσεων «κρέμας» της αγοράς, δηλαδή των διαφορετικών κατηγοριών καταναλωτών, καθώς οι τιμές μειώνονται με την πάροδο του χρόνου. Όρος των οικονομικών, που αναφέρεται στην μείωση του κόστους που επιτυγχάνει μια επιχείρηση αυξάνοντας την ποσότητα του παραγόμενου προϊόντος

51 Εκτίμηση της Ζήτησης Παραδοσιακά Οικονομικά: νόμος της προσφοράς και Ζήτησης Συμπεριφορικά Οικονομικά: τυχαία συνάφεια, αλλά υπό όρους Μορφή της αγοράς (π.χ. ολιγοπώλιο) Βαθμός διαφοροποίησης της επιχείρησης Τα παραδοσιακά οικονομικά, υποστηρίζουν ότι οι τιμές των προϊόντων στην αγορά καθορίζονται από την ισορροπία μεταξύ δύο δυνάμεων: της παραγωγής σε κάθε τιμή (προσφορά) και τις επιθυμίες εκείνων που διαθέτουν την αγοραστική δύναμη σε κάθε τιμή (ζήτηση). Η τιμή στην οποία συναντώνται αυτές οι δύο δυνάμεις, καθορίζει τις τιμές της αγοράς. Σύμφωνα, λοιπόν, με το καθιερωμένο οικονομικό πλαίσιο, η προθυμία των καταναλωτών να πληρώσουν αποτελεί το ένα δεδομένο που καθορίζει τις τιμές της αγοράς (αυτή είναι η ζήτηση). Η ζήτηση και οι τιμή έχουν αντίστροφη σχέση, που σημαίνει ότι όσο υψηλότερη είναι η τιμή, τόσο μικρότερη είναι η ζήτηση και αντίστροφα. Συνεπώς, σύμφωνα με την παραδοσιακή θεωρία, κάθε τιμή που θα χρεώσει μία εταιρεία θα οδηγήσει σε ένα διαφορετικό επίπεδο ζήτησης και επομένως θα έχει διαφορετική επίδραση στους στόχους του μάρκετινγκ. Η σχέση ανάμεσα στην κάθε τιμή και στην ζήτηση που απορρέει από αυτή, αποτυπώνονται στο λεγόμενο Σχέδιο Ζήτησης (Demand Schedule) το οποίο παρουσιάζει τoν αριθμό των συναλλαγών που θα γίνουν σε έναν συγκεκριμένο χρόνο σε εναλλακτικές τιμές. Η σύγχρονη θεωρία των συμπεριφορικών οικονομικών αντίθετα, υποστηρίζει ότι υφίσταται μία τυχαία συνάφεια στη διαμόρφωση των τιμών των προϊόντων και υπηρεσιών. Όπως αποδεικνύουν πειράματα «αυτό που οι καταναλωτές είναι πρόθυμοι να πληρώσουν μπορεί να επηρεαστεί εύκολα και αυτό σημαίνει ότι οι καταναλωτές δεν έχουν, στην πραγματικότητα, έλεγχο των δικών τους προτιμήσεων και των τιμών που είναι πρόθυμοι να πληρώσουν για διαφορετικά αγαθά και εμπειρίες». Υποστηρίζει ότι «το καθιερωμένο οικονομικό πλαίσιο υποθέτει ότι οι δυνάμεις της προσφοράς και της ζήτησης είναι ανεξάρτητες. Όμως στον πραγματικό κόσμο οι άγκυρες προέρχονται από τις προτεινόμενες τιμές λιανικής πώλησης του κατασκευαστή, τις διαφημιζόμενες τιμές, τις διαφημιστικές εκστρατείες, κλπ – όλα μεταβλητές της πλευράς της προσφοράς. Φαίνεται λοιπόν ότι αντί η προθυμία των καταναλωτών να πληρώσουν να επηρεάζει τις τιμές της αγοράς, η αιτιώδης σχέση αντιστρέφεται κατά κάποιον τρόπο και οι ίδιες οι τιμές της αγοράς επηρεάζουν την προθυμία των καταναλωτών να πληρώσουν. Αυτό σημαίνει ότι η ζήτηση δεν αποτελεί, στην πραγματικότητα, μία εντελώς ξεχωριστή από την προσφορά δύναμη». Υποστηρίζει δηλαδή ότι οι δυνάμεις της προσφοράς, δηλαδή οι επιχειρήσεις, έχουν αναπτύξει τέτοιες μεθόδους επηρεασμού των καταναλωτών που καθορίζουν εν πολλοίς τις τιμές βάσει των συμφερόντων τους. Αριέλυ Νταν, Προβλέψιμα Παράλογοι, Αθήνα, Ενάλιος 2008, σελ H θεωρία του Αριέλυ είναι απολύτως σωστή, αλλά περιορίζεται σε κατηγορίες προϊόντων και κατηγορίες καταστημάτων, ενώ παράλληλα άλλα προϊόντα και καταστήματα εμπίπτουν στην κλασική οικονομική θεωρία. Ειδικότερα, η θεωρία του Αριέλυ βρίσκει εφαρμογή σε επιχειρήσεις Ε&Ψ που λειτουργούν σε μονοπωλιακό ή ολιγοπωλιακό περιβάλλον και παράλληλα έχουν τη «νοημοσύνη» να διαμορφώσουν τις τιμές με ανατρεπτικό τρόπο, ή σε επιχειρήσεις που παρέχουν κάτι πολύ διαφοροποιημένο και μη αντιγράψιμο. Παράδειγμα της εγκυρότητας της θεωρίας του Αριέλυ αποτελούν ορισμένα εξαιρετικά ακριβά και exclusive εστιατόρια, οι καταναλωτές των οποίων πληρώνοντας υψηλότερες τιμές, αισθάνονται ότι εξασφαλίζουν τη μοναδικότητα της εμπειρίας και της απόλαυσης σπανιότατων εδεσμάτων και πρώτων υλών, παρ’ όλο που οι πρώτες ύλες δεν είναι απαραίτητα πολύ ακριβές στην αγορά τους. Άλλο παράδειγμα αποτελεί ένα κέντρο διασκέδασης στο οποίο εμφανίζεται ένας πολύ σημαντικός καλλιτέχνης. Αντίθετα, ένα κατάστημα ευρείας κατανάλωσης, π.χ. ταβέρνα, σουβλατζίδικο, παγωτατζίδικο, μπαρ, κλπ, το οποίο λειτουργεί σε μία πολύ ανταγωνιστική αγορά, θα πρέπει να κατεβάσει τις τιμές για να δει την ζήτηση να αυξάνεται. Συνεπώς πιστεύουμε ότι η θεωρία του Αριέλυ εξαρτάται κατά πολύ α) από τη μορφή της αγοράς (π.χ. ολιγοπωλιακή, ανταγωνιστική) και β) από τον βαθμό διαφοροποίησής της, δηλαδή κατά πόσο υπάρχουν «όμοια» καταστήματα Ε&Ψ. Η ύπαρξη αυτών των δύο παραγόντων δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να διαμορφώσει μία πιο ωφέλιμη για εκείνη τιμολογιακή πολιτική, με έναν τρόπο που δεν υπακούει στην παραδοσιακή οικονομική θεωρία. Τέτοια πολιτική υψηλών τιμών, υιοθετούν οι επιχειρήσεις του κλάδου στα αεροδρόμια, εντός των οποίων το περιβάλλον είναι ολιγοπωλιακό, με λίγες επιχειρήσεις που παράγουν και προσφέρουν παρόμοιο προϊόν. Εξ’ αιτίας του ασυνήθιστα υψηλού κόστους που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις σε τέτοιες αγορές (υψηλά ενοίκια και υψηλό εργατικό εξ’ αιτίας της 24ωρης λειτουργίας), αποφεύγουν τον ανταγωνισμό τιμών. Δεν είναι, λοιπόν, η ζήτηση η οποία έχει διαμορφώσει υψηλότερα από ότι στα καταστήματα της υπόλοιπης αγοράς τις τιμές των προϊόντων στα αεροδρόμια, αλλά η δυνατότητα των εταιριών να τις διαμορφώσουν και να τις διατηρήσουν σε αυτά τα επίπεδα.

52 Παράγοντες που Επιδρούν στην Ευαισθησία των Τιμών
Οι καταναλωτές είναι λιγότερο ευαίσθητοι στις τιμές Μοναδικό προϊόν/υπηρεσία Αγνοούν την ύπαρξη υποκατάστατων Δεν μπορούν να συγκρίνουν τα υποκατάστατα Μικρή δαπάνη σε σχέση με το εισόδημα Μικρή δαπάνη σε σχέση με το συνολικό κόστος Πληρώνουν για λογαριασμό άλλου Προϊόν με υψηλό πρεστίζ ή αποκλειστικότητα Ευαισθησία των Τιμών (Price Sensitivity), καλείται ο βαθμός στον οποίο η τιμή ενός προϊόντος επηρεάζει την αγοραστική συμπεριφορά των καταναλωτών. Ο βαθμός της ευαισθησίας στις τιμές, διαφέρει από προϊόν σε προϊόν και από καταναλωτή σε καταναλωτή. Σύμφωνα με τη θεωρία*, οι καταναλωτές στις επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας είναι λιγότερο ευαίσθητοι στις τιμές όταν: πρόκειται για «μοναδικό» προϊόν/υπηρεσία, π.χ. ένα πιάτο με βάση κρέας προερχόμενο από κυνήγι ή οργάνωση bachelor party με catering σε σκάφος αγνοούν την ύπαρξη υποκατάστατων, π.χ. οι παραθεριστές δεν γνωρίζουν ότι σε μία απόμακρη ορεινή περιοχή που επί χρόνια υπήρχε μόνο μία ταβέρνα, πρόσφατα άνοιξε και ένα φθηνότερο ψητοπωλείο λίγα χιλιόμετρα παρακάτω δεν μπορούν να συγκρίνουν εύκολα την ποιότητα των υποκατάστατων, π.χ. όταν οι πελάτες του καφενείου της επαρχίας στο οποίο έπιναν για χρόνια τον ελληνικό καφέ τους, δεν μπορούν να κρίνουν εάν είναι ακριβή η καινούργια καφετέρια που προσφέρει προϊόντα εσπρέσο η δαπάνη είναι μικρή σε σχέση με το εισόδημά τους, για παράδειγμα ένα σουβλάκι, μία τυρόπιτα, ένα κουλούρι που πωλούνται κατά λεπτά ακριβότερα σε ένα κατάστημα από ότι σε ένα άλλο, μπορεί να μην είναι σημαντικά για ορισμένους καταναλωτές, διότι η τιμή παραμένει χαμηλή η δαπάνη είναι μικρή σε σχέση με το συνολικό κόστος το προϊόντος. Για παράδειγμα σε μία δεξίωση γάμου η οποία θα κοστίσει συνολικά €10.000, η προσθήκη ενός ορεκτικού μπορεί να ανέρχεται σε €200 ποσό διόλου ευκαταφρόνητο (ακόμη και αναλογικά 2%), όμως ο καταναλωτής πιθανώς να μην την αντιλαμβάνεται ως σημαντική δαπάνη. Με αυτό τον τρόπο, οι επιχειρήσεις catering αποκομίζουν υψηλά κέρδη από προϊόντα χαμηλού κόστους, όπως είναι τα καναπεδάκια (starters) όταν μέρος του κόστους αναλαμβάνει άλλο πρόσωπο από εκείνους, όταν για παράδειγμα ένας υπάλληλος κανονίζει ένα δείπνο για λογαριασμό της εταιρείας στην οποία εργάζεται όταν υποτίθεται ότι το προϊόν έχει υψηλότατη ποιότητα, πρεστίζ, ή αποκλειστικότητα, κάτι που ισχύει για εστιατόρια κύρους ή προϊόντα γκουρμέ υψηλών προδιαγραφών (π.χ. αυγοτάραχο, αστακός, κλπ) *Nagle, Thomas and Holden, Reed, The Strategy and Tactics of Pricing. Prentice Hall, Pages

53 Ελαστικότητα της Ζήτησης ως προς την Τιμή
Δείχνει την ευαισθησία των τιμών Ελαστικότητα της ποσότητας στην μεταβολή της τιμής % 𝜧𝜺𝝉𝜶𝜷𝝄𝝀𝛈 𝝉𝜼𝝇 𝜻𝜼𝝉𝝄ύ𝝁𝜺𝝂𝜼𝝇 𝝅𝝄𝝈ό𝝉𝜼𝝉𝜶𝝇 % 𝜧𝜺𝝉𝜶𝜷𝝄𝝀𝜼𝝇 𝝉𝜼𝝇 𝝉𝜾𝝁𝜼𝝇 Χρησιμεύει στη μελέτη του μίγματος πωλήσεων Βοηθάει στην κατανόηση της αγοραστικής συμπεριφοράς των πελατών Ποιες τιμές μπορείν α μεταβάλει η επιχείρηση Σύμφωνα με το νόμο της προσφοράς και της ζήτησης, όταν αυξάνεται ή μειώνεται η τιμή ενός προϊόντος, μειώνεται ή αυξάνεται αντίστοιχα η ποσότητα που ζητείται από τους καταναλωτές. Όταν η ζήτηση αλλάζει δύσκολα με μία μικρή αλλαγή της τιμής, λέμε ότι η ζήτηση είναι Ανελαστική. Αντίθετα, εάν η ζήτηση αλλάζει σημαντικά, λέμε ότι είναι Ελαστική. Τα αναγκαία αγαθά και υπηρεσίες τείνουν να έχουν ανελαστική ζήτηση, ενώ τα αγαθά πολυτελείας έχουν ελαστική ζήτηση. Για παράδειγμα εάν αυξηθεί η τιμή του καφέ, οι περισσότεροι άνθρωποι δεν θα μεταβάλουν δραματικά την κατανάλωση τους, ενώ αν αυξηθούν οι τιμές στα κοσμήματα η ζητούμενη ποσότητα θα μειωθεί αρκετά. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι ο καφές θεωρείται αναγκαίο αγαθό, ενώ τα κοσμήματα θεωρούνται είδος πολυτελείας. Αν κάτι θα είναι αναγκαίο αγαθό ή είδος πολυτελείας δεν εξαρτάται από κάποιες εσωτερικές ιδιότητες του αγαθού, αλλά από τις προτιμήσεις του αγοραστή. Για κάποιον η επίσκεψη σε ένα εστιατόριο μπορεί να είναι αναγκαίο αγαθό και για κάποιον άλλο είδος πολυτελείας. Στα οικονομικά, η ευαισθησία των τιμών μετριέται συνήθως με τη χρήση του δείκτη της Ελαστικότητας της Ζήτησης ως προς την Τιμή, ο οποίος δείχνει την ανταπόκριση ή την ελαστικότητα της ποσότητας (ζήτησης) ενός αγαθού ή μιας υπηρεσίας σε μεταβολή της τιμής του. Πιο συγκεκριμένα, δίνει την ποσοστιαία μεταβολή της ζητούμενης ποσότητας ως απάντηση σε ένα επί τοις εκατό (1%) μεταβολή της τιμής (ceteris paribus, κρατώντας δηλαδή σταθερούς όλους τους άλλους καθοριστικούς παράγοντες της ζήτησης, όπως είναι το εισόδημα). Ειδικότερα, η Ελαστικότητα της Ζήτησης ως προς την Τιμή δίδεται από την παρακάτω φόρμουλα: 𝛦𝜆𝛼𝜎𝜏𝜄𝜅ό𝜏𝜂𝜏𝛼 𝜏𝜂𝜍 𝜁ή𝜏𝜂𝜎𝜂𝜍 𝜔𝜍 𝜋𝜌𝜊𝜍 𝜏𝜂𝜈 𝜏𝜄𝜇ή= % 𝛭𝜀𝜏𝛼𝛽𝜊𝜆ή 𝜏𝜂𝜍 𝜁𝜂𝜏𝜊ύ𝜇𝜀𝜈𝜂𝜍 𝜋𝜊𝜎ό𝜏𝜂𝜏𝛼𝜍 % 𝛭𝜀𝜏𝛼𝛽𝜊𝜆ή𝜍 𝜏𝜂𝜍 𝜏𝜄𝜇ή𝜍 Η μέθοδος χρησιμεύει για τη μελέτη του μίγματος πωλήσεων και τη λήψη των καλύτερων αποφάσεων στην τιμολόγηση των προϊόντων και των υπηρεσιών. Βοηθάει την διοίκηση να κατανοήσει την αγοραστική συμπεριφορά των πελατών της επιχείρησης και να αποφασίσει εάν και ποιες τιμές λιανικής πώλησης πρέπει να μεταβάλει ώστε να έχει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα.

54 ΕΠΙΘΕΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΙΜΩΝ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΑΝΤΙΛΑΜΒΑΝΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ
Στρατηγικές Τιμών ΑΠΟΡΡΟΦΗΣΗΣ ΑΝΤΛΗΣΗ ΤΗΣ ΚΡΕΜΑΣ ΜΕ ΔΟΛΩΜΑ ΗΓΕΣΙΑ ΑΠΩΛΕΙΑΣ ΑΓΟΡΑΙΑ ΠΛΗΡΩΣΤΕ ΟΤΙ ΘΕΛΕΤΕ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗΣ ΕΠΙΘΕΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΙΜΩΝ ΜΕ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ ΗΓΕΣΙΑ ΤΙΜΩΝ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΑΝΤΙΛΑΜΒΑΝΟΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ Μία επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει μια ποικιλία από Στρατηγικές Τιμολόγησης κατά την πώληση ενός προϊόντος ή υπηρεσίας . Η τιμή μπορεί να ρυθμιστεί ώστε να μεγιστοποιηθεί η κερδοφορία για κάθε μονάδα που πωλείται. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να αυξήσει το μερίδιό της ή για να υπερασπιστεί μια υφιστάμενη αγορά από τους νεοεισερχόμενους, ή ακόμη και για να εισέλθει σε μια νέα αγορά. Οι επιχειρήσεις μπορούν να επωφεληθούν από τη μείωση ή την αύξηση των τιμών, ανάλογα με τις ανάγκες και τις συμπεριφορές των πελατών. Η εξεύρεση της σωστής Στρατηγικής Τιμολόγησης αποτελεί ένα σημαντικό στοιχείο για τη λειτουργία μιας επιτυχημένης επιχείρησης. Αν και στη βιβλιογραφία τις συναντάμε συνηθέστερα με τον όρο στρατηγικές, πρόκειται περισσότερο για μοντέλα τιμολόγησης τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν ακόμη και συνδυαστικά για να βελτιστοποιήσουν τις πωλήσεις αλλά και τα κέρδη των επιχειρήσεων εστίασης & ψυχαγωγίας:

55 Τιμολόγηση Απορρόφησης
Όλες οι δαπάνες ανακτώνται Προστίθεται «καπέλο» στο κόστος ώστε να καταλήξει σε κερδοφορία Στηρίζεται σε προϋπολογισμό Μίγματος πωλήσεων Κόστους Α’ υλών Γενικών εξόδων Τύπος τιμολόγησης σύμφωνα με την οποία όλες οι δαπάνες ανακτώνται. Η τιμή του προϊόντος περιλαμβάνει το μεταβλητό κόστος κάθε στοιχείου συν ένα αναλογικό ποσό των λοιπών εξόδων. Πρόκειται για μία μορφή τιμολόγησης στην οποία προστίθεται ένα «καπέλο» στο κόστος, ώστε να καταλήξει σε κερδοφορία. Δεδομένης της ζήτησης, μπορεί να υπολογιστεί το κέρδος της επιχείρησης. Το απλούστερο παράδειγμα είναι μία επιχείρηση η οποία διαθέτει μόνο ένα προϊόν, τυρόπιτα, και υπολογίζει να πουλήσει τεμάχια με κόστος 0,3€ το κάθε ένα. Εκτός από το κόστος των πρώτων υλών, η επιχείρηση θα έχει και λοιπές δαπάνες ευρώ. Σε ποια τιμή θα πρέπει να πουλάει την κάθε τυρόπιτα για να αποκομίσει κέρδος ευρώ; Αρχικώς υπολογίζεται το κόστος των πρώτων υλών: 𝛱𝜌𝜊ϋ𝜋𝜊𝜆𝜊𝛾𝜄𝜎𝜇ό𝜍 𝜅ό𝜎𝜏𝜊𝜐𝜍 πρώτων 𝜐𝜆ώ𝜈=𝜋𝜌𝜊ϋ𝜋𝜊𝜆𝜊𝛾𝜄𝜎𝜃έ𝜈𝜏𝛼 𝜏𝜀𝜇ά𝜒𝜄𝛼×𝜅ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝜏𝜀𝜇𝛼𝜒ί𝜔𝜈 Προϋπολογισμός κόστους πρώτων υλών= τμχ×0,3€=30.000€ Στη συνέχεια υπολογίζεται το συνολικό κόστος: 𝛫ό𝜎𝜏𝜊𝜍 πρώτων 𝜐𝜆ώ𝜈+𝜋𝜌𝜊ϋ𝜋𝜊𝜆𝜊𝛾𝜄𝜎𝜃𝜀ί𝜎𝜀𝜍 𝜆𝜊𝜄𝜋έ𝜍 𝛿𝛼𝜋ά𝜈𝜀𝜍=𝛴𝜐𝜈𝜊𝜆𝜄𝜅ό 𝜅ό𝜎𝜏ο𝜍 𝛴𝜐𝜈𝜊𝜆𝜄𝜅ό 𝜅ό𝜎𝜏𝜊𝜍=50.000€ €=80.000€ Έπειτα υπολογίζεται το συνολικό κόστος ανά τεμάχιο προϊόντος 𝛫ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝛼𝜈ά 𝜏𝜀𝜇ά𝜒𝜄𝜊= 𝛴𝜐𝜈𝜊𝜆𝜄𝜅ό 𝜅ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝛱𝜌𝜊ϋ𝜋𝜊𝜆𝜊𝛾𝜄𝜎𝜃έ𝜈𝜏𝛼 𝜏𝜀𝜇ά𝜒𝜄𝛼 𝛫ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝛼𝜈ά 𝜏𝜀𝜇ά𝜒𝜄𝜊= € € =0,8€ Έχοντας προσδιορίσει το επιθυμητό κέρδος, υπολογίζεται ο συντελεστής του ανά προϊόν: 𝛴𝜐𝜈𝜏𝜀𝜆𝜀𝜎𝜏ή𝜍 𝜀𝜋𝜄𝜃𝜐𝜇η𝜏𝜊ύ 𝜅έ𝜌𝛿𝜊𝜐𝜍= 𝛦𝜋𝜄𝜃𝜐𝜇𝜂𝜏ό 𝜅έ𝜌𝛿𝜊𝜍 𝛴𝜐𝜈𝜊𝜆𝜄𝜅ό 𝜅ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝛴𝜐𝜈𝜏𝜀𝜆𝜀𝜎𝜏ή𝜍 𝜀𝜋𝜄𝜃𝜐𝜇𝜂𝜏𝜊ύ 𝜅έ𝜌𝛿𝜊𝜐𝜍= =0,25 Τέλος, υπολογίζεται η τιμή πώλησης του κάθε τεμαχίου, προκειμένου να επιτευχθεί το επιθυμητό κέρδος: 𝛵𝜄𝜇ή 𝜋ώ𝜆𝜂𝜎𝜂𝜍 (𝛫𝛼𝜃)=𝛫ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝛼𝜈ά 𝜏𝜀𝜇ά𝜒𝜄𝜊×(1+𝛴𝜐𝜈𝜏𝜀𝜆𝜀𝜎𝜏ή𝜍 𝜀𝜋𝜄𝜃υ𝜇𝜂𝜏𝜊ύ 𝜅έ𝜌𝛿𝜊𝜐𝜍) 𝛵𝜄𝜇ή 𝜋ώ𝜆𝜂𝜎𝜂𝜍 𝜅𝛼𝜃𝛼𝜌ή =0,8€×1.25=1€ Εάν το προϊόν δεν είναι ένα όπως στο παράδειγμα, αλλά περισσότερα, θα πρέπει να γίνει μία εκτίμηση του μίγματος πωλήσεων, των προσδοκώμενων πωλήσεων σε τεμάχια και του κόστους των πρώτων υλών του, όπως και των υπολοίπων δαπανών, κοκ. Διευκρινίζεται ότι το παράδειγμα αναφέρεται σε καθαρή τιμή πώλησης. Στη λιανική τιμή πώλησης, θα πρέπει να προστεθεί ΦΠΑ.

56 Άντληση της Κρέμας (Skimming)
Η επιχείρηση επιλέγει να πουλά σε υψηλές τιμές ώστε να απαιτούνται λιγότερες πωλήσεις για την επίτευξη υψηλού κέρδους Εφαρμόζεται σε νέες τάσεις (trends) Πρώιμοι αποδέκτες – status conscious Κυρίως για ανελαστική καμπύλη ζήτησης Για περιορισμένη χρήση Μία επιχείρηση επιλέγει να πουλά σε υψηλές τιμές ώστε να απαιτούνται λιγότερες πωλήσεις για την επίτευξη υψηλού κέρδους. Μπορεί να εφαρμοστεί σε περιπτώσεις εισαγωγής νέων trends τα οποία αρχικώς απευθύνονται σε πρώιμους αποδέκτες, οι οποίοι είναι πρόθυμοι να πληρώσουν περισσότερα και ιδιαίτερα σε καταναλωτές οι οποίοι ενδιαφέρονται για ζητήματα κύρους (status conscious). Συγκεντρώνει πολλά μειονεκτήματα, με κυριότερο ότι είναι αποτελεσματική μόνο όταν η επιχείρηση αντιμετωπίζει μια ανελαστική καμπύλη ζήτησης, ενώ ενδείκνυται για περιορισμένη χρήση, για παράδειγμα μέχρι να «επιστραφεί» η επένδυση. Για να συνεχίσει να κερδίζει ο πωλητής πρέπει να υιοθετήσει διαφορετικές πρακτικές στην συνέχεια, όπως μείωση των τιμών για διείσδυση στην αγορά. Παράδειγμα αποτελούν τα Starbucks, τα οποία εισήχθησαν όχι μόνο στην ελληνική αγορά αλλά και στην παγκόσμια, επιβάλλοντας ασύμμετρα υψηλές τιμές στον καφέ. Άλλο παράδειγμα αποτελούν ορισμένα ακριβά, συνήθως trendy εστιατόρια στα πολυτελή θέρετρα όπως είναι η Μύκονος και η Σαντορίνη, τα οποία με τις υψηλές τιμές προσπαθούν σε μία μόνο σαιζόν να «βγάλουν» το υψηλό κόστος επένδυσης. Επίσης, ορισμένα, επίσης trendy, κέντρα νυχτερινής διασκέδασης που ακόμη και μέσα σε μία σαιζόν ξεκινούν με μεγάλη δημοσιότητα προσελκύοντας πελάτες που είναι πρόθυμοι να πληρώσουν υψηλές τιμές, για να καταλήξουν αργότερα σε προσφορές (π.χ. χοροεσπερίδες συλλόγων), ώστε να προσελκύσουν ευρύτερες ομάδες καταναλωτών και έτσι να «τραβάνε» σταδιακά το ένα μετά το άλλο τα «Στρώματα της Κρέμας» των καταναλωτών, από όπου η στρατηγική πήρε το όνομά της. Kent B. Monroe, The Pricing Strategy Audit, 2004, Cambridge Strategy Publications, p. 40

57 Τιμολόγηση με Δόλωμα (Decoy Pricing)
Ο εγκέφαλος παρατηρεί τα πράγματα σε σύγκριση με άλλα Οι καταναλωτές λαμβάνουν αποφάσεις βάσει συγκρίσεων Τρία προϊόντα, με δύο από αυτά έχουν παρόμοια ή ίση τιμή Οι καταναλωτές συγκρίνουν τις επιλογές βασιζόμενοι σε παρόμοιες τιμές Οι πωλήσεις της πιο ελκυστικής επιλογής θα αυξηθούν Μέθοδος τιμολόγησης, σύμφωνα με την οποία ο πωλητής προσφέρει τουλάχιστον τρία προϊόντα και δύο από αυτά έχουν παρόμοια ή ίση τιμή. Τα δύο προϊόντα με τις ίδιες τιμές θα πρέπει να είναι τα πιο ακριβά, και ένα από τα δύο θα πρέπει να είναι λιγότερο ελκυστικό από ό,τι το άλλο. Η στρατηγική αυτή θα κάνει τους ανθρώπους να συγκρίνουν τις επιλογές βασιζόμενοι σε παρόμοιες τιμές και ως αποτέλεσμα οι πωλήσεις της πιο ελκυστικής επιλογής θα αυξηθούν. Πρόκειται για μέθοδο με ευρεία χρήση από κλάδους του λιανεμπορίου, η οποία χρησιμοποιείται εμπειρικά στον κλάδο εστίασης και ψυχαγωγίας, αλλά θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί πολύ περισσότερο από ότι χρησιμοποιείται σήμερα, με πολύ θετικά αποτελέσματα. Η μέθοδος βασίζεται στην ιδιότητα των ανθρώπων να συγκρίνουν ακούσια και να «παγιδεύονται» από τα δολώματα. Ο εγκέφαλος λειτουργεί με τρόπο που παρατηρούμε τα πράγματα γύρω μας σε σύγκριση με άλλα και δεν μπορούμε να κάνουμε διαφορετικά. Δεν έχουμε μόνο την τάση να συγκρίνουμε τα πράγματα μεταξύ τους, αλλά επίσης τείνουμε να εστιάζουμε στη σύγκριση πραγμάτων που είναι εύκολο να συγκριθούν – και να αποφεύγουμε την σύγκριση πραγμάτων που δεν συγκρίνονται εύκολα. Για αυτό και στους καταναλωτές αρέσει να λαμβάνουν αποφάσεις βάσει συγκρίσεων.

58 Δόλωμα Στο αριστερό τετράγωνο, έχουμε δύο μόνο μεγέθη, το μικρό που έχει χαμηλή τιμή αλλά και μικρή ποσότητα σε σχέση με το μεγάλο. Στο δεξί τετράγωνο προστίθεται και το μεσαίο μέγεθος σαν δόλωμα σε μία τιμή που είναι κοντά στην υψηλή τιμή του μεγάλου και σε μία ποσότητα που είναι κοντά στην χαμηλή ποσότητα του μικρού μεγέθους αναψυκτικού ή καφέ. Στο αριστερό τετράγωνο ο καταναλωτής μπορεί να επιλέξει να αγοράσει μικρό ή μεγάλο μέγεθος, ανάλογα με την ποσότητα που θα ήθελε να καταναλώσει και το τίμημα που είναι πρόθυμος να καταβάλει. Στο δεξί τετράγωνο όμως, μόλις μπήκε το δόλωμα, ο καταναλωτής παρατηρεί ότι το μεγάλο έχει την ίδια σχεδόν τιμή με το μεσαίο μέγεθος αλλά πολύ μεγαλύτερη ποσότητα. Αυτόματα, το μεγάλο μέγεθος μοιάζει να είναι η καλύτερη επιλογή σε σχέση με το μεσαίο μέγεθος, επειδή το μεσαίο, το δόλωμα, προσφέρει σχεδόν την ποσότητα του μικρού μεγέθους σχεδόν στην τιμή του μεγάλου μεγέθους, αλλά μοιάζει να είναι η καλύτερη επιλογή και σε σχέση με το μικρό μέγεθος, επειδή το μεσαίο το οποίο είναι ελάχιστα μεγαλύτερο από το μικρό, έχει τιμή παρόμοια με το μεγάλο μέγεθος. Έτσι, αυξάνονται οι πιθανότητες του μεγάλου μεγέθους να επιλεγεί από τον καταναλωτή. Στην ίδια λογική, η επιχείρηση μπορεί να επιλέξει να προσθέσει ένα πολύ μεγάλο μέγεθος για να διασφαλίσει ότι οι καταναλωτές, κυρίως εκείνοι που θα επέλεγαν το μικρό, θα στραφούν στο μεσαίο μέγεθος.

59 Freemium “Το μηδέν αποτελεί ένα συναισθηματικό κουμπί – μία πηγή παράλογου ενθουσιασμού για τον καταναλωτή. Για αυτό το λόγο και πολύ συχνά οι άνθρωποι αντιδρούν υπερβολικά σε σχέση με αυτό που είναι δωρεάν” Free (δωρεάν) + Premium (ανώτερης ποιότητας) Χρεώνεται «υπερτίμηση» για τα ανώτερα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας, π.χ. Ακριβός καφές συνοδεύεται από κρουασάν, κέικ, κλπ Ακριβό ποτό συνοδεύεται από finger food Δωρεάν διάθεση χώρου καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας για πάρτι, εκδηλώσεις Free Wi-Fi internet access, πρόσβαση σε premium content Η λέξη βγαίνει από το free (δωρεάν) + premium (ανώτερης ποιότητας). Είναι ένα μοντέλο που λειτουργεί με την προσφορά ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας δωρεάν, ενώ παράλληλα χρεώνεται μία «υπερτίμηση» για τα ανώτερα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Σε πολλές καλές καφετέριες ο ακριβός καφές συνοδεύεται από ένα καλάθι με κρουασάν, κέικ, κλπ. και σε καλά μπαρ, το ακριβό ποτό συνοδεύεται από διάφορα ενδιαφέροντα συνοδευτικά, δηλαδή όχι μόνο ξηρούς καρπούς και τσιπς, αλλά και τάπας ή άλλα μεζεδάκια ή «finger food». Στην κατηγορία αυτή μπορεί να υπαχθεί και η δωρεάν διάθεση χώρου καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας για πάρτι, εκδηλώσεις, κλπ. Εάν δηλαδή κάποιος αποφασίσει να πραγματοποιήσει μία δεξίωση πολλών ατόμων σε έναν χώρο δεξιώσεων, η «αίθουσα» μπορεί να παραχωρηθεί δωρεάν. Στην περίπτωση που μία επιχείρηση προσφέρει τέτοιου είδους δωρεάν παροχές, είναι σκόπιμο να δίνει ιδιαίτερη έμφαση, γιατί ο καταναλωτής ενθουσιάζεται. Το φαινόμενο της μηδενικής τιμής αποτελεί μία εντελώς ξεχωριστή κατηγορία. «Το μηδέν αποτελεί ένα συναισθηματικό κουμπί – μία πηγή παράλογου ενθουσιασμού για τον καταναλωτή. Για αυτό το λόγο και πολύ συχνά οι άνθρωποι αντιδρούν υπερβολικά σε σχέση με αυτό που είναι δωρεάν». Οι παροχές, είτε πρόκειται για προϊόντα, είτε για υπηρεσίες, θα πρέπει να αναφέρονται στον τιμοκατάλογο, στην ιστοσελίδα, στα διαφημιστικά, και παράλληλα να προβάλλονται από το προσωπικό.

60 Ηγεσία Απώλειας (Loss Leader)
Συμβαίνει όταν κάποια προϊόντα πωλούνται σε εξαιρετικά χαμηλή τιμή (δηλαδή στο κόστος ή κάτω του κόστους) Στοχεύει στην την τόνωση άλλων επικερδών πωλήσεων Η επιχείρηση επιδιώκει να επεκτείνει το μερίδιο αγοράς της Παράδειγμα ο καφές που διατίθεται από καφετέριες στην τιμή των 50 και 80 λεπτών Ηγεσία Απώλειας συμβαίνει όταν κάποια προϊόντα πωλούνται σε εξαιρετικά χαμηλή τιμή (δηλαδή στο κόστος ή κάτω του κόστους) για την τόνωση άλλων επικερδών πωλήσεων. Αυτό βοηθά την επιχείρηση να επεκτείνει το μερίδιο αγοράς της. Τέτοιο προϊόν θα μπορούσε να θεωρηθεί ο καφές που διατίθεται από καφετέριες της οδού Μασσαλίας στην τιμή των 50 και 80 λεπτών. Με αυτό τον τρόπο η επιχείρηση προσπαθεί να προσελκύσει φοιτητές και έτσι να ανταγωνιστεί τους κυρίαρχους παίκτες της περιοχής, το Everest, το Mikel και το Γρηγόρη, οι οποίοι διαθέτουν καταστήματα πρώτης προβολής στη Σόλωνος, που βρίσκονται σε πλεονεκτικότερη θέση, ακριβώς απέναντι από την είσοδο της νομικής σχολής.

61 Αγοραία Τιμολόγηση Καθορισμός τιμών βάσει ανάλυσης και έρευνας της αγοράς στόχου Οι τιμές καθορίζονται βάσει έρευνας Μόνο συγκρινόμενα προϊόντα Αναλόγως με τα χαρακτηριστικά του προσφερομένου προϊόντος/ υπηρεσίας συγκριτικά με τα αντίστοιχα του ανταγωνισμού και οι τιμές Αγοραία Τιμολόγηση (Market Oriented Pricing) Καθορισμός των τιμών βάσει ανάλυσης και έρευνας της αγοράς στόχου. Η επιχείρηση καθορίζει τις τιμές ανάλογα με τα αποτελέσματα της έρευνας. Η εταιρεία αξιολογεί τις τιμές των ομοειδών προϊόντων που κυκλοφορούν στην αγορά. Είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη μόνο εκείνα τα ανταγωνιστικά προϊόντα που είναι παρόμοια με το προσφερόμενο προϊόν. Ανάλογα με το αν ένα προϊόν έχει περισσότερες ή λιγότερες δυνατότητες από το αντίστοιχο του ανταγωνισμού, η εταιρεία θέτει την τιμή του υψηλότερα ή χαμηλότερα από εκείνη των ανταγωνιστών. Έτσι, αν το προϊόν διαθέτει ένα επιπλέον χαρακτηριστικό από το προϊόν του ανταγωνιστή, η επιχείρηση μπορεί να επιλέξει να το τιμολογήσει στην τιμή που το διαθέτει ο ανταγωνιστής της, καθιστώντας την αξία του υψηλότερη από την αξία του αντίστοιχου προϊόντος αυτού του ανταγωνιστή. Για παράδειγμα ένα σουβλατζίδικο σε μία τοπική αγορά, αποφασίζει να διαθέτει το σουβλάκι με καλαμάκι στην ίδια τιμή με τους ανταγωνιστές του, αλλά αντί για μία φέτα ψωμί σε σακουλάκι που προσφέρουν αυτοί, να προσφέρει καλοψημένη πίτα, μαζί με μία κούπα λεμόνι, τοποθετημένα σε ένα πολύχρωμο μακρόστενο κουτάκι. Έτσι, θα προσθέσει στο προϊόν υψηλότερη αξία σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Βέβαια, μπορεί μία επιχείρηση να αποφασίσει και να πουλά το ίδιο προϊόν ακριβότερα από τους ανταγωνιστές. Μία καφετέρια σε προνομιακή θέση με καταπληκτική θέα, μπορεί να αποφασίσει να διαθέτει τον καφέ ακόμη και σε σημαντικά υψηλότερες τιμές σε σχέση με τους ανταγωνιστές της που δεν διαθέτουν το ίδιο πλεονέκτημα, ιδιαίτερα εάν υπάρχει επαρκής ζήτηση.

62 Πληρώστε ότι Θέλετε Οι αγοραστές πληρώνουν οποιοδήποτε ποσό επιθυμούν
Μπορεί να οριστεί ελάχιστη ή προτεινόμενη τιμή ως καθοδήγηση Σπάνια περίπτωση (π.χ. εκδηλώσεις κυρίως μη κερδοσκοπικών οργανισμών, ή για εντυπωσιασμό πελατών) Πληρώστε ό, τι Θέλετε (Pay What you Want) Το «Πληρώστε ό,τι Θέλετε» είναι ένα σύστημα τιμολόγησης σύμφωνα με το οποίο οι αγοραστές πληρώνουν οποιοδήποτε ποσό επιθυμούν για αυτό που η επιχείρηση θα τους προσφέρει, ακόμη και τίποτα μερικές φορές. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μπορεί να οριστεί μία ελάχιστη τιμή, ή μπορεί να αναφέρεται μια προτεινόμενη τιμή ως καθοδήγηση για τον αγοραστή. Ο αγοραστής μπορεί επίσης να επιλέξει να προσφέρει ένα ποσό μεγαλύτερο από το κανονικό. Πρόκειται, βέβαια, για μία σπάνια περίπτωση που μπορεί να εφαρμοστεί σε εκδηλώσεις κυρίως μη κερδοσκοπικών οργανισμών, ή για εντυπωσιασμό και προσέλκυση πελατών. Μπορεί να φαίνεται αρχικώς ότι δεν έχει και νόημα για έναν πωλητή να παρέχει στους αγοραστές την ελευθερία να πληρώσουν ό,τι θέλουν, αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να είναι πολύ επιτυχής. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η διοργάνωση «Συλλογική Κουζίνα» που πραγματοποιείται κάθε Κυριακή στο κτήμα βασιλίσσης στο πάρκο Τρίτση από την Οργάνωση Γη. Εκεί, οι διοργανωτές, με τη συνδρομή εθελοντών, μαγειρεύουν με πρώτες ύλες προερχόμενες κυρίως από τις καλλιέργειες του κτήματος και το κοινό λαμβάνει μέρος σε ένα ιδιότυπο «συσσίτιο» αφήνοντας σε ένα κουτί ό,τι έχει ευχαρίστηση προκειμένου να συγκεντρωθούν χρήματα για την Συλλογική Κουζίνα της επόμενης Κυριακής. Άλλο έναν ενδιαφέρον παράδειγμα δωρεάν παροχής υπηρεσιών εστίασης, είναι εκείνο των «tip the chef». Νέοι μάγειρες, προσφέρουν δωρεάν υπηρεσίες catering σε συναθροίσεις, δείπνα, πρωινά, γεύματα, πάρτι, κλπ, με μόνη υποχρέωση του οικοδεσπότη να καλύψει το κόστος των υλικών και να παρέχει τον χώρο του μαγειρέματος, συμπληρώνοντας ότι εάν μείνει ευχαριστημένος από τις υπηρεσίες τους, τότε «Tip The Chef!», (ανταμείβει τον μάγειρα).

63 Τιμολόγηση Διείσδυσης
Ρύθμιση των τιμών σε χαμηλά επίπεδα με στόχο την προσέλκυση πελατών Στόχος η αύξηση του μεριδίου αγοράς - όγκου πωλήσεων σε σύντομο χρονικό διάστημα η τιμή θα αυξηθεί αργότερα γρήγορη διάδοση “στόμα με στόμα” μείωση δαπανών διαφήμισης φήμη «φθηνιάρικου», μη ποιοτικού προσέλκυση μη πιστών καταναλωτών (Switcers) Λύση: εκπτωτικά κουπόνια Απαιτείται αιφνιδιαστική πραγματοποίηση Τιμολόγηση Διείσδυσης (Penetration Pricing) Ρύθμιση των τιμών σε χαμηλά επίπεδα με στόχο, μία νέα συνήθως επιχείρηση, να προσελκύσει πελάτες. Η στρατηγική λειτουργεί με την προσδοκία ότι οι πελάτες μίας αγοράς θα στραφούν προς τη νέα επιχείρηση, λόγω των χαμηλότερων τιμών. Η τιμολόγηση διείσδυσης συνήθως έχει στόχο την αύξηση του μεριδίου αγοράς και του όγκου πωλήσεων σε σύντομο χρονικό διάστημα, αλλά όχι το βραχυπρόθεσμο κέρδος. Η τιμή θα αυξηθεί αργότερα, αφού το εν λόγω μερίδιο αγοράς θα έχει αποκτηθεί. Η τιμολόγηση διείσδυσης μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση σε γρήγορη διάδοση και υιοθέτηση των προϊόντων και των υπηρεσιών της από τους καταναλωτές. Πρέπει να πραγματοποιηθεί αιφνιδιαστικά, προκειμένου να κερδίσει πελάτες από τους ανταγωνιστές της, στους οποίους όμως δεν πρέπει να δοθεί χρόνος να αντιδράσουν, ενώ οι χαμηλές τιμές λειτουργούν αποτρεπτικά στην είσοδο νέων ανταγωνιστών. Οι χαμηλές τιμές δημιουργούν επίσης θετική διάθεση στους καταναλωτές και το νέο διαδίδεται γρήγορα από στόμα σε στόμα, εξοικονομώντας δαπάνες προβολής και διαφήμισης που αλλιώς θα ήταν αναγκαίες. Το κύριο μειονέκτημα της τιμολόγησης διείσδυσης, είναι ότι δημιουργεί στους καταναλωτές προκατάληψη για το κατάστημα, την επιχείρηση ή εμπορικό σήμα, διότι αποκτά τη φήμη του «φθηνιάρικου», του μη ποιοτικού. Ειδικά στον κλάδο της εστίασης, ο καταναλωτής μπορεί να θεωρήσει ότι η ποιότητα των πρώτων υλών είναι χαμηλής ποιότητας, ακόμη και εάν δεν είναι. Οι χαμηλές τιμές προσελκύουν τους καταναλωτές πού δεν είναι πιστοί (Switchers),αλλά μετακινούνται από το ένα εμπορικό σήμα στο άλλο και «απομακρύνονται» μόλις αυξηθούν οι τιμές. Αυτό καθιστά δύσκολη τη μετέπειτα αύξηση των τιμών. Μία λύση στο πρόβλημα αυτό, είναι η αρχική τιμή να οριστεί σύμφωνα με την υπόλοιπη αγορά, αλλά να περιλαμβάνεται ένα αρχικό εκπτωτικό κουπόνι. Με τον τρόπο αυτό, τα όρια των τιμών παραμένουν υψηλά, ακόμη και αν η πραγματική τιμή πώλησης είναι χαμηλή. Πρόκειται για μία μέθοδο τιμολόγησης που χρησιμοποιούν με επιτυχία εταιρίες που δραστηριοποιούνται με πιτσαρίες, κυρίως για τη διανομή κατ’ οίκον. Shili Sun, An Analysis on the Conditions and Methods of Market Segmentation, International Journal of business and Management, Ludong University, Shandong, China 2009, vol. 4, No. 2

64 Επιθετική Πολιτική Τιμών
Μέθοδος εξοντωτικής τιμολόγησης Στόχος να οδηγήσει τους ανταγωνιστές εκτός αγοράς Τα προϊόντα/υπηρεσίες τιμολογούνται σε πολύ χαμηλές τιμές Δημιουργούν και εμπόδια εισόδου στους δυνητικούς ανταγωνιστές Χρησιμοποιείται μικρές περιφερειακές αγορές Ε&Ψ περιοχές με μικρή, αυξημένη εποχικότητα από επιχειρήσεις που έχουν πλεονέκτημα κόστους και παράλληλα ισχυρό δίκτυο διανομής (π.χ. donuts). Επιθετική Πολιτική Τιμών (Predator ή Aggressive Pricing) Μέθοδος εξοντωτικής τιμολόγησης, με στόχο να οδηγήσει τους ανταγωνιστές εκτός αγοράς. Τα προϊόντα/υπηρεσίες τιμολογούνται σε πολύ χαμηλές τιμές, σκοπεύοντας όχι μόνο να οδηγήσουν τους υφιστάμενους ανταγωνιστές εκτός αγοράς, αλλά και να δημιουργήσουν εμπόδια εισόδου στους δυνητικούς ανταγωνιστές. Εάν οι ανταγωνιστές ή οι δυνητικοί ανταγωνιστές, δεν μπορούν να ακολουθήσουν υιοθετώντας παρόμοιες ή χαμηλότερες τιμές χωρίς να ζημιωθούν, οι πρώτοι θα κλείσουν και οι δεύτεροι θα επιλέξουν να μην εισέλθουν στην αγορά. Πρόκειται για ένα μοντέλο που χρησιμοποιείται σε μικρές περιφερειακές συνήθως αγορές Ε&Ψ, όπως σε μικρές επαρχιακές πόλεις και χωριά, αλλά και περιοχές με μικρή αυξημένη εποχικότητα. Επίσης, μπορεί να υιοθετηθεί από επιχειρήσεις που έχουν πλεονέκτημα κόστους, όπως για παράδειγμα κάθετη βιομηχανική παραγωγή και παράλληλα ισχυρό δίκτυο διανομής (π.χ. Nanou donuts).

65 Τιμολόγηση με Διακρίσεις
Καθορισμός διαφορετικών τιμών στο ίδιο προϊόν σε διαφορετικά τμήματα της αγοράς, π.χ. κατάστημα πόλης, εθνικών οδών, πλοίων, αεροδρομίων γεωγραφική περιοχή (επαρχία, Αθήνα, νησιά) γειτονιά (υψηλότερες τιμές στο Κολωνάκι από την Ομόνοια Αντιμετωπίζονται τα υψηλότερα κόστη σε σημεία πρώτης προβολής Τιμολόγηση με Διακρίσεις (Price Discrimination) Είναι η πρακτική του καθορισμού διαφορετικών τιμών για το ίδιο προϊόν σε διαφορετικά τμήματα στην αγορά. Για παράδειγμα, οι αλυσίδες εστίασης χρησιμοποιούν διαφορετικές τιμές προϊόντων ανάλογα με την θέση του καταστήματος (π.χ. κατάστημα πόλης, εθνικών οδών, πλοίων, αεροδρομίων), γεωγραφική περιοχή στην οποία βρίσκεται στο κατάστημα (π.χ. επαρχία, Αθήνα, νησιά), ακόμη και γειτονιάς (π.χ. υψηλότερες τιμές στο Κολωνάκι από την Ομόνοια). Πίσω βέβαια από τις υψηλότερες τιμές πώλησης, συνήθως βρίσκονται και τα σημαντικά υψηλότερα κόστη που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις σε σημεία πρώτης προβολής. Για παράδειγμα τα ενοίκια των καταστημάτων Ε&Ψ εντός των αεροδρομίων είναι τεράστια και μία επιχείρηση που δραστηριοποιείται εντός αυτών δεν θα μπορούσε να έχει κέρδος με χαμηλές τιμές πώλησης.

66 Ηγεσία των Τιμών Ολιγοπωλιακή στρατηγική επιχείρησης με δεσπόζουσα θέση στην αγορά Οδηγεί τον τρόπο με τον οποίο καθορίζονται οι τιμές και τον οποίο οι υπόλοιποι παίκτες της αγοράς, σύντομα ακολουθούν Συνήθως παρατηρείται εκεί όπου ανταγωνίζεται μικρός αριθμός επιχειρήσεων Ε&Ψ Παράδειγμα η κεντρική ταβέρνα σε ένα πολυσύχναστο νησί, εκείνη που κατέχει την πλειοψηφία των τραπεζοκαθισμάτων Ηγεσία των Τιμών (Price Leadership) Πρόκειται για την ολιγοπωλιακή συμπεριφορά με την οποία μία επιχείρηση, συνήθως εκείνη με τη δεσπόζουσα θέση στην αγορά, οδηγεί τον τρόπο με τον οποίο καθορίζονται οι τιμές και τον οποίο οι υπόλοιποι παίκτες της αγοράς, σύντομα ακολουθούν. Συνήθως παρατηρείται σε περιπτώσεις περιορισμένου ανταγωνισμού, όπου ανταγωνίζεται μικρός αριθμός επιχειρήσεων Ε&Ψ. Για παράδειγμα, η κεντρική ταβέρνα σε ένα πολυσύχναστο νησί, εκείνη που κατέχει την πλειοψηφία των τραπεζοκαθισμάτων, καθορίζει τις τιμές των προϊόντων και οι υπόλοιπες ταβέρνες που έχουν λιγότερα καθίσματα και χειρότερη θέση, ακολουθούν, συσχετίζοντας τις τιμές τους με εκείνες της ηγέτιδος. Η πλατεία γεμίζει πάντοτε. Εάν τα μικρότερα εστιατόρια έχουν χαμηλότερες τιμές, απλά θα χάσουν, εάν υιοθετήσουν υψηλότερες – τα τραπέζια τους θα «γυρίσουν» λιγότερες φορές και πάλι θα χάσουν και σε κάθε περίπτωση θα ωφεληθεί η επιχείρηση ηγέτης.

67 Ψυχολογική Τιμολόγηση
Ψυχολογικά σημεία τιμών Στο μυαλό της πλειονότητας των καταναλωτών €0,99 είναι «λιγότερα» από €1 Θετικό ψυχολογικό αντίκτυπο στον καταναλωτή π.χ. €3,95 ή €3,99, αντί 4,00 ευρώ Οι τιμές στα μέσα προβολής αναγράφονται έτσι ώστε τα σεντς να υποβιβάζονται, για παράδειγμα 399 ευρώ Βελτίωση πωλήσεων και μεγιστοποίηση κερδών Ψυχολογική Τιμολόγηση (Psychological Pricing) Τιμολόγηση η οποία έχει σχεδιαστεί ώστε να έχει θετικό ψυχολογικό αντίκτυπο στον καταναλωτή. Για παράδειγμα, ένα προϊόν τιμολογείται για €3,95 ή €3,99, αντί 4,00 ευρώ. Υπάρχουν ορισμένα σημεία καθορισμού των τιμών, όπου οι άνθρωποι είναι πρόθυμοι να αγοράσουν ένα προϊόν. Εάν η αποδεκτή τιμή ενός προϊόντος στην αγορά, για παράδειγμα της τυρόπιτας, είναι €1 και μία επιχείρηση τη διαθέτει για 99 λεπτά, τότε χρησιμοποιεί Ψυχολογική Τιμολόγηση. Στο μυαλό της πλειονότητας των καταναλωτών 0,99 είναι ψυχολογικά «λιγότερα» από €1. Μια μικρή διαφοροποίηση στην τιμολόγηση μπορεί να ευθύνεται για μία μεγάλη διαφορά στις πωλήσεις. Η επιχείρηση που καταφέρνει να βρει και να αξιοποιήσει τα ψυχολογικά σημεία των τιμών, μπορεί να βελτιώσει τις πωλήσεις και τη μεγιστοποίηση των εσόδων της. Παράλληλα ένας ενισχυτικός τρόπος είναι όταν οι τιμές στους τιμοκαταλόγους και κυρίως στα υπόλοιπα μέσα προβολής, όπως είναι οι αφίσες τα slides, οι πίνακες τα ταμπελάκια στις βιτρίνες με τα προϊόντα, κλπ, αναγράφονται έτσι ώστε τα σεντς να υποβιβάζονται, για παράδειγμα 399 ευρώ.

68 Αντιλαμβανόμενη Αξία Βασίζεται στην Αξία που έχει το προϊόν για τον καταναλωτή αποκλειστικά και όχι σε οποιονδήποτε άλλο παράγοντα Χρησιμοποιείται συχνά όταν η αξία για τον πελάτη είναι πολλαπλάσια του κόστους του προϊόντος ή της υπηρεσίας (π.χ. καφές) Εξαρτάται από τις εναλλακτικές λύσεις που έχει στην διάθεσή του ο πελάτης Η επιχείρηση θα πρέπει να «γνωρίζει» καλά τον πελάτη της, τις αγοραστικές του συνήθειες, όπως και ποιες εναλλακτικές θεωρεί εκείνος ότι έχει στη διάθεσή του Τιμολόγηση βάσει της Αντιλαμβανόμενης Αξίας ( Perceived Value ή Value Based Pricing) Η τιμολόγηση ενός προϊόντος βασίζεται στην Αξία που έχει το προϊόν για τον καταναλωτή αποκλειστικά και όχι σε οποιονδήποτε άλλο παράγοντα. Αυτή η στρατηγική τιμολόγησης χρησιμοποιείται συχνά όταν η αξία για τον πελάτη είναι πολλαπλάσια του κόστους του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Για παράδειγμα, το κόστος ενός καφέ είναι χαμηλό, αλλά οι τιμές με τις οποίες διατίθεται στην αγορά, ποικίλουν σημαντικά, ανάλογα με την αντιλαμβανόμενη αξία την οποία οι πελάτες αναμένεται ότι αποδίδουν στο προϊόν ή στην υπηρεσία που απολαμβάνουν με την κατανάλωσή του. Η αντιλαμβανόμενη αξία θα εξαρτάται από τις εναλλακτικές λύσεις που έχει στην διάθεσή του ο πελάτης. Στην αγορά του καφέ, η εναλλακτική δυνατότητα του πελάτη είναι να προτιμήσει τους ανταγωνιστές της επιχείρησης, να παρασκευάσει μόνος του καφέ, ή απλά να μην πιεί καφέ. Για να εφαρμόσει τη μέθοδο τιμολόγησης βάσει της Αντιλαμβανόμενης Αξίας, η επιχείρηση θα πρέπει να «γνωρίζει» καλά τον πελάτη της, τις αγοραστικές του συνήθειες, όπως και ποιες εναλλακτικές θεωρεί εκείνος ότι έχει στη διάθεσή του.

69 Επιλέγοντας τη Μέθοδο Τιμολόγησης
Αφού η επιχείρηση αποφασίσει ποιες από τις παραπάνω στρατηγικές τιμολόγησης θα υιοθετήσει και εφόσον έχει καταρτίσει ένα σχέδιο ζήτησης, δηλαδή αναλυτική πρόβλεψη για τον αριθμό προϊόντων & υπηρεσιών που θα παρέχει, των πελατών που θα εξυπηρετήσει κλπ, η επιχείρηση είναι έτοιμη να επιλέξει τιμές. Οι χαμηλές τιμές συνήθως ενθαρρύνουν τη ζήτηση από τους καταναλωτές, ενώ οι υψηλές την αποθαρρύνουν. Βέβαια, όσο πιο υψηλές είναι οι τιμές, τόσο πιο υψηλό θα είναι και το κέρδος της επιχείρησης. Έτσι, οι τιμές μπορούν να κυμαίνονται ανάμεσα σε ένα σημείο που θα είναι πολύ χαμηλές για να υπάρξει κέρδος και σε ένα σημείο όπου είναι πολύ υψηλές για να δημιουργηθεί ζήτηση, όπως φαίνεται και από το γράφημα που ακολουθεί και απεικονίζει αυτές τις επιλογές: Πρακτικά, η επιχείρηση θα αντιμετωπίσει πρόβλημα εάν τελικά οι καταναλωτές δεν «πληρώνουν» για τις τιμές που η επιχείρηση θα χρεώνει, όπως και εάν χρεώνει λιγότερο από ότι θα ήταν πρόθυμοι να πληρώσουν οι καταναλωτές, διότι έτσι θα χάσει την ευκαιρία να βελτιστοποιήσει την κερδοφορία της. Θα πρέπει συνεπώς να λύσει το ζήτημα του Καθορισμού των Τιμών επιλέγοντας μία μέθοδο που λαμβάνει υπόψη μία ή περισσότερες από αυτές τις τρείς Παραμέτρους. Για παράδειγμα, θα πρέπει να αποφασίσει ότι θα τιμολογήσει βάσει του κόστους παραγωγής. Έτσι, αφού πρώτα εκτιμήσει σε ποια από τις τρεις παραπάνω παραμέτρους θα βασιστεί και αφού αποφασίσει με ποιες από στρατηγικές τιμολόγησης θα τις συνδυάσει, η επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας, θα πρέπει να καθορίσει τις τιμές στις οποίες θα διαθέτει τα προϊόντα της. Garvey Michael, Dismore Heather, Dismore Andrew & Godsmark Carol, Starting & Running a Restaurant for Dummies, West Sussex, John Wiley & Sons 2007, Ltd, p.133

70 ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΥ ΤΙΜΩΝ
Βάσει Κόστους Περιθώριο Κόστους Α' Υλών Περιθώριο Κέρδους Βάσει Συνθηκών Αγοράς Αναλόγως του Ανταγωνισμού Αντιληπτή Αξία (Perceived Value) Οι παραπάνω αποφάσεις οδηγούν την επιχείρηση στις δύο βασικές κατηγορίες καθορισμού των τιμών, τις οποίες συναντάμε πρακτικά στον κλάδο Ε&Ψ, βάσει του κόστους ή βάσει των συνθηκών της αγοράς. Οι καταλληλότερες και συνηθέστερες μέθοδοι, μία από κάθε κατηγορία, για επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας, είναι εκείνη του περιθωρίου κόστους των πρώτων υλών και βάσει των τιμών του ανταγωνισμού:

71 Βάσει περιθωρίου κόστους
Καθορισμός τιμών βάσει του Περιθωρίου Κόστους των Πρώτων Υλών Το κόστος των πρώτων υλών (food cost) όπως αναφέραμε παραπάνω είναι το άθροισμα του κόστους των πρώτων υλών και της συσκευασίας (εάν χρησιμοποιείται) για την παρασκευή και διάθεση των προϊόντων, και από αυτό εξαρτάται κατά πολύ η κερδοφορία της επιχείρησης. Αφού λοιπόν καθοριστούν τα κοστολόγια, οι πληροφορίες για το κόστος καθενός από τα προϊόντα τα οποία η επιχείρηση σχεδιάζει να διαθέτει, θα πρέπει να καταχωρηθούν σε ένα υπολογιστικό φύλλο προκειμένου να υπολογιστεί η τιμή λιανικής πώλησης. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται η κλίμακα των τιμών λιανικής πώλησης που θα μπορούσαν να δοθούν σε προϊόντα με κόστος από 1-10 ευρώ, όταν επιζητούμε περιθώριο κόστους πρώτων υλών 30%.

72 Βάσει περιθωρίου κέρδους

73 Προσδιορισμός Τιμών βάσει των Συνθηκών του Ανταγωνισμού
Ο ανταγωνισμός είναι ο σπουδαιότερος προσδιοριστικός παράγοντας της τιμής Σημεία Καθορισμού Τιμών (Price Points) Προσδιορισμός Τιμών βάσει των Συνθηκών του Ανταγωνισμού Ο Ανταγωνισμός αποτελεί τον σπουδαιότερο προσδιοριστικό παράγοντα της τιμής ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας. Η κάθε επιχείρηση, για να ορίσει τις τιμές πώλησης, πρέπει να γνωρίζει τις τιμές και την ποιότητα κάθε ανταγωνιστή τηςQ Όταν επιδιώκεται προβολή της αξίας του προϊόντος ή της υπηρεσίας λόγω ποιοτικής υπεροχής ή παροχής καλύτερης εξυπηρέτησης, επιλέγονται τιμές ίδιες με τον ανταγωνισμό Όταν επιχειρείται διεύρυνση της αγοράς, δυναμικός ανταγωνισμός, δημιουργία εμποδίων εισόδου νέων ανταγωνιστών, προώθηση νέου προϊόντος στην αγορά, επιλέγονται τιμές χαμηλότερες του ανταγωνισμού Υψηλότερες τιμές από τον ανταγωνισμό επιλέγονται όταν επιδιώκεται γρήγορη επιστροφή της επένδυσης, δημιουργία υψηλού γοήτρου, άμεσα κέρδη, όταν χρησιμοποιείται προϊόν δύσκολο να αντιγραφεί ή να παρασχεθεί από άλλες επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας, όταν υπάρχει μικρός κύκλος ζωής/πολύ μεγάλη εποχικότητα (όπως οι επιχειρήσεις στα νησιά) και όταν η ζήτηση είναι ανελαστική. Πρακτικά, από τη στιγμή που η επιχείρηση γνωρίζει τις τιμές και τις προσφορές του ανταγωνισμού, μπορεί να τις χρησιμοποιεί ως σημείο προσανατολισμού για τη δική της τιμολόγηση. Εάν εκείνο το οποίο προσφέρει η επιχείρηση είναι παρόμοιο με τη βασική προσφορά του ανταγωνιστή, τότε πρέπει να χρεώσει με τιμές που δεν αποκλίνουν από εκείνες του ανταγωνιστή, ειδάλλως θα χάσει πωλήσεις. Εάν το προϊόν/υπηρεσία της επιχείρησης είναι ανώτερο, τότε μπορεί να χρεώσει περισσότερα από τον ανταγωνιστή. Παρ’ όλα αυτά, η επιχείρηση πρέπει να γνωρίζει ότι οι ανταγωνιστές της μπορεί να αλλάξουν τιμές, πιθανότητα που πρέπει να έχει πάντοτε προβλέψει και να είναι σε θέση να λειτουργήσει με ευελιξία. Πολύτιμος αρωγός για τον προσδιορισμό των τιμών με αυτόν τον τρόπο, είναι η παρακάτω καταγραφή σημείων καθορισμού των τιμών: Σημεία Καθορισμού Τιμών (Price Points) Πρόκειται για μία πρακτική μέθοδο, η οποία χρησιμεύει στον καθορισμό των τιμών ενός μενού. Αναφέρεται στο εύρος που έχουν οι τιμές σε κατηγορίες προϊόντων του μενού και μπορεί να βοηθήσει τη διοίκηση μίας επιχείρησης Ε&Ψ να προσδιορίσει τις τιμές πώλησης, ειδικά εάν λειτουργεί σε μία πολύ ανταγωνιστική αγορά. Για παράδειγμα τα sandwich μπορεί να κυμαίνονται από €3 έως €4,5 και οι σαλάτες από €6,5 έως €8,50. Η χρήση σημείων καθορισμού τιμών για να αποφασιστεί η τιμολόγηση του μενού είναι χρήσιμη, αν όχι αναγκαία. Εάν για παράδειγμα κάποιος θέλει να ανοίξει ένα αναβαθμισμένο ψητοπωλείο σε μία περιοχή, θα πρέπει να μελετήσει τις τιμές των ανταγωνιστών. Φυσικά, η νέα επιχείρηση μπορεί να αποφασίσει να χρεώσει διαφορετικά από τα σημεία αυτά, πιθανώς υψηλότερα, εγκαθιδρύοντας ένα σημείο διαφοροποίησης (στην ποιότητα, ατμόσφαιρα, service, κλπ.), ώστε να δικαιολογήσει τις αυξημένες τιμές. Ο καταναλωτής θα πληρώσει περισσότερα για ποιοτικό προϊόν, αλλά πόσο ακριβώς, είναι μία ερώτηση στην οποία μόνο εκείνος μπορεί να απαντήσει. Xρήσιμο είναι να έχουν απαντηθεί προηγουμένως οι ακόλουθες ερωτήσεις: Τι είδους πελάτες θέλει να προσελκύσει η επιχείρηση Ποια είναι τα σημεία καθορισμού τιμών των ανταγωνιστών Ποια σημεία καθορισμού τιμών είναι κατάλληλα για την ατμόσφαιρα που προσφέρει Ποιες οικονομικότερες πρώτες ύλες μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την παρασκευή των ίδιων προϊόντων

74 Μέθοδος της «Αντιληπτής Αξίας»
Σχέση μεταξύ του αντιληπτού οφέλους και του υποκειμενικού κόστους: 𝜜𝝃𝜾𝜶 = Ό𝝋𝜺𝝀𝝄𝝇 𝜥ό𝝈𝝉𝝄𝝇 Διαφορά μεταξύ της προσδοκώμενης αξιολόγησης του πελάτη για τα οφέλη και το κόστος ενός προϊόντος σε σύγκριση με άλλα: 𝜜𝝂𝝉𝜾𝝀𝜼𝝅𝝉𝛈 𝜜𝝃𝜾𝜶= 𝚷𝛐𝛊ό𝝉𝜼𝝉𝜶 𝜯𝜾𝝁𝜼 Προσδιορισμός των Τιμών με την Μέθοδο της «Αντιληπτής Αξίας» (Perceived Value ή Value Price) Η Αξία (value) στο μάρκετινγκ, επίσης γνωστή ως Αντιληπτή Αξία (Perceived Value) από τον πελάτη, είναι η διαφορά μεταξύ της προσδοκώμενης αξιολόγησης του πελάτη για τα οφέλη και το κόστος ενός προϊόντος σε σύγκριση με άλλα. Η Αξία μπορεί επίσης να εκφραστεί ως μια απλή σχέση μεταξύ του αντιληπτού οφέλους και του υποκειμενικού κόστους: 𝜜𝝃𝜾𝜶 = Ό𝝋𝜺𝝀𝝄𝝇 𝜥ό𝝈𝝉𝝄𝝇 Οι καταναλωτές, δηλαδή, θα αναλάβουν ένα κόστος για να αποκτήσουν τα οφέλη με την αγορά ενός προϊόντος/ υπηρεσίας. Συνεπώς η αξία είναι υποκειμενική και σχετική για κάθε έναν καταναλωτή. Σύμφωνα με μία διαφορετική προσέγγιση, Αντιληπτή Αξία είναι απλά η αντίληψη που έχει ο καταναλωτής για την αξία του προϊόντος. Προκύπτει από τις μη ποσοτικές παραμέτρους που χρησιμοποιούνται στο μίγμα μάρκετινγκ και καλλιεργούν στο μυαλό του καταναλωτή, αξία για το προϊόν/υπηρεσία. Η τιμή που ορίζεται για να συλλάβει αυτή την Αντιληπτή Αξία παρέχεται από τον τύπο: 𝜜𝝂𝝉𝜾𝝀𝜼𝝅𝝉𝛈 𝜜𝝃𝜾𝜶= 𝚷𝛐𝛊ό𝝉𝜼𝝉𝜶 𝜯𝜾𝝁𝜼 Η απόφαση του καταναλωτή να αγοράσει βάσει της Αντιληπτής Αξίας κερδίζει συνεχώς έδαφος, με τα επιτελεία των εταιρειών που διαθέτουν προϊόντα ευρείας κατανάλωσης, να τη λαμβάνουν όλο και περισσότερο υπ’ όψιν τους, εφόσον η επιλογή τιμών με αυτή την μέθοδο συσχετίζεται απόλυτα με τον ανταγωνισμό. Παράγοντες όπως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο μπορεί να διαθέτει μία επιχείρηση έναντι των ανταγωνιστών της, εφόσον οφείλεται σε παραμέτρους όπως είναι η ανώτερη ποιότητα των προϊόντων, η καλή ατμόσφαιρα του καταστήματος, η πρωτοπορία, κλπ, επιδρούν θετικά στην ποιότητα αυξάνοντας την Αντιληπτή Αξία. Έτσι, τέτοιες επιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν τις τιμές πώλησης, ενώ αντίθετα επιχειρήσεις που κάνουν «εκπτώσεις» σε σημαντικούς τομείς όπως αυτός της ποιότητας, υποχρεώνονται στη συνέχεια να μειώσουν την τιμή των προϊόντων τους προκειμένου να είναι ανταγωνιστικές. Η προσέγγιση αυτή, λοιπόν, θεωρεί ότι η ποιότητα ενός προϊόντος/υπηρεσίας γίνεται αντιληπτή σε σχέση με την αξία του. Ο καταναλωτής είναι πρόθυμος να αποδεχθεί κάποιο προϊόν ή υπηρεσία χαμηλότερης ποιότητας, εάν η τιμή του φαίνεται «αναλογικά ίση» με την τιμή κάποιου άλλου προϊόντος. Με αυτή την λογική μπορεί να θεωρήσει ισάξια δύο προϊόντα εντελώς διαφορετικής ποιοτικής κατηγορίας. Για παράδειγμα ένας ταξιδιώτης σε αυτοκινητόδρομο του εθνικού δικτύου αντιλαμβάνεται ως ίσης αξίας έναν καφέ χείριστης ποιότητας που αγοράζει σε ένα μπουγατσοπωλείο με 1 ευρώ, και έναν εξαιρετικό καφέ που πωλείται από εξειδικευμένες αλυσίδες στον καφέ προς 3,5 ευρώ. Όπως προαναφέρθηκε, η ποιότητα συσχετίζεται με τα στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ τα οποία μπορούν να οδηγήσουν στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το οποίο, συνακόλουθα, βελτιώνει την Αντιληπτή αξία. Για παράδειγμα, το κεμπαμπτζίδικο ο «Σάββας» που βρίσκεται στο Μοναστηράκι, διαθέτει ένα σημαντικό πλεονέκτημα. Από την σάλα του, η οποία βρίσκεται σε όροφο, αλλά και από την ταράτσα του, ο πελάτης μπορεί να απολαύσει μία υπέροχη θέα της Αθήνας, με την απρόσκοπτη θέα της Ακρόπολης. Οι πελάτες, απολαμβάνουν την παραμονή τους στο κατάστημα. Η θέα της Ακροπόλεως, προδιαθέτει τον καταναλωτή να παραμείνει πολύ περισσότερη ώρα, γεγονός ασυνήθιστο για ψητοπωλείο του είδους. Παράλληλα, του παρέχει τη δυνατότητα να απολαύσει την συναναστροφή του με την παρέα του όπως θα έκανε εάν είχε επιλέξει ένα πολύ πιο αναβαθμισμένο εστιατόριο και μάλιστα ξοδεύοντας πολύ λιγότερα. Εκμεταλλευόμενη το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο δημιουργείται από τη ξεχωριστή Φυσική Θέση (Physical Evidence), η επιχείρηση αυτή καταλαμβάνει σημαντικά υψηλότερη Αντιληπτή Αξία στην συνείδηση ορισμένων καταναλωτών σε σχέση με πολύ υψηλότερης κατηγορίας εστιατόρια.

75 Άνθρωποι (People) Σημαντικό στοιχείο του Μίγματος Μάρκετινγκ των υπηρεσιών Ανάπτυξη κουλτούρας που ενθαρρύνει τη συνεχή ανατροφοδότηση της διοίκησης Διαδικασίες και τις πρακτικές Διασταύρωση καθηκόντων διαφορετικά τμήματα Συνεργασία για την επίτευξη του ίδιου στόχου Λεπτομέρειες στην ενότητα της Διοίκησης Λειτουργιών Οι Άνθρωποι αποτελούν σημαντικό στοιχείο του Μίγματος Μάρκετινγκ των επιχειρήσεων που προσφέρουν υπηρεσίες διότι αποτελεί είναι αναπόσπαστο στοιχείο της προσφοράς υπηρεσιών. H σημασία των Ανθρώπων στο μίγμα μάρκετινγκ είναι προφανής, εφόσον η επιτυχία μίας επιχείρησης εξαρτάται από την ανάπτυξη κουλτούρας που ενθαρρύνει τη συνεχή ανατροφοδότηση της διοίκησης μίας επιχείρησης που παρέχει υπηρεσίες, σχετικά με τις διαδικασίες και τις πρακτικές στις οποίες διασταυρώνονται καθήκοντα από διαφορετικά τμήματα, αλλά και προτρέπει τους ανθρώπους να συνεργάζονται για την επίτευξη του ίδιου στόχου. Τα περισσότερα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας, εκτός από το γεγονός ότι με τα προϊόντα τους ικανοποιούν ορισμένες βασικές ανάγκες των καταναλωτών, όπως εκείνες της πείνας και της δίψας, παράλληλα με τις υπηρεσίες τους ικανοποιούν και άλλου είδους ανάγκες τους, όπως εκείνες της διασκέδασης, της κοινωνικοποίησης, της αναγνώρισης. Αυτές τις υπηρεσίες λοιπόν, χρειάζεται να τις «υπηρετούν» εξωστρεφή άτομα με έμφυτη την διάθεση να προσφέρουν και να φιλοξενήσουν. Managers Εξετάζοντας την διοικητική δομή μίας τυπικής επιχείρησης του κλάδου εστίασης και ψυχαγωγίας, συναντάμε επικεφαλής το διευθυντή που ασκεί το επάγγελμα της διεύθυνσης ή και της διαχείρισης αυτής της επιχείρησης. Συνήθως διαθέτει πολυετή εμπειρία εργαζόμενος σε επιχειρήσεις του κλάδου, και πιθανώς σπουδές ή εκπαίδευση με σεμινάρια, συχνά εξειδικευμένες στο αντικείμενο. Σήμερα υπάρχουν αρκετά προπτυχιακά αλλά και μεταπτυχιακά προγράμματα σπουδών εξειδικευμένα στη διοίκηση επιχειρήσεων του κλάδου εστίασης και ψυχαγωγίας (π.χ. Food & Beverage Management), αλλά και πολλές σχολές τουριστικών επαγγελμάτων οι οποίες έχουν εντάξει στο πρόγραμμά τους σχετικά μαθήματα. Οι μεγάλες αλυσίδες, εκπαιδεύουν τους διευθυντές με εσωτερικά σεμινάρια τα οποία είναι επικεντρωμένα στις ανάγκες τους. Ο διευθυντής, είτε είναι ο ιδιοκτήτης είτε εκπρόσωπός του, είναι ο υπεύθυνος για την επιχείρηση εν γένει. Ανάλογα με το μέγεθός της, φέρει τον τίτλο του γενικού διευθυντή ή του operations manager, μπορεί όμως να αποκαλείται και διευθύνων σύμβουλος, ειδικά εάν κατέχει μερίδιο στην επιχείρηση και πρόκειται για το πρόσωπο που εκμεταλλεύεται την επιχείρηση για λογαριασμό των υπολοίπων μετόχων. Ανάλογα με τη μορφή και το μέγεθος της επιχείρησης, μπορεί να δημιουργηθεί θέση υποδιευθυντή, που είναι το δεξί χέρι του διευθυντή. Συχνά πρόκειται για τον πρώτο στην τάξη προϊστάμενο, όπως όμως και να λέγεται, πρόκειται για εν δυνάμει διευθυντή. Ο διευθυντής καταμερίζει τις αρμοδιότητες στον υποδιευθυντή και τον προετοιμάζει για προαγωγή. Στην περίπτωση του διευθυντή – ιδιοκτήτη, ο υποδιευθυντής συχνά λειτουργεί ως διευθυντής. Η θέση του είναι σημαντικότατη γιατί εξασφαλίζει και τη δυνατότητα μίας εξωστρεφούς επιχείρησης να αναπτυχθεί. Δηλαδή μπορεί να παραμείνει στην επιχείρηση να εργαστεί ως διευθυντής, εάν το περισσότερο έμπειρο στέλεχος κληθεί να «ξεκινήσει» νέα επιχείρηση. Όπως σε κάθε επιχείρηση, έτσι και στις επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας, ο διευθυντής χρειάζεται να κατανοεί όλες τις πτυχές της λειτουργίας της. Πολλοί ιδιοκτήτες, διατηρούν αυτή την θέση για τον εαυτό τους, κρατώντας ή όχι τον τίτλο και εκτελούν τα καθήκοντά τους εξοικονομώντας έναν μισθό. Ωστόσο, η δουλειά αυτή απαιτεί γνώσεις, ταλέντο και εμπειρία. Ορισμένοι νέοι επιχειρηματίες, έχουν την εντύπωση ότι πρόκειται απλά για κοινή λογική, όμως δεν είναι έτσι. Όταν ο αρχιμάγειρας ζητά να προσληφθούν ακόμη τρεις μάγειρες από πέντε που εργάζονται την στιγμή εκείνη στην επιχείρηση, ο διευθυντής καλείται να αξιολογήσει εάν η δυνητική αύξηση του εργατικού κόστους της κουζίνας κατά 60%, θα αποφέρει παραπάνω κέρδη. Εάν ένας ιδιοκτήτης διατηρεί για τον εαυτό του αυτή την θέση, θα πρέπει να είναι σε θέση να λάβει την σωστή απόφαση. Αλλιώς, η παραγωγή θα μειωθεί, το εργατικό θα αυξηθεί και τα κέρδη θα εξανεμιστούν. Ο διευθυντής είναι υπεύθυνος για το προσωπικό το οποίο θα πρέπει να καθοδηγεί και να εμπνέει. Απαιτείται να γνωρίζει πως να ρυθμίζει την λειτουργία ακολουθώντας τους οικονομικούς στόχους, μεγιστοποιώντας το κέρδος και εξασφαλίζοντας ρευστότητα. Ο διευθυντής εκπροσωπεί τη επιχείρηση μέσα και έξω από αυτήν. Φροντίζει για τις δημόσιες σχέσεις της τόσο με τους πελάτες, όσο και με τις δημόσιες υπηρεσίες, τους προμηθευτές, τη γειτονιά, κλπ. Οι καλοί managers των επιχειρήσεων εστίασης και ψυχαγωγίας είναι συχνά εγωιστές. Θέλουν να περάσουν τη γραμμή τους και αυτό σε αρκετές περιπτώσεις είναι αποδεκτό εφόσον δεν δημιουργούνται προβλήματα. Στοιχειωδώς, όμως, εκτός από την εξασφάλιση του επιθυμητού λειτουργικού αποτελέσματος, οι διευθυντές θα πρέπει να είναι σε θέση και να εμφυσήσουν στους εργαζομένους τις αντιλήψεις της ιδιοκτησίας, αλλά και να τους διδάξουν τις τεχνικές πωλήσεων. Χρειάζεται επίσης να έχουν έντονη κοινωνική διάθεση. Ο μικρός επιχειρηματίας, κυρίως ο νεοεισερχόμενος στον χώρο, που δεν μπορεί να προσλάβει επαγγελματία διευθυντή, είναι υποχρεωμένος να εργαστεί σκληρά και έξυπνα, ώστε να μπορέσει να αποκτήσει την εμπειρία που χρειάζεται. Πρόκειται για ένα δύσκολο εγχείρημα το οποίο δεν επιτυγχάνει πάντοτε.

76 Φυσικό Περιβάλλον (Physical Evidence)
Ο χώρος ο οποίος περιβάλλει έναν καταναλωτή όταν καταναλώνει μία Υπηρεσία Μοναδικότητα του ακινήτου Αισθητική ακινήτου και σημείου Θέα - Ατμόσφαιρα Σημείο συνοικία, κέντρο πόλης, ξενοδοχείο, εμπορικό κέντρο, πλοίο ή αεροδρόμιο, πιθανή προνομιακή θέση που κατέχει (θέα, περιβάλλον), εξωτερικός και εσωτερικός διάκοσμος λειτουργικότητα ασφάλεια και υγιεινή των χώρων Το Φυσικό Περιβάλλον είναι ο χώρος ο οποίος περιβάλλει έναν καταναλωτή όταν καταναλώνει μία Υπηρεσία. Π.χ. για την κατανάλωση ενός γεύματος, το Φυσικό Περιβάλλον είναι το εστιατόριο και για την κατανάλωση ενός γεύματος κατά τη διάρκεια ενός ταξιδιού, μπορεί να είναι το εστιατόριο ενός αεροδρομίου ή ενός πλοίου. Αναφέρεται σε παραμέτρους όπως είναι η μοναδικότητα του ακινήτου, η αισθητική του, η θέα και η ατμόσφαιρά του, εάν βρίσκεται παράδειγμα σε συνοικία, κέντρο πόλης, ξενοδοχείο, εμπορικό κέντρο, πλοίο ή αεροδρόμιο, πιθανή προνομιακή θέση που κατέχει (θέα, περιβάλλον), όπως και ο εξωτερικός και εσωτερικός διάκοσμος, η λειτουργικότητα καθώς και η ασφάλεια και υγιεινή των χώρων της, εφόσον είναι άρρηκτα συνδεδεμένες με την ποιότητα των προσφερομένων υπηρεσιών

77 Η Ατμόσφαιρα της Επιχείρησης
Συνθήκες που επικρατούν στο περιβάλλον της επιχείρησης Πακέτο από τα στοιχεία τα οποία συνειδητά ή υποσυνείδητα δημιουργούν στον καταναλωτή την εμπειρία από την κατανάλωση της υπηρεσίας Παράγοντες όπως Θερμοκρασία Χρώμα Οσμή Ήχος - μουσική –θόρυβο Η Ατμόσφαιρα, δηλαδή οι συνθήκες που επικρατούν στο περιβάλλον της επιχείρησης, απαρτίζονται από παράγοντες όπως είναι η θερμοκρασία, το χρώμα, η οσμή, ο ήχος, η μουσική και ο θόρυβος. Η Ατμόσφαιρα είναι ένα πακέτο από τα στοιχεία τα οποία συνειδητά ή υποσυνείδητα δημιουργούν στον καταναλωτή την εμπειρία από την κατανάλωση της υπηρεσίας. Αναλόγως με την επιχείρηση, η ατμόσφαιρά μπορεί να είναι εντελώς διαφορετική. Η Ατμόσφαιρα ενός πολυτελούς εστιατορίου είναι χαλαρωτική και ήρεμη, και η μουσική, το φώς και ο διάκοσμος θα ενισχύσουν αυτή την εμπειρία, ενώ η Ατμόσφαιρα ενός κέντρου νυκτερινής διασκέδασης διασκέδασης, θα χαρακτηρίζεται από έντονη, δυνατή μουσική και λαμπερά φώτα που ενισχύουν την εμπειρία του πελάτη, προφανώς με διαφορετικό τρόπο. Η επιχείρηση θα πρέπει να «καθορίζει» την Ατμόσφαιρα σύμφωνα με τις υπηρεσίες που παρέχει

78 Ατμόσφαιρα Να νοιώθει ευπρόσδεκτος ο επισκέπτης Να φωτίζεται κατάλληλα
Να μην έχει φθορές, ρωγμές, κακοτεχνίες Οι βιτρίνες να είναι καθαρές Είσοδος καθαρή - τα πόμολα γυαλισμένα Ο πίνακας τιμών σε εμφανές σημείο Το parking, λειτουργικά μελετημένο, καλά φωτισμένο, σωστά σηματοδοτημένο Εξωτερικός χώρος, να είναι σωστά διαμορφωμένος και καλά διατηρημένος Η τουαλέτα με προδιαγραφές αισθητικής και άνεσης (π.χ. να φωτίζεται και να έχει κλιματισμό) Το κατάστημα, θα πρέπει να κερδίζει αμέσως τις εντυπώσεις του καταναλωτή ανταποκρινόμενο στα παρακάτω: Να νοιώθει ευπρόσδεκτος ο επισκέπτης Να φωτίζεται κατάλληλα Να μην έχει φθορές, ρωγμές, κακοτεχνίες Οι βιτρίνες να είναι καθαρές, η είσοδος καθαρή και τα πόμολα γυαλισμένα Ο πίνακας τιμών να βρίσκεται σε εμφανές σημείο της εισόδου (αποτελεί συχνά νομική υποχρέωση) Το parking, εφόσον υπάρχει, να είναι λειτουργικά μελετημένο, καλά φωτισμένο και σωστά σηματοδοτημένο Τυχόν εξωτερικός χώρος, να είναι σωστά διαμορφωμένος και καλά διατηρημένος Η τουαλέτα, η οποία στην συνείδηση των καταναλωτών αντανακλά τις γενικότερες προδιαγραφές ποιότητας, να είναι πάντοτε καθαρή και να ακολουθεί τις προδιαγραφές αισθητικής και άνεσης του υπόλοιπου καταστήματος (π.χ. να φωτίζεται και να έχει κλιματισμό)

79 Η Εταιρική Ταυτότητα Να υποστηρίζεται από σήμανση, σύμβολα και αντικείμενα με τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης Σκόπιμο είναι να βρίσκονται παντού Να εφαρμόζονται σωστά Απλές εφαρμογές, λ.χ. επιστολόχαρτο Πρέπει να κυριαρχεί παντού μέσα στα καταστήματα Αυτά τα στοιχεία διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στο Φυσικό Περιβάλλον ως θεμελιώδες στοιχείο του μίγματος μάρκετινγκ Η Εταιρική Εικόνα και Ταυτότητα υποστηρίζεται από σήμανση, σύμβολα και αντικείμενα με τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης Τα σύμβολα μίας επιχείρησης Franchise αποτελούν περιουσιακό στοιχείο του Franchisor Συχνά είναι σκόπιμο είναι να βρίσκονται παντού, από τα σήματα που καθοδηγούν τους πελάτες στην τουαλέτα, μέχρι τις στολές του προσωπικού, ανάλογα με τις επιδιώξεις της επιχείρησης O Franchisor θα πρέπει να παρέχει εγχειρίδιο ή τουλάχιστον οδηγίες για το πώς θα σύμβολα θα εφαρμόζονται σωστά Ο Franchise δεν θα πρέπει να κάνει χρήση των συμβόλων (π.χ. λογοτύπων) χωρίς την έγκριση του Franchisor, ούτε σε απλές εφαρμογές, όπως λ.χ. επιστολόχαρτο Η χρήση της εταιρικής σήμανσης πρέπει να κυριαρχεί παντού μέσα στα καταστήματα. Αυτά τα στοιχεία διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στο Φυσικό Περιβάλλον μιας επιχείρησης ως θεμελιώδες στοιχείο του μίγματος μάρκετινγκ

80 Διαδικασίες (Processes)
Η φύση των Διαδικασιών Βαθμός πολυπλοκότητάς τους Χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωσή τους Π.χ. τήρηση διαδικασιών HACCP στα καταστήματα υγειονομικού ενδιαφέροντος Παράδοση προϊόντων Απαιτείται τυποποίηση Αναπτύσσονται αναλυτικά στην ενότητα της Διοίκησης Λειτουργιών Η φύση των διαφόρων Διαδικασιών, ο βαθμός πολυπλοκότητάς τους και ο χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωσή τους, αποτελούν επίσης σημαντικά στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ, ιδιαίτερα στην περίπτωση των υπηρεσιών. Οι Διαδικασίες αποτελούν σοβαρότατο και πολυδιάστατο ζήτημα. Πρώτα απ’ όλα βάσει της ισχύουσας νομοθεσίας, υφίσταται υποχρέωση τήρησης διαδικασιών HACCP στα καταστήματα υγειονομικού ενδιαφέροντος. Δεν είναι υποχρεωτική η «πιστοποίηση» του HACCP, δηλαδή η έκδοση πιστοποιητικού ότι τηρούνται οι σχετικές διαδικασίες από εταιρίες πιστοποίησης, όμως, κατά την διάρκεια ελέγχου των υγειονομικών υπηρεσιών, η τήρησή τους θα πρέπει να αποδεικνύεται. Απαιτούνται διαγράμματα ροής, τήρηση αρχείων καθαριοτήτων, μετρήσεων θερμοκρασίας προϊόντων, παραλαβών, κλπ. Για παράδειγμα, οι διαδικασίες που αφορούν την παράδοση των προϊόντων στον πελάτη, είτε στο κατάστημα είτε σε άλλο χώρο, είναι σημαντικές και χρειάζονται τυποποίηση. Οι διαδικασίες θα πρέπει να αποτελούν κοινό τόπο για όλους τους εργαζομένους στην επιχείρηση. Αλλά και η παρασκευή των προϊόντων πρέπει να γίνεται βάσει διαδικασιών, εφόσον υπάρχουν προδιαγραφές. Οι εξοικειωμένοι στην εκτέλεση διαδικασιών υπάλληλοι, μπορούν να αφομοιώσουν ευκολότερα οποιαδήποτε «πρακτική», αρκεί να είναι καταγεγραμμένη ως διαδικασία. Πρόκειται για μέθοδο η οποία ακολουθείται με ευκολία, παρά το γεγονός ότι όλοι γκρινιάζουν πως δεν προλαβαίνουν να εφαρμόσουν τις διαδικασίες. Είναι αληθές. Όταν δεν υπάρχουν προδιαγραφές και διαδικασίες, οι υπάλληλοι κάνουν ότι θεωρούν σωστό. Όταν γνωρίζουν να ακολουθούν διαδικασίες, τότε απλά ακολουθούν τις διαδικασίες. Οι διαδικασίες αναπτύσσονται αναλυτικά στην ενότητα της Διοίκησης Λειτουργιών.

81 Η Συμπεριφορά των Καταναλωτών
Μελέτη για το πώς, πού, πότε και γιατί αγοράζουν ή δεν αγοράζουν οι καταναλωτές ένα προϊόν/υπηρεσία Στοιχεία από την ψυχολογία, την κοινωνιολογία, την κοινωνική ανθρωπολογία και τα οικονομικά Χαρακτηριστικά των καταναλωτών, δημογραφικά στοιχεία, μεταβλητές συμπεριφοράς Προσπάθεια κατανόησης των επιθυμιών τους Αξιολόγηση επιρροών από διάφορες ομάδες, όπως η οικογένεια, οι φίλοι και η κοινωνία γενικότερα Η Συμπεριφορά των Καταναλωτών Η Συμπεριφορά των Καταναλωτών είναι η μελέτη για το πώς, πού, πότε και γιατί αγοράζουν ή δεν αγοράζουν οι καταναλωτές ένα προϊόν/υπηρεσία. Συνδυάζει στοιχεία από την ψυχολογία, την κοινωνιολογία, την κοινωνική ανθρωπολογία και τα οικονομικά. Ο κλάδος αυτός προσπαθεί να καταλάβει την διαδικασία λήψης απόφασης των αγοραστών, μεμονωμένα ανά άτομο και κατά ομάδες. Μελετά τα χαρακτηριστικά των καταναλωτών, όπως είναι τα δημογραφικά στοιχεία και οι μεταβλητές συμπεριφοράς τους, σε μια προσπάθεια κατανόησης των επιθυμιών τους. Προσπαθεί, επίσης να αξιολογήσει τις επιρροές που δέχεται ο καταναλωτής από διάφορες ομάδες, όπως η οικογένεια, οι φίλοι και η κοινωνία γενικότερα.

82 Μελέτη της συμπεριφοράς
Τρεις ευδιάκριτοι ρόλοι: Του ατόμου που Χρησιμοποιεί το προϊόν Εκείνου που το Πληρώνει Εκείνου που το Αγοράζει Διαχείριση των σχέσεων της επιχείρησης με τους πελάτες Εξατομίκευση των προϊόντων στις ιδιαίτερες ανάγκες του καταναλωτή Ικανοποίηση των αναγκών που προκύπτουν σαν αποτέλεσμα της συμπεριφοράς του H μελέτη της Συμπεριφοράς Καταναλωτή εστιάζει στην αγοραστική συμπεριφορά του, με τον καταναλωτή να διαδραματίζει τρεις ευδιάκριτους ρόλους: του ατόμου που Χρησιμοποιεί το προϊόν, εκείνου που το Πληρώνει και εκείνου που το Αγοράζει. Μεγάλη σημασία δίνεται στη διαχείριση των σχέσεων της επιχείρησης με τους πελάτες, στην εξατομίκευση των προϊόντων και των υπηρεσιών στις ιδιαίτερες ανάγκες του και στην προσαρμογή της επιχείρησης για την ικανοποίηση των αναγκών που προκύπτουν σαν αποτέλεσμα της συμπεριφοράς του. Η Καταναλωτική Συμπεριφορά επηρεάζεται από τον πολιτισμό, την κουλτούρα, τη γεωγραφική τοποθεσία, το έθνος, την οικογένεια, την κοινωνική τάξη, τις ομάδες αναφοράς προηγούμενης εμπειρίας, τον τρόπο ζωής κλπ.

83 Τρεις Προσεγγίσεις Οικονομική, Κοινωνιολογική, Ψυχολογική προσέγγιση
Επηρεάζονται από παράγοντες όπως Ο πολιτισμός Η κουλτούρα Η γεωγραφική τοποθεσία Το έθνος Η οικογένεια Η κοινωνική τάξη Το εισόδημα Οι ομάδες αναφοράς προηγούμενης εμπειρίας Ο τρόπος ζωής κλπ. Για την ερμηνεία της συμπεριφοράς των ατόμων σε ότι αφορά τις καταναλωτικές και αγοραστικές τους συνήθειες έχουν αναπτυχθεί τρείς προσεγγίσεις, η Οικονομική, η Κοινωνιολογική και η Ψυχολογική . Και οι τρεις προσεγγίσεις είναι σημαντικές για τον κλάδο Ε&Ψ και συσχετίζονται απόλυτα με την τιμολόγηση των προσφερομένων ειδών και υπηρεσιών. Αναλόγως με το είδος της επιχείρησης, προσιδιάζει περισσότερο η ανάλυση της συμπεριφοράς των καταναλωτών μέσω μίας από τις τρεις αυτές προσεγγίσεις. Εντούτοις ενδέχεται να συνυπάρχουν

84 Οικονομική Προσέγγιση
Προκύπτει από τις οικονομικές θεωρίες, της μέγιστης χρησιμότητας και των καμπυλών αδιαφορίας Στηρίζεται σε τρείς βασικές παραδοχές τα άτομα γνωρίζουν επακριβώς τις ανάγκες τους και όλους τους εναλλακτικούς τρόπους ικανοποίησής τους, συμπεριφέρονται ορθολογικά ώστε να μεγιστοποιούν την ωφέλεια από τις επιλογές τους και οι προτιμήσεις τους δεν εξαρτώνται από τις συνθήκες του περιβάλλοντος στο οποίο ζουν. δεν επαρκεί να ερμηνεύσει από μόνη της την συμπεριφορά του καταναλωτή σε όλους τους κλάδους του εμπορίου Οικονομική Προσέγγιση Έχει τις ρίζες της σε διάφορες οικονομικές θεωρίες, της μέγιστης χρησιμότητας και των καμπυλών αδιαφορίας και στηρίζεται σε τρείς βασικές παραδοχές, ότι α) τα άτομα γνωρίζουν επακριβώς τις ανάγκες τους και όλους τους εναλλακτικούς τρόπους ικανοποίησής τους, β) συμπεριφέρονται ορθολογικά ώστε να μεγιστοποιούν την ωφέλεια από τις επιλογές τους και γ) οι προτιμήσεις τους δεν εξαρτώνται από τις συνθήκες του περιβάλλοντος στο οποίο ζουν. Ωστόσο, η οικονομική προσέγγιση δεν επαρκεί να ερμηνεύσει από μόνη της την συμπεριφορά του καταναλωτή σε όλους τους κλάδους του εμπορίου αλλά η χρησιμότητά της είναι μεγαλύτερη σε περιπτώσεις ακριβών ειδών, συνήθως διαρκείας (π.χ. ηλεκτρικές συσκευές). Στην περίπτωση του κλάδου Ε&Ψ, η λογική της οικονομικής προσέγγισης υποθέτει ότι ο καταναλωτής που θα επισκεφθεί την αγορά της Χαλκίδας για ψάρι, θα γνωρίζει τι πρόκειται να παραγγείλει, θα πλησιάσει τους τιμοκαταλόγους τριών εστιατορίων, θα υπολογίσει το συνολικό κόστος και θα καθίσει στο οικονομικότερο από τα τρία. Πρόκειται για κάτι που δεν πρακτικά δεν συμβαίνει. Εντούτοις, για κάποιες επιχειρήσεις του κλάδου Ε&Ψ, υπάρχει εφαρμογή της οικονομικής προσέγγισης. Ειδικότερα, σε περιπτώσεις που ο καταναλωτής εξυπηρετείται σε τακτική βάση σε μία ανταγωνιστική αγορά, όταν για παράδειγμα αγοράζει από συνήθεια το πρωινό του πριν φτάσει στο γραφείο του στο κέντρο της Αθήνας, ή από delivery στο γραφείο του, σημαίνει ότι έχει καταλήξει ποιες από τις επιχειρήσεις της περιοχής προσφέρουν προϊόν το οποίο απευθύνεται στις διατροφικές του συνήθειες, ποιες προσφέρουν την καλύτερη σχέση αξίας –τιμής, ή εάν τον συμφέρει να μεταφέρει φαγητό από το σπίτι. Καζάζης Νίκος, Αποτελεσματικό Marketing για Κερδοφόρες Πωλήσεις, Αθήνα Σταμούλης 2000 σ

85 Κοινωνιολογική Προσέγγιση
Η καταναλωτική συμπεριφορά επηρεάζεται έντονα από Πολιτιστικούς, Κοινωνικούς και Προσωπικούς Παράγοντες Πολιτιστικοί: συνήθειες, ήθη, έθιμα κλπ Κοινωνικοί: κοινωνική τάξη, ομάδες επιρροής κλπ Προσωπικοί: ηλικία, απασχόληση, εισόδημα κλπ. Η κατανόησή τους αποτελεί πυξίδα για την επιτυχημένη επιχειρηματική δράση Κοινωνιολογική Προσέγγιση Θεωρεί ότι η καταναλωτική συμπεριφορά επηρεάζεται έντονα από Πολιτιστικούς, Κοινωνικούς και Προσωπικούς Παράγοντες. Στους Πολιτιστικούς συμπεριλαμβάνονται συνήθειες, ήθη, έθιμα κλπ, στους Κοινωνικούς κοινωνική τάξη, ομάδες επιρροής κλπ και στους Προσωπικούς, ηλικία, απασχόληση, εισόδημα κλπ. Η γνώση των παραπάνω παραγόντων έχει τεράστια σημασία στο μάρκετινγκ γιατί η κατανόησή τους αποτελεί πυξίδα για την επιτυχημένη επιχειρηματική δράση. Όσον αφορά στις επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας, παρατηρούμε, για παράδειγμα, ότι οι νέοι μίας επαρχιακής πόλης συχνάζουν σε διαφορετικές καφετέριες από τους μεγαλύτερούς τους σε ηλικία, οι οποίοι προτιμούν τα καφενεία ή ότι η ανώτατη εισοδηματική τάξη μίας πόλης συνήθως επιλέγει διαφορετικά εστιατόρια από την κατώτατη. Επίσης, ότι οι μουσουλμάνοι ταξιδιώτες επιλέγουν φαγητό πιστοποιημένο στις θρησκευτικές τους πεποιθήσεις (halal), όπως και οι πελάτες εβραϊκής θρησκείας επιλέγουν kosher.

86 Ψυχολογική Προσέγγιση
Πλήθος θεωριών Σπουδαιότερες: της Μάθησης, της Αντίληψης και της Ιεράρχησης των Αναγκών Καταλληλότερη για τις επιχειρήσεις Ε&Ψ η θεωρία της Ιεράρχησης των Αναγκών Ψυχολογική Προσέγγιση Περιλαμβάνει πλήθος θεωριών , οι σπουδαιότερες από τις οποίες είναι της Μάθησης, της Αντίληψης και της Ιεράρχησης των αναγκών, η οποία κατά την γνώμη μας ανταποκρίνεται περισσότερο στην περίπτωση των επιχειρήσεων που μελετάμε, για αυτό και αναπτύσσεται στη συνέχεια:

87 Ιεράρχηση των Αναγκών Οι άνθρωποι υποκινούνται από συγκεκριμένες ανάγκες σε συγκεκριμένες στιγμές. Πέντε επίπεδα αναγκών από τα οποία εξαρτάται όλη σχεδόν η συμπεριφορά μας Ιεραρχούνται ιεραρχικά από τα πιο βασικά και πρωτόγονα μέχρι τα πιο πολιτισμένα και ώριμα Ανάγκες για Επιβίωση Ασφάλεια Κοινωνικής Αποδοχή Αυτοεκτίμηση Αυτοολοκλήρωση ή Αυτοπραγμάτωση Η Θεωρία της Ιεράρχησης των Ανθρωπίνων Αναγκών κατά Maslow Ο διάσημος συνιδρυτής της Ανθρωπιστικής Ψυχολογίας, αμερικανός ψυχολόγος Abraham Maslow, υποστηρίζει ότι υπάρχουν πέντε επίπεδα αναγκών, από τα οποία εξαρτάται όλη σχεδόν η συμπεριφορά μας. Αυτά τα επίπεδα τα ταξινόμησε ιεραρχικά, από τα πιο βασικά και πρωτόγονα (σε σχέση με τη συμπεριφορά που προκαλούν), μέχρι τα πιο πολιτισμένα και ώριμα. Σύμφωνα με την θεωρία του, οι ανάγκες των ανθρώπων κλιμακώνονται ως εξής: ανάγκες για Επιβίωση, ανάγκες Ασφαλείας, ανάγκες Κοινωνικής Αποδοχής, ανάγκες Αυτοεκτίμησης, και κορυφώνονται με τις ανάγκες για Αυτοολοκλήρωση ή Αυτοπραγμάτωση Ο Maslow εξήγησε γιατί οι άνθρωποι υποκινούνται από συγκεκριμένες ανάγκες σε συγκεκριμένες στιγμές. Στην μεγάλη Κλίμακα Αναγκών, ο Maslow τοποθετεί τις πέντε παραπάνω κατηγορίες δημιουργώντας μία πυραμίδα. Κάθε άτομο θα προσπαθήσει να ικανοποιήσει πρώτα τις πιο σημαντικές του ανάγκες. Όταν ένα άτομο καταφέρει να ικανοποιήσει μία σημαντική ανάγκη, αυτή θα παύσει να αποτελεί κίνητρο προς το παρόν και το άτομο θα προσπαθήσει να ικανοποιήσει την επόμενη – πιο σημαντική –ανάγκη. Maslow A, Motivation and Personality, New York 1954, Harper and Row Philip Kotler, Marketing Management, 1988,Prentice Hall, p

88 Αυτοπραγ-μάτωσης Αυτοε-κτίμησης Κοινωνικές Ασφαλείας Βιολογικές

89 Παραδείγματα Βιολογικές ανάγκες: τροφή, νερό, sex
Ανάγκες ασφάλειας: ένδυση, στέγη, προστασία εαυτού και οίκου, κλπ Κοινωνικές ανάγκες: ένταξη σε κοινωνικές ομάδες, αίσθημα αποδοχής από αυτές, κλπ Ανάγκες αυτοεκτίμησης: αναγνώριση, καταξίωση, σε κοινωνικό και επαγγελματικό περιβάλλον, κλπ Ανάγκη αυτοπραγμάτωσης: διαρκής βελτίωση μέσα από την κουλτούρα, τα ταξίδια, τον αθλητισμό, κλπ Συχνά, παρατηρείται επικάλυψη των αναγκών, που σημαίνει ότι πολλές από τις ανάγκες συνυπάρχουν, αλλά κάποια από αυτές κυριαρχεί έναντι των άλλων σε δεδομένη χρονική στιγμή. Σημειώνεται ότι η σταδιακή διέλευση από όλα τα παραπάνω στάδια είναι απαραίτητη για να φθάσει κάποιος στην κορφή. Για να φτάσει δηλαδή στο σημείο να καλύψει ανάγκες αυτοπραγμάτωσης, θα πρέπει απαρέγκλιτα να έχει διέλθει από όλα τα προηγούμενα στάδια, ανεξαρτήτως χρόνου παραμονής του σε κάθε ένα από εκείνα.

90 Έρευνα

91 Ο Maslow στην Ε&Ψ Οι Βιολογικές Ανάγκες καλύπτονται με οποιαδήποτε τροφή Οι Ανάγκες Ασφαλείας Εμφανείς οι υγειονομικές προδιαγραφές Ασφαλής χώρος Κοινωνικές Ανάγκες: ικανοποίηση αναγκών ψυχαγωγίας Ανάγκες Αυτοεκτίμησης ή Αναγνώρισης: διάκριση - κύρος Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης: ικανοποίηση των πνευματικών, ψυχικών και σωματικών αναγκών του ανθρώπου Δημιουργούν αίσθηση πληρότητας και εσωτερικής ισορροπίας Ο Νόμος του Maslow στον Κλάδο Εστίασης και Ψυχαγωγίας Με τη βοήθεια της θεωρίας του Maslow μπορεί να ερμηνευτούν διαφορετικές καταναλωτικές συμπεριφορές, όπως λ.χ. γιατί ένας άνθρωπος επιλέγει οτιδήποτε βρεθεί στο δρόμο του και μπορεί να τον «στυλώσει», ενώ κάποιος άλλος ξοδεύει αξιόλογο χρόνο και ενέργεια προκειμένου να επιλέξει το πολυτελές εστιατόριο στο οποίο θα γιορτάσει μία σημαντική επέτειο. Η απάντηση είναι ότι οι ανθρώπινες ανάγκες κατατάσσονται βάσει της Ιεραρχίας των Αναγκών, από τις περισσότερο, προς τις λιγότερο επιτακτικές. Βάσει αυτής της θεωρίας, οι Βιολογικές Ανάγκες καλύπτονται με οποιαδήποτε τροφή. Για παράδειγμα ένας πεινασμένος ταξιδιώτης μπορεί θεωρητικά να καταναλώσει σχεδόν οτιδήποτε βρεθεί στο δρόμο του, χωρίς να ζητάει πολλά πολλά. Ένα οποιοδήποτε κατάστημα μπορεί να καλύψει αυτή την πρωταρχική ανάγκη, είτε πρόκειται για ταβέρνα, snack bar, ακόμη και για περίπτερο. Οι Ανάγκες Ασφαλείας του ατόμου καλύπτονται σε ένα κατάστημα Ε&Ψ για το οποίο ο καταναλωτής αντιλαμβάνεται ότι ακολουθούνται κάποιες, έστω και στοιχειώδεις, υγειονομικές προδιαγραφές. Η οπτική επαφή με την κουζίνα, η καλή όψη των προϊόντων, η καθαρή εμφάνιση του προσωπικού (ρούχα, χέρια, πρόσωπο, κλπ), η καθαριότητα της τουαλέτας, η καταλληλότητα των σκευών, η έκθεση των προϊόντων σε σημεία που φαίνονται ότι πληρούν τις υγειονομικές προϋποθέσεις, όπως οι κλειστές βιτρίνες, αποτελούν τέτοιες προδιαγραφές. Ένα τοστάδικο με εμφανώς οξειδωμένες τις πρώτες φέτες τυρί στον γαστρονόμο, δεν καλύπτει αυτές τις ανάγκες, όπως και ένα τυροπιτάδικο που εκθέτει σε μία βιτρίνα ένα κακοφορμισμένο προϊόν, ακόμη και εάν δεν είναι προς πώληση. Επίσης, η καθαριότητα των χώρων, συμπεριλαμβανομένης της τουαλέτας, είναι πρωταρχικής σημασίας. Μην ξεχνάμε ότι επικρατεί η προκατάληψη στο ευρύ κοινό ότι η καθαριότητα της τουαλέτας αντανακλά την καθαριότητα της κουζίνας και μία σημαντική ομάδα καταναλωτών αξιολογεί την υγιεινή του καταστήματος βάσει αυτού του κριτηρίου. Οι Ανάγκες Ασφαλείας δεν αναφέρονται όμως μόνο στην αντίληψη του καταναλωτή για την υγειονομική καταλληλότητα της επιχείρησης, αλλά επεκτείνονται και σε άλλα σχετικά με την ασφάλεια ζητήματα που μπορεί να τον επηρεάζουν, όπως είναι για παράδειγμα το σημείο στο οποίο βρίσκεται το κατάστημα. Εάν βρίσκεται σε μία κακόφημη περιοχή ή σε έναν πολυσύχναστο κακόφημο σιδηροδρομικό σταθμό όπου ο καταναλωτής δεν αισθάνεται αρκετά ασφαλής, ο επιχειρηματίας θα πρέπει να λαμβάνει σοβαρά μέτρα για να του καλλιεργεί την αίσθηση της ασφάλειας και θα κερδίσει από αυτή. Εάν το κατάστημα βρίσκεται σε πολυσύχναστο σημείο ή έχει εξωτερικά καθιστικά σε κακόφημη περιοχή, μία καλή ιδέα είναι να περιορίζεται ο χώρος με πλαίσια ή φυτά. Κάμερες με καταγραφικά σε εμφανείς θέσεις αποτελούν ένα σοβαρό αποτρεπτικό μέσο αξιόποινων πράξεων και συμβάλουν στη δημιουργία αίσθησης ασφάλειας του καταναλωτή. Σε αρκετές περιπτώσεις η παρουσία φύλακα ασφαλείας καθησυχάζει τους πελάτες. Οι επιχειρήσεις, θα πρέπει να ικανοποιούν αυτού του είδους τις ανάγκες. Σημειώνεται ωστόσο, ότι πρωτοποριακές ιδέες επιχειρήσεων Ε&Ψ εξελίσσονται και σε «ανάρμοστα» περιβάλλοντα, κυρίως στον υποκλάδο της νυκτερινής διασκέδασης. Εν γένει τα εστιατόρια, καφετέριες κλπ, καλύπτουν Κοινωνικές Ανάγκες στο μέτρο που μπορούν, θα πρέπει ωστόσο η επιχείρηση να έχει ξεπεράσει τα δύο προηγούμενα στάδια, να εκπληρώνει δηλαδή τις προϋποθέσεις που θέτει η ικανοποίηση των βιολογικών και των αναγκών ασφαλείας προκειμένου να καλύψει και τις κοινωνικές ανάγκες του πελάτη. Η επιχείρηση εισέρχεται στο στάδιο της ικανοποίησης αναγκών ψυχαγωγίας. Εδώ, το ικανοποιητικό προϊόν και η ασφάλεια θα πρέπει να θεωρούνται δεδομένες και να παρέχονται υπηρεσίες επιπλέον αυτών. Για να καλύψει αυτές τις ανάγκες αποτελεσματικά, ο επιχειρηματίας θα πρέπει να κατανοήσει το προφίλ των πελατών του και το κοινό στο οποίο στοχεύει. Διαφορετικές κοινωνικές ανάγκες έχουν οι οικογενειάρχες, οι περαστικοί υπάλληλοι, οι επαγγελματίες οδηγοί, οι φοιτητές, κοκ. Ένα παράδειγμα για την καλύτερη κατανόηση των κοινωνικών αναγκών είναι το εξής: το καφενείο του χωριού, αν και απλούστατο στην λειτουργία του και στα προϊόντα που προσφέρει, καλύπτει ικανοποιητικά τις κοινωνικές ανάγκες των πελατών του. Εκεί σερβίρεται ένας απλός καφές ή τσίπουρο, όμως αυτά είναι ποιοτικά και οι πελάτες μπορούν να παίξουν πρέφα ή τάβλι για να περάσει η ώρα τους συναναστρεφόμενοι τους φίλους τους. Αντίθετα, μία σύγχρονη καφετέρια παρόλο που έχει πολύ πιο σύνθετη λειτουργία, προσφέρει σημαντικά μεγαλύτερη ποικιλία προϊόντων και μπορεί να διαθέτει σημαντικά περισσότερες υπηρεσίες όπως παρκινγκ και free wifi, δεν ικανοποιεί απαραιτήτως καλύτερα από το καφενείο τις κοινωνικές ανάγκες των δικών της πελατών. Για αυτό το λόγο το μοντέλο του καφενείου, αν και μειούμενο, αντέχει στον χρόνο στη χώρα μας, αντίθετα με εκείνο των καφετεριών, στις οποίες παρατηρούμε συχνές και συχνά δομικές μεταλλάξεις που συνήθως επιβαρύνουν με υψηλότατο κόστος τους επιχειρηματίες. Οι Ανάγκες Αυτοεκτίμησης ή Αναγνώρισης, αναφέρονται στην αυτοεκτίμηση και στον αυτοσεβασμό που νοιώθει ο άνθρωπος από την ικανοποίησή τους. Η επιχείρηση χρειάζεται να διαφοροποιηθεί ώστε να προσελκύσει το κοινό το οποίο αισθάνεται ότι «διακρίνεται» για κάποιες ιδιότητες που πιστεύει ότι διαθέτει και νοιώθει υπερήφανο για αυτές, όπως είναι για παράδειγμα η μεγάλη οικονομική του επιφάνεια ή ο ιδιαίτερος τρόπος ζωής που ακολουθεί (life style). Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν τα διάσημα ακριβά εστιατόρια, όχι μόνο για το εξεζητημένο μενού που προσφέρουν, αλλά και για το πολυτελές τους περιβάλλον, όπως και τα γνωστά night clubs ή τα καλά κέντρα νυχτερινής διασκέδασης όπου κάποιοι καταναλωτές θεωρούν προνόμιο να παραβρίσκονται. Εκτός από την ικανοποίηση των προηγούμενων σταδίων αναγκών των καταναλωτών, απαιτείται συχνά από τον επιχειρηματία να συντηρεί την φήμη της επιχείρησης με δημοσιότητα, π.χ. να προσελκύει διάσημους πελάτες προκειμένου να δημοσιοποιεί την προτίμησή τους αναδεικνύοντας την εικόνα της επιχείρησης στον τύπο κλπ. Οι Ανάγκες Αναγνώρισης των καταναλωτών είναι σχετικές με την κοινωνικο-οικονομική κατάστασή τους. Ένας άνθρωπος χαμηλών εισοδημάτων που θα καταφέρει να πραγματοποιήσει το γάμο του παιδιού του σε ένα «κτήμα», πιθανώς να απολαύσει πολύ μεγαλύτερη αναγνώριση στον κύκλο του από την αναγνώριση που θα έχει κάποιος άλλος με πολύ υψηλότερα εισοδήματα, ο οποίος θα πραγματοποιήσει τους γάμους τους παιδιού του επίσης σε ένα κτήμα, ακόμη και εάν είναι καλύτερο, ακόμη και εάν ο μπουφές πολύ πιο πλούσιος. Επίσης, οι Ανάγκες Αναγνώρισης δεν ικανοποιούνται απαραίτητα σε επιχειρήσεις με υψηλές τιμές. Ο άνθρωπος του θεάτρου ή ακόμη και ο θεατρόφιλος μπορεί να αισθανθεί αναγνώριση όταν επισκεφθεί το εστιατόριο Λεωνίδας στο Λυγουριό μετά την παράσταση της Επιδαύρου, δίπλα στους ηθοποιούς και στους συντελεστές. Τέλος οι Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης, αναφέρονται στην ικανοποίηση των πνευματικών, ψυχικών και σωματικών αναγκών του ανθρώπου, καθώς και στην αίσθηση πληρότητας και εσωτερικής ισορροπίας που δημιουργούν. Ένας καταναλωτής ο οποίος έχει «ξεπεράσει» όλα τα προηγούμενα στάδια, αναζητά την εμπειρία που θα ικανοποιήσει τις προαναφερθείσες αισθήσεις. Δεν είναι λοιπόν μόνο τα σπάνια γαλλικά κρασιά σε πεντάστερα γαλλικά εστιατόρια, τα εδέσματα από βραβευμένους σεφ και το χαβιάρι Almas που μπορούν να ικανοποιήσουν της Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης, αλλά μία ξεχωριστή εμπειρία, διαφορετική και ιδιαίτερη για κάθε άνθρωπο. Στην περίπτωση των επιχειρήσεων Ε&Ψ, οι ανάγκες αυτές είναι οι πιο δύσκολες στην ικανοποίησή τους και αυτό γιατί εμπεριέχουν έντονα το στοιχείο της ξεχωριστής εμπειρίας, ενώ συχνά το σημείο στο οποίο βρίσκεται το κατάστημα έχει εξαιρετική σημασία (βλέπετε Physical Evidence στη σελίδα 78). Η επιχείρηση η οποία θα μπορέσει να καλύψει Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης, θα πρέπει οπωσδήποτε να έχει υπερκαλύψει προηγουμένως τις Ανάγκες Αυτοεκτίμησης των πελατών της. Μία επιχείρηση δεν μπορεί να προσανατολιστεί αποκλειστικά στην κάλυψη Αναγκών Αυτοπραγμάτωσης, επειδή αυτό δεν είναι δυνατό να «διατίθεται» σε τακτική βάση. Μπορεί όμως να προετοιμαστεί για να είναι σε θέση να καλύψει τέτοιου είδους ανάγκες. Ένας φανατικός μελετητής της Αρχαίας Ελλάδας, ένας καθηγητής αρχαίας ελληνικής αρχιτεκτονικής σε κάθε πανεπιστήμιο του εξωτερικού που θα δειπνίσει στην ταράτσα του εστιατορίου Αττικός Greek House, με την Ακρόπολη σε ελάχιστη απόσταση ακριβώς μπροστά του και την πανσέληνο να τη φωτίζει, έχοντας ως όχημα το εστιατόριο μπορεί να ικανοποιήσει μία ανάγκη αυτοπραγμάτωσης. Οι συντελεστές εκείνης της επιχείρησης που είναι σε θέση να ικανοποιούν ανάγκες αυτοπραγμάτωσης, δεν μπορούν παρά να έχουν υψηλότατη κουλτούρα στα ζητήματα φιλοξενίας.

92 Κατηγορίες των Καταναλωτών
Νεωτεριστές (Innovators). Ανήκουν στην ανώτερη τάξη, με υψηλή κοινωνική θέση και εισοδήματα, συχνά και με υψηλή μόρφωση Πρώιμοι Αποδέκτες (Early Adopters). Άτομα επιτυχημένα και συχνά αυτοδημιούργητα που ανήκουν στην μεσοανώτερη κοινωνική τάξη Πρώιμη Πλειονότητα (Early Majority). Χαμηλότερης μόρφωσης και εισοδημάτων, ανήκουν στην μεσαία τάξη και συνήθως είναι μεσαία στελέχη ή μικρομεσαίοι Μετέπειτα Πλειονότητα (Late Majority). Με περιορισμένη μόρφωση και εισοδήματα που ανήκουν στην κατώτερη τάξη, όπως εργάτες και χαμηλόμισθοι υπάλληλοι, οι οποίοι είναι συντηρητικοί στην κατανάλωσή τους Τελευταίοι Αποδέκτες (Lagards) άτομα με πολύ περιορισμένη μόρφωση και εισόδημα, τα οποία αγωνίζονται καθημερινά για την επιβίωσή τους Οι Κατηγορίες των Καταναλωτών Αναλόγως με την ταχύτητα αποδοχής των νέων προϊόντων και υπηρεσιών, οι καταναλωτές διακρίνονται σύμφωνα με την θεωρία «Diffusion of innovations» του διάσημου πανεπιστημιακού καθηγητή επικοινωνίας Everett Rogers, σε 5 κατηγορίες: Νεωτεριστές (Innovators). Άτομα που ανήκουν στην ανώτερη τάξη με υψηλή κοινωνική θέση και εισοδήματα, συχνά και με υψηλή μόρφωση. Αγοράζουν πρώτοι τα νέα προϊόντα και τις νέες υπηρεσίες και τα «εγκαταλείπουν» όταν τα ανακαλύψουν οι πολλοί. Σημειώνεται ότι η κατηγοριοποίηση αυτή μπορεί να αφορά προϊόν (π.χ. sushi) ή είδος επιχείρησης (frozen yogurt) ή ακόμη και concept (Starbucks) και ότι τα διεθνή brand names ευνοούνται. Οι νεωτεριστές ήταν οι πρώτοι που πήγαν σε sushi bar κάποτε και επισκέπτονται πρώτοι τα νέα καταστήματα, κάνοντάς τα, ή όχι, μόδα. Πρώιμοι Αποδέκτες (Early Adopters). Άτομα επιτυχημένα και συχνά αυτοδημιούργητα που ανήκουν στην μεσοανώτερη κοινωνική τάξη. Παρουσιάζονται διστακτικοί ως προς την αγορά νέων προϊόντων εάν δεν έχει προηγηθεί κάποιος νεωτεριστής, του οποίου την αγοραστική συμπεριφορά ακολουθούν. Οι πρώιμοι αποδέκτες εισέρχονται στη δεύτερη φάση της λειτουργίας επιτυχημένων καλών εστιατορίων αλλά και κέντρων διασκέδασης. Είναι εκείνοι που γεμίζουν τα διάφορα wine bar, τα οποία προσφάτως έχουν δημιουργηθεί σε στοές του κέντρου, πέριξ του Συντάγματος, όπως το «By the glass». Πρώιμη Πλειονότητα (Early Majority). Χαμηλότερης μόρφωσης και εισοδημάτων, ανήκουν στην μεσαία τάξη και συνήθως είναι μεσαία στελέχη ή μικρομεσαίοι. Η αγοραστική τους συμπεριφορά επηρεάζεται από τους πρώιμους αποδέκτες. Θα ανακαλύψουν το cocktail της μόδας, τελευταίοι. Μετέπειτα Πλειονότητα (Late Majority) Απαρτίζεται από άτομα με περιορισμένη μόρφωση και εισοδήματα που ανήκουν στην κατώτερη τάξη, όπως εργάτες και χαμηλόμισθοι υπάλληλοι, οι οποίοι είναι συντηρητικοί στην κατανάλωσή τους. Αγοράζουν προϊόντα σε χαμηλές τιμές, αφού προηγουμένως έχουν μειωθεί από τη μεγάλη κατανάλωση των προηγούμενων κατηγοριών. Εάν είναι νέοι, για να γιορτάσουν ένα γεγονός, θα επισκεφτούν ένα απλό ιταλικό εστιατόριο, αγοράζοντας το εκπτωτικό του μενού. Τελευταίοι Αποδέκτες (Lagards) άτομα με πολύ περιορισμένη μόρφωση και εισόδημα, τα οποία αγωνίζονται καθημερινά για την επιβίωσή τους. Αγοράζουν μόνο προϊόντα και υπηρεσίες που καλύπτουν τις άμεσες καθημερινές τους ανάγκες και υιοθετούν τελευταίοι τις «αγοραστικές» τάσεις. Καζάζης Νίκος, Αποτελεσματικό Marketing για Κερδοφόρες Πωλήσεις, Αθήνα Σταμούλης 2000 σ

93 Αναγνώριση και Επιλογή των Τμημάτων της Αγοράς
Οι καταναλωτές είναι πολλοί, «απλωμένοι» και διαφέρουν οι απαιτήσεις τους Σε μία ευρεία αγορά η επιχείρηση δεν μπορεί να εξυπηρετήσει όλους τους καταναλωτές Η επιχείρηση καλείται να βρει και να εστιάσει σε εκείνα τα Τμήματα Καταναλωτών των οποίων τις ανάγκες προσβλέπει και δύναται να εξυπηρετήσει Μικρομάρκετινγκ (Micromarketing): πρακτική των κατά παραγγελία προϊόντων και προγραμμάτων μάρκετινγκ, Τμήματα (Segments) Κόγχες (Niches) Τοπικές Περιοχές (Local Areas) Άτομα (Customers) Αναγνώριση και Επιλογή των Τμημάτων της Αγοράς Μία επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας η οποία αποφασίζει να δραστηριοποιηθεί σε μία ευρεία αγορά, αργά ή γρήγορα αναγνωρίζει ότι δεν είναι σε θέση να εξυπηρετήσει όλους τους καταναλωτές. Οι καταναλωτές είναι τόσο πολλοί, «απλωμένοι» και διαφέρουν οι απαιτήσεις τους. Έτσι, η επιχείρηση καλείται να βρει και να εστιάσει σε εκείνα τα Τμήματα Καταναλωτών των οποίων τις ανάγκες προσβλέπει και δύναται να εξυπηρετήσει. Πρόκειται για μία διαδικασία η οποία, στην πλήρη έκτασή της, διενεργείται κυρίως από μεγάλες εταιρίες, οι οποίες διαθέτουν ειδικούς και κονδύλια μάρκετινγκ. Όμως, η Τμηματοποίηση, με την ευρεία έννοια, δεν είναι κατάλληλη μόνο για μεγάλες αλυσίδες, π.χ. πανελλαδικής εμβέλειας, αλλά και για μεμονωμένες και μικρές επιχειρήσεις του κλάδου εστίασης και ψυχαγωγίας. Επειδή οι βασικές αρχές ισχύουν και στην περίπτωση των μικρών επιχειρήσεων, είναι σημαντικό να διερευνηθούν τα τμήματα των καταναλωτών στις αγορές στις οποίες επιχειρούν, έτσι ώστε να σχεδιαστεί σωστά η απαραίτητη για τη στρατηγική της μικρής επιχείρησης, Τμηματοποίηση. Πλέον το marketing των οργανισμών απομακρύνεται από την πολύ δαπανηρή μαζική προσέγγιση των καταναλωτών και στρέφεται στο Μικρομάρκετινγκ (Micromarketing), δηλαδή στην πρακτική των κατά παραγγελία προϊόντων και προγραμμάτων μάρκετινγκ, με τρόπο που να ταιριάζουν με τα γούστα συγκεκριμένων ατόμων και σημείων πώλησης. Το Μικρομάρκετινγκ διακρίνει Τμήματα (Segments) και Κόγχες (Niches) καταναλωτών, ενώ συμπεριλαμβάνει μάρκετινγκ για Τοπικές Περιοχές (Local Areas) και Άτομα (Customers): Philip Kotler, Marketing Management, 1988,Prentice Hall, p279 Kotler Phillip & Keller Kevin Lane, Marketing Management 12e, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 12th Edition, pp

94 Τμήματα Αγοράς και Κόγχες
Τμήμα (Segment): ευρεία ομάδα καταναλωτών που μοιράζονται παρόμοια σύνολα αναγκών και επιθυμιών Κόγχη (Niche) πιο περιορισμένη ομάδα καταναλωτών η οποία αναζητά ένα κράμα πλεονεκτημάτων σε ένα προϊόν/ υπηρεσία Τμήματα Αγοράς (Segments) και Κόγχες (Niches) Ένα Τμήμα (Segment) της Αγοράς αποτελείται από μία ευρεία ομάδα καταναλωτών οι οποίοι μοιράζονται παρόμοια σύνολα αναγκών και επιθυμιών. Έτσι, διακρίνουμε καταναλωτές που πρωταρχικά ψάχνουν απλά για φαγητό σε χαμηλή τιμή, εκείνους που ψάχνουν για εστιατόρια υψηλής ποιότητας και πολυτέλειας και άλλους που ψάχνουν για εστιατόρια της μόδας. Χρειάζεται, όμως μεγάλη προσοχή προκειμένου να μην γίνεται σύγχυση μεταξύ του Τμήματος (Segment) και του Τομέα (Sector). Μία αλυσίδα εστιατορίων για παράδειγμα, μπορεί να στοχεύει σε νέους καταναλωτές μεσαίας οικονομικής κατάστασης. Ωστόσο, οι νέοι με μεσαίο εισόδημα διαφέρουν μεταξύ τους ως προς αυτό που αναζητούν σε ένα εστιατόριο. Μερικοί θέλουν φθηνό φαγητό και άλλοι μοντέρνο εστιατόριο. Αυτοί οι νέοι με μεσαίο εισόδημα όμως δεν αποτελούν Τμήμα (Segment), αλλά Τομέα (Sector). Το στέλεχος του μάρκετινγκ δεν κατασκευάζει Τμήματα της Αγοράς, απλά τα αναγνωρίζει προκειμένου να επιτευχθεί η στόχευση. Μία Κόγχη (Niche) είναι μία πιο περιορισμένη ομάδα καταναλωτών η οποία αναζητά ένα κράμα πλεονεκτημάτων σε ένα προϊόν/ υπηρεσία. Οι καταναλωτές μιας Κόγχης, την οποία μία επιχείρηση θέλει να προσεγγίσει, παρουσιάζουν μία ευδιάκριτη ομάδα αναγκών και είναι πρόθυμοι να πληρώσουν κάτι παραπάνω (premium) στην επιχείρηση που ικανοποιεί τις ανάγκες τους με τον καλύτερο τρόπο. Για παράδειγμα, τα καταστήματα Carpo, τα οποία πωλούν καφέ σε διερχόμενους, αλλά κυρίως διαθέτουν μία εντυπωσιακή και αναβαθμισμένη ποικιλία από ξηρούς καρπούς, αγγίζουν αποτελεσματικά την κόγχη των καταναλωτών που ζητούν ένα υγιεινό, αναβαθμισμένο σνακ. Ο καταναλωτής δεν έχει πρόβλημα να πληρώσει την υψηλή τιμή των €17 το κιλό για τον συνδυασμό φρέσκου χουρμά και καρυδιού (~€10/κιλό αμφότερα, ήτοι premium 70%), γιατί το Carpo έχει επιτύχει να ικανοποιήσει αποτελεσματικά τις ανάγκες αυτής της Κόγχης των καταναλωτών που ανήκουν στην μεσοανώτερη κοινωνικο-οικονομική τάξη, κατοικούν ή εργάζονται στις καλές συνοικίες όπου η επιχείρηση δραστηριοποιείται, είναι δραστήριοι και έχουν υγιεινές διατροφικές συνήθειες. Παράλληλα, προσελκύει ευρύτερο κοινό διαθέτοντας ποιοτικό καφέ σε σχετικά χαμηλή τιμή, ώστε περισσότεροι καταναλωτές προσελκύονται για να έρθουν σε επαφή με το βασικό προϊόν της επιχείρησης, τους ξηρούς καρπούς. Πρακτικά, το Carpo κατέχει σχεδόν το 100% της αγοράς κόγχης των ξηρών καρπών που πωλούνται σαν σνακ στις περιοχές που δραστηριοποιείται. Γενικότερα, οι επιχειρήσεις που στοχεύουν σε Κόγχες δεν επιδιώκουν τον ανταγωνισμό, αλλά συνήθως επιτυγχάνουν «οικονομίες μέσω εξειδίκευσης». Ενώ οι Τομείς είναι πολύ μεγάλοι και συνήθως προσελκύουν πολλούς ανταγωνιστές, οι Κόγχες είναι μικρές και συνήθως προσελκύουν έναν ή δύο ανταγωνιστές.

95 Τοπικό Μάρκετινγκ Μάρκετινγκ με Γεωγραφικούς Όρους (Local ή Local Store Marketing) Προγράμματα μάρκετινγκ για να καλύπτουν τις ειδικές ανάγκες και επιθυμίες τοπικών ομάδων καταναλωτών Εμπορικές περιοχές, συνοικίες, ακόμη και κατάστημα Προσαρμογή των 7 μεταβλητών του μάρκετινγκ (7P), σε, εστιάζοντας στον καταναλωτή, στον ανταγωνισμό και στα χαρακτηριστικά του καταστήματος Σεμινάρια, κοινή γλώσσα Τοπικό Μάρκετινγκ (Local Marketing) Το Μάρκετινγκ με Γεωγραφικούς Όρους (Local ή Local Store Marketing) αναπτύσσει προγράμματα μάρκετινγκ τα οποία είναι σχεδιασμένα για να καλύπτουν τις ειδικές ανάγκες και επιθυμίες τοπικών ομάδων καταναλωτών (εμπορικών περιοχών, συνοικιών, ακόμη και συγκεκριμένων καταστημάτων). Πρόκειται για την προσαρμογή των 7 μεταβλητών του μάρκετινγκ (7P), σε επίπεδο καταστήματος, εστιάζοντας στον καταναλωτή, στον ανταγωνισμό και στα χαρακτηριστικά του καταστήματος. Για παράδειγμα, στα πλοία της ακτοπλοΐας, η Goody’s έχει προσαρμόσει το μάρκετινγκ των καταστημάτων της επί των πλοίων, με τρόπο που να ανταποκρίνονται καλύτερα στις ανάγκες των επιβατών (επιβάτες Κυκλάδων και νησιών Ανατολικού Αιγαίου). Τα Local Store Marketing συνέβαλε κατά πολύ στην ανάπτυξη των αλυσίδων εστίασης, ακόμη και στην Ελλάδα. Εξειδικευμένα σεμινάρια με εισηγητές ειδικούς του κλάδου από τις ΗΠΑ, εκπαίδευσαν τους μέχρι τότε «εμπειρικούς» εργαζόμενους στον κλάδο. Δημιούργησαν κοινή γλώσσα και κοινή αντίληψη για τις μεθόδους marketing του καταστήματος μεταξύ των στελεχών, δίνοντας μεγάλη ώθηση στις πωλήσεις των αλυσίδων που τις υιοθέτησαν. Σε τέτοια σεμινάρια, τα στελέχη της εταιρείας και των καταστημάτων ακολουθούν πολυήμερα εξαντλητικά σεμινάρια, εντός ανταγωνιστικής λογικής, ενώ παράλληλα τροφοδοτούνται με πολλές εξειδικευμένες πρακτικές. Η συνολική γνώση που αποκτά το σύστημα, δημιουργεί ένα είδος ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε σχέση με άλλες επιχειρήσεις του κλάδου, με την κοινή γλώσσα που αναπτύχθηκε να διευκολύνει την επικοινωνία (στελεχών-καταστημάτων-εταιρείας), κυρίως στη δημιουργία και παρακολούθηση στόχων.

96 Πελατικοποίηση Το απώτερο επίπεδο Τμηματοποίησης οδηγεί στα «τμήματα για έναν», ή «μάρκετινγκ κατά παραγγελία» Πελατοκεντρικό marketing Εφαρμογές τεχνολογίας Πελατικοποίηση (Customerization) Το απώτερο επίπεδο Τμηματοποίησης οδηγεί στα «τμήματα για έναν», ή «μάρκετινγκ κατά παραγγελία». Η Πελατικοποίηση είναι η κατά παραγγελία δημιουργία προϊόντων και υπηρεσιών η οποία προκύπτει από την προσωπική επαφή του πελάτη με την εταιρεία, διαμέσου ενός είδους «μάρκετινγκ ενός προς έναν». Η επιχείρηση θα πρέπει να μετατρέψει το επικεντρωμένο στις πωλήσεις μοντέλο μάρκετινγκ που χρησιμοποιεί, σε «πελατοκεντρικό». Σήμερα οι καταναλωτές είναι πιο διερευνητικοί όταν αγοράζουν προϊόντα και υπηρεσίες. Ερευνούν το internet, ψάχνοντας για πληροφορίες και κριτικές. Στον κλάδο εστίασης και ψυχαγωγίας, η Πελατικοποίηση εκφράζεται με την δυνατότητα που προσφέρεται στον καταναλωτή για την δημιουργία του δικού του προϊόντος. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν τα Everest, όπου ο καταναλωτής μπορεί να φτιάξει την δική του σαλάτα ή το δικό του sandwich, έχοντας στην διάθεσή του μία μεγάλη ποικιλία από πρώτες ύλες, αλλά και το salad bar των Goody’s, όπου ο καταναλωτής παρασκευάζει μόνος του τη σαλάτα του, σε λογική μπουφέ.

97 Στρατηγική Μετά την αναγνώριση των τμημάτων αγοράς απαιτείται στρατηγική: Τμηματοποίηση: Διαφορετικά προϊόντα και υπηρεσίες για κάθε Τμήμα Καταναλωτών Στόχευση: κατάτμηση μιας αγοράς σε Τμήματα και στόχευση ενός ή μερικών βασικών τμημάτων της Τοποθέτηση: αντίληψη που η αγορά-στόχος για ένα Brand μέσα στην αγορά Έχοντας αναγνωρίσει τα τμήματα της αγοράς τα οποία στοχεύει να υπηρετήσει, η επιχείρηση, πρέπει να καταστρώσει πρώτα απ’ όλα στρατηγική σε τρεις βασικούς τομείς του μάρκετινγκ: Τμηματοποίηση (Segmenting) Στόχευση (Targeting) Τοποθέτηση (Positioning) Τμηματοποίηση της Αγοράς (Market Segmentation) Ανεξάρτητα από το εάν η επιχείρηση είναι απλώς ένα κατάστημα ή μία αλυσίδα με καταστήματα τα οποία δραστηριοποιούνται σε όλη την επικράτεια, χρειάζεται να λάβει υπ’ όψιν της ότι πρέπει να παρέχει διαφορετικά προϊόντα και υπηρεσίες για κάθε Τμήμα Καταναλωτών, τα οποία, όπως προαναφέρθηκε, είναι μεγάλες ομάδες με καταναλωτές οι οποίοι μοιράζονται παρόμοια σύνολα αναγκών και επιθυμιών. Για να γίνει σωστά η υποδιαίρεση μίας αγοράς σε Τμήματα (Market Segments), χρειάζεται πρώτα από όλα να αναγνωριστούν ποια είναι αυτά, κάτι που μπορεί να επιτευχθεί με την εφαρμογή των κατάλληλων μεταβλητών. Για παράδειγμα, εάν ένα εστιατόριο λειτουργεί μέσα σε ένα πολυτελές εμπορικό κέντρο, δεν θα είχε μεγάλη σημασία να πραγματοποιήσει τμηματοποίηση βάσει γεωγραφικών παραμέτρων, εφόσον δεν ενδιαφέρει την επιχείρηση εάν ο πελάτης είναι από την Αθήνα ή την Θεσσαλονίκη, την ενδιαφέρει όμως εάν έχει υψηλό ή χαμηλό εισόδημα, αλλά και ο τρόπος ζωής του. Δηλαδή η γεωγραφική παράμετρος, το εισόδημα και ο τρόπος ζωής, μπορούν να αποτελέσουν μεταβλητές για την τμηματοποίηση, εάν όμως αυτή πραγματοποιηθεί βάσει της γεωγραφικής παραμέτρου, τα ευρήματα πιθανώς να είναι άχρηστα. Παράγοντες όπως το εισόδημα, ο τρόπος ζωής (life style) και η ηλικιακή ομάδα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο επηρεάζοντας την συμπεριφορά του καταναλωτή έναντι του προϊόντος/υπηρεσίας. Όσο πιο κοντά στα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ενός όσο το δυνατό πιο εξειδικευμένου τμήματος βρεθεί η επιχείρηση Ε&Ψ, τόσο θα συγκεντρώνει την προτίμησή του. Αυτός ο απόλυτος βαθμός τμηματοποίησης, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, ονομάζεται Πελατικοποίηση ή κατά Παραγγελία Μάρκετινγκ (Customized Marketing ή Customerization) και μπορεί να φανεί εξαιρετικά χρήσιμος σε επιχειρήσεις Ε&Ψ, που αντιλαμβάνονται το όφελος που θα προκύψει από την δημιουργία προϊόντων /υπηρεσιών που να ικανοποιούν τις ανάγκες ενός εκάστου καταναλωτή. Έτσι, Πρακτικά, στο τέλος της διαδικασίας τμηματοποίησης η επιχείρηση θα πρέπει να έχει απαντήσεις σε ερωτήσεις όπως: Θα απευθύνεται σε γυναικεία, ανδρική ή μικτή πελατεία; Εάν είναι μικτή, στόχος θα είναι τα παντρεμένα ή τα ανύπαντρα ζευγάρια; Το concept θα είναι ελκυστικό για τις οικογένειες, ή δεν θα είναι φιλικό προς τα παιδιά; Θέλει να προσελκύσει καλοντυμένους, θα ενθαρρύνει το casual ντύσιμο ή κάτι ενδιάμεσο; Θα απευθύνεται στους κατοίκους της περιοχής, ή θα προσπαθεί να προσελκύσει πελάτες και από άλλες περιοχές, συμπεριλαμβανομένων τουριστών και ανθρώπων που ταξιδεύουν για επαγγελματικούς λόγους; Στόχευση της Αγοράς (Market Targeting) Η Στόχευση της αγοράς περιλαμβάνει την κατάτμηση μιας αγοράς σε Τμήματα και στη συνέχεια την στόχευση ενός ή μερικών βασικών τμημάτων αυτής. Αυτή η Στόχευση καθιστά την προώθηση, την τιμολόγηση και τη διανομή των προϊόντων πιο εύκολη και πιο αποδοτική. Παρέχει το πλεονέκτημα της εστίασης όλων των δραστηριοτήτων του μάρκετινγκ προς μία ξεκάθαρη κατεύθυνση και συχνά αποτελεί το κλειδί για την επιτυχία μιας επιχείρησης. Έτσι, η Τμηματοποίηση της αγοράς αποκαλύπτει τις ευκαιρίες από τα διάφορα τμήματα, τα οποία αποφασίζεται να υπηρετήσει η επιχείρηση, αναλογιζόμενη 3 παράγοντες: α) το Μέγεθος και την Ανάπτυξη του Τμήματος της αγοράς, β) τη Δομική Ελκυστικότητα του Τμήματος της αγοράς και γ) τη Συνισταμένη των Στόχων και των Πόρων της επιχείρησης: Ολόκληρη η στρατηγική μάρκετινγκ, χτίζεται επάνω στο τρίπτυχο Τμηματοποίηση, Στόχευση, Τοποθέτηση. Μία εταιρεία πρώτα ανακαλύπτει διαφορετικές ανάγκες και Τμήματα στην αγορά, έπειτα Στοχεύει σε εκείνες τις ανάγκες και στα Τμήματα που μπορεί να υπηρετήσει με πλεονεκτικό τρόπο και στο τέλος «τοποθετεί» εκείνο το οποίο προσφέρει (προϊόν/ υπηρεσία) με τρόπο που η Αγορά Στόχος της να το αναγνωρίσει σαν κάτι ξεχωριστό. Αυτή η αναγνώριση του προϊόντος υπηρεσίας από τον καταναλωτή, αλλά και της ίδιας της εταιρείας σαν κάτι ξεχωριστό, ονομάζεται Τοποθέτηση (Positioning). Πρόκειται δηλαδή για τη διαδικασία σχεδιασμού της εταιρικής προσφοράς και εικόνας, με τρόπο που να κατακτήσει η επιχείρηση ένα ξεχωριστό μέρος στην αντίληψη του κοινού στο οποίο στοχεύει να απευθυνθεί. Πρακτικά, η τοποθέτηση ορίζεται ως ο τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις προσπαθούν να δημιουργήσουν μια ξεχωριστή εντύπωση στο μυαλό του δυνητικού τους πελάτη. Η τοποθέτηση δηλαδή, είναι η αντίληψη που διαμορφώνει στο μυαλό της η αγορά-στόχος για μια συγκεκριμένη εταιρεία, προϊόν ή υπηρεσία σε σχέση με την αντίληψή της για τους ανταγωνιστές της στην ίδια αγορά. Μία εταιρεία μπορεί να επηρεάσει θετικά τις αντιλήψεις των καταναλωτών, ακολουθώντας μία επιτυχημένη στρατηγική δράσεων. Το τελικό αποτέλεσμα της Τοποθέτησης είναι η επιτυχημένη δημιουργία μίας πελατοκεντρικής πρότασης «Αξίας», ώστε η Αγορά Στόχος να επισκεφθεί ένα κατάστημα και να αγοράσει ένα προϊόν. Στόχος της επιχείρησης είναι να «Τοποθετηθεί» το σήμα στο μυαλό των καταναλωτών με τρόπο που να μεγιστοποιεί το δυνητικό όφελος της επιχείρησης. Μία καλή τοποθέτηση της επιχείρησης ή ενός σήματος βοηθά στην καθοδήγηση της στρατηγικής μάρκετινγκ, αποσαφηνίζοντας ποιοι στόχοι βοηθούν στην επίτευξη της ικανοποίησης του καταναλωτή και πως αυτό γίνεται με έναν μοναδικό τρόπο. Kotler Phillip & Keller Kevin Lane, Marketing Management 12e, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 12th Edition, pp

98 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ
Γεωγραφικά Τόπος Διαμονής Τόπος Εργασίας Δημογραφικά Ηλικία Φύλο Εσόδημα Εκπαίδευση Θρησκεία, κλπ Ψυχογραφικά Κοινωνική Τάξη Τρόπος Ζωής Προσωπικότητα Αξίες Συμπεριοφο-ριολογικά Ρόλοι Αποφάσεων Εκκίνησης Επιρροής Απόφασης Αγοράς Χρήσης Μεταβλητές Συμπεριφοράς Ανάλόγως Περίπτωσης Διαφορετικά Πλεονεκτήματα Κατάσταση Χρήστη Ρυθμός Χρήσης Πιστότητα Ρυθμός Ετοιμότητας Στάση

99 Επιλέγοντας τα Τμήματα της Αγοράς
Συγκέντρωση σε ένα Τμήμα της Αγοράς Επιλεκτική Εξειδίκευση Πολυτμηματική κάλυψη Μονοτμηματική κάλυψη Εξειδίκευση σε Προϊόν Εξειδίκευση Αγοράς Πλήρης Κάλυψη Αγοράς Μη Διαφοροποιημένο Μάρκετινγκ Διαφοροποιημένο Μάρκετινγκ Επιλέγοντας τα Τμήματα της Αγοράς Ως αποτέλεσμα της αξιολόγησης των διαφόρων Τμημάτων της αγοράς, η επιχείρηση πρέπει να αποφασίσει ποια και πόσα Τμήματα της Αγοράς θα υπηρετήσει: Συγκέντρωση σε ένα Τμήμα της Αγοράς Η επιχείρηση μπορεί να αποφασίσει να συγκεντρώσει τις προσπάθειές της σε ένα μόνο Τμήμα της αγοράς, γιατί έχει περιορισμένους πόρους, γιατί αυτό το τμήμα αγοράς μπορεί να μην έχει άλλον ανταγωνιστή ή γιατί βλέπει ότι από εκεί θα αναπτυχθεί σε άλλα τμήματα. Η επιχείρηση με τη συγκέντρωσή της σε ένα μόνο τμήμα, επιτυγχάνει σημαντική τοποθέτηση στην αγορά και αποκτά μεγαλύτερη γνώση του τμήματος, φήμη, οικονομίες στην λειτουργία της, αλλά και εξειδίκευση στην παραγωγή, στη διανομή και στην προώθηση. Όμως, αναλαμβάνει υψηλότερα από τα συνηθισμένα ρίσκα. Η αγορά μπορεί να «γυρίσει» με καταστροφικά αποτελέσματα. Ένα επιτυχημένο παράδειγμα είναι οι τα μπουγατσοπωλεία «οι Μερακλήδες» που βρίσκονται σε υποβαθμισμένες συχνά περιοχές χωρίς εμπορική κίνηση, αλλά βρίσκονται σε δρόμους με μεγάλη και συχνή κυκλοφορία, κυρίως από μετακινούμενους επαγγελματίες. Η επιχείρηση που έχει προφανώς αναπτυχθεί χωρίς μεγάλες επενδύσεις, έχει στοχεύσει στους διερχόμενους οδηγούς και έχει πράγματι αποκτήσει γνώση των απαιτήσεων του τμήματος της αγοράς, φήμη, κλπ. Επιλεκτική Εξειδίκευση Η επιχείρηση επιλέγει έναν αριθμό από τμήματα αγοράς, το καθένα από τα οποία είναι αντικειμενικά ελκυστικό και ταιριάζει με τους στόχους, αλλά και τους πόρους της. Μπορεί να προκύπτουν ακόμη και μικρές ή και καθόλου συνέργειες από την εξυπηρέτηση των τμημάτων, αλλά κάθε τμήμα να υπόσχεται κέρδη. Η στρατηγική της Πολυτμηματικής κάλυψης παρουσιάζει το πλεονέκτημα σε σχέση με την Μονοτμηματική κάλυψη, ότι ανατρέπει το ρίσκο της επιχείρησης, διότι εάν ένα από τα τμήματα γίνει ασύμφορο, η επιχείρηση συνεχίζει να κερδίζει χρήματα από τα άλλα τμήματα. Το Goody’s του Ισθμού της Κορίνθου είναι μία τέτοια περίπτωση. Απευθυνόταν αποκλειστικά στους οδηγούς του αυτοκινητοδρόμου που διερχόταν παλαιότερα από τον Ισθμό. Εξ’ αιτίας της μετακίνησης του αυτοκινητοδρόμου, το κατάστημα μετεγκαταστάθηκε σε ένα σημείο πιο κοντά στην διώρυγα. Η επιχείρηση κατασκεύασε μεγάλους εσωτερικούς και εξωτερικούς παιδότοπους, εισήγαγε υπηρεσίες παιδικών πάρτι και έτσι προσέλκυσε το Τμήμα των οικογενειών των κατοίκων της Κορίνθου με μικρά παιδιά, που είχαν ανάγκη από παιδότοπο και παιδικά πάρτι. Παράλληλα, επειδή εγκαταστάθηκε σε πολύ κοντινή απόσταση από τη διώρυγα, απευθύνθηκε και στο Τμήμα των επισκεπτών του αξιοθέατου (διώρυγας) που κατέφθαναν καθημερινώς με πούλμαν. Επίσης, αύξησε εντυπωσιακά και το μερίδιο στο Τμήμα των πολύ λιγότερων, εφόσον μειώθηκε δραματικά ο αριθμός των αυτοκινήτων, ταξιδιωτών, αλλά έκλεισαν οι υπόλοιπες, μονοτμηματικές, επιχειρήσεις εστίασης. Έτσι, στοχεύοντας σε τρία Τμήματα, στους εναπομείναντες οδηγούς, στους επισκέπτες της διώρυγας και στους οικογενειάρχες της Κορίνθου, κατάφερε όχι μόνο να επιβιώσει, αλλά και να επιτυγχάνει ικανοποιητικά αποτελέσματα. Εξειδίκευση σε Προϊόν Η επιχείρηση συγκεντρώνεται στην παρασκευή ενός συγκεκριμένου προϊόντος, με το οποίο στοχεύει σε πολλά διαφορετικά τμήματα καταναλωτών. Δια μέσου αυτής της στρατηγικής, η επιχείρηση αποκτά ισχυρή φήμη στη συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντος. Η περίφημη τυρόπιτα του «Μάμ» με καταστήματα στις οδούς Πεσμαζόγλου και Ιπποκράτους, εξυπηρετεί για περισσότερο από μισό αιώνα στο κέντρο της πόλης καταναλωτές όλων των τμημάτων, από μεροκαματιάρηδες και πωλητές, μέχρι δικηγόρους και χρηματιστές. Εξειδίκευση Αγοράς Η επιχείρηση συγκεντρώνεται στην εξυπηρέτηση πολλών αναγκών μίας συγκεκριμένης ομάδας πελατών. Το beach bar δίπλα σε ένα ξενοδοχείο το οποίο σερβίρει στους τουρίστες καφέ το πρωί, το μεσημέρι snacks τύπου club sandwich, το απόγευμα διοργανώνει barbeque και το βράδυ διαθέτει cocktails, αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα. Το μειονέκτημα αυτής της εξειδίκευσης είναι ότι η ομάδα των καταναλωτών μπορεί να χάσει την αγοραστική της δύναμη, ή να συρρικνωθεί σε μέγεθος. Στο παράδειγμά μας, εάν το ξενοδοχείο παρακμάσει και δεν το επισκέπτονται πελάτες με ισχυρή αγοραστική δύναμη, ή εάν αποφασίσει να γίνει «all inclusive», το beach bar μπορεί ακόμη και να κλείσει. Πλήρης Κάλυψη Αγοράς Η επιχείρηση προσπαθεί να καλύψει όλες τις ομάδες καταναλωτών με όλα τα προϊόντα τα οποία θα μπορούσαν να χρειάζονται. Μόνο οι μεγάλες εταιρίες μπορούν να το επιτύχουν, επιστρατεύοντας πολλά concepts, διαμέσου Διαφοροποιημένου ή μη Διαφοροποιημένου Μάρκετινγκ: Μη Διαφοροποιημένο Μάρκετινγκ Η επιχείρηση αγνοεί τις διαφορές μεταξύ των Τμημάτων της αγοράς και προσεγγίζει την αγορά συνολικά με μία προσφορά. Σχεδιάζει λοιπόν μία προσφορά που πιστεύει ότι απευθύνεται σε όσο το δυνατόν ευρύτερο κύκλο καταναλωτών. Βασίζεται στην ευρεία διανομή και στην μαζική διαφήμιση. Προσπαθεί να καθιερώσει ένα προϊόν με ανώτερη εικόνα στην αντίληψη των καταναλωτών, επιδιώκοντας να επιτύχει οικονομίες κόστους. Για παράδειγμα, η Everest επιβλήθηκε στην αγορά του καφέ πουλώντας εξαιρετικό προϊόν για μόλις €1,3 προβάλλοντας μία τηλεοπτική διαφήμιση που αναδείκνυε την ποιότητά του. Διαφοροποιημένο Μάρκετινγκ Η επιχείρηση λειτουργεί με τα περισσότερα Τμήματα αγοράς, αλλά σχεδιάζει διαφορετικά προγράμματα έτσι ώστε να ταιριάζουν στα διαφορετικά Τμήματα. Τυπικά, δημιουργεί υψηλότερες συνολικές πωλήσεις από ότι, το μη διαφοροποιημένο μάρκετινγκ, αλλά με προσαυξημένο επιχειρηματικό κόστος. Η Goody’s για παράδειγμα, διαφήμιζε τα παιδικά προϊοντικά πακέτα junior και παράλληλα, διαφήμιζε άλλα προϊόντα για ενήλικες σε εντελώς διαφορετικές ζώνες τηλεθέασης. Επίλογος Τμηματοποίησης Η επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας αποφασίζει να δραστηριοποιηθεί στοχεύοντας σε συγκεκριμένα Τμήματα αγοράς των οποίων τις ανάγκες προσβλέπει και δύναται να εξυπηρετήσει. Αναπτύσσοντας θέσεις στην αγορά και τακτικές μάρκετινγκ οι οποίες θα προσεγγίζουν πολύ αποτελεσματικά τα Τμήματα Στόχους της, η επιχείρηση μπορεί να προσεγγίσει μία επιτυχία στην οποία δεν θα μπορούσε να ελπίζει εάν απευθυνόταν σε όλους ανεξαιρέτως τους καταναλωτές, γιατί είναι πάρα πολλοί, «απλωμένοι» και διαφέρουν οι απαιτήσεις τους. Χρησιμοποιώντας λοιπόν οι επιχειρήσεις σύγχρονες μεθόδους τμηματοποίησης όπως το Μικρομάρκετινγκ, (Micromarketing), την πρακτική των κατά παραγγελία προϊόντων και προγραμμάτων μάρκετινγκ με τρόπο που να ταιριάζουν με τα γούστα συγκεκριμένων ατόμων και τη δυναμική των σημείων πώλησης, εξυπηρετούνται όσο το δυνατό μικρότερα Τμήματα με ενιαία χαρακτηριστικά, εξοικονομώντας σημαντικά κονδύλια, γιατί όσο πιο μαζική είναι η προσέγγιση των καταναλωτών, τόσο πιο δαπανηρή γίνεται.

100 Τοποθέτηση (Positioning)
Η αναγνώριση του προϊόντος (εταιρίας) από τον καταναλωτή σαν κάτι ξεχωριστό Δεν είναι το concept Εστιάζει στα λογικά ή συναισθηματικά οφέλη που θα αποκομίσει ο αγοραστής Ανάπτυξη μίας επιτυχημένης ιδέας Αποτυπώνεται σε μία φράση Τοποθέτηση (Positioning) Ολόκληρη η στρατηγική μάρκετινγκ, χτίζεται επάνω στο τρίπτυχο Τμηματοποίηση, Στόχευση, Τοποθέτηση. Μία εταιρεία πρώτα ανακαλύπτει διαφορετικές ανάγκες και Τμήματα στην αγορά, έπειτα Στοχεύει σε εκείνες τις ανάγκες και στα Τμήματα που μπορεί να υπηρετήσει με πλεονεκτικό τρόπο και στο τέλος «τοποθετεί» εκείνο το οποίο προσφέρει (προϊόν/ υπηρεσία) με τρόπο που η Αγορά Στόχος της να το αναγνωρίσει σαν κάτι ξεχωριστό. Αυτή η αναγνώριση του προϊόντος υπηρεσίας από τον καταναλωτή, αλλά και της ίδιας της εταιρείας σαν κάτι ξεχωριστό, ονομάζεται Τοποθέτηση (Positioning). Πρόκειται δηλαδή για τη διαδικασία σχεδιασμού της εταιρικής προσφοράς και εικόνας, με τρόπο που να κατακτήσει η επιχείρηση ένα ξεχωριστό μέρος στην αντίληψη του κοινού στο οποίο στοχεύει να απευθυνθεί. Πρακτικά, η τοποθέτηση ορίζεται ως ο τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις προσπαθούν να δημιουργήσουν μια ξεχωριστή εντύπωση στο μυαλό του δυνητικού τους πελάτη. Η τοποθέτηση δηλαδή, είναι η αντίληψη που διαμορφώνει στο μυαλό της η αγορά-στόχος για μια συγκεκριμένη εταιρεία, προϊόν ή υπηρεσία σε σχέση με την αντίληψή της για τους ανταγωνιστές της στην ίδια αγορά. Μία εταιρεία μπορεί να επηρεάσει θετικά τις αντιλήψεις των καταναλωτών, ακολουθώντας μία επιτυχημένη στρατηγική δράσεων. Το τελικό αποτέλεσμα της Τοποθέτησης είναι η επιτυχημένη δημιουργία μίας πελατοκεντρικής πρότασης «Αξίας», ώστε η Αγορά Στόχος να επισκεφθεί ένα κατάστημα και να αγοράσει ένα προϊόν. Στόχος της επιχείρησης είναι να «Τοποθετηθεί» το σήμα στο μυαλό των καταναλωτών με τρόπο που να μεγιστοποιεί το δυνητικό όφελος της επιχείρησης. Μία καλή τοποθέτηση της επιχείρησης ή ενός σήματος βοηθά στην καθοδήγηση της στρατηγικής μάρκετινγκ, αποσαφηνίζοντας ποιοι στόχοι βοηθούν στην επίτευξη της ικανοποίησης του καταναλωτή και πως αυτό γίνεται με έναν μοναδικό τρόπο. Μια εταιρεία, ένα προϊόν ή ένα σήμα είναι απαραίτητο να Τοποθετηθεί, προκειμένου να επιβιώσει στην ανταγωνιστική αγορά. Πολλά άτομα συγχέουν την έννοια της Βασικής Ιδέας επάνω στην οποία βασίζεται μία επιχείρηση (Concept), με την έννοια της Τοποθέτησης (Positioning). Το Concept αρκείται στην περιγραφή του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Σκοπός του είναι απλώς να καθορίσει αν η ιδέα έχει κάποιο ενδιαφέρον για τον καταναλωτή. Αντίθετα η ιδέα της Τοποθέτησης (Positioning Concept) επιχειρεί να πουλήσει τα οφέλη του προϊόντος ή της υπηρεσίας σε ένα δυνητικό αγοραστή. Η Τοποθέτηση εστιάζει στα λογικά ή συναισθηματικά οφέλη που θα αποκομίσει ο αγοραστής με τη χρήση του προϊόντος / υπηρεσίας. Πρώτα πρέπει να αναπτυχθεί μία επιτυχημένη ιδέα Τοποθέτησης και στη συνέχεια να αποτυπωθεί σε μία φράση Τοποθέτησης. Για παράδειγμα «για την εξυπηρέτηση της ανάγκης των φοιτητών της Παντείου σχολής για ελαφριά μεσημεριανά φτηνά γεύματα, η εταιρεία «Γεύματα» θα διαθέτει ευρύτατη γκάμα ποιοτικών προϊόντων. Phillip & Keller Kevin Lane, Marketing Management 12e, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 12th Edition, pp

101 Στην εικόνα που ακολουθεί θα μπορούσε να παρουσιάζεται η αντίληψη των καταναλωτών για την αγορά των επιχειρήσεων των βορείων προαστίων που διαθέτουν μαγειρεμένα γεύματα σε πακέτο: Ο χάρτης αποτυπώνει υποθετικά την αντίληψη των καταναλωτών βάσει δύο παραμέτρων. Της τιμής και της ποιότητας των προϊόντων. Στο υποθετικό παράδειγμα, μεταξύ των επιχειρήσεων, την συγκριτικά καλύτερη Τοποθέτηση παρουσιάζει το «Μπουκιά και συχώριο», στο οποίο αντιστοιχεί η υψηλότερη ποιότητα χωρίς όμως να είναι το πιο ακριβό.

102 Ανάπτυξη και Επικοινωνία Στρατηγικής Τοποθέτησης
Διαμόρφωση Ανταγωνιστικού Πλαισίου Αναφοράς (προσδιορισμός κατηγορίας) Σημεία Διαφοροποίησης: γνωρίσματα και παροχές που οι καταναλωτές συνδέουν με ένα σήμα Σημεία Ισοτιμίας: συσχετισμοί όχι απαραίτητα μοναδικοί για την επωνυμία της επιχείρησης Σημεία Κατηγοριών: αξιόπιστες συνθήκες που αξιολογούνται για την επιλογή Ανταγωνιστικά Σημεία: συσχετισμοί που ακυρώνουν τα Σημεία Διαφοροποίησης των ανταγωνιστών Διαφοροποίηση: από τον ανταγωνισμό Ανάπτυξη και Επικοινωνία Στρατηγικής Τοποθέτησης Η επιχείρηση αρχίζει με τη διαμόρφωση ενός Ανταγωνιστικού Πλαισίου Αναφοράς, προκειμένου να αποφασίσει την κατηγορία των μελών αυτού του ανταγωνισμού, δηλαδή τις κατηγορίες των επιχειρήσεων με τις οποίες ανταγωνίζεται, ανάλογα με τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που αυτές διαθέτουν. Για παράδειγμα, σε μία αγορά που βρίσκεται σε έναν δρόμο όπου υπάρχουν στη σειρά καφετέριες και μπαρ, όπως συμβαίνει σε πάρα πολλά θέρετρα ή σε γειτονιές διασκέδασης, μία επιχείρηση μπορεί να επιλέξει να προσδιοριστεί περισσότερο σαν καφετέρια - παρά ως μπαρ και το αντίθετο. Εάν τοποθετηθεί ως καφετέρια, το Ανταγωνιστικό Πλαίσιο Αναφοράς θα πρέπει να διαμορφωθεί βάσει των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρουν οι καφετέριες και όχι τα μπαρ της περιοχής. Μία επιχείρηση που έχει ορίσει το Ανταγωνιστικό της Πλαίσιο, θα μελετάει τη θέση της βάσει αυτού του πλαισίου. Αφού διαμορφωθεί το Ανταγωνιστικό Πλαίσιο και η επιχείρηση ορίσει την αγορά στόχο και τη φύση του ανταγωνισμού, θα πρέπει να καθορίσει τα Σημεία Διαφοροποίησης και τα Σημεία Ισοτιμίας από τον ανταγωνισμό. Τα Σημεία Διαφοροποίησης είναι γνωρίσματα και παροχές που οι καταναλωτές συνδέουν με ένα σήμα, το αξιολογούν θετικά και πιστεύουν ότι δεν θα μπορούσαν να τα βρουν στην ίδια έκταση σε κάποια ανταγωνιστική φίρμα. Για παράδειγμα οι πιστοί καταναλωτές ροφήματος καφέ από το Carpo, πιστεύουν ότι δεν θα μπορούσαν να βρουν αντίστοιχης ποιότητας προϊόντα σε αυτή την τιμή, στην τοπική αγορά του Ψυχικού. Αντίθετα, τα Σημεία Ισοτιμίας είναι συσχετισμοί όχι απαραίτητα μοναδικοί για την επωνυμία της επιχείρησης ή το προϊόν της και διαχωρίζονται σε Σημεία Κατηγοριών και Ανταγωνιστικά. Τα Σημεία Κατηγοριών είναι οι «τίμιες» και αξιόπιστες συνθήκες που αξιολογούνται για την επιλογή ενός προϊόντος ή επιχείρησης από τους καταναλωτές. Για παράδειγμα, ο καταναλωτής μπορεί να αξιολογήσει συνολικά την προσφορά που του κάνει μία επιχείρηση catering για μία δεξίωση, όταν να του προταθεί ένα ενδεικτικό μενού, του υποδειχθούν λύσεις για d.j.’s, σερβιτόρους, φωτογράφο, εξοπλισμό, κλπ. Τα Ανταγωνιστικά Σημεία αποτελούν συσχετισμούς που έχουν σχεδιαστεί από μία εταιρεία για να ακυρώσουν τα Σημεία Διαφοροποίησης των ανταγωνιστών. Για παράδειγμα, το δεύτερο χαρμάνι καφέ που εισήγαγαν τα Everest και μάλιστα σε κλίμακα τιμών, ακύρωσε την διαφοροποίηση που επιχείρησε η ανταγωνίστρια εταιρεία «Γρηγόρης». Λανσάροντας εμπλουτισμένη ποικιλία προϊόντων, η «Γρηγόρης» προσπάθησε να αναπτύξει ένα Σημείο Διαφοροποίησης. Όμως, το κυριότερο προϊόν για το οποίο επισκέπτονται αυτή την κατηγορία των επιχειρήσεων οι καταναλωτές, δηλαδή ο Κράχτης (βλέπετε προηγούμενα), είναι ο καφές. Ο καφές αποτελεί την αφορμή για τις υπόλοιπες αγορές τους. Μαζί με αυτόν, αγοράζουν και διάφορα snacks ή συνοδευτικά. Αναπτύσσοντας το Ανταγωνιστικό αυτό Σημείο, η Everest ακύρωσε σημαντικά το όφελος το οποίο θα μπορούσε να έχει η «Γρηγόρης». Διαφοροποίηση (Differentiation) Διαφοροποίηση του προϊόντος είναι η διαδικασία της διάκρισης ενός προϊόντος ή υπηρεσίας από τα αντίστοιχα του ανταγωνισμού, προκειμένου να γίνει πιο ελκυστικό για μια συγκεκριμένη Αγορά-Στόχο. Η Διαφοροποίηση μπορεί να αναφέρεται σε πάρα πολλές διαστάσεις του προϊόντος ή της υπηρεσίας, όπως τα χαρακτηριστικά, η διάρκεια, η αξιοπιστία, το στυλ, η ατμόσφαιρα, κοκ. Διαφοροποίηση μπορεί να επιτευχθεί και με την ανάπτυξη στρατηγικού πλεονεκτήματος μιας επιχείρησης, με την ανάπτυξη διαφορετικών καναλιών διάθεσης, με τη στελέχωση της επιχείρησης από καλύτερα εκπαιδευμένους και καταρτισμένους ανθρώπους σε σχέση με τον ανταγωνισμό, αλλά και με διαφοροποίηση της εικόνας. Η ψαροταβέρνα η οποία θα ανοίξει δίπλα σε ένα ιχθυοπωλείο από τον επιχειρηματία και θα ψήνει εκείνη την στιγμή το είδος που επιλέγουν οι πελάτες για να το πάρουν στο σπίτι, το εστιατόριο στο οποίο εργάζονται πολύ έμπειροι και εξαιρετικά ευγενικοί σερβιτόροι, το μπαρ που έχει διακοσμηθεί για να θυμίζει σαλούν της άγριας δύσης, μπορούν να κερδίσουν περισσότερα.

103 Κύκλος Ζωής Προϊόντος Η περίοδος από την εισαγωγή του προϊόντος στην αγορά, μέχρι την τελική απόσυρσή του Ανάλυση μίας κατηγορίας προϊόντων, «φόρμας» προϊόντων, φίρμας, κατηγορίας επιχειρήσεων Εισαγωγή (Introduction). Περίοδος χαμηλής ανάπτυξης πωλήσεων καθώς το προϊόν εισάγεται στην αγορά. Δεν υπάρχουν κέρδη εξ αιτίας των υψηλών δαπανών της εισαγωγής Ανάπτυξη (Growth). Περίοδος ταχείας αποδοχής από την αγορά, με συνακόλουθη βελτίωση της κερδοφορίας Ωριμότητα (Maturity). Επιβράδυνση της αύξησης των πωλήσεων Τα κέρδη για κάθε μία επιχείρηση σταθεροποιούνται ή μειώνονται εξαιτίας της αύξησης του ανταγωνισμού Κάμψη (Decline). Οι πωλήσεις παρουσιάζουν κλίση προς τα κάτω και τα κέρδη γκρεμίζονται Κύκλος Ζωής Προϊόντος (ΚΖΠ, Product Life Cycle ή Plc) Η στρατηγική τοποθέτησης και διαφοροποίησης μιας επιχείρησης χρειάζεται να αλλάζει καθώς το προϊόν, η αγορά και οι ανταγωνιστές μεταβάλλονται κατά την διάρκεια του Κύκλου Ζωής των Προϊόντων. Όλα τα προϊόντα και οι υπηρεσίες έχουν συγκεκριμένους κύκλους ζωής. Ο Κύκλος Ζωής ενός Προϊόντος ορίζεται ως η περίοδος από την εισαγωγή του προϊόντος στην αγορά, μέχρι την τελική απόσυρσή του και είναι χωρισμένη σε φάσεις. Η έννοια του ΚΖΠ μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην ανάλυση μίας κατηγορίας προϊόντων (π.χ. ροφημάτων), μίας «φόρμας» προϊόντων (π.χ. κρύων καφέδων ή burgers), μιας φίρμας (π.χ. Starbucks ή Goody’s) ή μίας κατηγορίας επιχειρήσεων (π.χ. fast food, καφενεία), Οι περισσότερες καμπύλες του ΚΖΠ, απεικονίζονται σε σχήμα καμπάνας όπως φαίνεται και στο Γράφημα 7. Αυτή η καμπύλη τυπικά διαιρείται σε τέσσερα στάδια: Εισαγωγής, Ανάπτυξης, Ωριμότητας και Κάμψης: Εισαγωγή (Introduction). Μία περίοδος χαμηλής ανάπτυξης πωλήσεων καθώς το προϊόν εισάγεται στην αγορά. Δεν υπάρχουν κέρδη εξ αιτίας των υψηλών δαπανών της εισαγωγής Ανάπτυξη (Growth). Περίοδος ταχείας αποδοχής από την αγορά, με συνακόλουθη βελτίωση της κερδοφορίας Ωριμότητα (Maturity). Επιβράδυνση της αύξησης των πωλήσεων επειδή το προϊόν έχει επιτύχει την αποδοχή των περισσότερων δυνητικών αγοραστών. Τα κέρδη για κάθε μία επιχείρηση σταθεροποιούνται ή μειώνονται εξαιτίας της αύξησης του ανταγωνισμού Κάμψη (Decline). Οι πωλήσεις παρουσιάζουν κλίση προς τα κάτω και τα κέρδη γκρεμίζονται Σημειώνεται ότι δεν παρουσιάζουν όλα τα προϊόντα καμπύλη σε σχήμα καμπάνας Kotler Phillip & Keller Kevin Lane, Marketing Management 12e, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 12th Edition, pp

104 Εισαγωγή (Introduction)
Ανάπτυξη (Growth). Περίοδος ταχείας αποδοχής από την αγορά, με συνακόλουθη βελτίωση της κερδοφορίας Ωριμότητα (Maturity). Επιβράδυνση της αύξησης των πωλήσεων επειδή το προϊόν έχει επιτύχει την αποδοχή των περισσότερων δυνητικών αγοραστών. Τα κέρδη για κάθε μία επιχείρηση σταθεροποιούνται ή μειώνονται εξαιτίας της αύξησης του ανταγωνισμού Κάμψη (Decline). Οι πωλήσεις παρουσιάζουν κλίση προς τα κάτω και τα κέρδη γκρεμίζονται

105 Συνθήκες Περιορισμένος χρόνος ζωής
Οι πωλήσεις διέρχονται από τέσσερα ευδιάκριτα στάδια, με διαφορετικές προκλήσεις, ευκαιρίες και προβλήματα Τα κέρδη αυξάνονται και μειώνονται Διαφορετικές στρατηγικές στο μάρκετινγκ, στα οικονομικά, στην παραγωγή, στις αγορές και στους ανθρώπινους πόρους Η αναφορά στον Κύκλο Ζωής ενός Προϊόντος, βεβαιώνει τέσσερεις συνθήκες: Τα προϊόντα έχουν περιορισμένο χρόνο ζωής Οι πωλήσεις διέρχονται από τέσσερα ευδιάκριτα στάδια, καθένα από τα οποία παρουσιάζει διαφορετικές προκλήσεις, ευκαιρίες και προβλήματα στον πωλητή Τα κέρδη αυξάνονται και μειώνονται κατά τα διαφορετικά στάδια του ΚΖΠ Τα προϊόντα χρειάζονται διαφορετικές στρατηγικές στο μάρκετινγκ, στα οικονομικά, στην παραγωγή, στις αγορές και στους ανθρώπινους πόρους, σε κάθε κύκλο ζωής του προϊόντος Ας πάρουμε για παράδειγμα την κατηγορία των επιχειρήσεων που διαθέτουν burgers στην ελληνική αγορά. Οι συνολικές πωλήσεις της αγοράς αυξήθηκαν με γεωμετρική πρόοδο στο στάδιο Ανάπτυξης γύρω στο 1990, για να απογειωθούν στην αρχή του σταδίου Ωριμότητας, περίπου μία δεκαετία αργότερα, και έπειτα να αρχίσουν να μειώνονται εισερχόμενες στο στάδιο της Κάμψης στην αρχή της κρίσης. Ωστόσο τα κέρδη είχαν αρχίσει να μειώνονται πριν ακόμη υποχωρήσουν οι πωλήσεις, λίγο πριν το μέσον του σταδίου Ωριμότητας, εξαιτίας του γεγονότος ότι όλο και περισσότερες επιχειρήσεις εισέρχονταν στον κλάδο. Στις επιχειρήσεις που άνοιγαν συγκαταλέγονταν και καταστήματα κάτω από την ίδια επωνυμία. Έτσι, ενώ οι συνολικές πωλήσεις του κλάδου συνέχιζαν να αυξάνονται και ό κλάδος φαινομενικά ευημερούσε, επειδή η αγορά κατακερματιζόταν και αυτό επιδείνωνε τις συνθήκες ανταγωνισμού (π.χ. αύξηση διαφήμισης, πόλεμος τιμών, υψηλότερα λειτουργικά έξοδα), τα κέρδη για κάθε ένα κατάστημα μειώνονταν. Αργότερα δε, μπήκαν στην αγορά και νέα σήματα που πρόσφεραν burgers, στοχεύοντας σε Κόγχες (Niches) της Αγοράς (βλέπετε σελίδα 87) και απέσπασαν μερίδιο από τις μεγάλες αλυσίδες. Παράλληλα, δημιουργήθηκαν και άλλες ισχυρές εναλλακτικές για τον καταναλωτή, εντός της ευρύτερης αγοράς της γρήγορης εστίασης, που πρόσφεραν φαγητό και «ευκολία», όπως είναι πλέον η κατηγορία των οργανωμένων αλυσίδων φούρνων, οι οποίες άρχισαν να αποσπούν τζίρο από τον κλάδο των burgers. Σήμερα, η κατηγορία των burgers βρίσκεται στο στάδιο της Κάμψης και πολύ σύντομα, και πιθανώς πολύ γρηγορότερα από ότι συνέβη στην αγορά των burgers, θα βρεθεί στην ίδια θέση και η κατηγορία των οργανωμένων αλυσίδων φούρνων, ειδικότερα εάν συνεχίσουν να επιδίδονται σε τόσο σκληρό ανταγωνισμό μεταξύ τους. Αυτό θα έχει ως συνέπεια την ταχύτατη προσπέραση των σταδίων Ανάπτυξης και Ωριμότητας, με κίνδυνο να υπάρξουν επενδύσεις οι οποίες δεν θα «επιστραφούν», όπως έγινε και με τους «καθυστερημένους» επενδυτές στον κλάδο των burgers. Μία επιχείρηση στο στάδιο Ανάπτυξης αντιμετωπίζει το δίλημμα μεταξύ του υψηλού μεριδίου αγοράς και των υψηλών κερδών. Δαπανώντας χρήματα στη βελτίωση προϊόντων και υπηρεσιών, στην προώθηση και στη διάθεσή τους, μπορεί να θεμελιώσει κυρίαρχη θέση. Συνειδητά παραβλέπει την μεγιστοποίηση των ευκαιριακών κερδών με την ελπίδα να αποκομίσει ακόμη μεγαλύτερα κέρδη στο μέλλον. Στην αντίθετη περίπτωση, η εταιρεία είναι εύκολο να χάσει την θέση της στην αγορά και να υποβιβαστεί σε χαμηλότερη. Πρόκειται για μία συνθήκη που παρατηρείται συχνά στην ελληνική αγορά Ε&Ψ. Μία εταιρεία πιεσμένη από τις οικονομικές της υποχρεώσεις, που εστιάζει στα τρέχοντα κέρδη παραμελώντας την αναγκαία βελτίωση προϊόντων και υπηρεσιών, μπορεί εύκολα να απολέσει την ηγεσία στην αγορά, ακόμη και από έναν νεοεισερχόμενο αλλά δυναμικό ανταγωνιστή. Ένα άλλο ενδιαφέρον παράδειγμα το οποίο αφορά τον Κύκλο Ζωής Προϊόντος (και όχι κλάδου ή επωνυμίας επιχείρησης), είναι εκείνο του καφέ φραπέ. Ο φραπέ, που είναι σχεδόν συνώνυμος του Nescafe της Nestle, παρασκευάστηκε τυχαία σε μία έκθεση στην Θεσσαλονίκη το 1957 και μεσουρανούσε στην ελληνική αγορά μέχρι την εισαγωγή των προϊόντων καφέ Freddo περί το 2000, δηλαδή για 40 περίπου χρόνια. Μετά την ανάπτυξη αλυσίδων καφετεριών με εξειδίκευση στα προϊόντα του εσπρέσο και ηγέτιδα την πρωτοπόρο τότε αλυσίδα Flocafe, δημιουργήθηκε τάση υπέρ των προϊόντων τύπου Freddo, η οποία σε ένα τεράστιο ποσοστό εκτόπισε το φραπέ. Ενώ το στάδιο Εισαγωγής και το στάδιο Ανάπτυξής του είχαν διάρκεια περίπου 40 χρόνια, η ζωή του φραπέ πέρασε ταχύτατα από το στάδιο της Ωριμότητας σε εκείνο της Κάμψης. Παρατηρείται λοιπόν ότι όχι μόνο δεν είναι προβλέψιμος ο Κύκλος Ζωής Προϊόντος, αλλά ούτε η διάρκεια του κάθε σταδίου. Οι επιχειρήσεις οφείλουν να αναγνωρίσουν το σημείο στο οποίο βρίσκονται και να προβούν σε κινήσεις που θα παρατείνουν τον χρόνο ζωής αυτών ή/και των προϊόντων τους. Kotler Phillip & Keller Kevin Lane, Marketing Management 12e, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 12th Edition, p.326

106 Ανταγωνιστικές Θέσεις στην Αγορά
Κυρίαρχη ή Ηγετική (Dominant): Ελέγχει την συμπεριφορά των ανταγωνιστών της Ισχυρή (Strong). Ενεργεί ανεξάρτητα από τους ανταγωνιστές χωρίς να διακινδυνεύει τη μακροπρόθεσμη θέση της Ευνοϊκή (Favorable). Διαθέτει ένα πλεονέκτημα (strength), εκμεταλλεύσιμο σε συγκεκριμένες στρατηγικές Υποστηρίξιμη (Tenable). Δικαιολογείται η συνέχιση των δραστηριοτήτων της, αλλά υφίσταται εξ’ αιτίας της ανοχής της δεσπόζουσας εταιρείας Ασθενής (Weak). Δεν παρουσιάζει ικανοποιητική απόδοση, αλλά υπάρχει ευκαιρία για βελτίωση Μη Βιώσιμη. Η εταιρεία δεν παρουσιάζει ικανοποιητική απόδοση ούτε έχει ευκαιρία για βελτίωση Ανταγωνιστικές Θέσεις στην Αγορά Οι ανταγωνιστές σε μία αγορά, σε οποιοδήποτε χρόνο, έχουν διαφορετικούς στόχους, διαφορετικούς πόρους και επομένως ακολουθούν διαφορετική στρατηγική. Άλλες έχουν πολλούς πόρους ενώ άλλες πνίγονται από έλλειψη κεφαλαίων. Άλλες στοχεύουν στην ηγεσία, άλλες ανταγωνίζονται τον ηγέτη, άλλες απλώς ακολουθούν. Γενικά, οι εταιρικές επωνυμίες κατέχουν διαφορετικές ανταγωνιστικές θέσεις στην αγορά στην οποία στοχεύουν. Μία εταιρεία μπορεί να κατέχει μία από τις ακόλουθες έξι ανταγωνιστικές θέσεις σε μία αγορά: Κυρίαρχη ή Ηγετική (Dominant). Η εταιρεία ελέγχει την συμπεριφορά των ανταγωνιστών της και διαθέτει ευρεία δυνατότητα στρατηγικών αποφάσεων Ισχυρή (Strong). Η εταιρεία είναι σε θέση να ενεργεί ανεξάρτητα χωρίς να διακινδυνεύει τη μακροπρόθεσμη θέση της, την οποία και μπορεί να διατηρεί ανεξάρτητα από τις ενέργειες των ανταγωνιστών της Ευνοϊκή (Favorable). Η εταιρεία διαθέτει ένα πλεονέκτημα (strength) το οποίο είναι εκμεταλλεύσιμο σε συγκεκριμένες στρατηγικές και έχει περισσότερες ευκαιρίες από ότι ο μέσος όρος των ανταγωνιστών της για να βελτιώσει την θέση της Υποστηρίξιμη (Tenable). Αυτή η εταιρεία αποδίδει σε αρκετά ικανοποιητικό βαθμό ώστε να δικαιολογείται η συνέχιση των δραστηριοτήτων της, αλλά υφίσταται εξ’ αιτίας της ανοχής της δεσπόζουσας εταιρείας και έχει λιγότερες ευκαιρίες από το μέσο όρο των ανταγωνιστών της για να βελτιώσει την θέση της Ασθενής (Weak). Η εταιρεία δεν παρουσιάζει ικανοποιητική απόδοση, αλλά υπάρχει ευκαιρία για βελτίωση, οπότε πρέπει είτε να αλλάξει είτε να εξέλθει Μη Βιώσιμη. Η εταιρεία δεν παρουσιάζει ικανοποιητική απόδοση ούτε έχει ευκαιρία για βελτίωση Κάθε εταιρεία μπορεί να αναγνωρίσει ποια από τις παραπάνω Ανταγωνιστικές Θέσεις κατέχει στην αγορά. Η ανταγωνιστική θέση της συνδυαστικά με το στάδιο στον κύκλο ζωής στον οποίο βρίσκεται, θα τη βοηθήσουν να αποφασίσει εάν θα πρέπει να Επενδύσει, να Διατηρηθεί, να «Θερίσει*» ή να Εξέλθει από την αγορά. Ασφαλώς η κάθε επιχείρηση αναλόγως με τη θέση της, καλείται να αναπτύξει διαφορετική στρατηγική. Οι ανταγωνιστικές θέσεις στην αγορά δεν αφορούν μόνο τις μεγάλες επιχειρήσεις. Ωστόσο, τόσο η θεωρία, όσο οι πρακτικές έχουν αναπτυχθεί στο δικό τους περιβάλλον. Η μικρή επιχείρηση, συνήθως δεν έχει επαρκή στοιχεία ώστε να υπολογίσει με ακρίβεια τη θέση της, χωρίς όμως αυτό να σημαίνει ότι δεν την κατανοεί και ότι δεν μπορεί να ακολουθήσει στρατηγικές αναλόγως με εκείνη την οποία υποθέτει ότι κατέχει στην αγορά. Ενδεικτικά, για να γίνει κατανοητή η έννοια και η σημασία των διαφορετικών, ανταγωνιστικών θέσεων, θα αναπτυχθούν στη συνέχεια ορισμένες λεπτομέρειες για την πιο ελκυστική από τις θέσεις την οποία μπορεί να κατέχει μία επιχείρηση στην αγορά της, την Ηγετική: *(Harvest). Η εταιρία γενικά χρησιμοποιεί τα κέρδη των ώριμων σημάτων (Brands) για να αυξήσει την χρηματοδότηση άλλων υποσχόμενων γραμμών της επιχείρησης Philip Kotler, Marketing Management, 1988,Prentice Hall, p

107 Ανταγωνιστικό Πλαίσιο
Μερίδιο Αγοράς: ποσοστό της συνολικής αγοράς που εξυπηρετείται από μια εταιρεία ή από ένα εμπορικό σήμα Σχετικό Μερίδιο Αγοράς: ο δείκτης του μεριδίου έναντι του αντίστοιχου μεριδίου του ηγέτη Δεν αποτελεί πάντοτε την απόδειξη της Δεσπόζουσας Θέσης στην αγορά Δείκτης Συγκέντρωσης Αγοράς: η αναλογία συγκέντρωσης των τεσσάρων μεγαλύτερων επιχειρήσεων, ως ποσοστό, στο σύνολο του κλάδου Καθορισμός Ανταγωνιστικού πλαισίου Ηγετική Θέση στην Αγορά & Ανταγωνιστικό Πλαίσιο Η επίτευξη Δεσπόζουσας θέσης στην αγορά είναι ένα μέτρο της δύναμης ενός «σήματος» (αλλιώς μάρκας) μίας εταιρικής επωνυμίας, ενός προϊόντος , μίας υπηρεσίας, σε σχέση με ανταγωνιστικές. Επικρατεί μία γεωγραφική προσέγγιση στη θεώρηση του Ανταγωνιστικού Πλαισίου αναφοράς. Κατά τον καθορισμό της Δεσπόζουσας Θέσης στην αγορά, εξετάζεται σε ποιο βαθμό ένα προϊόν, μάρκα ή επιχείρηση, ελέγχει μια κατηγορία προϊόντων σε μια δεδομένη γεωγραφική περιοχή. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι υπολογισμού Δεσπόζουσας Θέσης στην αγορά. Η πιο άμεση είναι το Μερίδιο Αγοράς . Αυτό είναι το ποσοστό της συνολικής αγοράς που εξυπηρετείται από μια εταιρεία ή από ένα εμπορικό σήμα. Η μειούμενη κλίμακα των μεριδίων αγοράς είναι η συνηθέστερη στις περισσότερες αγορές. Αν ο ηγέτης της αγοράς έχει ας πούμε 50% του μεριδίου, η επόμενη μεγαλύτερη εταιρεία θα μπορούσε να έχει μερίδιο 25%, η αμέσως επόμενη μερίδιο 12%, η αμέσως επόμενη 6%, και όλες οι υπόλοιπες επιχειρήσεις σε συνδυασμό μπορεί να κατέχουν 7% μερίδιο. Το Σχετικό Μερίδιο Αγοράς είναι ο δείκτης του μεριδίου ενός προϊόντος, εταιρείας ή σήματος έναντι του αντίστοιχου μεριδίου του ηγέτη. Το μερίδιο αγοράς δεν αποτελεί πάντοτε την απόδειξη της Δεσπόζουσας Θέσης στην αγορά. Πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι επιρροές από τους πελάτες, τους προμηθευτές, τους ανταγωνιστές σε συναφείς αγορές, καθώς και τους κανονισμούς του κράτους (π.χ. ολιγοπώλιο εταιριών εστίασης στις εθνικές οδούς). Αν και δεν υπάρχουν αυστηροί κανόνες που διέπουν τη σχέση μεταξύ του Μεριδίου Αγοράς και της Δεσπόζουσας Θέσης στην αγορά, συνήθως τα γενικά κριτήρια είναι τα εξής: Μια εταιρεία, το εμπορικό σήμα, το προϊόν ή η υπηρεσία που έχει συνδυασμένο μερίδιο αγοράς άνω του 60%, έχει πιθανότατα ισχύ και Δεσπόζουσα Θέση στην αγορά Μερίδιο Αγοράς άνω του 35% αλλά μικρότερο από 60%, εκφράζει έναν υψηλό δείκτη της δύναμης που έχει μία εταιρεία στην αγορά, αλλά δεν είναι κατ 'ανάγκη ένδειξη Δεσπόζουσας Θέσης Μερίδιο Αγοράς μικρότερο του 35% δεν αποτελεί ένδειξη της δύναμης ή της Δεσπόζουσας Θέσης μίας εταιρείας στην αγορά Σε μία αγορά είναι δυνατό να υπάρχουν μόνο δύο εταιρείες η καθεμία με μερίδιο 50%, ή θα μπορούσαν να υπάρχουν τρεις επιχειρήσεις, καθεμία με μερίδιο 33% ή 100 επιχειρήσεις το καθένα με 1% μερίδιο. Ως Δείκτης Συγκέντρωσης μιας αγοράς χρησιμοποιείται η αναλογία του σχετικού μεγέθους των μεγαλύτερων εταιρειών σε σχέση με την αγορά στο σύνολό της. Γα παράδειγμα, εάν σε μία συγκεκριμένη αγορά υπάρχουν μόνο τέσσερις εταιρίες, ο ευρέως χρησιμοποιούμενος Δείκτης Συγκέντρωσης, είναι η αναλογία συγκέντρωσης των τεσσάρων εταιρειών, η οποία αποτελείται από το συνδυασμένο μερίδιο αγοράς αυτών των τεσσάρων μεγαλύτερων επιχειρήσεων, ως ποσοστό, στο σύνολο του κλάδου. Όσο υψηλότερη είναι η αναλογία συγκέντρωσης, τόσο μεγαλύτερη είναι η ισχύς που έχουν οι κορυφαίες εταιρείες στην αγορά. Για παράδειγμα, ο Δείκτης Συγκέντρωσης των Τεσσάρων Μεγαλύτερων Επιχειρήσεων (Consecration Ratio 4-CR4) είναι το ποσοστό των συνολικών πωλήσεων ή κερδών ενός κλάδου που αντιστοιχεί στις τέσσερις μεγαλύτερες επιχειρήσεις. Το εύρος του δείκτη συγκέντρωσης κυμαίνεται από μηδέν για τον πλήρη ανταγωνισμό έως 100% για το μονοπώλιο. Ένας δείκτης χαμηλής συγκέντρωσης υποδηλώνει υψηλό βαθμό ανταγωνισμού, ενώ ένας δείκτης υψηλής συγκέντρωσης φανερώνει την απουσία ανταγωνισμού. Το μονοπώλιο έχει δείκτη συγκέντρωσης 100%. Ένας Δείκτης συγκέντρωσης των τεσσάρων μεγαλύτερων επιχειρήσεων που υπερβαίνει το 60% θεωρείται ένδειξη μιας αγοράς με υψηλή συγκέντρωση, η οποία περιλαμβάνει λίγες επιχειρήσεις υπό καθεστώς ολιγοπωλίου, ενώ ένας Δείκτης κάτω του 40% θεωρείται ένδειξη μιας ανταγωνιστικής αγοράς. Πίνακας 7: Δείκτης μέτρησης ανταγωνισμού CR4 Βέβαια, η αγορά μετριέται σύμφωνα με τον τρόπο που έχει οριστεί το Ανταγωνιστικό της Πλαίσιο. Για παράδειγμα, για τη μέτρηση των σχετικών Μεριδίων Αγοράς μπορούμε να ορίσουμε ως πλαίσιο ανταγωνισμού της αγοράς για μία αλυσίδα εστιατορίων γρήγορης εξυπηρέτησης, (Α) εκείνη των αλυσίδων εστιατορίων με βάση το Burger (Goody’s, Mc Donalds, Simply Burgers), ή (Β) των αλυσίδων με βάση τα snacks (Everest, Γρηγόρης, Βενέτης), κλπ. Μπορούμε όμως και να ορίσουμε και (Γ) το ανταγωνιστικό πλαίσιο της αγοράς των αλυσίδων πρόχειρων γευμάτων που συμπεριλαμβάνει τις δύο προηγούμενες αγορές. Έτσι, μία αλυσίδα μπορεί να κατέχει Δεσπόζουσα Θέση σύμφωνα με το ένα πλαίσιο, αλλά όχι σύμφωνα με άλλο πλαίσιο. Για παράδειγμα η Everest μπορεί να έχει ηγετική θέση στην αγορά (Β) των αλυσίδων που διαθέτουν snacks όπου ανταγωνίζεται τη Γρηγόρης και τη Βενέτης, αλλά όχι στη συνολική αγορά (Γ) των αλυσίδων που παρέχουν πρόχειρα γεύματα, όπου ηγέτιδα είναι η Goody’s. Επίσης, στις γεωγραφικά μικρότερες αγορές, μπορεί το υποκατάστημα μίας αλυσίδας να διαθέτει την ηγεσία σε μία γειτονιά παρά το γεγονός ότι η ίδια η αλυσίδα δεν κατέχει την ηγεσία σε μία μεγαλύτερη γεωγραφικά αγορά. Έτσι, ένα κατάστημα της Simply Burger θα μπορούσε να είναι ηγέτης στην αγορά της Αμφιθέας ή του Mall, παρόλο που δεν κατέχει την ηγεσία στην ελληνική αγορά των burgers. Το Ανταγωνιστικό Πλαίσιο μιας αγοράς μπορεί να περιγραφεί και με μία γενικότερη προσέγγιση των χαρακτηριστικών της, όπως «η αγορά των ακριβών ή πολυτελών εστιατορίων των βορείων προαστίων», που τοποθετεί την σύγκριση στις υψηλές τιμές ή στην πολυτέλεια και όχι στο είδος των προϊόντων που διαθέτουν. Σε αυτή την περίπτωση η κατηγοριοποίηση γίνεται με άξονα τις υπηρεσίες που παρέχουν αυτά τα εστιατόρια, γεγονός λογικό, εφόσον το προϊόν όλων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων θεωρείται υψηλής ποιότητας και αποτελεί απλώς την αφορμή για κοινωνικές σχέσεις και ικανοποίηση των αναγκών αναγνώρισης των πελατών, οι οποίοι Τοποθετούν τις επιχειρήσεις κυρίως βάσει της ποιότητας των υπηρεσιών που προσφέρουν. Το καλό φαγητό θεωρείται δεδομένο. Σε περιπτώσεις άλλων αγορών, πλην της εστίασης και ψυχαγωγίας υπάρχει πιθανότητα να μην παρατηρείται γεωγραφική διάσταση στο ανταγωνιστικό πλαίσιο

108 Μοντέλο της Boston Consulting Group
Ανάλυση του χαρτοφυλακίου προϊόντων και υπηρεσιών και τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων Αστέρια: υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - υψηλό μερίδιο αγοράς Αγελάδες: χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - υψηλό μερίδιο αγοράς Ερωτηματικά: υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - χαμηλό μερίδιο αγοράς Σκυλιά: χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - χαμηλό μερίδιο αγοράς Μοντέλο της Boston Consulting Group (BCG) Για την ανάλυση του χαρτοφυλακίου προϊόντων και υπηρεσιών και τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων, χρησιμοποιούνται συχνά από τους μάνατζερ των επιχειρήσεων διάφορα θεωρητικά μοντέλα που έχουν δημιουργήσει μεγάλες εταιρίες συμβούλων ή ακαδημαϊκοί καθηγητές. Το ένα από τα δύο πιο γνωστά και αποδεκτά μοντέλα, το BCG κρίνεται ως το καταλληλότερο για την αγορά της εστίασης και ψυχαγωγίας της Ελλάδας και παρουσιάζεται στο παρόν κεφάλαιο. Η μέθοδος αναπτύχθηκε από την εταιρεία συμβούλων Boston Consulting Group στα μέσα της δεκαετίας του 1960 και είναι γνωστή και ως μήτρα ανάπτυξης / μεριδίου (growth / share matrix). Αστέρια (υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - υψηλό μερίδιο αγοράς). Τα αστέρια ορίζονται από την κατοχή υψηλού μεριδίου αγοράς σε μια αναπτυσσόμενη αγορά. Είναι οι ηγέτες στην επιχείρηση, αλλά εξακολουθούν να χρειάζονται πολλή υποστήριξη για την προώθηση τους. Σε περίπτωση που το μερίδιο αγοράς διατηρηθεί, τα αστέρια είναι πιθανό να μετασχηματιστούν σε αγελάδες μετρητών Αγελάδες (χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - υψηλό μερίδιο αγοράς). Στην περίπτωση αυτή το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έχει επιτευχθεί. Οι αγελάδες μετρητών προσφέρουν υψηλά περιθώρια κέρδους και δημιουργούν ισχυρές ταμειακές ροές. Λόγω της χαμηλής ανάπτυξης της αγοράς, τα έξοδα προώθησης και τοποθέτησης κρατούνται χαμηλά. Προϊόν χαμηλής ανάπτυξης είναι, για παράδειγμα, ένα καθιερωμένο προϊόν γνωστό στην αγορά. Τα χαρακτηριστικά αυτού του προϊόντος δεν αλλάζουν συχνά έως καθόλου, οι πελάτες γνωρίζουν τι παίρνουν, ενώ επίσης η τιμή του αλλάζει σπάνια. Το προϊόν αυτό έχει περιορισμένο προϋπολογισμό για το μάρκετινγκ, ωστόσο αποτελεί "την αγελάδα για άρμεγμα" που φέρνει τη συνεχή ροή μετρητών. Επενδύσεις για την υποστήριξη των Αγελάδων είναι δυνατόν να βελτιώσουν την αποδοτικότητα και την αύξηση των ταμειακών ροών ακόμη περισσότερο. Ερωτηματικά (υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - χαμηλό μερίδιο αγοράς). Τα προϊόντα αυτά βρίσκονται σε συνθήκες υψηλής ανάπτυξης, αλλά έχουν μικρό μερίδιο αγοράς. Τα Ερωτηματικά είναι ουσιαστικά νέα προϊόντα, τα οποία οι αγοραστές δεν έχουν ακόμη ανακαλύψει σε ικανοποιητικό για την εταιρεία βαθμό. Τα Ερωτηματικά έχουν υψηλές απαιτήσεις σε κόστη και χαμηλή απόδοση λόγω του χαμηλού μεριδίου αγοράς. Τα προϊόντα αυτά θα πρέπει να αυξήσουν το μερίδιο τους στην αγορά ή γρήγορα θα γίνουν Σκυλιά. Ο καλύτερος τρόπος για να χειριστεί κανείς ερωτηματικά είναι είτε να επενδύσει σε μεγάλο βαθμό σε αυτά για να κερδίσει μερίδιο αγοράς ή (εάν πρόκειται για επιχειρηματικές μονάδες) να τις πουλήσει Σκυλιά (χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς - χαμηλό μερίδιο αγοράς). Τα σκυλιά βρίσκονται σε συνθήκες χαμηλής ανάπτυξης και έχουν μικρό μερίδιο αγοράς. Τα σκυλιά θα πρέπει να αποφεύγονται ή να ελαχιστοποιούνται

109

110 Αντιληπτικός χάρτης Χαρτογράφηση Προϊόντων Βάσει Συνεισφοράς
Μία άλλη μέθοδος που δημιουργήθηκε για την κατάρτιση ενός αντιληπτικού χάρτη με τα προϊόντα που διαθέτει μία επιχείρηση, συνεκτιμά τρείς, αντί για δύο, παραμέτρους: Τις πωλήσεις κάθε προϊόντος μία χρονική περίοδο Τον όγκο των πωλήσεων ενός προϊόντος για την ίδια περίοδο Τη συνολική μικτή κερδοφορία από την πώληση του προϊόντος για την ίδια περίοδο Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι κινείται σε τρεις άξονες, Χ, Ψ και Ζ. Στον άξονα Χ βρίσκεται ο αριθμός των πωληθέντων τεμαχίων, στον άξονα Ψ οι καθαρές πωλήσεις. Στον άξονα Ζ βρίσκεται η μικτή κερδοφορία του προϊόντος η οποία και οπτικοποιείται από το μέγεθος του κύκλου. Η πρακτική αξία αυτού του χάρτη είναι ότι με μία ματιά φαίνεται ο ρόλος που διαδραματίζει το κάθε προϊόν στις πωλήσεις, στον όγκο και στην κερδοφορία της επιχείρησης ταυτόχρονα. Η τοποθέτηση γίνεται με την μορφή κύκλων, το μέγεθος των οποίων αντικατοπτρίζει το ύψος των μικτών (ή όποιων άλλων επιλεγούν) κερδών της επιχείρησης από την πώληση του κάθε προϊόντος. Έτσι, η διοίκηση μπορεί να αναγνωρίσει με ευκολία την σημασία καθενός εκάστου των προϊόντων του μενού και να λαμβάνει αποφάσεις. Στο παραπάνω γράφημα παρουσιάζονται οι πωλήσεις των burgers που διαθέτει ένα Fast Food. Όσο πιο ψηλά σε σχέση με τον άξονα Ψ βρίσκεται ένα προϊόν, τόσο πιο υψηλές πωλήσεις έχει επιτύχει και όσο πιο δεξιά στον άξονα Χ βρίσκεται, τόσο περισσότερα τεμάχια από το προϊόν έχουν πουληθεί. Ταυτόχρονα, όσο μεγαλύτερος είναι ο κύκλος, τόσο μεγαλύτερη είναι η κερδοφορία από την πώληση του προϊόντος το χρονικό διάστημα που εξετάζεται. Με την κατηγοριοποίηση αυτή, είναι αντιληπτό ότι το προϊόν Big Burger επιτυγχάνει τις υψηλότερες πωλήσεις και τα υψηλότερα κέρδη.

111 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ

112 Διοίκηση Λειτουργιών ΟΙ τρόποι με τους οποίους οι οργανισμοί παράγουν προϊόντα και υπηρεσίες. Έτσι, ως Διοίκηση Λειτουργιών (Operation Management), ορίζονται οι Ενέργειες + Αποφάσεις + Ευθύνες διοίκησης για τη αποτελεσματική κατανομή πόρων Παραγωγική διαδικασία: σχεδιασμός Προγραμματισμός Έλεγχος Οργάνωση Ανασχεδιασμός Διοίκηση Λειτουργιών (Operation Management), είναι οι ενέργειες στις οποίες προβαίνει, οι αποφάσεις που λαμβάνει και οι ευθύνες που επωμίζεται η διοίκηση μίας εταιρίας για να κατανείμει τους πόρους έχοντας ως αντικείμενο την αποτελεσματική παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών. Πρόκειται για το σύνολο των δραστηριοτήτων που αφορούν το σχεδιασμό, τον προγραμματισμό, τον έλεγχο, την οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας, όπως και των ανασχεδιασμό των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων στον τομέα της παράγωγης αγαθών και υπηρεσιών. Συνεπώς, η Διοίκηση Λειτουργιών των επιχειρήσεων γενικότερα αναφέρεται στους τρόπους με τους οποίους οι οργανισμοί παράγουν προϊόντα και υπηρεσίες. Κάθε σουβλάκι που τρώμε, κάθε δεξίωση στην οποία παρευρισκόμαστε, κάθε παραγγελία πίτσας που μας έρχεται στο γραφείο, κάθε καφές που πίνουμε σε μία καφετέρια, έχει παραχθεί. Ενώ οι άνθρωποι οι οποίοι επέβλεψαν την «παραγωγή» τους, δεν ονομάζονται απαραιτήτως διευθυντές λειτουργίας, στην πραγματικότητα είναι. Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison & Robert Johnston, Operations Management, 1998,2nd ed., Pitman Publishing, p. 20

113 ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ
Το παραπάνω γράφημα παρουσιάζει το Μοντέλο Διοίκησης Λειτουργιών μίας επιχείρησης Εστίασης και Ψυχαγωγίας. Οι πόροι της λειτουργίας είναι τα εισερχόμενα, τα οποία αποτυπώνονται και στο Γενικό Μοντέλο Διοίκησης Λειτουργιών. Πρόκειται για α) τις Α’ ύλες, δηλαδή το κρέας, τον καφέ, τα ποτά, τα αναψυκτικά, κλπ. β) για το προσωπικό, όπως είναι οι ψήστες, οι σερβιτόροι, οι chef, οι λογιστές, οι προϊστάμενοι, κλπ. και γ) για τις εγκαταστάσεις, οι οποίες ενσωματώνουν άυλα και υλικά εμπορικά στοιχεία τα οποία συμβάλουν στην δημιουργία ταυτότητας, ατμόσφαιρας, αλλά και στην προώθηση των πωλήσεων (όπως είναι για παράδειγμα τα παλαιά αντικείμενα τα οποία κρεμούν στους τοίχους των TGI Friday’s, η μουσική και τα slides προώθησης των προϊόντων). Η Διοίκηση της Λειτουργίας απαιτεί την κατάλληλη διαχείριση των τριών αυτών κατηγοριών πόρων. Οι πόροι αυτοί διέρχονται τρία διαφορετικά στάδια παραγωγής, μέχρι να οδηγηθούν στην παραγωγή ενός τελικού προϊόντος:

114 Εμπορεύματα & Πρώτες Ύλες
Τα εμπορεύματα και οι Α’ ύλες είναι από τις πιο ουσιώδεις παραμέτρους στη λειτουργία μίας επιχείρησης. Συνήθως, ανάλογη με την ποιότητά τους, είναι και η τιμή του τελικού προϊόντος. Διακρίνονται δύο κυρίως πεδία η ποιότητα των τελικών προϊόντων και υπηρεσιών το κόστος εμπορευμάτων ή/και πρώτων υλών. Η προσπάθεια της επιχείρησης εστιάζεται στη μεγιστοποίηση της σχέσης ποιότητας παραγόμενου προϊόντος και κόστους του Το κόστος αυτό, είναι ο πρώτος συντελεστής που θα καθορίσει τα όρια της κερδοφορίας της επιχείρησης Α’ Ύλες Οι Α’ ύλες είναι ασφαλώς μία από τις πιο ουσιώδεις παραμέτρους στη λειτουργία ενός εστιατορίου. Συνήθως, ανάλογη με την ποιότητα των Α’ υλών, είναι και η τιμή του τελικού προϊόντος. Όταν αναφερόμαστε σε πρώτες ύλες, στο μυαλό μας έρχονται δύο κυρίως πεδία. Η ποιότητα των προϊόντων και το κόστος τους. Η προσπάθεια που καταβάλλεται στοχεύει στη μεγιστοποίηση αυτής της σχέσης. Το κόστος των πρώτων υλών, συνηθέστερα food cost, είναι ο πρώτος συντελεστής που θα καθορίσει τα όρια της κερδοφορίας της επιχείρησης. Έτσι, οποιαδήποτε από τις διαδικασίες που περιγράφονται στη συνέχεια πρέπει να στοχεύει στην βελτιστοποίησή του. Προμήθειες και Προμηθευτές Το ζήτημα των Προμηθειών, της επιλογής Προμηθευτών και της τιμολογιακής τους πολιτικής είναι μείζονος σημασίας. Η επιχείρηση χρειάζεται να ενημερωθεί για το τι διαθέτουν οι προμηθευτές, την τιμολογιακή τους πολιτική, τις εκπτώσεις που πραγματοποιούν, σε ποιους πουλάνε τριγύρω, πόσο συχνά έχουν δρομολόγια, τις ελάχιστες ποσότητες που μπορεί να αγοράζει. Θα πρέπει να λαμβάνονται εναλλακτικές προσφορές, όχι μόνο για λόγους οικονομικούς, αλλά και για να παρακολουθεί η επιχείρηση τις πρακτικές της αγοράς. Το κέρδος από τις πιο συμφέρουσες προμήθειες μπορεί να είναι σημαντικό. Απαιτείται διαρκής και πειθαρχημένη έρευνα αγοράς για την ανεύρεση καλύτερων προμηθευτών. Απαραίτητη από τους διενεργούντες τόσο την έρευνα για κατάλληλους προμηθευτές, όσο και για τις διαπραγματεύσεις, είναι η γνώση του αντικειμένου της επιχείρησης, των τελευταίων τάσεων της αγοράς, των τεχνικών παραγωγής και η αντίληψη των όγκων των προϊόντων που θα χρειαστεί η επιχείρηση. Οι επιτυχημένες διαπραγματεύσεις οδηγούν σε κέρδος και οι αποτυχημένες σε ζημίες. Ένας καλός τρόπος για να βρεθούν οι κατάλληλοι προμηθευτές είναι η επικοινωνία με άλλους επαγγελματίες του χώρου, την κρίση των οποίων η επιχείρηση εμπιστεύεται, γιατί έτσι επιτυγχάνεται εξοικονόμηση χρόνου. Η συνάντηση με πολλούς, εναλλακτικούς, προμηθευτές είναι απαραίτητη ακόμη και εάν δεν καταλήξει σε συνεργασία, διότι εκείνοι παρέχουν σημαντικές πληροφορίες για την αγορά/ανταγωνισμό, ενώ με την απ’ ευθείας επαφή μαζί τους, δίδεται η δυνατότητα για την άσκηση πίεσης που μπορεί να καταλήξει σε όφελος της επιχείρησης. Επίσης, μεγάλη διευκόλυνση στην ανεύρεση των βέλτιστων προμηθευτών, αποτελούν οι πολλές και σοβαρές εκθέσεις τροφίμων & ποτών που πραγματοποιούνται στην χώρα μας. Τα βασικά ζητήματα προμηθειών τα οποία απασχολούν μία επιχείρηση Ε&Ψ είναι τα εξής: Ποιότητα των προϊόντων Τιμές των προϊόντων Εάν ο προμηθευτής κάνει πίστωση, σε ποιο χρόνο απαιτεί να γίνονται οι πληρωμές και με ποιο τρόπο (π.χ. μετρητά, επιταγές) Σταθερότητα προϊόντων. Ο προμηθευτής παρέχει διαρκώς το ίδιο προϊόν ή το αλλάζει (π.χ. μάρκα σάλτσας ντομάτας, ή είδους κιμά) ανάλογα με το εάν βρίσκει πιο συμφέρουσες προσφορές στο εμπόριο; Ικανότητα του προμηθευτή να παραδίδει συχνά (κυρίως ακριβά) προϊόντα, έτσι ώστε να μην δεσμεύονται μετρητά σε αποθήκες, Ικανότητα του προμηθευτή να παραδίδει εγκαίρως, ειδικά όταν αναφερόμαστε σε ευπαθή προϊόντα, πχ ψάρι Προθυμία του προμηθευτή να παίρνει πίσω ορισμένα προϊόντα τα οποία για διαφόρους λόγους δεν μπορούν να καταναλωθούν (κακής ποιότητας, κοντά στην λήξη, προϊόντα χωρίς κατανάλωση, κλπ.) Ικανότητα του προμηθευτή να παραδίδει ώρες που εξυπηρετούν τη λειτουργία του καταστήματος (ειδικά σε ορισμένες περιπτώσεις όπως είναι τα καταστήματα στο κέντρο των πόλεων όπου η στάθμευση είναι δύσκολη) Εύρος καταλόγου του προμηθευτή. Όσο περισσότερα προϊόντα φέρνει ο ίδιος προμηθευτής, τόσο ευκολότερα ελέγχονται οι τιμές του, τόσο διευκολύνεται το πρόγραμμα του προσωπικού και τόσο λιγότερες παραλαβές πραγματοποιούνται, γεγονός που εξυπηρετεί αφάνταστα την λειτουργία του καταστήματος Αίσθημα εμπιστοσύνης. Εάν ο προμηθευτής ειδοποιεί εγκαίρως πριν τις αυξήσεις των τιμών, χωρίς να τσεκάρει εάν η επιχείρηση θα τις αντιληφθεί ή όχι, εάν φροντίζει να καλύπτει τυχόν σφάλματα αμέσως, κλπ. Ορισμένες ακόμη συμβουλές είναι οι ακόλουθες: Να έχετε πάντοτε δύο προμηθευτές, τουλάχιστον για τις βασικές σας προμήθειες Έτσι θα μπορείτε να συγκρίνετε τις τιμές του ενός με τον άλλον, αλλά και να διευκολυνθείτε εάν σας «κρεμάσει» κάποιος εξ΄ αυτών Για τα νωπά προϊόντα, π.χ. ψάρια και λαχανικά, ζητάτε να σας στέλνουν ενημέρωση τιμών κάθε εβδομάδα Λαμβάνετε πάντοτε τιμοκατάλογο από τους προμηθευτές πριν ξεκινήσετε την συνεργασία. Ζητήστε μείωση ποσοστού επί του τιμοκαταλόγου, ειδικότερα εάν πληρώνετε τοις μετρητοίς. Ο τιμοκατάλογος πρέπει να αναγράφει την διάρκεια της προσφοράς. Ζητήστε ενημέρωση έναν μήνα πριν την αλλαγή οποιασδήποτε τιμής Τυχόν σύμβαση που θα υπογραφεί χρειάζεται να συμπεριλαμβάνει τον τιμοκατάλογο στο παράρτημα Να ζητάτε να σας ενημερώνουν για τις προσφορές των δικών τους προμηθευτών Να έχετε τα μάτια και τα αυτιά σας ανοικτά για τις προσφορές τις αγοράς. Όταν μαθαίνετε ή παρατηρείτε ότι μία εταιρεία παραγωγής, π.χ. μία ζυθοποιία, αυξάνει τα προωθητικά της κονδύλια και χορηγεί αντικείμενα όπως ομπρέλες εξωτερικού χώρου, σπεύσατε να επωφεληθείτε Μπορείτε επίσης να επωφεληθείτε και από διάφορες διοργανώσεις (events) που διοργανώνονται στα πλαίσια προώθησης νέων προϊόντων, κυρίως εταιριών ποτών, να ζητήσετε όμως να μην διαθέτουν δωρεάν προϊόν (π.χ. μπύρα), για να μην σας στερήσουν πωλήσεις Χρειάζεται επίσης να έχετε δύο τεχνικούς που θα συντηρούν το κατάστημά σας και κυρίως δύο ηλεκτρολόγους (μηχανημάτων) Τουλάχιστον τον πρώτο χρόνο έναρξης της επιχείρησής σας, συνεργαστείτε κατά το δυνατόν με ισχυρές εταιρίες εφόσον το αντικείμενό σας το επιτρέπει, γιατί θα έχετε πολλαπλά οφέλη. Για παράδειγμα, μία καφετέρια που θα συνεργαστεί με μία ισχυρή εταιρεία εμπορίας καφέ, θα μπορέσει να αποκτήσει μία σύγχρονη μηχανή καφέ λαμβάνοντας χρησιδάνειο και παράλληλα να εκπαιδεύσει το προσωπικό της. Φυσικά, θα πληρώνει τον καφέ ακριβότερα. Αργότερα θα υπάρχει ο χρόνος να γίνει αξιολόγηση κατά πόσο είναι συμφέρουσα η συνεργασία Σε τακτά χρονικά διαστήματα θα πρέπει να γίνεται αξιολόγηση των βασικών σας προμηθευτών βάσει μίας λίστας αξιολόγησης. Την αξιολόγηση, η οποία θα καταλήγει σε μία βαθμολογία, θα πρέπει να παρακολουθείτε κάθε χρόνο και να καλείτε τον προμηθευτή για να τη συζητάτε μαζί του. Με αυτό τον τρόπο, εσείς αντιλαμβάνεστε το βαθμό στον οποίο είστε ικανοποιημένοι και εκείνος πιθανά λάθη του, τα οποία μπορεί να μην έχει κατανοήσει.

115 Προμήθεια και Παραλαβή
Ποιότητα και τιμές των εμπορευμάτων Εάν ο προμηθευτής κάνει πίστωση, σε ποιο χρόνο απαιτεί να γίνονται οι πληρωμές και με ποιο τρόπο (π.χ. μετρητά, επιταγές) Σταθερότητα εμπορευμάτων. Ικανότητα του προμηθευτή να παραδίδει συχνά Ικανότητα του προμηθευτή να παραδίδει εγκαίρως Προθυμία του προμηθευτή να παίρνει πίσω ορισμένα προϊόντα Ικανότητα του προμηθευτή να παραδίδει ώρες που εξυπηρετούν τη λειτουργία Εύρος καταλόγου του προμηθευτή Αίσθημα εμπιστοσύνης.. Προμήθεια και Παραλαβή Η Παραλαβή των πρώτων υλών αναφέρεται στην παραλαβή και αποθήκευση των εμπορευμάτων και των προϊόντων τα οποία είτε θα χρησιμεύσουν στην παρασκευή του τελικού προϊόντος (κρέας) είτε αποτελούν από μόνα τους τελικά προϊόντα (αναψυκτικά). Ο παρακάτω πίνακας αναφέρεται στις κύριες ενέργειες οι οποίες πρέπει να γίνονται από το προσωπικό κατά την παραλαβή και αποθήκευση των Α’ υλών: Συγκεκριμένα, απαιτείται να γίνονται ενδεικτικά οι παρακάτω ενέργειες: Θερμομετρούνται δειγματοληπτικά τα προϊόντα ψυγείου με έμφαση στη θερμομέτρηση εκείνων που βρίσκονται κοντά στην πόρτα του ψυγείου, ειδικότερα όταν το φορτηγό έχει κάνει και άλλες παραδόσεις. Η θερμοκρασία για τα προϊόντα ψύξης πρέπει να είναι μεταξύ 2-5 βαθμούς κελσίου και για τα κατεψυγμένα έως -18. Η θερμομέτρηση γίνεται εντός του ψυγείου του φορτηγού και η ακίδα του θερμομέτρου μπαίνει στο κέντρο του προϊόντος Διενεργείται οπτικός έλεγχος της ποιότητας. Εξετάζονται τα λαχανικά για τη φρεσκάδα τους. Σηκώνονται τα προϊόντα στα τελάρα για να διαπιστωθεί ότι και εκείνα που βρίσκονται στις κατώτερες θέσεις είναι εξίσου κατάλληλα. Ελέγχονται τα κιβώτια για χτυπήματα. Ανοίγονται κιβώτια δειγματοληπτικά, με έμφαση στους ταχέως κινούμενους κωδικούς για να ελεγχθούν τυποποιημένα φρέσκα προϊόντα. Χρώμα, όψη, κηλίδες, υγρασία, συσκευασία, και ότι μοιάζει ασυνήθιστο, πρέπει να προβληματίσει Οι ποσότητες που αναγράφονται στο τιμολόγιο είναι εκείνες που παραλαμβάνονται; Είναι εκείνες που είχαν παραγγελθεί; Χρειάζεται να πραγματοποιείται δειγματοληπτική ζύγιση προϊόντων μαναβικής κυρίως, στη ζυγαριά του καταστήματος. Επίσης πρέπει να γίνεται ζύγιση των προϊόντων με υψηλή αξία, όπως είναι το κρέας, τα ψάρια (χωρίς Πάγο), τα γλυκά (όταν αγοράζονται με το κιλό), κλπ. Πραγματοποιείται μία πολύ γρήγορη εξέταση των τιμών του τιμολογίου στις βασικές τιμές αγοράς, προκειμένου να διαπιστωθεί εάν έγιναν αυξήσεις τιμών από τον προμηθευτή χωρίς ενημέρωση και τυχόν επισημάνσεις μεταφέρονται στο λογιστήριο Τα τιμολόγια υπογράφονται ολογράφως Στα τιμολόγια χρήσιμο είναι να τοποθετείται σφραγίδα με ένα πλαίσιο στο οποίο συμπληρώνονται με στυλό οι θερμομετρήσεις και η κατάσταση του προϊόντος Πραγματοποιείται ένα πρώτο καθάρισμα σε πρώτες ύλες που «λερώνουν» όπως είναι ορισμένα λαχανικά, πατάτες κλπ, πριν ακόμη πάνε για αποθήκευση και κατά το δυνατόν τα προϊόντα βγαίνουν από τις συσκευασίες τους, οι οποίες συλλέγονται για ανακύκλωση Διαχωρίζονται τα προϊόντα ανάλογα με το πόστο που προορίζονται. Τα ράφια της αποθήκης θα πρέπει να έχουν σαφή διαχωρισμό ανάλογα με το πόστο το οποίο εξυπηρετούν, ώστε να ελέγχονται σωστά οι καταναλώσεις. Για παράδειγμα, ο μάγειρας θα πρέπει να έχει τη δική του ζάχαρη στην κεντρική αποθήκη και να μην παίρνει εκείνη του μπουφετζή Το γνωστό σύστημα FIFO (first in, first out) πρέπει να εφαρμόζεται πάντοτε. Ότι μπαίνει πρώτο, βγαίνει και πρώτο, προκειμένου να εξασφαλίζεται η φρεσκάδα, η τήρηση των χρόνων ζωής, κλπ. Οι διαδικασίες HACCP (σελίδα 173) πρέπει να τηρούνται ευλαβικά καθ’ όλη την διάρκεια της παραλαβής Η ταχύτητα της παραλαβής και αποθήκευσης είναι σημαντικότατη, κυρίως κατά τους καλοκαιρινούς μήνες, ακόμη και για τα μη ευπαθή προϊόντα, πόσο μάλλον για τα ευπαθή Η ροή της τροφοδοσίας πρέπει να εκτελείται με τον πιο «οικονομικό» εργονομικά τρόπο. Απαιτείται επαρκώς μελετημένο διάγραμμα ροής, το οποίο να εξασφαλίζει ότι το προϊόν που εισέρχεται οδηγείται μόνο μπροστά και μάλιστα το συντομότερο δυνατό Υπάρχουν όμως και μερικά σημαντικά σημεία τα οποία πρέπει μία επιχείρηση να ελέγχει κατά την διάρκεια της παραλαβής και σχετίζονται περισσότερο με την εικόνα της προς τον πελάτη, αλλά και τις σχέσεις της με την γειτονιά και την κοινωνία, παρά με την ποιότητα των προϊόντων: Η εξασφάλιση του χώρου παρκαρίσματος για το φορτηγό γίνεται νωρίς και πολύ ευγενικά. Η συχνή παρουσία ενός ανθρώπου, βοηθά Χρησιμοποιούνται αγορασμένα και καθαρά σήματα τροχαίας, όπως κώνοι, και όχι τελάρα από προϊόντα, καρέκλες, κλπ Ο δρόμος δεν πρέπει να κλείνει, παρά μόνο για δευτερόλεπτα και τότε είναι εκεί κάποιος, φορώντας το κατάλληλο γιλέκο για να διευκολύνει την κυκλοφορία Αποφεύγεται ο θόρυβος και οι φωνές κατά την παραλαβή, ειδικά εάν πραγματοποιείται σε ώρες κοινής ησυχίας Δεν τοποθετούνται ποτέ προϊόντα απ’ ευθείας στο πεζοδρόμιο ή στο δρόμο, αλλά σε καροτσάκι και μεταφέρονται εντός του καταστήματος Απαιτείται επάρκεια σε μεταφορείς. Εάν εργάζονται στο κατάστημα, χρειάζεται να έχουν άλλα ρούχα για τις παραλαβές, κατά προτίμηση διαφορετικά. Δεν τιμά την επιχείρηση να αντιληφθούν οι πελάτες της, ότι ο σερβιτόρος, μετέφερε νωρίτερα βρώμικα τελάρα κάθιδρος Επεξεργασία Α’ Υλών Η Επεξεργασία είναι η διαδικασία μετατροπής όσων από τις Α΄ ύλες θα αποτελέσουν συστατικά του τελικού προϊόντος σε μερίδες, προς παρασκευή του τελικού προϊόντος. Έτσι, ένα υλικό, για παράδειγμα το γουρουνόπουλο πρέπει να κοπεί σε μπριζόλες, το μπούτι πρέπει να αποψυχθεί και να γίνει κιμάς, οι πατάτες πρέπει να καθαριστούν και να κοπούν. Μετά την είσοδο των Α’ υλών στο κατάστημα, εκείνες οι οποίες χρειάζεται να υποστούν επεξεργασία, ακολουθούν το δρόμο είτε για τις αποθήκες είτε για το πόστο επεξεργασίας τους. Εκεί ο αρμόδιος υπάλληλος, υπό την εποπτεία της διοίκησης, τις επεξεργάζεται για να τις στείλει στον χώρο παρασκευής προϊόντων, που στην περίπτωση των εστιατορίων είναι η κουζίνα. Στην επεξεργασία υπάγεται και η απόψυξη των προϊόντων ακόμη και εάν είναι έτοιμα (μαγειρεμένα), όπως είναι τα προϊόντα catering. Αναλόγως με το είδος της επιχείρησης Ε&Ψ, χρειάζεται διαφορετικός σχεδιασμός των υποστηρικτικών χώρων, προκειμένου να υπάρχει η δυνατότητα της μετατροπής των Α’ υλών σε τελικό προϊόν. Οι πιο απαιτητικοί χώροι Επεξεργασίας, συναντούνται στα εστιατόρια. Οι παραγωγικές εγκαταστάσεις των εστιατορίων συνήθως απαρτίζονται από την κουζίνα, την προετοιμασία (σαλατών, τυριών, φρούτων, κλπ), το χώρο προετοιμασίας κρεάτων, τη λάντζα, και τις αποθήκες. Αυτές με τη σειρά τους χωρίζονται σε αποθήκες ξηρών Α’ υλών, όπου αποθηκεύονται προϊόντα τα οποία δεν χρειάζονται ψυγείο, όπως μακαρόνια, όσπρια, μουστάρδες, κλπ, και σε θαλάμους - ψυγεία. Οι θάλαμοι - ψυγεία σε μεγάλα εστιατόρια χωρίζονται σε θαλάμους για είδη μαναβικής, προϊόντων ψύξης και κατάψυξης. Τα πολύ μεγάλα εστιατόρια διαθέτουν και άλλες ευκολίες, όπως ψυγεία για νερά και αναψυκτικά, ψυγεία αποκλειστικά για αυγά, ψυγεία απόψυξης, κ.α.. Τα συνηθέστερα προϊόντα τα οποία απαιτούν επεξεργασία είναι η μαναβική, τα κρέατα και τα αρτοσκευάσματα. Τα κυριότερα σημεία προσοχής είναι τα εξής: Οικονομική Διαχείριση, με αξιοποίηση όσο το δυνατόν μεγαλύτερης ποσότητας των Α’ υλών. Για παράδειγμα, θα πρέπει να γίνεται σωστή κοπή ενός κομματιού κρέατος ώστε να προκύψουν ακέραιες μερίδες φιλέτο και να μην υπάρξει φύρα, γιατί εάν υπάρξει, θα χρησιμοποιηθεί σε τελικό προϊόν χαμηλότερης τιμής πώλησης. Άλλο παράδειγμα αποτελεί η σωστή κοπή τυριού φέτας ώστε να μην θρυμματιστεί, προκειμένου να μπορεί να σερβιριστεί ως μερίδα Υγιεινή Διαχείριση των Α’ υλών και τήρηση των κανόνων υγιεινής των χώρων. Πολλές από τις Α’ ύλες θεωρούνται ως οι περισσότερο επιβαρυμένες με μικροοργανισμούς, όπως είναι για παράδειγμα το ωμό κρέας, για αυτό και στους χώρους που γίνεται η επεξεργασία τους χρειάζεται αυξημένη επαγρύπνηση για την τήρηση των διαδικασιών HACCP. Αναρτημένα προγράμματα καθαριοτήτων και χρωματολόγια, βοηθούν πολύ στην παρακολούθηση της τήρησης των διαδικασιών υγιεινής αλλά και στην εκπαίδευση του προσωπικού Κατάλληλη Αποθήκευση. Μόλις υποστεί επεξεργασία η πρώτη ύλη, μειώνεται δραματικά ο χρόνος ζωής της, οπότε πρέπει να οδηγηθεί το ταχύτερο δυνατό στην παραγωγή. Ακόμη και ο καφές, μόλις κοπεί στο μύλο, θα πρέπει να καταναλωθεί σε λίγες μόνο ώρες, οπότε η ποσότητα που θα αλέσουμε χρειάζεται να είναι η σωστή. Κατάλληλη πρέπει να είναι η αποθήκευση και από πλευράς υγιεινής και πάντοτε σύμφωνα με τις απαιτήσεις της νομοθεσίας. Σημαντικά είναι θέματα όπως η ενδεδειγμένη απόψυξη των κατεψυγμένων προϊόντων, τα οποία αποτελούν ένα δύσκολο για την λειτουργία κεφάλαιο (γιατί ένα προϊόν χρειάζεται συνήθως 24 ώρες απόψυξης σε συντήρηση και συνεπώς καταλαμβάνει χώρο), αλλά και η τοποθέτηση των προϊόντων σύμφωνα με τους κανόνες υγιεινής (π.χ. τα ωμά αυγά απαιτούν ξεχωριστό ψυγείο). Παρασκευή Α’ Υλών Η παρασκευή των Α’ υλών, αναφέρεται στην μετά την επεξεργασία, διαδικασία παραγωγής του τελικού προϊόντος το οποίο θα διαθέσει η επιχείρηση στον καταναλωτή. Όμως, τα εμπορεύματα, δηλαδή τυποποιημένα προϊόντα (π.χ. chips), αναψυκτικά, ορισμένα γλυκά κλπ, δεν παρασκευάζονται. Η πλειοψηφία όμως των τελικών προϊόντων μίας επιχείρησης Ε&Ψ, ακόμη και ορισμένων από τα απλούστερα, παρασκευάζεται. Ένας καπουτσίνο, μία κρύα ποικιλία για ούζο, ένα τοστ ζαμπόν τυρί, αλλά και ένας μουσακάς ή μία τυρόπιτα, παρασκευάζονται. Η παρασκευή του τελικού προϊόντος μπορεί να γίνεται από εξειδικευμένο προσωπικό σε μία κουζίνα και έπειτα να προωθείται στον καταναλωτή μέσω σερβιτόρου ή να πρόκειται για μία έτοιμη, βιομηχανική μηλόπιτα, την οποία ο μπουφετζής προσφέρει στον όρθιο πελάτη σε ένα πιάτο αφού της προσθέσει παγωτό και σαντιγί. Ορισμένα κρίσιμα σημεία που αφορούν στην παρασκευή του τελικού προϊόντος είναι τα ακόλουθα: Η παρασκευή των προϊόντων υπόκειται πάντοτε στην τήρηση των κανόνων υγιεινής και του HACCP, είτε είναι ορατή στον πελάτη, είτε όχι. Ενώ πυκνώνουν οι επιχειρήσεις Ε&Ψ με εμφανή παραγωγή (π.χ. La Pasteria) και οι καταναλωτές αποκτούν όλο περισσότερες γνώσεις σχετικά με την υγιεινή των τροφίμων, οι επιχειρήσεις χρειάζεται να είναι προσεκτικές όχι μόνο στην ουσία, αλλά και στην εικόνα τους σε ζητήματα καθαριότητας και υγείας. Πλέον, όλοι όσοι αγγίζουν τρόφιμα, φορούν καπέλο και γάντια και τα αλλάζουν συχνά υπό το άγρυπνο βλέμμα του πελάτη που τους παρατηρεί Χρειάζεται να τηρούνται οι συνταγές του κάθε προϊόντος ώστε να εξασφαλίζεται ότι είναι το ίδιο κάθε φορά. Αυτό ισχύει και για την εικόνα των περισσότερο σύνθετων προϊόντων, όπως είναι για παράδειγμα ορισμένα περίτεχνα πιάτα. Χρειάζεται να στήνονται πάντοτε με τον ίδιο τρόπο και βέβαια να είναι λαχταριστά. Φυσικά, θα πρέπει να είναι σταθερή και η μέθοδος παρασκευής, π.χ. μπριζόλα σε πλάκα 220 βαθμών, για 10 λεπτά, με 2 γυρίσματα των 2,5 λεπτών Οι θερμοκρασίες στις οποίες σερβίρεται το προϊόν, πρέπει να είναι οι ενδεδειγμένες. Ένα ζεστό φιλέτο σε κρύο πιάτο γρήγορα θα χάσει την θερμοκρασία του, απογοητεύοντας τον πελάτη ενός καλού εστιατορίου και ένας κρύος καφές που παρασκευάζεται με χλιαρό νερό θα νερωθεί γρήγορα υποβαθμίζοντας το προϊόν. Μία όχι καλά παγωμένη μπύρα δεν προσφέρει στον καταναλωτή την αναμενόμενη ευχαρίστηση ένα ζεστό μεσημέρι σε μία κυκλαδίτικη ταβέρνα Χρωματικός προσδιορισμός επιφανειών κοπής, μαχαιριών, σφουγγαριών, διαφορετικών για κάθε είδος πρώτης ύλης, με σκοπό την αποφυγή επιμολύνσεων

116 Εξεύρεση Προσωπικού Αξιοκρατικά κριτήρια Συνεντεύξεις Αξιολόγηση
Εξεύρεση και Πρόσληψη Προσωπικού Οι συνηθέστερες μέθοδοι Εξεύρεσης προσωπικού είναι οι συστάσεις προσώπων από τον κοινωνικό περίγυρο του επιχειρηματία ή των στελεχών της επιχείρησης και οι μικρές αγγελίες. Οι καλοί εργαζόμενοι επίσης, μπορούν να συστήσουν άλλους, εξίσου καλούς, χρειάζεται όμως προσοχή να μην δημιουργηθούν παρέες που θα καταλήξουν σε κλίκες. Η αφίσα είναι ένα καλό μέσο για να προσελκύσει εργαζόμενους από την περιοχή, γεγονός το οποίο συγκεντρώνει πολλά θετικά στοιχεία, όπως ότι οι «γείτονες» εργαζόμενοι ανταποκρίνονται πιο εύκολα στις επείγουσες ανάγκες της επιχείρησης. Η αφίσα θα πρέπει να παραμένει αναρτημένη στο κατάστημα για περιορισμένο χρονικό διάστημα και να δείχνει πάντοτε καινούργια, ώστε να μη δίνεται η εντύπωση στο κοινό ότι δεν «στεριώνει» υπάλληλος. Για τον ίδιο λόγο οι αγγελίες δεν θα πρέπει να παραμένουν μόνιμα σε εφημερίδα ή στο διαδίκτυο, εκτός εάν πρόκειται για εταιρεία που διαθέτει πολλά καταστήματα και είναι αντιληπτό ότι έχει αυξημένες ανάγκες για προσωπικό. Από τις απαντήσεις του υποψηφίου, ο διευθυντής θα πρέπει να κρίνει εάν θα είναι κατάλληλος για την εργασία. Περισσότερος χρόνος απαιτείται όταν ο υποψήφιος προκαλέσει θετική εντύπωση, οπότε η συνέντευξη θα είναι πιο διεισδυτική. Η συνέντευξη αρχίζει με μία σύντομη, ενημέρωση του υποψηφίου για το κατάστημα και την εταιρεία, με θετικό τρόπο. Ανεξάρτητα από την έκβαση, η συνέντευξη απαιτεί αυτή την ευγένεια, η οποία θα προσφέρει στον υποψήφιο την δυνατότητα να χαλαρώσει, εάν έχει άγχος. Άλλωστε, ο επαγγελματισμός υπαγορεύει την αντιμετώπιση όλων των υποψηφίων ως δυνητικών πελατών/συνεργατών. Ορισμένες συνήθεις ερωτήσεις που χρησιμοποιούνται στις περιπτώσεις καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας με στόχο να αναδείξουν τις δεξιότητες, τις εμπειρίες και εν γένει την προσωπικότητα του υποψηφίου, είναι οι εξής: Μιλήστε μου για την προϋπηρεσία σας Τι σας άρεσε περισσότερο και λιγότερο στην δουλειά που κάνατε προηγουμένως Γιατί φύγατε ή θέλετε να φύγετε από αυτή Ποια είναι τα τέσσερα πιο δυνατά σας σημεία Ποια είναι τα τέσσερα πιο αδύνατα σημεία σας Που πήγατε σχολείο Έχετε οικογένεια Πως θα μεταβαίνετε στο κατάστημα Γιατί θέλετε να εργαστείτε στην επιχείρηση Γιατί θεωρείτε ότι είστε κατάλληλος να ανταπεξέλθετε στις απαιτήσεις της εργασίας Ενδιαφέρεστε για καριέρα στον χώρο Ποια είναι τα ενδιαφέροντά σας Η συνέντευξη πρέπει να έχει μία ευπρεπή διάρκεια, τουλάχιστον 15 λεπτά, και να πραγματοποιείται με σεβασμό για την αγωνία την οποία πιθανώς έχει ο άνθρωπος που αναζητά εργασία. Δε θα επεκταθούμε στο ειδικό ζήτημα της συνέντευξης, όμως σημειώνεται ότι κατά το τέλος της, θα πρέπει να προκύπτουν για τον υποψήφιο τα εξής: Η εμπειρία είναι σημαντική αλλά όχι απαραίτητη. Όμως ο άπειρος εργαζόμενος πρέπει να εκπαιδευτεί πριν μπει στη «μάχη» Επειδή η εργασία στις επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας είναι απαιτητική, πρέπει να βεβαιωθούμε ότι πρόκειται για συνειδητοποιημένο άτομο, το οποίο θα μπορεί να εργαστεί όρθιο για πολλές ώρες και να είναι αποτελεσματικό Εάν ο υποψήφιος προέρχεται από σχολή, περιβάλλον, οικογένεια, παρέα που να έχει σχέση με την εστίαση και ψυχαγωγία, η ένταξή του είναι συνήθως πιο εύκολη Τα βιογραφικά σημειώματα βοηθούν στην αξιολόγηση, τόσο γιατί δίνουν μία συνοπτική εικόνα των δεξιοτήτων του υποψηφίου, όσο και γιατί εκεί εντοπίζονται προβλήματα, όπως η πολύ συχνή αλλαγή εργασίας Εκείνο το οποίο πρέπει να γίνει αντιληπτό ως προς τον υποψήφιο, είναι εάν μπορεί να εστιάσει τις δυνάμεις του στην παραγωγή ενός αποτελέσματος, εάν δηλαδή συνεργάζεται καλά, αν εντάσσεται στο πνεύμα της επιχείρησης, αν ακολουθεί τους κανόνες της διοίκησης Η απόφαση για την πρόσληψη ενός υποψηφίου λαμβάνεται βάσει λογικής και όχι συναισθήματος ή συμπάθειας. Ο διευθυντής δεν θα κάνει παρέα με τον υφιστάμενό του, όμως η επαγγελματική του ζωή θα εξαρτάται και από αυτόν. Συνεπώς θα πρέπει να κατανικήσει την πιθανή φυσική συμπάθεια που θα του δημιουργήσει κάποιος, πιθανώς εξ’ αιτίας άσχετων με το επάγγελμα λόγους (π.χ. ανάλογο στυλ ζωής ή ντύσιμο με του διευθυντή), για να επιλέξει κάποιον άλλο εντελώς διαφορετικό από εκείνον, αλλά καταλληλότερο για τη θέση Η δυνατότητά του υποψηφίου να ανταποκριθεί στα ωράρια που ενδιαφέρουν την επιχείρηση, κυρίως εάν πρόκειται για μερική απασχόληση και διακεκομμένα ωράρια Η προθυμία του να ανταποκρίνεται σε επείγουσες απαιτήσεις της εργασίας Η προθυμία του να κάνει όλες τις εργασίες εάν χρειαστεί, ακόμη και τις πιο «ταπεινές», όπως σφουγγάρισμα, κουβάλημα κλπ Κατά της διάρκεια της συνέντευξης προσπαθούμε να αναγνωρίσουμε εάν ο υποψήφιος έχει τα βασικά χαρακτηριστικά τα οποία αναζητούμε. Τα χαρακτηριστικά αυτά θα πρέπει να τα έχουμε καταγράψει από πριν και να βαθμολογούμε κάθε υποψήφιο, σε κάθε έναν από αυτά, καταλήγοντας σε έναν μέσο όρο, ο οποίος θα μας επιτρέψει να καταλήξουμε σε μία συνολική βαθμολογία η οποία είναι απαραίτητη διότι προσφέρει μία λιγότερο υποκειμενική άποψη. Ο υποψήφιος πρέπει να αξιολογείται αμέσως μετά τη συνέντευξη και στο τέλος να επιλέγεται εκείνος που συγκέντρωσε την υψηλότερη βαθμολογία. Σε περιπτώσεις που αναζητείται εργαζόμενος για υπεύθυνη θέση, θα πρέπει να πραγματοποιηθεί σειρά συνεντεύξεων από περισσότερα του ενός στελέχη, τα οποία θα διασταυρώσουν τις απόψεις τους. Εν κατακλείδι, οι στόχοι της συνέντευξης είναι να αναγνωριστεί εάν ο υποψήφιος είναι κατάλληλος για τη δουλειά και αντίστροφα, πόσο κατάλληλη είναι η δουλειά για τον υποψήφιο. Οι προδιαγραφές της εργασίας και τα καθήκοντα θα πρέπει να είναι ξεκάθαρα. Χρειάζεται να αναπτύσσονται αναλυτικά οι απαιτήσεις της επιχείρησης από τον εργαζόμενο και στο τέλος της συζήτησης εκείνος να συμφωνεί και να δεσμεύεται ότι ενδιαφέρεται και ότι θα προσπαθήσει να ανταποκριθεί στα συμφωνηθέντα. Ακόμη και εάν ο διευθυντής έχει ενθουσιαστεί με έναν εργαζόμενο, δεν θα πρέπει να τον προσλάβει αμέσως, αλλά να αφήσει κάποιο χρονικό διάστημα για να ωριμάσει η απόφαση, ενώ απαιτείται να πραγματοποιήσει τις υπόλοιπες προγραμματισμένες συνεντεύξεις, τόσο από σεβασμό στην προετοιμασία των άλλων υποψηφίων, όσο και επειδή απλούστατα μπορεί να βρεθεί κάποιος ακόμη καλύτερος. Μετά την πρόσληψη, ο νέος υπάλληλος πρέπει να αισθανθεί άνετα. Ο άνθρωπος που θα ασχοληθεί με την υποδοχή του, χρειάζεται να είναι ευγενής, να τον συστήνει στους συναδέλφους και να τον κατατοπίζει αναλυτικά, ειδικά εάν ο νεοεισερχόμενος ξεφεύγει από τα χαρακτηριστικά του μέσου όρου των εργαζομένων, για παράδειγμα εάν είναι πολύ νέος ή πολύ μεγαλύτερος σε ηλικία, αλλοδαπός, μοναδικός άνδρας ανάμεσα σε γυναίκες συναδέλφους, κλπ. Αξίζει να σημειωθεί ότι σε μία επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας έχουν θέση άτομα με εντελώς διαφορετικές προσωπικότητες, δεξιότητες και χαρακτηριστικά, υπό την προϋπόθεση ότι διαθέτουν τουλάχιστον τη διάθεση και την ικανότητα να συνεργάζονται.

117 Εγχειρίδια Προσωπικού
Πολιτική περί αλκοόλ και ναρκωτικών Πολιτική παρενόχλησης Πρόγραμμα εξυπηρέτησης πελατών Διαδικασίες επίλυσης προβλημάτων Ζητήματα ασφαλείας Εκπαιδευτικές συναντήσεις Αξιολόγηση της απόδοσης Ανταμοιβή της καλής απόδοσης Διαδικασίες χειρισμού πρώτων υλών & μηχανών -Πολιτική διαλειμμάτων, κλπ Επιστολή καλωσορίσματος Αποστολή της επιχείρησης Ιστορικό της εταιρείας Εισαγωγική περίοδος Επικοινωνιακή πολιτική Απόδοση και προδιαγραφές εργασίας Κώδικας ηθικής Πολιτική εμπιστευτικότητας Διαδικασίες έκτακτης ανάγκης Εγχειρίδιο Προσωπικού Θα είναι χρήσιμο το προσληφθέν άτομο να διαβάσει ένα εγχειρίδιο για την επιχείρηση στην οποία θα εργαστεί. Πολλές οργανωμένες επιχειρήσεις έχουν δημιουργήσει ένα μικρό ή μεσαίου μεγέθους έγγραφο ή Εγχειρίδιο, το οποίο παρέχεται στο νέο εργαζόμενο με το καλωσόρισμα και συμπεριλαμβάνει αρκετές πληροφορίες για την επιχείρηση. Αυτού του είδους τα εγχειρίδια διασαφηνίζουν στους εργαζόμενους τι περιμένει η επιχείρηση από αυτούς όσον αφορά την απόδοσή τους, τη συμπεριφορά τους, την επικοινωνία τους, την εμφάνισή τους, κοκ. Όταν ο εργαζόμενος το παραλαμβάνει, χρειάζεται να υπογράφει σε μία φόρμα με ημερομηνία, ένα αντίγραφο να δίδεται σε αυτόν και ένα να μπαίνει στο αρχείο της επιχείρησης. Η υπογραφή του εργαζομένου έχει την έννοια ότι διάβασε, κατανόησε και συμφωνεί με τους όρους. Τέτοιου είδους έγγραφα συνήθως περιέχουν τα εξής: Επιστολή καλωσορίσματος Αποστολή της επιχείρησης Ιστορικό της εταιρείας Εισαγωγική περίοδος Επικοινωνιακή πολιτική Απόδοση και προδιαγραφές εργασίας Κώδικας ηθικής Πολιτική εμπιστευτικότητας Διαδικασίες έκτακτης ανάγκης Πολιτική περί αλκοόλ και ναρκωτικών Πολιτική παρενόχλησης Πρόγραμμα εξυπηρέτησης πελατών Διαδικασίες επίλυσης προβλημάτων Ζητήματα ασφαλείας Εκπαιδευτικές συναντήσεις Αξιολόγηση της απόδοσης Ανταμοιβή της καλής απόδοσης Διαδικασίες χειρισμού τροφίμων Πολιτική διαλειμμάτων, σίτισης προσωπικού, κλπ Το εγχειρίδιο δίνει την ευκαιρία στην επιχείρηση να κερδίσει το προσωπικό που προσλαμβάνεται από την πρώτη στιγμή, αναλύοντας πως όλοι χρειάζεται να συνεισφέρουν και εξηγεί τη σημασία που έχει η συνεισφορά τους. Επίσης, δίνει στη διοίκηση την δυνατότητα να χειριστεί πιο εύκολα διάφορες καταστάσεις, όπως για παράδειγμα να ζητήσει από μία παρασκευάστρια να βγάλει τα σκουλαρίκια της, εάν περιγράφεται στο εγχειρίδιο ότι αυτό αποτελεί κανονισμό υγιεινής. Σημειώνεται ότι τα εγχειρίδια διαφέρουν σε κάθε επιχείρηση επειδή εκφράζουν την ξεχωριστή φιλοσοφία της. Χρειάζεται να είναι καλογραμμένο και με τρόπο που να κερδίζει το νέο προσωπικό. Δεν υπάρχει κάποιο συγκεκριμένο εγχειρίδιο για όλες τις επιχειρήσεις εστίασης και διασκέδασης. Καθένα είναι διαφορετικό, όπως διαφορετική είναι και η λειτουργία της κάθε επιχείρησης.

118 Οργανόγραμμα Οργανόγραμμα
Το Οργανόγραμμα είναι μία απλοποιημένη σχηματική απεικόνιση της οργανικής δομής μιας επιχείρησης. Τα οργανογράμματα διακρίνονται, αναφορικά με τον παράγοντα χρόνο, σε στατικά και δυναμικά. Στατικά είναι εκείνα που απεικονίζουν «φωτογραφικά» την οργανωτική διάρθρωση ή τις δραστηριότητες μιας συγκεκριμένης χρονικής περιόδου, ενώ δυναμικά είναι εκείνα που δείχνουν τις διαχρονικές εξελίξεις τους. Στο οργανόγραμμα παρουσιάζεται η κατανομή των θέσεων εργασίας, δηλαδή μία εποπτική εικόνα της υπάρχουσας ή της προτεινόμενης μορφής διοικητικής οργάνωσης μιας επιχείρησης. Σ' αυτά απεικονίζονται οι υπηρεσιακές σχέσεις, καθώς και οι κατευθύνσεις της επικοινωνίας και συνεργασίας κάθε θέσης εργασίας με τα κατώτερα, ανώτερα και ομοιόβαθμα κλιμάκια της ιεραρχίας. Επιπλέον της κατανομής των θέσεων εργασίας μπορεί να αποτυπώνεται και ο ιεραρχικός καταμερισμός της εργασίας μεταξύ των διευθύνσεων και των οργανικών θέσεων εργασίας. Μπορούν να αναγράφονται πληροφορίες όπως το ονοματεπώνυμο, οι υπηρεσιακοί τίτλοι, ο βαθμός εκπαίδευσης, οι ακαδημαϊκοί τίτλοι, η προϋπηρεσία, η αμοιβή, η απόδοση και άλλα χαρακτηριστικά κάθε φορέα μιας θέσης εργασίας. Η αποτύπωση της οργανωτικής δομής ενός οργανισμού σε οργανογράμματα είναι αναγκαία, γιατί το οργανόγραμμα απεικονίζει, έστω και ατελώς: Τη θέση κάθε οργανωτικής μονάδας μέσα στον οργανισμό Την υπηρεσιακή θέση κάθε ατόμου μέσα στον οργανισμό Πολύ βασικές σχέσεις του με άλλα άτομα, τόσο εντός της διεύθυνσης στην οποία υπάγεται, όσο και εκτός αυτής Επομένως, ένα σωστά καταρτισμένο οργανόγραμμα μπορεί να αποτελέσει ένα σημαντικό εργαλείο επικοινωνίας της επιχείρησης με τους εργαζομένους, αλλά και εργαλείο για την καλύτερη διοίκηση της επιχείρησης.

119 Περιγραφή Θέσης Εργασίας
Απαριθμεί τις εργασίες, τα καθήκοντα και τις υπευθυνότητες κάθε μίας θέσης Θεμελιώνει προδιαγραφές παραγωγικότητας Θέτει κατανοητούς στόχους Κείμενο, ή απαρίθμηση κρίσιμων καθηκόντων και προσόντων Περιγραφή Θέσης Εργασίας Η Περιγραφή Θέσης Εργασίας (job description) είναι ένα έγγραφο το οποίο απαριθμεί τις εργασίες, τα καθήκοντα και τις υπευθυνότητες κάθε μίας θέσης. Είναι σημαντική για το κατάστημα διότι θεμελιώνει προδιαγραφές παραγωγικότητας και θέτει στόχους κατανοητούς από τους εργαζομένους, ενώ διευκρινίζοντας τι αναζητά, η επιχείρηση εστιάζει σε ποιοτικούς εργαζομένους. Μπορεί να αποδοθεί σε κείμενο περιφραστικά, ή απλώς να απαριθμούνται τα κρίσιμα σημεία των καθηκόντων και των απαραίτητων προσόντων Η περιγραφή είναι απολύτως απαραίτητη και κατά την εκπόνηση του επιχειρηματικού σχεδίου, για αυτό και αναφέρεται στην αντίστοιχη ενότητα των χρηματοοικονομικών

120 Περιγραφή θέσης Απαραίτητα προσόντα
Πτυχίο ανώτερης / ανώτατης σχολής Προϋπηρεσία από 3 έτη σε αντίστοιχη θέση, σε κλάδο Ξενοδοχειακό/Φιλοξενίας Αποδεδειγμένη εμπειρία στην ανάπτυξη πωλήσεων και αναδιοργάνωση καταστημάτων Άτομο με ειλικρινές ενδιαφέρον για την καλύτερη φιλοξενία του πελάτη Δυνατότητα προσαρμογής της επικοινωνίας αντίστοιχα με τον πελάτη Ικανοποιητική γνώση αγγλικών Ενθουσιώδης και δυναμική προσωπικότητα Πολύ καλή επικοινωνιακή και διαπραγματευτική ικανότητα Εμπορική αντίληψη και αντοχή στη πίεση Ικανότητα λήψης Αποφάσεων και επίλυσης προβλημάτων Αναφέρεται στη Διοίκηση της Εταιρείας Διοίκηση ομάδας εστιατορίου Υπεύθυνος για την άρτια εξυπηρέτηση των πελατών Επικοινωνία με συνεργάτες εντός και εκτός εταιρείας Καταγραφή διαδικασιών και εφαρμογή τους Εκπαίδευση υπαλλήλων Συνεργασία με τον Σεφ για εξέλιξη καταλόγων και μενού Συνεργασία με την Διοίκηση για εισαγωγή εταιρικών στόχων Εκπαίδευση και εξέλιξη σε ένα δυναμικό περιβάλλον Περιγραφή θέσης εργασίας (Job Description) Αναφέρεται στη Διοίκηση της Εταιρείας Διοίκηση ομάδας εστιατορίου Υπεύθυνος για την άρτια εξυπηρέτηση των πελατών Επικοινωνία με συνεργάτες εντός και εκτός εταιρείας Καταγραφή διαδικασιών και εφαρμογή τους Εκπαίδευση υπαλλήλων Συνεργασία με τον Σεφ για εξέλιξη καταλόγων και μενού Συνεργασία με την Διοίκηση για εισαγωγή εταιρικών στόχων Εκπαίδευση και εξέλιξη σε ένα δυναμικό περιβάλλον Απαραίτητα προσόντα Πτυχίο ανώτερης / ανώτατης σχολής Προϋπηρεσία από 3 έτη σε αντίστοιχη θέση, σε κλάδο Ξενοδοχειακό/Φιλοξενίας Αποδεδειγμένη εμπειρία στην ανάπτυξη πωλήσεων και αναδιοργάνωση καταστημάτων Άτομο με ειλικρινές ενδιαφέρον για την καλύτερη φιλοξενία του πελάτη Δυνατότητα προσαρμογής της επικοινωνίας αντίστοιχα με τον πελάτη Ικανοποιητική γνώση αγγλικών Ενθουσιώδης και δυναμική προσωπικότητα Πολύ καλή επικοινωνιακή και διαπραγματευτική ικανότητα Εμπορική αντίληψη και αντοχή στη πίεση Ικανότητα λήψης Αποφάσεων και επίλυσης προβλημάτων

121 Εκπαίδευση Εργαζομένων
Νεοεισερχόμενων και παλαιών εργαζομένων σε τέσσερεις βασικές ενότητες, δύο θεωρητικές και δύο πρακτικές: Ένταξη - εισαγωγική θεωρητική εκπαίδευση Ζητήματα της κύριας εργασίας Ζητήματα εξοπλισμού Επάνω στο αντικείμενο εργασίας Σημαντικά πλεονεκτήματα της εκπαίδευσης: Αναγνωρίζεται ποια είναι τα απαιτούμενα κριτήρια απόδοσης των εργαζομένων Δημιουργείται μία μέθοδος μέτρησης των ικανοτήτων τους Παράλληλα η εργασία γίνεται πιο αποδοτική, καθώς καθένας αποκτά πιο ξεκάθαρες αρμοδιότητες. Διακρίνεται σε εκπαίδευση νεοεισερχόμενων και παλαιών εργαζομένων. Επίσης χωρίζεται σε επαναληπτική εκπαίδευση και εκπαίδευση για νέα ζητήματα, όπως νέα προϊόντα.

122 θεωρία ΕΡΓΑΖΟ-ΜΕΝΟΣ 1. ΕΝΤΑΞΗ 2. ΤΡΟΦΙΜΟ, ΥΓΙΕΙΝΗ & HACCP 3. ΕΞΟΠΛΙ-ΣΜΟΣ 4. ΑΝΤΙΚΕΙ-ΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ πρακτική Η εκπαίδευση των εργαζομένων χωρίζεται σε τέσσερεις βασικές ενότητες, δύο θεωρητικές και δύο πρακτικές, οι οποίες παρουσιάζονται στο γράφημα. Ειδικότερα: Η ένταξη είναι μία εισαγωγική θεωρητική εκπαίδευση και περιλαμβάνει θέματα πολιτικής της εταιρείας, στόχων, διαδικασιών, συμπεριφοράς, κλπ., όπως αυτά που αναφέρονται στο Εγχειρίδιο πρόσληψης παραπάνω Στα ζητήματα τροφίμων και υγιεινής πρέπει να εκπαιδευτούν όλοι οι εργαζόμενοι σε μία επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας, πλην όσων εργάζονται στο λογιστήριο. Εξάλλου, το σεμινάριο του HACCP θα χορηγήσει στους εργαζομένους και το απαραίτητο, σύμφωνα με την νομοθεσία, πιστοποιητικό, το οποίο θα πρέπει να βρίσκεται μέσα στους φακέλους που τηρεί η επιχείρηση για κάθε έναν και θα πρέπει να επαναλαμβάνεται κάθε 3 χρόνια Η εκπαίδευση σε ζητήματα εξοπλισμού είναι πρακτική. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται στην καθαριότητα, στη συντήρηση και στο χειρισμό των μηχανημάτων της κουζίνας, του καφέ, των ψυγείων κλπ. Σήμερα, σε αρκετές επιχειρήσεις χρησιμοποιείται πανάκριβος εξοπλισμός και συσκευές που απαιτούν υψηλή εξειδίκευση. Σφάλματα στον χειρισμό ενός μηχανήματος μπορεί να οδηγήσουν σε βλάβη, η οποία συνεπάγεται συχνά υψηλή δαπάνη επισκευής, πιθανή απώλεια πωλήσεων, ενώ σημαντικότερος όλων είναι ο κίνδυνος ατυχήματος. Σε κάθε περίπτωση, η σωστή καθαριότητα και συντήρηση του εξοπλισμού είναι απαραίτητη για τη μακροχρόνια αποτελεσματική χρήση του Η πρακτική εκπαίδευση, επάνω στο αντικείμενο εργασίας πρέπει να είναι συνεχής. Η επιχείρηση θα πρέπει να αναμένει από τον νέο και άπειρο εργαζόμενο να αρχίζει να αποδίδει μέσα σε περίπου 3 μήνες και στους 6 μήνες να μπορεί να κρατήσει μόνος του πόστο σε ώρες αιχμής. Αλλιώς, είτε ο εργαζόμενος είναι ακατάλληλος για την εργασία που προορίζεται, είτε η εκπαίδευσή του δεν ήταν επαρκής, είτε συμβαίνουν και τα δύο μαζί. Μικρές επιχειρήσεις Ε&Ψ: Στην περίπτωση κατά την οποία η επιχείρηση δεν ανήκει σε αλυσίδες καταστημάτων, οι οποίες συνήθως διαθέτουν οργανωμένες διευθύνσεις εκπαίδευσης, εκπαιδευτής στα θεωρητικά μαθήματα μπορεί να είναι ο διευθυντής ή κάποιος προϊστάμενος του καταστήματος. Η επιχείρηση θα πρέπει να αναγνωρίζει το εκπαιδευτικό έργο του εκπαιδευτή ως βασική του εργασία και να μην το αντιμετωπίζει σαν πάρεργο, ώστε εκείνος να μπορεί να δώσει στον εκπαιδευόμενο την προσοχή που απαιτείται. Επιλέγονται για εκπαιδευτές άτομα που ασφαλώς γνωρίζουν καλά τη δουλειά, εξωστρεφή, με έμφυτη τη διάθεση να επικοινωνούν και να προσφέρουν στους άλλους, τα οποία να είναι σε θέση να αναγνωρίζουν τις παρούσες και μελλοντικές εκπαιδευτικές ανάγκες. Η εκπαίδευση των νέων εργαζομένων χρειάζεται να αποτελεί μέρος των καθηκόντων του και να έχει υπολογιστεί ο χρόνος της απασχόλησής του σε αυτήν. Τα σεμινάρια Haccp απαιτούν εξωτερικούς συνεργάτες, τεχνολόγους τροφίμων ή εταιρίες πιστοποιημένες να εκδίδουν τα απαραίτητα πιστοποιητικά. Η σωστή σειρά διεξαγωγής των σεμιναρίων, σύμφωνα με την παραπάνω κατάταξη είναι από το 1 προς στο 4, αλλά μερικές φορές η επιχείρηση ξεκινάει από το 3 ή το 4 μέχρι να μαζευτούν περισσότερα από ένα άτομα για το σεμινάριο της ένταξης, ενώ το σεμινάριο Haccp καλό θα ήταν να πραγματοποιείται κάθε χρόνο, τόσο για την εκπαίδευση των νεοεισερχόμενων εργαζομένων, όσο και για να το θυμούνται οι παλαιότεροι. Στο τέλος του κάθε εκπαιδευτικού κύκλου, διεξάγονται διαγωνίσματα και τα γραπτά φυλάγονται στον φάκελο του υπαλλήλου και μπορούν να χρησιμεύσουν στην αξιολόγησή του. Cousins John, Foskett David, Gillespie Cailein, Food and Beverage Management, Financial Times Prentice Hall, 2nd edition, 2002, pp 188-9

123 Εκπαιδευτικοί Στόχοι Αύξηση της «ποσότητας» - π.χ. ταχύτερη εξυπηρέτηση Βελτίωση της ποιότητας Ελαχιστοποίηση των ελαττωματικών και της φύρας Αποφυγή ατυχημάτων Μείωση του χρόνου διόρθωσης λαθών από τη διοίκηση Αναπτέρωση του ηθικού Δημιουργία ευχάριστου εργασιακού κλίματος Επιτυχής ανταπόκριση των νέων εργαζομένων Ενθάρρυνση: κλίματος ανάπτυξης νέων μεθόδων προθυμίας πίστης ενδιαφέροντος επιθυμίας διάκρισης Οι Εκπαιδευτικοί Στόχοι μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, εκτός από τον γενικότερο στόχο της συστηματικής ανάπτυξης των ανθρώπων, είναι οι εξής: Η αύξηση της «ποσότητας» του παραγόμενου προϊόντος ανά εργαζόμενο, π.χ. η ταχύτερη εξυπηρέτηση από τον σερβιτόρο και η μεγαλύτερη παραγωγή από τον μάγειρα Η βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος/υπηρεσίας που θα προέλθει από την βελτίωση των δεξιοτήτων των υπαλλήλων Η ελαχιστοποίηση των ελαττωματικών – της λεγόμενης φύρας προϊόντων και Α’ υλών Η αποφυγή των ατυχημάτων Η μείωση του χρόνου που δαπανά η διοίκηση για τη διόρθωση των λαθών των υπαλλήλων Η αναπτέρωση του ηθικού των εργαζομένων και η δημιουργία ευχάριστου εργασιακού κλίματος Η επιτυχής ανταπόκριση των νέων εργαζομένων στις απαιτήσεις της εργασίας Η ενθάρρυνση κλίματος ανάπτυξης νέων μεθόδων, αποτελεσματικότητας και προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της επιχείρησης Η ενθάρρυνση της προθυμίας, της πίστης, του ενδιαφέροντος και της επιθυμίας να διακριθούν στο εργασιακό τους περιβάλλον

124 Προγραμματισμός Εργασίας Βάσει Αναμενόμενης Ζήτησης
Η ζήτηση συμβαδίζει με την επάρκεια σε προσωπικό Λιγότεροι εργαζόμενοι  απώλεια πωλήσεων και φήμης Υπερεπάρκεια εργαζομένων  απώλεια κερδών Σημαντικός ο προγραμματισμός για τον έλεγχο του εργατικού κόστους και της κερδοφορίας Πρέπει να λαμβάνει υπόψη αβέβαιες παραμέτρους, όπως: έκτακτα γεγονότα ενέργειες ανταγωνισμού καιρικές συνθήκες αλλαγές της καταναλωτικής συμπεριφοράς αλλαγές στο οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον, κ.α. Η Εργασία των εργαζομένων θα εξεταστεί ως στάδιο παραγωγής των πόρων της επιχείρησης. Ως τέτοιο, η Εργασία χρειάζεται να υπακούει σε ορισμένους βασικούς κανόνες: Προγραμματισμός εργασίας βάσει αναμενόμενης ζήτησης Σχεδιασμός ροής εργασίας βάσει εργονομικών και παραγωγικών κριτηρίων Καταμερισμός αρμοδιοτήτων βάσει λειτουργικής και διοικητικής δομής της επιχείρησης Προγραμματισμός Εργασίας Βάσει Αναμενόμενης Ζήτησης Η Πρόβλεψη της Ζήτησης των προϊόντων και των υπηρεσιών μίας επιχείρησης εστίασης αποτελεί την ακρογωνιαία λίθο της διοικητικής απόφασης της λειτουργίας και είναι πολύ σημαντική για τον έλεγχο του εργατικού κόστους και της κερδοφορίας. Για να επιτευχθεί η προσδοκώμενη κερδοφορία, απαιτείται να συμβαδίζει η ζήτηση με την επάρκεια σε προσωπικό. Εάν δεν υπάρχουν αρκετοί εργαζόμενοι για να καλύψουν τη ζήτηση, τότε σημειώνεται απώλεια πωλήσεων και φήμης, ενώ όταν υπάρχει υπερεπάρκεια εργαζομένων, τότε σημειώνεται απώλεια κερδών. Έτσι, η διοίκηση του κάθε καταστήματος προσπαθεί να προβλέψει την ζήτηση ώστε να προγραμματίσει κατάλληλα την πρόσληψη του προσωπικού. Η Πρόβλεψη της Ζήτησης όμως, δεν μπορεί να είναι πάντοτε ακριβής, διότι πρέπει να λαμβάνει υπόψη αβέβαιες παράμετρους, βραχυπρόθεσμες ή μεσο-μακροπρόθεσμες, όπως έκτακτα γεγονότα, ενέργειες του ανταγωνισμού, καιρικές συνθήκες, αλλαγές της καταναλωτικής συμπεριφοράς, αλλαγές στο οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον, κ.α. Συχνά, λοιπόν, παρατηρούνται σημαντικές διακυμάνσεις στην κατανάλωση, τόσο κατά τη διάρκεια της ημέρας, όσο και σε μεγαλύτερα χρονικά διαστήματα, δηλαδή εβδομαδιαίως και μηνιαίως. Για παράδειγμα, η απεργία των σχολείων μπορεί να γεμίσει ασυνήθιστες ώρες μία καφετέρια και η προσφορά μίας πιτσαρίας να μειώσει τη ζήτηση της ανταγωνίστριας επιχείρησης. Η δυσκολία πρόβλεψης της ζήτησης προκαλεί πάντοτε δυσκολίες στον προγραμματισμό εργασίας του προσωπικού και συνακόλουθα δημιουργούνται εμπόδια για την επιθυμητή μεγιστοποίηση της εργατικής αποδοτικότητας. Η ανάπτυξη μίας ποσοτικής μεθόδου πρόβλεψης της ζήτησης, βάσει των πωλήσεων των προϊόντων (βλέπετε κεφάλαιο Εκτίμηση της Ζήτησης, σελ 55), αποτελεί την συνηθέστερη μέθοδο για την εκτίμηση των αναγκών εργασίας. Όμως, ταυτόχρονα, υπάρχει και ανάγκη για πρόβλεψη της ζήτησης με τρόπο που να ελαχιστοποιεί κάθε δυνητικό χάσμα μεταξύ της διαθεσιμότητας του προσωπικού και της ζήτησης για υπηρεσίες. Για να γίνει κατανοητή η διαφορά μεταξύ πωλήσεων και ζήτησης, δίνεται ένα παράδειγμα. Σε ένα εστιατόριο fast food εντός ενός εμπορικού κέντρου σε ώρα αιχμής, πολλοί από τους δυνητικούς πελάτες οι οποίοι θα διαπιστώσουν ότι υπάρχουν μεγάλες ουρές αναμονής, θα επιλέξουν μία άλλη επιχείρηση όπου εκτιμούν ότι θα εξυπηρετηθούν πιο γρήγορα. Οι πωλήσεις, λοιπόν, που θα πραγματοποιηθούν, θα είναι χαμηλότερες από εκείνες που θα πραγματοποιούντο εάν δεν υπήρχαν ουρές αναμονής. Συνεπώς το ύψος των πωλήσεων δεν αποτυπώνει την ζήτηση. Εάν το πρόγραμμα του προσωπικού καταρτιστεί βάσει πωλήσεων, στο παράδειγμά μας θα σημειωθεί απώλεια. Ενώ, εάν καταρτιστεί βάσει πρόβλεψης της Ζήτησης, η επιχείρηση θα μπορέσει να πετύχει αύξηση των πωλήσεων. Ο πίνακας που ακολουθεί αναφέρει τρεις τρόπους της πρόβλεψης πωλήσεων βάσει Ζήτησης κατάλληλους για επιχειρήσεις Ε&Ψ, συνοψίζοντας τα χαρακτηριστικά τους: Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p

125 Μέθοδοι Προγραμματισμού Ζήτησης
Η Εργασία των εργαζομένων θα εξεταστεί ως στάδιο παραγωγής των πόρων της επιχείρησης. Ως τέτοιο, η Εργασία χρειάζεται να υπακούει σε ορισμένους βασικούς κανόνες: Προγραμματισμός εργασίας βάσει αναμενόμενης ζήτησης Σχεδιασμός ροής εργασίας βάσει εργονομικών και παραγωγικών κριτηρίων Καταμερισμός αρμοδιοτήτων βάσει λειτουργικής και διοικητικής δομής της επιχείρησης Προγραμματισμός Εργασίας Βάσει Αναμενόμενης Ζήτησης Η Πρόβλεψη της Ζήτησης των προϊόντων και των υπηρεσιών μίας επιχείρησης εστίασης αποτελεί την ακρογωνιαία λίθο της διοικητικής απόφασης της λειτουργίας και είναι πολύ σημαντική για τον έλεγχο του εργατικού κόστους και της κερδοφορίας. Για να επιτευχθεί η προσδοκώμενη κερδοφορία, απαιτείται να συμβαδίζει η ζήτηση με την επάρκεια σε προσωπικό. Εάν δεν υπάρχουν αρκετοί εργαζόμενοι για να καλύψουν τη ζήτηση, τότε σημειώνεται απώλεια πωλήσεων και φήμης, ενώ όταν υπάρχει υπερεπάρκεια εργαζομένων, τότε σημειώνεται απώλεια κερδών. Έτσι, η διοίκηση του κάθε καταστήματος προσπαθεί να προβλέψει την ζήτηση ώστε να προγραμματίσει κατάλληλα την πρόσληψη του προσωπικού. Η Πρόβλεψη της Ζήτησης όμως, δεν μπορεί να είναι πάντοτε ακριβής, διότι πρέπει να λαμβάνει υπόψη αβέβαιες παράμετρους, βραχυπρόθεσμες ή μεσο-μακροπρόθεσμες, όπως έκτακτα γεγονότα, ενέργειες του ανταγωνισμού, καιρικές συνθήκες, αλλαγές της καταναλωτικής συμπεριφοράς, αλλαγές στο οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον, κ.α. Συχνά, λοιπόν, παρατηρούνται σημαντικές διακυμάνσεις στην κατανάλωση, τόσο κατά τη διάρκεια της ημέρας, όσο και σε μεγαλύτερα χρονικά διαστήματα, δηλαδή εβδομαδιαίως και μηνιαίως. Για παράδειγμα, η απεργία των σχολείων μπορεί να γεμίσει ασυνήθιστες ώρες μία καφετέρια και η προσφορά μίας πιτσαρίας να μειώσει τη ζήτηση της ανταγωνίστριας επιχείρησης. Η δυσκολία πρόβλεψης της ζήτησης προκαλεί πάντοτε δυσκολίες στον προγραμματισμό εργασίας του προσωπικού και συνακόλουθα δημιουργούνται εμπόδια για την επιθυμητή μεγιστοποίηση της εργατικής αποδοτικότητας. Η ανάπτυξη μίας ποσοτικής μεθόδου πρόβλεψης της ζήτησης, βάσει των πωλήσεων των προϊόντων (βλέπετε κεφάλαιο Εκτίμηση της Ζήτησης, σελ 55), αποτελεί την συνηθέστερη μέθοδο για την εκτίμηση των αναγκών εργασίας. Όμως, ταυτόχρονα, υπάρχει και ανάγκη για πρόβλεψη της ζήτησης με τρόπο που να ελαχιστοποιεί κάθε δυνητικό χάσμα μεταξύ της διαθεσιμότητας του προσωπικού και της ζήτησης για υπηρεσίες. Για να γίνει κατανοητή η διαφορά μεταξύ πωλήσεων και ζήτησης, δίνεται ένα παράδειγμα. Σε ένα εστιατόριο fast food εντός ενός εμπορικού κέντρου σε ώρα αιχμής, πολλοί από τους δυνητικούς πελάτες οι οποίοι θα διαπιστώσουν ότι υπάρχουν μεγάλες ουρές αναμονής, θα επιλέξουν μία άλλη επιχείρηση όπου εκτιμούν ότι θα εξυπηρετηθούν πιο γρήγορα. Οι πωλήσεις, λοιπόν, που θα πραγματοποιηθούν, θα είναι χαμηλότερες από εκείνες που θα πραγματοποιούντο εάν δεν υπήρχαν ουρές αναμονής. Συνεπώς το ύψος των πωλήσεων δεν αποτυπώνει την ζήτηση. Εάν το πρόγραμμα του προσωπικού καταρτιστεί βάσει πωλήσεων, στο παράδειγμά μας θα σημειωθεί απώλεια. Ενώ, εάν καταρτιστεί βάσει πρόβλεψης της Ζήτησης, η επιχείρηση θα μπορέσει να πετύχει αύξηση των πωλήσεων. Ο πίνακας που ακολουθεί αναφέρει τρεις τρόπους της πρόβλεψης πωλήσεων βάσει Ζήτησης κατάλληλους για επιχειρήσεις Ε&Ψ, συνοψίζοντας τα χαρακτηριστικά τους: Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p

126 Προδιαγραφές Παραγωγικότητας
Χρησιμεύουν στον έλεγχο του εργατικού κόστους: Προδιαγραφές Ποιότητας Βαθμός υπεροχής (degree of excellence) Προδιαγραφές Ποσότητας Αναπτύσσονται αφού οι Προδιαγραφές Ποιότητας Εκφράζουν πόσο διαρκεί κάθε εργασία Αρκετά ανεπτυγμένη στις αλυσίδες εστιατορίων γρήγορης εξυπηρέτησης Σημαντική η «Περιστροφή» (rotation) Προδιαγραφές Παραγωγικότητας Πρόκειται για τις Προδιαγραφές που χρησιμεύουν στον έλεγχο του εργατικού κόστους και μπορεί να διαιρεθούν σε δύο είδη: Το πρώτο είδος είναι οι Προδιαγραφές Ποιότητας, και αποτυπώνουν το βαθμό της υπεροχής (degree of excellence) της δουλειάς. Για παράδειγμα, στα εστιατόρια κάποιων ξενοδοχείων απαιτείται οι εργαζόμενοι να διαθέτουν υψηλότερες δεξιότητες για την παραγωγή των προϊόντων και των υπηρεσιών από ό,τι σε ένα συνοικιακό ψητοπωλείο. Οι Προδιαγραφές Ποιότητας αποφασίζονται από την πολιτική κάθε επιχείρησης Ε&Ψ και είναι συγκεκριμένες για κάθε επιχειρηματική μονάδα. Το δεύτερο είδος, οι Προδιαγραφές Ποσότητας μπορούν να αναπτυχθούν αμέσως μόλις θεμελιωθούν οι Προδιαγραφές Ποιότητας. Εκφράζουν πόσο διαρκεί κάθε εργασία με δεδομένες Προδιαγραφές Ποιότητας. Για παράδειγμα ένα πλυντήριο πιάτων πρέπει να μπορεί να πλένει 110 σερβίτσια την ώρα. Η προσαρμογή του προγράμματος εργασίας στα διαφορετικά επίπεδα ζήτησης είναι αρκετά ανεπτυγμένη στις αλυσίδες εστιατορίων γρήγορης εξυπηρέτησης, όπου κατά τις ώρες αιχμής όλα τα ταμεία έχουν υπαλλήλους και όταν η ζήτηση μειώνεται, κάποιοι υπάλληλοι αποχωρούν και απασχολούνται με διαφορετικές εργασίες. Σε αυτό το σημείο είναι σημαντική η «Περιστροφή» (rotation), των εργαζομένων, από το ένα πόστο σε άλλο (βλέπετε παρακάτω).

127 Σχεδιασμός και Οργάνωση της Εργασίας
Οι θεωρίες για το σχεδιασμό της εργασίας συνδέουν την ικανοποίηση του ατόμου από την εργασία, με την κινητοποίησή του. Η ικανοποίηση είναι μία ευχάριστη ή θετική συναισθηματική κατάσταση που προκύπτει από την επιβράβευση της εργασίας ενός εργαζομένου. Οι θεωρίες αυτές, υποστηρίζουν ότι οι άνθρωποι θα εργάζονται περισσότερο και πιο σκληρά εάν οι εργασίες τους προσφέρουν ευχαρίστηση και ικανοποίηση. Ο σχεδιασμός εργασίας απαρτίζεται από έναν αριθμό ξεχωριστών αλλά αλληλένδετων μεταξύ τους στοιχείων, τα οποία όταν τοποθετούνται μαζί, ορίζουν τις εργασίες των ανθρώπων που δουλεύουν στη λειτουργία της επιχείρησης. Το γράφημα που ακολουθεί απεικονίζει κάποια από τα στοιχεία του σχεδιασμού εργασίας και τα οποία σχολιάζονται στη συνέχεια: Ποιες εργασίες πρέπει να ανατεθούν σε κάθε πρόσωπο στην λειτουργία; η συνεχόμενη παραγωγή των προϊόντων και υπηρεσιών εμπλέκει μία μεγάλη σειρά από διαφορετικά καθήκοντα που πρέπει να κατανεμηθούν μεταξύ των ανθρώπων της λειτουργίας. Διαφορετικές προσεγγίσεις στον σχεδιασμό εργασίας θα οδηγήσουν σε διαφορετικό καταμερισμό καθηκόντων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν οι περισσότερες ταβέρνες στις οποίες άλλος φέρνει τα ποτά, άλλος παίρνει παραγγελία, άλλος σερβίρει και άλλος μαζεύει. Ο λόγος που συμβαίνει αυτό είναι για να απλοποιείται η εργασία και να είναι πιο αποδοτική. Ωστόσο, σε άλλες ταβέρνες και κυρίως στα εστιατόρια, εκείνος που παίρνει την παραγγελία, σερβίρει και μαζεύει. Ποια ακολουθία εργασιών θα καθιερωθεί ως το εγκεκριμένο πρότυπο για την κάθε εργασία; Μερικές φορές η ακολουθία των εργασιών προκύπτει εύκολα από τη λογική, την ανάγκη και την εμπειρία. Π.χ. στο πιάτο τοποθετείται πρώτα η γαρνιτούρα, μετά η μπριζόλα κι έπειτα οι πατάτες. Που πρέπει να τοποθετείται η εργασία μέσα στην λειτουργία; Πολλές δουλειές μπορούν να εκτελούνται σε διαφορετικά σημεία. Η βιτρίνα με τις τυρόπιτες μπορεί να βρίσκεται κοντά στον φούρνο που τις ψήνει για να μεταφέρονται εύκολα, μπορεί όμως να βρίσκεται και στην άκρη του μπουφέ, από όπου διέρχονται περισσότεροι πελάτες οι οποίοι μπορούν να τις δουν. Ποιος άλλος εμπλέκεται στην εργασία; Από το να γίνεται κατανομή έργων (με αναλυτική επεξήγηση) σε κάθε ένα πρόσωπο, ίσως είναι καλύτερα να γίνεται κατανομή μεγαλύτερων ομαδοποιημένων έργων σε ομάδες ανθρώπων. Η ομάδα μπορεί να επιλέξει, ή να καθοδηγηθεί να μοιράσει τα επί μέρους έργα με έναν ελαστικό τρόπο ή να εργαστεί με περιστροφή έργων. Εάν αυτό συμβεί, θα πρέπει να αποφασιστεί ποια άτομα θα απαρτίζουν κάθε ομάδα για να είναι αποτελεσματική. Είναι εύλογο ότι αυτό μπορεί να εφαρμοστεί κυρίως σε επιχειρήσεις οι οποίες απασχολούν μεγάλο αριθμό ατόμων. Πόση αυτονομία συμπεριλαμβάνεται στην εργασία; Υπάρχει διαφορά μεταξύ του καταμερισμού των εργασιών στα πρόσωπα και την ενθάρρυνση της αυτονομίας των εργαζομένων ως προς τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία. Για παράδειγμα, ο διευθυντής μίας επιχείρησης μπορεί να αναθέσει στον προϊστάμενό του να διεξάγει τις συνεντεύξεις και τις προσλήψεις. Εάν όμως του ζητά να ακολουθεί την δική του μέθοδο αξιολόγησης τότε δεν του δίνει αυτονομία, παρά μόνο του αναθέτει την εκτέλεση της εργασίας. Ποιες δεξιότητες πρέπει να αναπτύξει το προσωπικό; Διαφορετικές αποφάσεις στα παραπάνω στοιχεία του σχεδιασμού εργασίας, υποδεικνύουν στους εργαζομένους τις δεξιότητες και ικανότητες τις οποίες χρειάζονται για να εκτελούν αποτελεσματικά τις εργασίες τους. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος που εργάζεται σε μία ομάδα στην οποία έχει δοθεί ένα έργο, να αντιληφθεί εύκολα ότι πρέπει να λειτουργεί αυτόνομα ή ότι πρέπει να εργάζεται με ταχύτητα. Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison & Robert Johnston, Operations Management, 1998,2nd ed., Pitman Publishing, p

128 Στόχοι Απόδοσης Εργασίας
Ποιότητα Αξιοπιστία Ευελιξία Κόστος Υγεία και Ασφάλεια Ποιότητα Εργασιακής Ζωής Στόχοι Απόδοσης Εργασίας Είναι λοιπόν φανερό ότι υπάρχουν εναλλακτικοί τρόποι για το σχεδιασμό μίας δεδομένης εργασίας. Για αυτό το λόγο, είναι ιδιαίτερα σημαντική η κατανόηση του στόχου που οφείλει να επιτύχει ο σχεδιασμός μίας εργασίας. Οι παρακάτω Στόχοι Απόδοσης αποτελούν οδηγό για τη λήψη αποφάσεων του σχεδιασμού εργασίας: Ποιότητα. Η ικανότητα του προσωπικού να παράγει υψηλής ποιότητας προϊόντα και υπηρεσίες, μπορεί να επηρεαστεί από το σχεδιασμό εργασίας. Αυτό συμπεριλαμβάνει την ικανότητα αποφυγής βραχυπρόθεσμων σφαλμάτων, αλλά και το σχεδιασμό της εργασίας με τρόπο που το προσωπικό να ενθαρρύνεται να βελτιώσει μόνο του την εργασία, μειώνοντας τα συχνά λάθη του. Παράδειγμα αποτελεί μία επιχείρηση η οποία αφήνει στον εργαζόμενο το περιθώριο να διαμορφώνει το πόστο του όπως νομίζει ότι είναι καλύτερα για εκείνον Ταχύτητα. Συχνά, η ταχύτητα της ανταπόκρισης είναι ο κυρίαρχος στόχος του σχεδιασμού της εργασίας, όπως συμβαίνει στα περισσότερα ταχυφαγεία και σε πιτσαρίες Αξιοπιστία. Η έγκαιρη διάθεση προϊόντων και υπηρεσιών επηρεάζεται από το σχεδιασμό της εργασίας. Για παράδειγμα, η διανομή προϊόντων εντός συγκεκριμένου, χρονικού διαστήματος το οποίο εάν δεν τηρηθεί, η εταιρεία αναλαμβάνει να το διαθέσει στον πελάτη δωρεάν. Πρόκειται για πρακτική που συναντάει κανείς συχνά στην αγορά των ΗΠΑ, με την Domino να προσφέρει δωρεάν την πίτσα εάν υπερβεί τα 30’ στη διανομή της και θεωρείται ότι συνεισφέρει στην αξιοπιστία της επιχείρησης Ευελιξία. Ο σχεδιασμός της εργασίας μπορεί να επιδράσει στην ικανότητα της λειτουργίας να αλλάζει τη φύση των δραστηριοτήτων της. Ευελιξία προϊόντων, υπηρεσιών, όγκου (αριθμού παραχθέντων) και διανομής, εξαρτώνται σε κάποιο βαθμό από το σχεδιασμό της εργασίας. Παράδειγμα αποτελούν οι εταιρίες δεξιώσεων οι οποίες μπορούν να ανταποκριθούν τόσο σε δεξιώσεις για είκοσι αλλά και για χίλια άτομα Κόστος. Όλα τα στοιχεία του σχεδίου εργασίας που περιγράφονται παραπάνω, επιδρούν στην παραγωγικότητα και επομένως στο κόστος. Η παραγωγικότητα εδώ ορίζεται σαν τον λόγο των εξαγομένων (παραγόμενα + εμπορεύματα) προς την εργασία. Για παράδειγμα, ο μέγιστος αριθμός των εξαγομένων προϊόντων ή παραγγελιών που εξυπηρετούνται την ώρα (240 παραγγελίες την ώρα), θα πρέπει να είναι δυνατή με κατάλληλο εργατικό κόστος Υγεία και Ασφάλεια. Πρωταρχικό μέλημα αποτελεί η υγεία, η ασφάλεια των εργαζομένων, των πελατών, και άλλων ανθρώπων που παρευρίσκονται στους χώρους του καταστήματος. Έτσι, οιαδήποτε εργασία δεν θα πρέπει να θέτει σε κίνδυνο την ασφάλεια εκείνου που την εκτελεί, των υπολοίπων μελών του προσωπικού, των πελατών και οποιουδήποτε άλλου, εντός, εκτός και πέριξ του καταστήματος Ποιότητα Εργασιακής Ζωής. Ο σχεδιασμός κάθε εργασίας πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις επιδράσεις της στα ζητήματα ασφάλειας των εργαζομένων, στην ποικιλία των εκτελούμενων εργασιών, να βεβαιώνεται ότι προσφέρει ευκαιρίες για ανάπτυξη των επαγγελματικών και προσωπικών ικανοτήτων των εργαζομένων, να σταθμίζει το επίπεδο άγχους και τη διάθεση του προσώπου που θα εκτελεί την εργασία αυτή

129 Θεωρίες για το Σχεδιασμό Εργασίας
Μεγάλο ενδιαφέρον για τους απασχολούμενους στη Διοίκηση Λειτουργιών των επιχειρήσεων Ε&Ψ, παρουσιάζει η εξέλιξη της γενικότερης θεωρίας στη Διοίκηση Παραγωγής Λειτουργιών. Έτσι, στη συνέχεια ακολουθεί μία περιληπτική επισκόπηση των εξελικτικών σταδίων της, για να καταλήξει στις σημερινές προσεγγίσεις: Μέχρι το τέλος του 18ου αιώνα, η γεωργία ήταν ο κυρίαρχος κλάδος παραγωγής σε κάθε χώρα. Η εφεύρεση της ατμομηχανής και των τυποποιημένων εξαρτημάτων, άνοιξε το δρόμο για τη βιομηχανική επανάσταση με τις μεγάλες εγκαταστάσεις παραγωγής, που κινούνταν με ατμό ή νερό. Ορισμένες χώρες εξελίχθηκαν μεταπηδώντας από την γεωργική οικονομία στην βιομηχανική οικονομία. Η εισαγωγή της συστηματικής προσέγγισης του μηχανολόγου μηχανικού και ενός από τους πρώτους συμβούλους διοίκησης, Frederic Taylor στην επιστημονική διοίκηση στις αρχές του εικοστού αιώνα, άρχισε να δημιουργεί νέες τάσεις στις επιχειρήσεις, εισάγοντας το δυτικό κόσμο σε μια νέα εποχή διοίκησης, επικεντρωμένη στην παράγωγη αγαθών και υπηρεσιών. Στα τέλη της δεκαετίας του 1950 και στις αρχές της δεκαετίας του 1960 οι επιστήμονες σταμάτησαν να ασχολούνται με τη βιομηχανική μηχανική και τις διαδικασίες της και άρχισαν να ασχολούνται με τη διαχείριση της παραγωγής. Η διοίκηση παραγωγής αποτελεί η ίδια έναν επαγγελματικό τομέα, καθώς και ένα ξεχωριστό ακαδημαϊκό κλάδο. Καθώς η οικονομία των ΗΠΑ εξελίχθηκε σε μια οικονομία των υπηρεσιών και οι τεχνικές των λειτουργιών άρχισαν να ενσωματώνονται στις υπηρεσίες, περί το 1960 εισήχθη η έννοια της Διοίκησης Παραγωγής Λειτουργιών. Στις ημέρες μας, οι συνδυασμοί πακέτων προϊόντων – υπηρεσιών είναι τόσο συνηθισμένες πλέον έννοιες, που ο όρος Διοίκηση Λειτουργιών χρησιμοποιείται σχεδόν αποκλειστικά για να περιγράψει την παραγωγή τους. Μέχρι σήμερα έχουν προκύψει πολλές θεωρητικές προσεγγίσεις για τον σχεδιασμό εργασίας, οι οποίες παρουσιάζουν ενδιαφέρον, διότι αποτυπώνουν την εξέλιξη της διοικητικής θεωρίας. Στο γράφημα που ακολουθεί αποτυπώνεται η χρονολογική εξέλιξη αυτών των θεωριών: Διαχωρισμός της Εργασίας (Division of Labor) Η εργασία διαιρείται σε επιμέρους εργασίες, κάθε μία από τις οποίες εκτελείται από ένα ξεχωριστό πρόσωπο. Η θεωρία αυτή έχει τις ρίζες της στην αρχαία Ελλάδα του τετάρτου π.χ. αιώνα. Την έννοια του διαχωρισμού για πρώτη φορά διατύπωσε ο οικονομολόγος Adam Smith στο περίφημο έργο του «ο πλούτος των εθνών» το Αποτιμώντας την, παρατηρούμε ότι συγκεντρώνει αρκετά πλεονεκτήματα όπως τη γρηγορότερη μάθηση και τη μείωση της μη παραγωγικής εργασίας, αλλά και αρκετά μειονεκτήματα όπως η μονοτονία και η χαμηλή ευελιξία. Επιστημονική Διοίκηση (Scientific Management) Όρος που καθιερώθηκε από το αμερικανό μηχανολόγο - μηχανικό Frederic Taylor το 1911, εγκαθιδρύοντας την επιστημονική έρευνα για όλα τα ζητήματα που σχετίζονται με την εργασία, από τους νόμους, μέχρι τις μεθόδους της. Στη συνέχεια εμπλουτίστηκε από άλλους αμερικανούς επιστήμονες οι οποίοι εμβάθυναν στις έννοιες της μελέτης της εργασίας, της μεθοδολογίας, και τη μέτρησή της. Εργονομία (Ergonomics) Πρόκειται για την εφαρμοσμένη επιστήμη που έχει ως αντικείμενο τη βελτίωση της ανθρώπινης απόδοσης, υγείας και ευεξίας μέσω της συμβολής στο σχεδιασμό εργαλείων, μηχανών, μεθόδων και περιβάλλοντος εργασίας. Η Εργονομία η οποία παρουσιάστηκε τη δεκαετία του 1960, έχει ως βασική αρχή να θέτει τις ανάγκες και τις δυνατότητες του ανθρώπου-χρήστη στο επίκεντρο του σχεδιασμού της εργασίας. Κατά την άποψή μας, η προσέγγιση αυτή παρουσιάζει το μεγαλύτερο ενδιαφέρον για τον κλάδο των καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας. Το εργονομικό πρότυπο καθοδηγεί το σχεδιασμό εργασίας: Η βασική ιδέα είναι ότι πρέπει να ταιριάξει ο άνθρωπος με την εργασία που κάνει και για να επιτευχθεί αυτό το ταίριασμα, υπάρχουν μόνο δύο εναλλακτικές: είτε να προσαρμοστεί η εργασία στον άνθρωπο, είτε ο άνθρωπος στην εργασία. Η εργονομία υποστηρίζει την πρώτη εναλλακτική Η δεύτερη αρχή η οποία διατρέχει την εργονομία, είναι εκείνη της «επιστημονικής» προσέγγισης στο σχεδιασμό εργασίας, που πραγματοποιείται με τη συλλογή στοιχείων τα οποία δείχνουν πως αντιδρούν οι άνθρωποι κάτω από συνθήκες διαφορετικού σχεδιασμού εργασίας. Έπειτα, αξιοποιώντας τα στοιχεία που συλλέχθηκαν, προσπαθεί να εντοπίσει το βέλτιστο συνδυασμό συνθηκών, δράσεων και επιδόσεων Εργονομικός Σχεδιασμός Εργασίας Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο ο χώρος εργασίας επιδρά στις επιδόσεις, στην κούραση και στην εν γένει ψυχολογική κατάσταση του εργαζομένου, αποτελούν τομείς της εργονομικής προσέγγισης στο σχεδιασμό εργασίας. Οι προσεγγίσεις που ακολουθούν συσχετίζονται με την εργασία στα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας: Ανθρωπομετρική Προσέγγιση Η φυσική εργονομία αφορά τη φυσική συνιστώσα της ανθρώπινης εργασίας. Ασχολείται με τα ανατομικά, ανθρωπομετρικά, φυσιολογικά και εμβιομηχανικά χαρακτηριστικά του ανθρώπου σε σχέση με μια φυσική δραστηριότητα. Τυπικά παραδείγματα αποτελούν οι στάσεις του σώματος κατά την εργασία, ο χειρισμός και η μεταφορά φορτίων, οι συχνά επαναλαμβανόμενες κινήσεις, κλπ. Οι παρεμβάσεις των ειδικών συχνά αφορούν αλλαγές στο χώρο ή και βοηθήματα που μειώνουν το μυοσκελετικό και φυσιολογικό φόρτο και διευκολύνουν την εργασία. Πρόκειται δηλαδή για την προσαρμογή του εργασιακού χώρου στις διαστάσεις και στις φυσικές δυνατότητες των εργαζομένων. Ο σχεδιασμός της εργασίας γίνεται λαμβάνοντας υπόψη τη δύναμη και το μέγεθος εκείνου που εκτελεί την εργασία. Για παράδειγμα η πόρτα του ψυγείου να ανοίγει εύκολα από το μέσο αριστερό χέρι. Πίνακας 18: Χρήση ανθρωπομετρικών στοιχείων στον σχεδιασμό εργασίας Η παρακάτω εικόνα παρουσιάζει τις επιφάνειες στις οποίες ο εργαζόμενος μπορεί να εκτελέσει την εργασία εύκολα, με αδεξιότητα, ή θα δυσκολευτεί και συνεπώς χρειάζεται να αποφευχθεί κατά τον σχεδιασμό της εργασίας. Παράδειγμα θα μπορούσε να αποτελεί ένα πόστο παρασκευής σάντουιτς. Πίνακας 19: Χρήση ανθρωπομετρικών στοιχείων στο σχεδιασμό πόστου παρασκευής σάντουιτς Χρειάζεται να λαμβάνονται σοβαρά υπ’ όψη κατά τον σχεδιασμό εργασίας τα ανθρωπομετρικά χαρακτηριστικά, γιατί εκτός από την επίπτωση που έχουν στην παραγωγικότητα της επιχείρησης, έχουν επιπτώσεις και στην υγεία των εργαζομένων. Για παράδειγμα, ένας πολύ ψηλός εργαζόμενος που παρασκευάζει προϊόντα σε ένα χαμηλό τραπέζι, θα σκύβει αναγκαστικά και με τον καιρό θα του προκληθούν προβλήματα στον αυχένα, στη μέση, στους ώμους και αλλού. ο σχεδιασμός του εξοπλισμού στους χώρους παραγωγής των καταστημάτων Ε&Ψ, στηρίζεται στη στατιστική θεωρία της κανονικής κατανομής, η οποία εστιάζει στη βασική ιδέα ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων έχει ανθρωπομετρικά στοιχεία που καθιστούν δυνατό τον σχεδιασμό των χώρων εργασίας ώστε να εργάζεται άνετα το 90% του ενήλικου πληθυσμού. Οι εταιρίες οι οποίες κατασκευάζουν και τοποθετούν πάγκους εργασίας, ψυγεία, ερμάρια, κ.α. λαμβάνουν υπόψη αυτά τα στοιχεία. Συχνά, όμως, τα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας αναγκάζονται να κάνουν αυτοσχέδιες προσαρμογές με τεχνικούς που δε δίνουν μεγάλη σημασία σε αυτές τις λεπτομέρειες, τις οποίες, σε κάθε περίπτωση οφείλει να προσέξει ο αρχιτέκτονας και ο διευθυντής λειτουργίας. Η εργονομία δεν περιορίζεται βέβαια στις μεμονωμένες κινήσεις των εργαζομένων, αλλά επεκτείνεται και στις δυνατότητες που προσφέρει ο συνολικός σχεδιασμός του χώρου προκειμένου να ολοκληρωθεί η εργασία που τους έχει ανατεθεί, με την κάλυψη των λιγότερων και ευκολότερων δυνατών, όχι μόνο κινήσεων, αλλά και διαδρομών. Αυτή είναι μία συνθήκη που πρέπει να υπολογίζεται διαρκώς, γιατί καταλήγει είτε σε μεγάλη οικονομία είτε σε σπατάλη που συνεπάγεται και επιπλέον εργατικό κόστος. Ένα πραγματικό παράδειγμα είναι το εξής: Σε επιχείρηση fast food, τα πρωινά κατά τη διάρκεια των οποίων το κατάστημα σημείωνε χαμηλές πωλήσεις, παρέμενε ανοικτή η μία από τις δύο γραμμές παραγωγής της κουζίνας, κυρίως για εξοικονόμηση ρεύματος. Συγκεκριμένα, παρέμενε ανοικτή μόνο η 1η γραμμή παραγωγής με τις φριτέζες της και η μία πλευρά του κεντρικού πάγκου παραγωγής, σύμφωνα με το παρακάτω γράφημα. Πίνακας 20: Κουζίνα fast food (παράδειγμα των ανθρωπομετρικών στοιχείων) Το μεγάλο αυτό κατάστημα είχε 5 ταμεία. Πίσω από τα ταμεία 1 και 5, βρίσκονταν τα θερμικά των πατατών. Η διοίκηση του καταστήματος είχε αποφασίσει για κάποιους λόγους, η ταμίας να βρίσκεται στο ταμείο 5, αλλά να παίρνει πατάτες πίσω από το ταμείο 1, δηλαδή στο άλλο άκρο του counter. Η μοναδική ταμίας στο κατάστημα κάποιες συγκεκριμένες ώρες, η οποία χρησιμοποιούσε το ταμείο Νο 5 (T5), είχε το παράλληλο καθήκον να αδειάζει τα καλάθια με τις τηγανητές πατάτες από τις φριτέζες στη γραμμή παραγωγής (1) και να τις τοποθετεί στο θερμικό. Οι πατάτες, υπήρχαν σε όλες σχεδόν τις παραγγελίες είτε σα γαρνιτούρα στα πιάτα, είτε σα μερίδα. Έτσι, η ταμίας έφευγε από το ταμείο της (5), πήγαινε πίσω από το ταμείο (1) πρόσθετε πατάτες στο πιάτο, εκτελούσε τις παραγγελίες της και επέστρεφε στο ταμείο της. Έτσι, σε κάθε παραγγελία με πατάτες η ταμίας διένυε περίπου 7+7 μέτρα, ενώ το θερμικό πατατών της γραμμής παραγωγής 2, ήταν ακριβώς πίσω της. Το αποτέλεσμα ήταν ότι στις εκατό παραγγελίες που κατά μέσο όρο εξυπηρετούσε στην βάρδια της, χρειαζόταν να διανύει περίπου ενάμισι χιλιόμετρο παραπάνω, ξοδεύοντας χρόνο και ενέργεια άσκοπα. Αυτός ο σχεδιασμός εργασίας οδηγούσε σε αυξημένο εργατικό κόστος και άσκοπη κούραση της εργαζόμενης, ενώ δημιουργούσε και καθυστερήσεις όταν η κίνηση των πελατών αυξανόταν. Εργονομικός Περιβαλλοντολογικός Σχεδιασμός Άλλος ένας όρος που συσχετίζεται με την εργονομία, είναι ο Εργονομικός Περιβαλλοντολογικός Σχεδιασμός, ο οποίος λαμβάνει υπόψη παράγοντες θερμοκρασίας, κλιματισμού και εξαερισμού του εργασιακού περιβάλλοντος, έτσι ώστε να είναι ευχάριστο για τον ανθρώπινο οργανισμό. Είναι συνηθισμένο θέαμα η εικόνα του κάθιδρου ψήστη στο σουβλατζίδικο κατά τους καλοκαιρινούς μήνες. Τα παράθυρα είναι ανοικτά στο μικρό σουβλατζίδικο και οι πελάτες εξυπηρετούνται από έξω. Εκτός από τους υγειονομικούς κινδύνους που εγκυμονούν τέτοιου είδους εργασιακές συνθήκες, είναι και απάνθρωπες για τους εργαζομένους, ο οργανισμός των οποίων αντιμετωπίζει θερμοκρασίες πλησίον των πενήντα βαθμών κελσίου για πολλές ώρες. Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison & Robert Johnston, Operations Management, 1998,2nd ed., Pitman Publishing, p. 317

130 Θεωρίες για το Σχεδιασμό Εργασίας
Διαχωρισμός της Εργασίας (Division of Labor) Επιστημονική Διοίκηση (Scientific Management) Εργονομία (Ergonomics) Εργονομικός Σχεδιασμός Εργασίας Ανθρωπομετρική Προσέγγιση Εργονομικός Περιβαλλοντολογικός Σχεδιασμός Θεωρίες για το Σχεδιασμό Εργασίας Μεγάλο ενδιαφέρον για τους απασχολούμενους στη Διοίκηση Λειτουργιών των επιχειρήσεων Ε&Ψ, παρουσιάζει η εξέλιξη της γενικότερης θεωρίας στη Διοίκηση Παραγωγής Λειτουργιών. Έτσι, στη συνέχεια ακολουθεί μία περιληπτική επισκόπηση των εξελικτικών σταδίων της, για να καταλήξει στις σημερινές προσεγγίσεις: Μέχρι το τέλος του 18ου αιώνα, η γεωργία ήταν ο κυρίαρχος κλάδος παραγωγής σε κάθε χώρα. Η εφεύρεση της ατμομηχανής και των τυποποιημένων εξαρτημάτων, άνοιξε το δρόμο για τη βιομηχανική επανάσταση με τις μεγάλες εγκαταστάσεις παραγωγής, που κινούνταν με ατμό ή νερό. Ορισμένες χώρες εξελίχθηκαν μεταπηδώντας από την γεωργική οικονομία στην βιομηχανική οικονομία. Η εισαγωγή της συστηματικής προσέγγισης του μηχανολόγου μηχανικού και ενός από τους πρώτους συμβούλους διοίκησης, Frederic Taylor στην επιστημονική διοίκηση στις αρχές του εικοστού αιώνα, άρχισε να δημιουργεί νέες τάσεις στις επιχειρήσεις, εισάγοντας το δυτικό κόσμο σε μια νέα εποχή διοίκησης, επικεντρωμένη στην παράγωγη αγαθών και υπηρεσιών. Στα τέλη της δεκαετίας του 1950 και στις αρχές της δεκαετίας του 1960 οι επιστήμονες σταμάτησαν να ασχολούνται με τη βιομηχανική μηχανική και τις διαδικασίες της και άρχισαν να ασχολούνται με τη διαχείριση της παραγωγής. Η διοίκηση παραγωγής αποτελεί η ίδια έναν επαγγελματικό τομέα, καθώς και ένα ξεχωριστό ακαδημαϊκό κλάδο. Καθώς η οικονομία των ΗΠΑ εξελίχθηκε σε μια οικονομία των υπηρεσιών και οι τεχνικές των λειτουργιών άρχισαν να ενσωματώνονται στις υπηρεσίες, περί το 1960 εισήχθη η έννοια της Διοίκησης Παραγωγής Λειτουργιών. Στις ημέρες μας, οι συνδυασμοί πακέτων προϊόντων – υπηρεσιών είναι τόσο συνηθισμένες πλέον έννοιες, που ο όρος Διοίκηση Λειτουργιών χρησιμοποιείται σχεδόν αποκλειστικά για να περιγράψει την παραγωγή τους. Μέχρι σήμερα έχουν προκύψει πολλές θεωρητικές προσεγγίσεις για τον σχεδιασμό εργασίας, οι οποίες παρουσιάζουν ενδιαφέρον, διότι αποτυπώνουν την εξέλιξη της διοικητικής θεωρίας. Στο γράφημα που ακολουθεί αποτυπώνεται η χρονολογική εξέλιξη αυτών των θεωριών: Πίνακας 17: Χρονοδιάγραμμα των διαφορετικών προσεγγίσεων στο σχεδιασμό εργασίας Διαχωρισμός της Εργασίας (Division of Labor) Η εργασία διαιρείται σε επιμέρους εργασίες, κάθε μία από τις οποίες εκτελείται από ένα ξεχωριστό πρόσωπο. Η θεωρία αυτή έχει τις ρίζες της στην αρχαία Ελλάδα του τετάρτου π.χ. αιώνα. Την έννοια του διαχωρισμού για πρώτη φορά διατύπωσε ο οικονομολόγος Adam Smith στο περίφημο έργο του «ο πλούτος των εθνών» το Αποτιμώντας την, παρατηρούμε ότι συγκεντρώνει αρκετά πλεονεκτήματα όπως τη γρηγορότερη μάθηση και τη μείωση της μη παραγωγικής εργασίας, αλλά και αρκετά μειονεκτήματα όπως η μονοτονία και η χαμηλή ευελιξία. Επιστημονική Διοίκηση (Scientific Management) Όρος που καθιερώθηκε από το αμερικανό μηχανολόγο - μηχανικό Frederic Taylor το 1911, εγκαθιδρύοντας την επιστημονική έρευνα για όλα τα ζητήματα που σχετίζονται με την εργασία, από τους νόμους, μέχρι τις μεθόδους της. Στη συνέχεια εμπλουτίστηκε από άλλους αμερικανούς επιστήμονες οι οποίοι εμβάθυναν στις έννοιες της μελέτης της εργασίας, της μεθοδολογίας, και τη μέτρησή της. Εργονομία (Ergonomics) Πρόκειται για την εφαρμοσμένη επιστήμη που έχει ως αντικείμενο τη βελτίωση της ανθρώπινης απόδοσης, υγείας και ευεξίας μέσω της συμβολής στο σχεδιασμό εργαλείων, μηχανών, μεθόδων και περιβάλλοντος εργασίας. Η Εργονομία η οποία παρουσιάστηκε τη δεκαετία του 1960, έχει ως βασική αρχή να θέτει τις ανάγκες και τις δυνατότητες του ανθρώπου-χρήστη στο επίκεντρο του σχεδιασμού της εργασίας. Κατά την άποψή μας, η προσέγγιση αυτή παρουσιάζει το μεγαλύτερο ενδιαφέρον για τον κλάδο των καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας. Το εργονομικό πρότυπο καθοδηγεί το σχεδιασμό εργασίας: Η βασική ιδέα είναι ότι πρέπει να ταιριάξει ο άνθρωπος με την εργασία που κάνει και για να επιτευχθεί αυτό το ταίριασμα, υπάρχουν μόνο δύο εναλλακτικές: είτε να προσαρμοστεί η εργασία στον άνθρωπο, είτε ο άνθρωπος στην εργασία. Η εργονομία υποστηρίζει την πρώτη εναλλακτική Η δεύτερη αρχή η οποία διατρέχει την εργονομία, είναι εκείνη της «επιστημονικής» προσέγγισης στο σχεδιασμό εργασίας, που πραγματοποιείται με τη συλλογή στοιχείων τα οποία δείχνουν πως αντιδρούν οι άνθρωποι κάτω από συνθήκες διαφορετικού σχεδιασμού εργασίας. Έπειτα, αξιοποιώντας τα στοιχεία που συλλέχθηκαν, προσπαθεί να εντοπίσει το βέλτιστο συνδυασμό συνθηκών, δράσεων και επιδόσεων Εργονομικός Σχεδιασμός Εργασίας Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο ο χώρος εργασίας επιδρά στις επιδόσεις, στην κούραση και στην εν γένει ψυχολογική κατάσταση του εργαζομένου, αποτελούν τομείς της εργονομικής προσέγγισης στο σχεδιασμό εργασίας. Οι προσεγγίσεις που ακολουθούν συσχετίζονται με την εργασία στα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας: Ανθρωπομετρική Προσέγγιση Η φυσική εργονομία αφορά τη φυσική συνιστώσα της ανθρώπινης εργασίας. Ασχολείται με τα ανατομικά, ανθρωπομετρικά, φυσιολογικά και εμβιομηχανικά χαρακτηριστικά του ανθρώπου σε σχέση με μια φυσική δραστηριότητα. Τυπικά παραδείγματα αποτελούν οι στάσεις του σώματος κατά την εργασία, ο χειρισμός και η μεταφορά φορτίων, οι συχνά επαναλαμβανόμενες κινήσεις, κλπ. Οι παρεμβάσεις των ειδικών συχνά αφορούν αλλαγές στο χώρο ή και βοηθήματα που μειώνουν το μυοσκελετικό και φυσιολογικό φόρτο και διευκολύνουν την εργασία. Πρόκειται δηλαδή για την προσαρμογή του εργασιακού χώρου στις διαστάσεις και στις φυσικές δυνατότητες των εργαζομένων. Ο σχεδιασμός της εργασίας γίνεται λαμβάνοντας υπόψη τη δύναμη και το μέγεθος εκείνου που εκτελεί την εργασία. Για παράδειγμα η πόρτα του ψυγείου να ανοίγει εύκολα από το μέσο αριστερό χέρι. Πίνακας 18: Χρήση ανθρωπομετρικών στοιχείων στον σχεδιασμό εργασίας Η παρακάτω εικόνα παρουσιάζει τις επιφάνειες στις οποίες ο εργαζόμενος μπορεί να εκτελέσει την εργασία εύκολα, με αδεξιότητα, ή θα δυσκολευτεί και συνεπώς χρειάζεται να αποφευχθεί κατά τον σχεδιασμό της εργασίας. Παράδειγμα θα μπορούσε να αποτελεί ένα πόστο παρασκευής σάντουιτς. Πίνακας 19: Χρήση ανθρωπομετρικών στοιχείων στο σχεδιασμό πόστου παρασκευής σάντουιτς Χρειάζεται να λαμβάνονται σοβαρά υπ’ όψη κατά τον σχεδιασμό εργασίας τα ανθρωπομετρικά χαρακτηριστικά, γιατί εκτός από την επίπτωση που έχουν στην παραγωγικότητα της επιχείρησης, έχουν επιπτώσεις και στην υγεία των εργαζομένων. Για παράδειγμα, ένας πολύ ψηλός εργαζόμενος που παρασκευάζει προϊόντα σε ένα χαμηλό τραπέζι, θα σκύβει αναγκαστικά και με τον καιρό θα του προκληθούν προβλήματα στον αυχένα, στη μέση, στους ώμους και αλλού. ο σχεδιασμός του εξοπλισμού στους χώρους παραγωγής των καταστημάτων Ε&Ψ, στηρίζεται στη στατιστική θεωρία της κανονικής κατανομής, η οποία εστιάζει στη βασική ιδέα ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων έχει ανθρωπομετρικά στοιχεία που καθιστούν δυνατό τον σχεδιασμό των χώρων εργασίας ώστε να εργάζεται άνετα το 90% του ενήλικου πληθυσμού. Οι εταιρίες οι οποίες κατασκευάζουν και τοποθετούν πάγκους εργασίας, ψυγεία, ερμάρια, κ.α. λαμβάνουν υπόψη αυτά τα στοιχεία. Συχνά, όμως, τα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας αναγκάζονται να κάνουν αυτοσχέδιες προσαρμογές με τεχνικούς που δε δίνουν μεγάλη σημασία σε αυτές τις λεπτομέρειες, τις οποίες, σε κάθε περίπτωση οφείλει να προσέξει ο αρχιτέκτονας και ο διευθυντής λειτουργίας. Η εργονομία δεν περιορίζεται βέβαια στις μεμονωμένες κινήσεις των εργαζομένων, αλλά επεκτείνεται και στις δυνατότητες που προσφέρει ο συνολικός σχεδιασμός του χώρου προκειμένου να ολοκληρωθεί η εργασία που τους έχει ανατεθεί, με την κάλυψη των λιγότερων και ευκολότερων δυνατών, όχι μόνο κινήσεων, αλλά και διαδρομών. Αυτή είναι μία συνθήκη που πρέπει να υπολογίζεται διαρκώς, γιατί καταλήγει είτε σε μεγάλη οικονομία είτε σε σπατάλη που συνεπάγεται και επιπλέον εργατικό κόστος. Ένα πραγματικό παράδειγμα είναι το εξής: Σε επιχείρηση fast food, τα πρωινά κατά τη διάρκεια των οποίων το κατάστημα σημείωνε χαμηλές πωλήσεις, παρέμενε ανοικτή η μία από τις δύο γραμμές παραγωγής της κουζίνας, κυρίως για εξοικονόμηση ρεύματος. Συγκεκριμένα, παρέμενε ανοικτή μόνο η 1η γραμμή παραγωγής με τις φριτέζες της και η μία πλευρά του κεντρικού πάγκου παραγωγής, σύμφωνα με το παρακάτω γράφημα. Πίνακας 20: Κουζίνα fast food (παράδειγμα των ανθρωπομετρικών στοιχείων) Το μεγάλο αυτό κατάστημα είχε 5 ταμεία. Πίσω από τα ταμεία 1 και 5, βρίσκονταν τα θερμικά των πατατών. Η διοίκηση του καταστήματος είχε αποφασίσει για κάποιους λόγους, η ταμίας να βρίσκεται στο ταμείο 5, αλλά να παίρνει πατάτες πίσω από το ταμείο 1, δηλαδή στο άλλο άκρο του counter. Η μοναδική ταμίας στο κατάστημα κάποιες συγκεκριμένες ώρες, η οποία χρησιμοποιούσε το ταμείο Νο 5 (T5), είχε το παράλληλο καθήκον να αδειάζει τα καλάθια με τις τηγανητές πατάτες από τις φριτέζες στη γραμμή παραγωγής (1) και να τις τοποθετεί στο θερμικό. Οι πατάτες, υπήρχαν σε όλες σχεδόν τις παραγγελίες είτε σα γαρνιτούρα στα πιάτα, είτε σα μερίδα. Έτσι, η ταμίας έφευγε από το ταμείο της (5), πήγαινε πίσω από το ταμείο (1) πρόσθετε πατάτες στο πιάτο, εκτελούσε τις παραγγελίες της και επέστρεφε στο ταμείο της. Έτσι, σε κάθε παραγγελία με πατάτες η ταμίας διένυε περίπου 7+7 μέτρα, ενώ το θερμικό πατατών της γραμμής παραγωγής 2, ήταν ακριβώς πίσω της. Το αποτέλεσμα ήταν ότι στις εκατό παραγγελίες που κατά μέσο όρο εξυπηρετούσε στην βάρδια της, χρειαζόταν να διανύει περίπου ενάμισι χιλιόμετρο παραπάνω, ξοδεύοντας χρόνο και ενέργεια άσκοπα. Αυτός ο σχεδιασμός εργασίας οδηγούσε σε αυξημένο εργατικό κόστος και άσκοπη κούραση της εργαζόμενης, ενώ δημιουργούσε και καθυστερήσεις όταν η κίνηση των πελατών αυξανόταν. Εργονομικός Περιβαλλοντολογικός Σχεδιασμός Άλλος ένας όρος που συσχετίζεται με την εργονομία, είναι ο Εργονομικός Περιβαλλοντολογικός Σχεδιασμός, ο οποίος λαμβάνει υπόψη παράγοντες θερμοκρασίας, κλιματισμού και εξαερισμού του εργασιακού περιβάλλοντος, έτσι ώστε να είναι ευχάριστο για τον ανθρώπινο οργανισμό. Είναι συνηθισμένο θέαμα η εικόνα του κάθιδρου ψήστη στο σουβλατζίδικο κατά τους καλοκαιρινούς μήνες. Τα παράθυρα είναι ανοικτά στο μικρό σουβλατζίδικο και οι πελάτες εξυπηρετούνται από έξω. Εκτός από τους υγειονομικούς κινδύνους που εγκυμονούν τέτοιου είδους εργασιακές συνθήκες, είναι και απάνθρωπες για τους εργαζομένους, ο οργανισμός των οποίων αντιμετωπίζει θερμοκρασίες πλησίον των πενήντα βαθμών κελσίου για πολλές ώρες. Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison & Robert Johnston, Operations Management, 1998,2nd ed., Pitman Publishing, p. 317

131 Χρήση ανθρωπομετρικών στοιχείων στον σχεδιασμό εργασίας
Εργονομικός Σχεδιασμός Εργασίας Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο ο χώρος εργασίας επιδρά στις επιδόσεις, στην κούραση και στην εν γένει ψυχολογική κατάσταση του εργαζομένου, αποτελούν τομείς της εργονομικής προσέγγισης στο σχεδιασμό εργασίας. Οι προσεγγίσεις που ακολουθούν συσχετίζονται με την εργασία στα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας: Ανθρωπομετρική Προσέγγιση Η φυσική εργονομία αφορά τη φυσική συνιστώσα της ανθρώπινης εργασίας. Ασχολείται με τα ανατομικά, ανθρωπομετρικά, φυσιολογικά και εμβιομηχανικά χαρακτηριστικά του ανθρώπου σε σχέση με μια φυσική δραστηριότητα. Τυπικά παραδείγματα αποτελούν οι στάσεις του σώματος κατά την εργασία, ο χειρισμός και η μεταφορά φορτίων, οι συχνά επαναλαμβανόμενες κινήσεις, κλπ. Οι παρεμβάσεις των ειδικών συχνά αφορούν αλλαγές στο χώρο ή και βοηθήματα που μειώνουν το μυοσκελετικό και φυσιολογικό φόρτο και διευκολύνουν την εργασία. Πρόκειται δηλαδή για την προσαρμογή του εργασιακού χώρου στις διαστάσεις και στις φυσικές δυνατότητες των εργαζομένων. Ο σχεδιασμός της εργασίας γίνεται λαμβάνοντας υπόψη τη δύναμη και το μέγεθος εκείνου που εκτελεί την εργασία. Για παράδειγμα η πόρτα του ψυγείου να ανοίγει εύκολα από το μέσο αριστερό χέρι.

132 Χρήση ανθρωπομετρικών στοιχείων στον σχεδιασμό εργασίας
Η παραπάνω εικόνα παρουσιάζει τις επιφάνειες στις οποίες ο εργαζόμενος μπορεί να εκτελέσει την εργασία εύκολα, με αδεξιότητα, ή θα δυσκολευτεί και συνεπώς χρειάζεται να αποφευχθεί κατά τον σχεδιασμό της εργασίας. Παράδειγμα θα μπορούσε να αποτελεί ένα πόστο παρασκευής σάντουιτς. Χρειάζεται να λαμβάνονται σοβαρά υπ’ όψη κατά τον σχεδιασμό εργασίας τα ανθρωπομετρικά χαρακτηριστικά, γιατί εκτός από την επίπτωση που έχουν στην παραγωγικότητα της επιχείρησης, έχουν επιπτώσεις και στην υγεία των εργαζομένων. Για παράδειγμα, ένας πολύ ψηλός εργαζόμενος που παρασκευάζει προϊόντα σε ένα χαμηλό τραπέζι, θα σκύβει αναγκαστικά και με τον καιρό θα του προκληθούν προβλήματα στον αυχένα, στη μέση, στους ώμους και αλλού. ο σχεδιασμός του εξοπλισμού στους χώρους παραγωγής των καταστημάτων Ε&Ψ, στηρίζεται στη στατιστική θεωρία της κανονικής κατανομής, η οποία εστιάζει στη βασική ιδέα ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων έχει ανθρωπομετρικά στοιχεία που καθιστούν δυνατό τον σχεδιασμό των χώρων εργασίας ώστε να εργάζεται άνετα το 90% του ενήλικου πληθυσμού. Οι εταιρίες οι οποίες κατασκευάζουν και τοποθετούν πάγκους εργασίας, ψυγεία, ερμάρια, κ.α. λαμβάνουν υπόψη αυτά τα στοιχεία. Συχνά, όμως, τα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας αναγκάζονται να κάνουν αυτοσχέδιες προσαρμογές με τεχνικούς που δε δίνουν μεγάλη σημασία σε αυτές τις λεπτομέρειες, τις οποίες, σε κάθε περίπτωση οφείλει να προσέξει ο αρχιτέκτονας και ο διευθυντής λειτουργίας. Η εργονομία δεν περιορίζεται βέβαια στις μεμονωμένες κινήσεις των εργαζομένων, αλλά επεκτείνεται και στις δυνατότητες που προσφέρει ο συνολικός σχεδιασμός του χώρου προκειμένου να ολοκληρωθεί η εργασία που τους έχει ανατεθεί, με την κάλυψη των λιγότερων και ευκολότερων δυνατών, όχι μόνο κινήσεων, αλλά και διαδρομών. Αυτή είναι μία συνθήκη που πρέπει να υπολογίζεται διαρκώς, γιατί καταλήγει είτε σε μεγάλη οικονομία είτε σε σπατάλη που συνεπάγεται και επιπλέον εργατικό κόστος. Εργονομικός Περιβαλλοντολογικός Σχεδιασμός Άλλος ένας όρος που συσχετίζεται με την εργονομία, είναι ο Εργονομικός Περιβαλλοντολογικός Σχεδιασμός, ο οποίος λαμβάνει υπόψη παράγοντες θερμοκρασίας, κλιματισμού και εξαερισμού του εργασιακού περιβάλλοντος, έτσι ώστε να είναι ευχάριστο για τον ανθρώπινο οργανισμό. Είναι συνηθισμένο θέαμα η εικόνα του κάθιδρου ψήστη στο σουβλατζίδικο κατά τους καλοκαιρινούς μήνες. Τα παράθυρα είναι ανοικτά στο μικρό σουβλατζίδικο και οι πελάτες εξυπηρετούνται από έξω. Εκτός από τους υγειονομικούς κινδύνους που εγκυμονούν τέτοιου είδους εργασιακές συνθήκες, είναι και απάνθρωπες για τους εργαζομένους, ο οργανισμός των οποίων αντιμετωπίζει θερμοκρασίες πλησίον των πενήντα βαθμών κελσίου για πολλές ώρες.

133 Συμπεριφοριολογική Προσέγγιση στον Σχεδιασμό Εργασίας
Λαμβάνονται υπόψη οι ανάγκες για προσωπική ανάπτυξη (Maslow) Yψηλότερη ποιότητα εργασιακής ζωής Υψηλότερα κίνητρα  καλύτερη λειτουργία και αποτελέσματα 3 μέθοδοι: Περιστροφή Εργασίας (Job Rotation) Διεύρυνση Εργασίας (Job Enlargement) Εμπλουτισμός Εργασίας (Job Enrichment) Συμπεριφοριολογική Προσέγγιση στον Σχεδιασμό Εργασίας (Behavioral Approach) Ο κάθε εργαζόμενος, μέσω της εργασίας του, εκτός από τις ανάγκες που θα ικανοποιήσει λαμβάνοντας την αμοιβή του, επιθυμεί να ικανοποιήσει και την ανάγκη του για προσωπική ανάπτυξη. Η φύση των ανθρώπινων αναγκών, η οποία περιγράφεται με άξονα τους καταναλωτές στο κεφάλαιο «Η Θεωρία της Ιεράρχησης των Ανθρωπίνων Αναγκών κατά Maslow», έχει εφαρμογή και στους εργαζομένους, οι οποίοι επιζητούν να αποκτήσουν επαγγελματική εμπειρία για να τους οδηγήσει σε υψηλότερα στάδια επαγγελματικής ανάπτυξης. Εκτός λοιπόν από τις Βιολογικές Ανάγκες που μπορεί να καλύψει μία αμοιβή, ο εργαζόμενος μέσα στο εργασιακό περιβάλλον προσβλέπει να καλύψει και Ανάγκες Ασφάλειας, Κοινωνικές, Αυτοεκτίμησης και Αυτοπραγμάτωσης. Όπως έχει αναπτυχθεί νωρίτερα, τα στάδια αυτά είναι διαδοχικά, για παράδειγμα δεν μπορεί κάποιος να ικανοποιήσει τις ανάγκες του για Αυτοεκτίμηση, εάν προηγουμένως δεν έχει καλύψεις τις ανάγκες για Ασφάλεια και κοινωνικότητα. Η Συμπεριφοριολογική Προσέγγιση υποστηρίζει ότι κατά το σχεδιασμό της εργασίας πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η επιθυμία των ατόμων να ικανοποιήσουν αυτές ακριβώς τις ανάγκες τους για προσωπική ανάπτυξη. Αυτό αναδεικνύει δύο σημαντικούς στόχους στο σχεδιασμό εργασίας. Πρώτον, να παρέχει εργασίες οι οποίες ενέχουν μία υψηλότερη ποιότητα εργασιακής ζωής και δεύτερον, επειδή κινητοποιούνται περισσότερο οι εργαζόμενοι, επιτυγχάνεται καλύτερη λειτουργία και καλύτερα αποτελέσματα, ποιοτικά και ποσοτικά. Σε αυτή την προσέγγιση εντάσσονται τρεις βασικές μέθοδοι επηρεασμού της ανθρώπινης απόδοσης, που αξιοποιούν την κινητοποίηση, την παροχή ποιοτικής εργασίας και την ικανοποίηση του ατόμου από την εργασία του: Περιστροφή Εργασίας (Job Rotation) Η Περιστροφή Εργασίας είναι η μετακίνηση ενός εργαζομένου, είτε εθελοντικά είτε κατόπιν εντολής, από ένα πόστο σε ένα άλλο, όπως είναι λ.χ. η μετακίνηση ενός εργαζομένου από την κουζίνα στην εξυπηρέτηση των πελατών. Η περιστροφή μπορεί να ωφελήσει την λειτουργία μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας επειδή ενισχύει την ευελιξία του προσωπικού, καταπολεμά την «καθεστηκυία επαγγελματική τάξη», ενώ παράλληλα δεν επηρεάζει τη ροή της εργασίας. Επιτρέπει να πραγματοποιούνται χωρίς περικοπές τα διαλείμματα του προσωπικού ακόμη και εάν υπάρχει μεγάλη κίνηση πελατών και παρέχει κάλυψη στην επιχείρηση όταν το προσωπικό αργοπορεί ή σε περιπτώσεις που απουσιάζει απροσδόκητα, όπως συμβαίνει σε περιπτώσεις έκτακτης ασθενείας. Η Περιστροφή μπορεί να καταπολεμήσει το συναίσθημα της ανίας που νοιώθουν οι εργαζόμενοι σε μονότονες εργασίες, γιατί η ποικιλία τους δίνει την δυνατότητα να αντιληφθούν καλύτερα τη λειτουργία σα σύνολο και να καταλάβουν ποιες δεξιότητες απαιτείται να αναπτύξουν εάν θέλουν να εξελιχθούν επαγγελματικά. Επίσης, η περιστροφή μπορεί να βοηθήσει στην εξέλιξη ακόμη και των προσωπικών χαρακτηριστικών των εργαζομένων. Για παράδειγμα, ένας συνεσταλμένος εργαζόμενος που εργάζεται στην κουζίνα, ο οποίος ωθείται να απασχοληθεί και σε ένα εξωστρεφές πόστο όπως το ταμείο, προσφέρει στην επιχείρηση, ενώ ταυτόχρονα και ο ίδιος έχει τη δυνατότητα να ξεπεράσει τη συστολή του και να αναπτύξει μία πιο δυναμική και εξωστρεφή προσωπικότητα. Ωστόσο, παρατηρείται συχνά οι υπάλληλοι να αντιδρούν στην Περιστροφή Εργασίας, είτε διότι με την εναλλαγή εργασίας τα νέα καθήκοντά τους είναι πιο απαιτητικά, είτε διότι μία βαρετή εργασία απλώς αντικαθίσταται από μία άλλη, συχνά ακόμη πιο βαρετή. Διεύρυνση Εργασίας (Job Enlargement) Διεύρυνση της Εργασίας σημαίνει αύξηση του πεδίου εφαρμογής μιας εργασίας μέσω της επέκτασης του φάσματος των καθηκόντων και των ευθυνών στο ίδιο επίπεδο. Η διεύρυνση εργασίας έρχεται σε αντίθεση με τις αρχές της εξειδίκευσης και του καταμερισμού της εργασίας, σύμφωνα με την οποία, όπως ελέχθη προηγουμένως, το έργο χωρίζεται σε μικρές μονάδες, καθεμία από τις οποίες γίνεται επανειλημμένα από ένα μεμονωμένο εργαζόμενο και οι ευθύνες είναι πάντα διακριτές - ξεκάθαρες. Η Διεύρυνση Εργασίας βασίζεται σε εκείνες τις θεωρίες κινητοποίησης που υποδεικνύουν ότι η πλήξη και η αποξένωση που προκαλείται στον εργαζόμενο από τη διαίρεση της εργασίας, μπορεί να απειλήσει την ίδια την αποτελεσματικότητά της. Επομένως, επιδιώκει να παρακινήσει τους εργαζόμενους, μέσω της αντιστροφής της διαδικασίας εξειδίκευσης. Στα καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας, δεν είναι λίγες οι πληκτικές και μονότονες εργασίες. Η εργασία της παρασκευάστριας σαλατών και του λαντζέρη αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα. Με την εκπαίδευση των ατόμων και σε άλλες εργασίες, είναι δυνατόν να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητά της. Εμπλουτισμός Εργασίας (Job Enrichment) Ο Εμπλουτισμός της Εργασίας αναφέρεται στην προσπάθεια της διοίκησης να παρακινήσει τους εργαζόμενους, παρέχοντάς τους τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν μεγαλύτερο εύρος των δυνατοτήτων τους. Είναι μια ιδέα που αναπτύχθηκε από την αμερικανίδα ψυχολόγο Frederick Herzberg στη δεκαετία του Η Εμπλουτισμένη Εργασία θα πρέπει να περιλαμβάνει μια σειρά από καθήκοντα και προκλήσεις ποικίλου βαθμού δυσκολίας και παράλληλα να ενθαρρύνει την επικοινωνία των εργαζομένων. Ενώ τα «χρήματα» παραμένουν πάντοτε ένας καλός τρόπος για να παρακινήσει η διοίκηση τους εργαζόμενους, όλο και περισσότεροι θέλουν να εκτιμάται και η δουλειά που κάνουν. Επιτρέποντας στους υπαλλήλους να έχουν περισσότερο έλεγχο στην εργασία τους, η διοίκηση αντλεί οφέλη από την έμφυτη επιθυμία τους να πετύχουν. Για παράδειγμα, ο διευθυντής μπορεί να δώσει στο μάγειρα τη δυνατότητα να βρίσκει, να συγκρίνει και να επιλέγει τις πρώτες ύλες που θα μαγειρέψει, κ.α.. Διεύρυνση εναντίον Εμπλουτισμού Εργασίας Ο Εμπλουτισμός μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με τη Διεύρυνση Εργασίας, η οποία αυξάνει απλώς τον αριθμό των εργασιών, χωρίς να αλλάζει την πρόκληση. Ως εκ τούτου, ο Εμπλουτισμός της Εργασίας έχει περιγραφεί ως «κάθετη φόρτιση» μιας θέσης απασχόλησης, ενώ η Διεύρυνση Εργασίας αναφέρεται ως «οριζόντια φόρτιση». Μία εμπλουτισμένη εργασία θα πρέπει ιδανικά να περιλαμβάνει: Πίνακας 21: Διεύρυνση και Εμπλουτισμός Εργασίας Στο παραπάνω γράφημα, γίνονται περισσότερο αντιληπτές οι διαφορές μεταξύ του Εμπλουτισμού και της Διεύρυνσης εργασίας. Οι οριζόντιες αλλαγές στο σχεδιασμό εργασίας, δηλαδή η Διεύρυνση Εργασίας, αναφέρονται στη διεύρυνση της ποικιλίας παρόμοιων καθηκόντων που η διοίκηση αναθέτει στους υπαλλήλους. Οι κάθετες αλλαγές στην εργασία, δηλαδή ο Εμπλουτισμός Εργασίας, προσθέτουν ευθύνες, μεγαλύτερη δυνατότητα για αποφάσεις και αυτονομία. Η Διεύρυνση Εργασίας συνεπάγεται μετακίνηση μόνο στον οριζόντιο άξονα ενώ ο Εμπλουτισμός Εργασίας μετακίνηση στον κάθετο άξονα και ενδεχομένως και στους δύο άξονες. Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison & Robert Johnston, Operations Management, 1998,2nd ed., Pitman Publishing, p. 339

134 Διεύρυνση και Εμπλουτισμός Εργασίας
Στο παραπάνω γράφημα, γίνονται περισσότερο αντιληπτές οι διαφορές μεταξύ του Εμπλουτισμού και της Διεύρυνσης εργασίας. Οι οριζόντιες αλλαγές στο σχεδιασμό εργασίας, δηλαδή η Διεύρυνση Εργασίας, αναφέρονται στη διεύρυνση της ποικιλίας παρόμοιων καθηκόντων που η διοίκηση αναθέτει στους υπαλλήλους. Οι κάθετες αλλαγές στην εργασία, δηλαδή ο Εμπλουτισμός Εργασίας, προσθέτουν ευθύνες, μεγαλύτερη δυνατότητα για αποφάσεις και αυτονομία. Η Διεύρυνση Εργασίας συνεπάγεται μετακίνηση μόνο στον οριζόντιο άξονα ενώ ο Εμπλουτισμός Εργασίας μετακίνηση στον κάθετο άξονα και ενδεχομένως και στους δύο άξονες.

135 Ενδυνάμωση (Empowerment)
Ενδυνάμωση των ανθρώπων στις εργασίες τους σχεδιαστούν εργασίες με διαφορετικό επίπεδο αυτονομίας Συμμετοχική Πρόταση (Suggestion Involvement) Συμμετοχή στην Εργασία (Job Involvement) Υψηλή Συμμετοχή (High Involvement) Πλεονεκτήματα της Ενδυνάμωσης: γρηγορότερη και πιο ποιοτική ανταπόκριση του προσωπικού στις ανάγκες των πελατών μεγαλύτερη ευχαρίστηση του προσωπικού Μειονεκτήματα: μεγάλο κόστος εκπαίδευσης των εργαζομένων συχνά σφάλματα του προσωπικού συνακόλουθο κόστος σφαλμάτων Ενδυνάμωση (Empowerment) Πρόκειται για την πιο πρόσφατη προέκταση του σχεδιασμού εργασίας και σύμφωνα με αυτή, οι οργανισμοί προχωρούν προς την Ενδυνάμωση των ανθρώπων στις εργασίες τους. Αναφέρεται σε μία προέκταση του εργασιακού χαρακτηριστικού της αυτονομίας, εμφανή στο συμπεριφοριολογικό μοντέλο του σχεδιασμού εργασίας. Πολλοί θεωρητικοί αλλά και επαγγελματίες της διοίκησης οργανισμών, θεωρούν την Ενδυνάμωση των εργαζομένων ως μία από τις πιο σημαντικές και δημοφιλείς έννοιες της διοίκησης επιχειρήσεων της εποχής μας. Πρακτικά, η Ενδυνάμωση είναι κάτι παραπάνω από αυτονομία. Με αυτήν δίδεται στο προσωπικό η δυνατότητα να αλλάζει από μόνο του τις εργασίες του, όπως και τον τρόπο με τον οποίο τις εκτελεί. Έτσι, μπορούν να σχεδιαστούν εργασίες με διαφορετικό επίπεδο αυτονομίας: Συμμετοχική Πρόταση (Suggestion Involvement). Δεν πρόκειται για καθαρή Ενδυνάμωση, αλλά επιτρέπει στο προσωπικό να συνεισφέρει με προτάσεις για τη βελτίωση της λειτουργίας, χωρίς όμως να έχει την αυτονομία να κάνει αλλαγές αυτοβούλως. Για παράδειγμα, η διοίκηση ενός μεγάλου εστιατορίου μπορεί να ανακοινώσει την πρόθεσή της να εξετάσει προτάσεις βελτίωσης της καλύτερης και ταχύτερης εξυπηρέτησης των πελατών από τους σερβιτόρους Συμμετοχή στην Εργασία (Job Involvement). Ενδυναμώνει το προσωπικό ώστε να ανασχεδιάσει την δουλειά του. Ωστόσο, υπάρχουν κάποια όρια στον τρόπο με τον οποίο ο κάθε εργαζόμενος πραγματοποιεί αλλαγές οι οποίες θα μπορούσαν να επηρεάσουν την εργασία των άλλων και τη λειτουργία στο σύνολό της. Έτσι, η διοίκηση ενός εστιατορίου μπορεί να επιτρέψει στον παρασκευαστή των κρύων πιάτων να πραγματοποιήσει οποιαδήποτε αλλαγή θέλει να κάνει στο πόστο του (προσθήκη νέων ερμαρίων, αλλαγή στη διάταξη του χώρου, κλπ), αλλά δεν θα του επιτρέψει να επεκταθεί εκτός των υφιστάμενων ορίων του πόστου που χρησιμοποιεί Υψηλή Συμμετοχή (High Involvement). Συμπεριλαμβάνει όλο το προσωπικό στην στρατηγική του οργανισμού και μόνο λίγες εταιρίες την υιοθετούν. Πρόκειται για μία συνθήκη, η οποία απαιτεί προσωπικό με ιδιαίτερες δεξιότητες. Είναι εύκολο ωστόσο να εφαρμοστεί σε περιπτώσεις μικρών επιχειρήσεων του κλάδου εστίασης και ψυχαγωγίας, οι οποίες απαρτίζονται από λίγους εργαζομένους, εκείνοι όμως θα πρέπει να έχουν άριστο επίπεδο επικοινωνίας και συνεννόησης, μεγάλη εργασιακή εμπειρία, αντίληψη των στόχων και πιθανώς τα ίδια συμφέροντα (π.χ. μέτοχοι) Τα σημαντικότερα από τα πλεονεκτήματα της Ενδυνάμωσης είναι η γρηγορότερη και πιο ποιοτική ανταπόκριση του προσωπικού στις ανάγκες των πελατών και η μεγαλύτερη ευχαρίστηση του προσωπικού, παράγοντες που επιδρούν καταλυτικά στην καλύτερη λειτουργία της επιχείρησης. Στα μειονεκτήματα, εκτός από το μεγάλο κόστος που απαιτείται για την εκπαίδευση των εργαζομένων στο νέο - αυτόνομο τρόπο εργασίας, συμπεριλαμβάνονται και τα συχνά σφάλματα του προσωπικού, με το συνακόλουθο κόστος αυτών. Suggested Reading: Potterfield, Thomas, "The Business of Employee Empowerment: Democracy and Ideaology in the Workplace." Quorum Books, 1999, p. 6 Έλεγχος ενάντια στην δέσμευση του προσωπικού Γενικότερα, όμως, οι διάφορες προσεγγίσεις του σχεδιασμού εργασίας δεν αντικαθιστούν η μία την άλλη. Ακόμη και οι αρχές της παλαιότερης προσέγγισης, εκείνης του Διαχωρισμού της Εργασίας, είναι ακόμη ενεργές και κατέχουν το χώρο τους δίπλα στην Ενδυνάμωση και στις υπόλοιπες προσεγγίσεις. Βέβαια, υπάρχουν εμφανείς διαφορές ανάμεσά στις μεθόδους που υιοθετούν οι προσεγγίσεις για το σχεδιασμό της εργασίας, αλλά κυρίως στη φιλοσοφία τους. Η πιο πρόδηλη διαφορά μεταξύ αυτών των προσεγγίσεων είναι η έμφαση που δίνουν στην ανάγκη της διοίκησης να ελέγξει την εργασία και στην επιθυμία της να εξασφαλίσει τη δέσμευση (commitment) του προσωπικού που εκτελεί την εργασία.

136 Βελτίωση Απόδοσης των Εργαζομένων
Εκπαίδευση Ανάπτυξη Κινητοποίηση Ανταμοιβή Βελτίωση της Απόδοσης των Εργαζομένων Ένας μόνιμος στόχος της διοίκησης κάθε οργανισμού είναι η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων, η οποία μπορεί να επιφέρει συνακόλουθα και άλλα ευεργετήματα στην επιχείρηση, όπως είναι η μείωση των συχνών απωλειών προσωπικού (turnover) και η δυνατότητα ταχύτερης ανάπτυξής της. Όταν η διοίκηση ασκείται αποτελεσματικά στην εκπαίδευση & ανάπτυξη, αλλά και κινητοποίηση & ανταμοιβή των εργαζομένων, τότε μπορεί να βελτιώσει την απόδοσή τους, εξασφαλίζοντας και τις λειτουργικές προδιαγραφές. Στο κεφάλαιο «Εκπαίδευση» παραπάνω, αναφέρεται αναλυτικά η διαδικασία όσο και τα πολλαπλά οφέλη από την εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού. Όσον αφορά στο ζήτημα της κινητοποίησης και ανταμοιβής του προσωπικού, δεν θα αναφερθούμε αναλυτικά στις θεωρίες κινητοποίησης, αλλά θα περιοριστούμε να σημειώσουμε ότι υπάρχουν αρκετοί πρακτικοί τρόποι. Οι εργαζόμενοι μπορεί να είναι ημερομίσθιοι, ή να αμείβονται με μηνιαίες αποδοχές. Ο συνηθέστερος τρόπος ανταμοιβής είναι οικονομικός και μπορεί να είναι άμεσος ή έμμεσος. Άμεσος τρόπος οικονομικής ανταμοιβής είναι η αύξηση των αποδοχών, η οποία μπορεί να συνοδεύεται και από προαγωγή, αλλά και τα επιδόματα παραγωγικότητας (bonus). Η αύξηση των αποδοχών έχει σταθερό χαρακτήρα, ενώ τα επιδόματα προσωρινό και έκτακτο. Εκτός από τους άμεσους, υπάρχουν και έμμεσοι τρόποι ανταμοιβής. Ένα παράδειγμα έμμεσου τρόπου ανταμοιβής είναι η μετακίνηση ενός ικανού εργαζομένου, τον οποίο η διοίκηση θέλει να ανταμείψει, σε πόστο που έχει την δυνατότητα να συμπληρώνει το μισθό του με φιλοδωρήματα από τους πελάτες. Έτσι, ο εργαζόμενος βελτιώνει σημαντικά τις αποδοχές του, χωρίς να επιβαρύνει την επιχείρηση. Επίσης, μπορεί να δημιουργηθεί ένα κοινό ταμείο στο οποίο όλοι όσοι λαμβάνουν φιλοδωρήματα (σερβιτόροι), θα έχουν την υποχρέωση να συνεισφέρουν ένα χαμηλό ποσό (π.χ €3 ημερησίως), το οποίο στο τέλος της περιόδου (ημέρας, εβδομάδας, μήνα), θα μοιράζεται σε εργαζομένους που δεν λαμβάνουν φιλοδωρήματα, λόγω της θέσης τους. Εκτός, όμως, από τους οικονομικούς, υπάρχουν και πολλοί άλλοι τρόποι ανταμοιβής. Για παράδειγμα, ένας φιλόδοξος εργαζόμενος, ο οποίος παρουσιάζει μεγάλη ανάγκη για αναγνώριση, μπορεί να κινητοποιηθεί εάν του δοθεί υψηλότερη θέση, ακόμη και εάν αυτή δε συνοδεύεται από αύξηση των αποδοχών του. Λ.χ. ένας εργαζόμενος που έχει ανάγκη να βρίσκεται με τα μικρά παιδιά του κατά τις απογευματινές ώρες, μπορεί να κινητοποιηθεί εάν η επιχείρηση του επιτρέπει να εργάζεται μόνο στην πρωινή βάρδια, ακόμη και εάν αυτή είναι πιο κουραστική. Σε αυτό το πλαίσιο, των μη οικονομικών ανταμοιβών, οι επιχειρήσεις χρειάζεται να δίνουν μεγάλη σημασία στα Επαγγελματικά και Κοινωνικά Πρότυπα που δημιουργούνται στους εργαζομένους.

137 Κοινωνικά Πρότυπα και Πρότυπα Αγοράς
Κοινωνικές συναλλαγές και συναλλαγές της αγοράς Οι άνθρωποι εφαρμόζουν διαφορετικά πρότυπα συμπεριφοράς Ισχυρότατο το κίνητρο στα κοινωνικά πρότυπα Κοινωνικά Πρότυπα και Πρότυπα Αγοράς Zούμε σε δύο κόσμους: ο ένας χαρακτηρίζεται από κοινωνικές συναλλαγές και ο άλλος από συναλλαγές της αγοράς. Οι άνθρωποι εφαρμόζουν διαφορετικά πρότυπα συμπεριφοράς σε αυτά τα δύο είδη σχέσεων. Εάν οι εταιρίες λάμβαναν σοβαρά υπόψη τους και λειτουργούσαν βάσει των Κοινωνικών Προτύπων, αντί να λειτουργούν βάσει των Προτύπων της Αγοράς, θα συνειδητοποιούσαν ότι αυτά τα Κοινωνικά Πρότυπα δημιουργούν πίστη - και ακόμη σημαντικότερο – ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να θέλουν να φθάσουν στο σημείο που απαιτούν οι εταιρίες σήμερα. Να είναι ευέλικτοι, να ενδιαφέρονται για τη δουλειά και να είναι πρόθυμοι να συμμετάσχουν στη συλλογική προσπάθεια. Ισχυρότατο κίνητρο αποτελούν, λοιπόν, τα Κοινωνικά Πρότυπα. Σε μία αγορά όπου η πίστη των εργαζομένων στον εργοδότη τους είναι συχνά απούσα, τα Κοινωνικά Πρότυπα στον εργασιακό χώρο, αποτελούν έναν από τους καλύτερους τρόπους για να είναι οι εργαζόμενοι πιστοί στην εταιρεία, αλλά και για να έχουν κίνητρο να εργάζονται περισσότερο. Υπάρχουν κοινωνικές ανταμοιβές, όπως η φήμη, που αποτελούν ισχυρά κίνητρα για την καλή συμπεριφορά – όμως χρησιμοποιούνται ελάχιστα στον κόσμο των επιχειρήσεων. Βέβαια, στη συμπεριφορά τους προς τους εργαζόμενούς τους – όπως και προς τους πελάτες τους – οι εταιρίες οφείλουν να κατανοούν τις υπονοούμενες μακροχρόνιες δεσμεύσεις τους. Αν οι εργαζόμενοι κατέβαλλαν μεγαλύτερη από την αναμενόμενη προσπάθεια για τη διεκπεραίωση μίας εργασίας (ακυρώνοντας π.χ. για τον λόγο αυτό διάφορες οικογενειακές τους υποχρεώσεις ή αν απαιτήθηκε από αυτούς να μετακινηθούν εκτάκτως για τις ανάγκες της επιχείρησης), τότε πρέπει να λαμβάνουν κάτι ως αντάλλαγμα – όπως υποστήριξη όταν είναι άρρωστοι ή τη δυνατότητα να διατηρήσουν την θέση τους όταν η συνθήκες στην αγορά εργασίας είναι «επικίνδυνες». Είναι αξιοσημείωτο το πόσα μπορούν να κερδίσουν από τη δουλειά των εργαζομένων οι εταιρίες, κυρίως οι νέες επιχειρήσεις, όταν τα Κοινωνικά Πρότυπα, όπως ο ενθουσιασμός για την κοινή δημιουργία είναι ισχυρότερος από τα Πρότυπα της Αγοράς (όπως οι αυξήσεις και οι προαγωγές). Εξάλλου, τα χρήματα πολύ συχνά αποτελούν τον ακριβότερο τρόπο κινητοποίησης των ανθρώπων. Τα κοινωνικά πρότυπα δεν είναι απλώς φθηνότερα, αλλά συχνά πιο αποτελεσματικά. Δεν είναι τυχαίο, λοιπόν, ότι η ανάπτυξη των μεγαλύτερων αλυσίδων εστίασης και ψυχαγωγίας στην Ελλάδα, στηρίχτηκε επάνω σε Κοινωνικά Πρότυπα. Για παράδειγμα, ο όμιλος Goody’s, κατά την περίοδο της μεγάλης του ανάπτυξης, προσέλκυε στα καταστήματά του κατά κύριο λόγο νέους ανθρώπους, πολλοί από τους οποίους εργάζονταν για πρώτη φορά. Αν και η εργασία ήταν απαιτητική (βάρδιες, ορθοστασία, σκληρή καθαριότητα), η νεαρή ηλικία των περισσότερων από τους εργαζομένους στα καταστήματα, διευκόλυνε την ανάπτυξη των μεταξύ τους κοινωνικών σχέσεων. Δημιουργούντο λοιπόν παρέες οι οποίες συναναστρέφονταν εκτός δουλειάς, τόσο πολύ που ήταν συνηθισμένο να πραγματοποιούν έξοδο όλοι μαζί, ακόμη και μετά τη λήξη της δεύτερης βάρδιας στις 2:00 ή 3:00 το πρωί. Όπως ήταν αναμενόμενο, οι συζητήσεις περιστρέφονταν στο κοινό σημείο αναφοράς, στη δουλειά, για την οποία δημιουργείτο ενθουσιασμός, προσδοκία και δέσμευση. Παράλληλα, η Goody’s καλλιεργούσε ένα σύστημα αξιών με έμφαση στην εργατικότητα την αποτελεσματικότητα και στη διάθεση για συνεργασία. Έτσι, αυτά τα Επαγγελματικά Πρότυπα, μεταλλάχτηκαν και σε Κοινωνικά, εφόσον αφορούσαν τον ίδιο κύκλο ανθρώπων. Ο εργατικός και συνεργάσιμος εργαζόμενος ήταν αξιοσέβαστος τόσο στην δουλειά, όσο και στην παρέα. Αυτή η συνθήκη δημιουργούσε ισχυρά κίνητρα για τους εργαζομένους που ήθελαν να ικανοποιήσουν την ανάγκη τους για κοινωνική αναγνώριση και έπειτα για αυτοεκτίμηση. Η παρέα από τη δουλειά που είχε μετεξελιχθεί και σε κοινωνικό περίγυρο, αναγνώριζε τους ικανότερους, διότι στο πρόσωπό τους έβλεπε τους αυριανούς μάνατζερ των νέων καταστημάτων της ταχέως αναπτυσσόμενης αλυσίδας, κι εκείνοι ικανοποιούντο από την αυτοεκτίμηση που επέφερε αυτή η αναγνώριση. Η μητέρα εταιρεία, ασφαλώς ενθάρρυνε ποικιλοτρόπως τη δημιουργία τέτοιων συνθηκών. Συνήθιζε να διοργανώνει εορταστικές χοροεσπερίδες για τους εργαζομένους των καταστημάτων, σε ακριβά κέντρα διασκέδασης, διευρύνοντας τον κοινωνικό περίγυρο των εργαζομένων, από το κατάστημα - στο δίκτυο, απογειώνοντας την δέσμευσή τους (commitment). Προέτρεπε επίσης τους υπαλλήλους των κεντρικών υπηρεσιών οι οποίοι επισκέπτονταν τα καταστήματα, να συμβάλλουν στην ανάπτυξη κοινωνικού κλίματος, στα πλαίσια του οποίου υπονοούνταν προοπτικές εξέλιξης για τους συμμετέχοντες. Τα κοινωνικά πρότυπα τα οποία δημιουργήθηκαν τότε, επέτρεψαν στην αλυσίδα Goody’s να αναπτυχθεί σε σχεδόν 200 ταυτόχρονα καταστήματα στις αρχές του 2000 και στην επιτυχία αυτή συνέβαλε σημαντικά η δημιουργία των Κοινωνικών Προτύπων που είχε δημιουργήσει η διοίκηση. Suggested Reading: Αριέλυ Νταν, Προβλέψιμα Παράλογοι, Αθήνα, Ενάλιος 2008, σελ

138 Εγκαταστάσεις Ατμόσφαιρα και το περιβάλλον  εμπειρία  επανάληψη επίσκεψης Υλικά και άυλα στοιχεία εγκαταστάσεων Εύρυθμη λειτουργία παραγωγής και εξυπηρέτησης Εμπορικό και ψυχαγωγικό κέλυφος της επιχείρησης Κτίρια Εξοπλισμός Μηχανήματα Διακόσμηση Υλικά μέσα προώθησης των πωλήσεων (π.χ. slides) Άυλα εμπορικά στοιχεία ατμόσφαιρας (π.χ. μουσική) Εγκαταστάσεις Ο χαρακτήρας των επιχειρήσεων Ε&Ψ είναι τέτοιος που τις περισσότερες φορές η επιτυχία τους καθορίζεται από την ατμόσφαιρα και το περιβάλλον που κάνουν την εμπειρία του πελάτη αξιομνημόνευτη, ώστε να επαναλαμβάνει την επίσκεψη και να συστήνει και σε άλλους την επιχείρηση. Σε αυτό το πλαίσιο έχουν τεράστια σημασία οι εγκαταστάσεις, με τα υλικά και άυλα στοιχεία τους, όχι μόνο γιατί εξασφαλίζουν την εύρυθμη λειτουργία παραγωγής και εξυπηρέτησης, αλλά γιατί συνιστούν και το εμπορικό και ψυχαγωγικό κέλυφος της επιχείρησης. Πρόκειται, δηλαδή, για τα κτίρια, τον εξοπλισμό, τα μηχανήματα, τη διακόσμηση, τα υλικά μέσα προώθησης των πωλήσεων (π.χ. slides), αλλά και για τα άυλα εμπορικά στοιχεία που χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία ταυτότητας και ατμόσφαιρας της επιχείρησης (π.χ. μουσική). Για μία επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας, ένα κτίριο το οποίο μπορεί να εξυπηρετήσει ταυτόχρονα πεντακόσιους πελάτες, είναι ασφαλώς διαφορετικό από το διπλανό του που μπορεί να χωρέσει μόνο διακόσιους. Το μεγάλο κτίριο, όμως, δεν είναι απαραίτητα καταλληλότερο, διότι μπορεί να μην διαθέτει εγκαταστάσεις και υποστηρικτικούς χώρους που να επιτρέπουν στην επιχείρηση να ανταποκριθεί στην ταυτόχρονη εξυπηρέτηση αυτών των πεντακοσίων πελατών και κατά συνέπεια να μην εξασφαλίζεται η κερδοφορία. Αντίθετα, στο μικρό κτίριο, η κατάλληλη διαρρύθμιση μπορεί να επιτρέπει στην επιχείρηση να καλύψει αποτελεσματικά τη ζήτηση λιγότερων πελατών και έτσι να εξασφαλίζεται η κερδοφορία. Επίσης, το μικρό κτίριο μπορεί να είναι διαθέτει στοιχεία που θα του επιτρέπουν να διακοσμηθεί όμορφα, να εγκατασταθούν υψηλής ποιότητας ηχητικά συστήματα, διαμορφώνοντας περιβάλλον που θα προσελκύει τους πελάτες, ενώ το μεγάλο κτίριο να έχει κρύα ατμόσφαιρα και επιπροσθέτως να δείχνει άδειο με λίγους πελάτες – αποθαρρύνοντας νέους πελάτες να εισέλθουν, ενώ το προσωπικό να χρειάζεται να διανύει μεγάλη απόσταση από την κουζίνα μέχρι την σάλα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται και το εργατικό κόστος. Στο μικρό κατάστημα μπορούν να τοποθετηθούν σύγχρονοι, γρήγοροι φούρνοι που να εξυπηρετούν την κατά παραγγελία εξυπηρέτηση, γρήγορα, και σε συνδυασμό με το εκπαιδευμένο προσωπικό τα τραπέζια να «γυρνάνε» πολλές φορές. Στο μικρότερο σαλόνι του μικρού μαγαζιού μπορεί να είναι τοποθετημένος, κοντά στην κουζίνα μαυροπίνακας με το μενού γραμμένο έξυπνα, ορατός ακόμη και από τον εξωτερικό χώρο όταν είναι διάπλατα ανοικτές οι τζαμαρίες «προσκαλώντας» τους διερχόμενους να δοκιμάσουν τα ωραία προϊόντα του καταστήματος, ενώ αυτό να μην μπορεί να γίνει στο μεγάλο κτίριο. Το ποιο από τα δύο παραπάνω κτίρια θα μπορούσε να επιλέξει κάποιος επιχειρηματίας για να ανοίξει μία επιχείρηση, εκτός από το ύψος του ενοικίου, έχει να κάνει λοιπόν με ζητήματα όπως αυτά του παραπάνω παραδείγματος και συγκεκριμένα με τις εγκαταστάσεις. Οι εγκαταστάσεις εδράζονται σε τρία στοιχεία: στο Σχεδιασμό, στην Εύρεση & Προμήθεια και στη Χρήση τους, τα οποία συγκλίνουν στην δημιουργία του κατάλληλου περιβάλλοντος για την κατανάλωση των προϊόντων και των υπηρεσιών που διαθέτει η επιχείρηση.

139 Σχεδιασμός των Εγκαταστάσεων
Σχεδιασμός (design) Τάσεις τις αγοράς Λειτουργικές ανάγκες Κατανομή χώρου και απαιτήσεις Οικονομική δυνατότητα Υγιεινή, υγεία και ασφάλεια Σχεδιασμός των Εγκαταστάσεων Η αρχιτεκτονική, που είναι η τέχνη και η εφαρμοσμένη επιστήμη της σχεδίασης και της υλοποίησης διαφόρων κατασκευών, δίνει έμφαση στην εργονομία και την αισθητική τους. Για την αρχιτεκτονική, η λέξη Σχεδιασμός (design) είναι ο όρος ο οποίος περιγράφει την αλχημεία όλων των αποφάσεων σχετικά με το πώς ένα συγκεκριμένο αντικείμενο, χώρος ή κτίριο, θα παρουσιάζεται. Ο σχεδιαστής θα πρέπει να λάβει υπόψη τη λειτουργικότητα, δηλαδή τα πρακτικά θέματα του καταστήματος, την εικόνα, το ύφος, τη λειτουργική αποδοτικότητα και την άνεση των πελατών. Ο Σχεδιασμός των Εγκαταστάσεων ενσωματώνει σχεδιασμό χώρων και σχεδιαγράμματα, εξωτερικά και εσωτερικά στοιχεία, φόρμες και χρώματα, φινιρίσματα και αντοχή υλικών, τεχνολογία, φωτισμό και οπτικοακουστικά συστήματα, δηλαδή το σχεδιασμό και τη ρύθμιση των ορατών αλλά και όσων υποκρύπτονται. Στην εποχή που οι αξιομνημόνευτες εμπειρίες αποτελούν σημαντικό εμπόρευμα της αγοράς, ο Σχεδιασμός μπορεί άμεσα να διαφοροποιήσει μία λειτουργία από μία άλλη. Οι τάσεις τις αγοράς ασκούν επίδραση στο Σχεδιασμό των Εγκαταστάσεων των καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας που είναι υποχρεωμένα να συγχρονίζονται μαζί τους. Ο κίνδυνος βέβαια είναι μία επιχείρηση να αγωνίζεται ανεπιτυχώς, επειδή μπορεί να ξόδεψε πάρα πολλά στην εσωτερική διακόσμηση και να υποφέρει επειδή το concept δεν είναι εναρμονισμένο με το Σχεδιασμό, ή επειδή ο μοντέρνος Σχεδιασμός δεν επιτρέπει στο προσωπικό να είναι αποτελεσματικό, ούτε και στα προϊόντα να παράγονται απρόσκοπτα. Σε πολλές περιπτώσεις εξαγοράς υφιστάμενων επιχειρήσεων του κλάδου, παρατηρείται το φαινόμενο ο νέος επιχειρηματίας να ανακαινίζει εξ ολοκλήρου τους χώρους υποδοχής, κάνοντας μικρές μόνο προσαρμογές στους χώρους παραγωγής και υποστήριξης, αλλάζοντας ωστόσο εντελώς το μενού. Έτσι, αυξάνεται η προσέλευση των πελατών στο ανακαινισμένο κατάστημα, αλλά η λειτουργία δεν μπορεί να υποστηρίξει την παραγωγή, με αρνητικά αποτελέσματα για την επιχείρηση όπως η αναγκαιότητα για ύπαρξη υπεράριθμου προσωπικού, μεγάλοι χρόνοι αναμονής πελατών που δημιουργούν κακή φήμη, κλπ. Οι καταναλωτές χρειάζονται έναν λόγο για να προτιμήσουν μία συγκεκριμένη επιχείρηση από μία άλλη που διαθέτει παρόμοια προϊόντα και οι σύγχρονες επιχειρήσεις προσπαθούν να ικανοποιήσουν αυτή την απαίτηση επενδύοντας στις εγκαταστάσεις. Ιδιαίτερα όταν μία επιχείρηση δραστηριοποιείται σε μία ιδιαίτερα ανταγωνιστική αγορά, οι εγκαταστάσεις της πρέπει να είναι πιο ελκυστικές από εκείνες των ανταγωνιστών της. Για παράδειγμα τα επιτυχημένα εστιατόρια ξενοδοχείων, όπως είναι το GB Corner στην Μεγάλη Βρετάνια, συχνά έχουν είσοδο από τον δρόμο και ξεχωριστή ταυτότητα από εκείνη του ξενοδοχείου. Δηλαδή, το γεγονός ότι το GB Corner βρίσκεται στο ισόγειο του ξενοδοχείου με είσοδο στον δρόμο ενθαρρύνει τους δυνητικούς πελάτες να το προτιμήσουν έναντι ενός άλλου εστιατορίου ενός αντίστοιχου ξενοδοχείου. Οι δυνητικοί πελάτες, που δεν μένουν στο ξενοδοχείο, πρέπει να διασχίσουν το λόμπυ ή να πάνε στην ταράτσα για να βρεθούν στο εστιατόριο. Έτσι αυτό τελικά απομονώνεται, κρύβεται, και πιθανώς παραμένει άγνωστο σε όσους δεν επισκεφθούν το ξενοδοχείο. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα επιχειρήσεων οι οποίες διαφοροποιούνται έναντι των ανταγωνιστών τους μέσω των εγκαταστάσεων, είναι ορισμένα θεματικά καταστήματα, όπως το TGI Friday’s ή το Planet Hollywood (το οποίο δεν λειτουργεί πλέον στην Ελλάδα). Τα TGI Friday’s τα οποία είναι διακοσμημένα με παλαιά αμερικάνικα αντικείμενα που δημιουργούν μία παλαιακή αμερικάνικη ατμόσφαιρα. Αλλά εκτός από τα παλαιά αντικείμενα που είναι αναρτημένα στους τοίχους, ο τρόπος με τον οποίο είναι διαμορφωμένος ο χώρος, τα τραπέζια, το μπαρ, ο φωτισμός, το σύνολο της διακόσμησης, γενικότερα δηλαδή οι εγκαταστάσεις αυτών των επιχειρήσεων, διευκολύνουν την άνετη μετακίνηση πελατών και υπαλλήλων σε όλο το χώρο, δημιουργώντας ένα συναίσθημα άνεσης και ευχαρίστησης. Έτσι, όταν κάποιος οργανώνει το τραπέζι των γενεθλίων του στο TGI Friday’s, οι εγκαταστάσεις επιτρέπουν στο χαρούμενα ντυμένο προσωπικό, να μαζεύεται επάνω από το τραπέζι του, τραγουδώντας το τραγούδι των γενεθλίων με χειροκροτήματα και ευχές. Σε ανάλογο πλαίσιο, δημιουργίας πλεονεκτήματος από τις κατάλληλες εγκαταστάσεις, εντάσσεται και η τάση του σχεδιασμού της κουζίνας δίπλα στο σαλόνι των εστιατορίων, θέαμα που συναρπάζει τους πελάτες. Για παράδειγμα τα εστιατόρια La Pasteria, έχουν την κουζίνα δίπλα στο σαλόνι και μάλιστα είναι ορατή, εφόσον δεν υπάρχει τοίχος, αλλά τζάμι. Έτσι οι πελάτες διασκεδάζουν παρατηρώντας τους chef να προετοιμάζουν το πιάτο τους, με τα ωραία τηγάνια βουτηγμένα στις φλόγες. Δηλαδή οι εγκαταστάσεις δημιουργούν ένα πλεονέκτημα το οποίο συνεισφέρει σημαντικά στη διαφοροποίηση της επιχείρησης από τον ανταγωνισμό. Γενικότερα η προσέγγιση στο Σχεδιασμό, χωροθέτηση, εξοπλισμό και επάνδρωση μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, προϋποθέτει ότι η διοίκηση θα έχει κάνει την ορθή εκτίμηση για μία ποικιλία παραγόντων, οι οποίοι μπορούν να ομαδοποιηθούν σε πέντε ευρείες κατηγορίες: Ανάγκες της αγοράς Λειτουργικές ανάγκες Κατανομή χώρου και απαιτήσεις Οικονομική δυνατότητα Υγιεινή, υγεία και ασφάλεια Suggested Reading: Cousins John, Foskett David, Gillespie Cailein, Food and Beverage Management, Financial Times Prentice Hall, 2nd edition, 2002, pp

140 Ανάγκες της Αγοράς Σημερινές ανάγκες των καταναλωτών
Μελλοντικές διαφαινόμενες ανάγκες Συνθήκες της αγοράς Ανταπόκριση στη ζήτηση Ανάγκες της αγοράς Οι ανάγκες της αγοράς αναφέρονται στη δυνατότητα των εγκαταστάσεων να παράγουν και να διαθέτουν αποτελεσματικά προϊόντα που να πληρούν τις ανάγκες της αγοράς. Οι εγκαταστάσεις θα πρέπει επομένως: Να καλύπτουν τις σημερινές ανάγκες των καταναλωτών, ενώ παράλληλα θα λαμβάνουν υπόψη τις δυνητικές δυνατότητες της αγοράς. Δηλαδή, ο Σχεδιασμός θα πρέπει να επεκτείνεται και στις μελλοντικές ανάγκες. Όταν διαφαίνεται ότι οι πελάτες μίας επιχείρησης σε μία περιοχή όπου αυξάνονται τα γραφεία θα ζητούν προϊόντα και με διανομή, η επιχείρηση θα πρέπει να ανταποκρίνεται γρήγορα στις τηλεφωνικές κλήσεις προσλαμβάνοντας, ίσως, έναν υπάλληλο, να ρυθμίσει την λειτουργία, σχεδιάζοντας ενδεχομένως ένα νέο πόστο ώστε να διευκολύνονται οι διανομείς, κλπ. Να ανταποκρίνονται στην πολιτική και στους στόχους της επιχείρησης, καλύπτοντας όμως τις συνθήκες της αγοράς την οποία η λειτουργία της επιχείρησης υπηρετεί. Εάν ο στόχος ενός επιτυχημένου συνοικιακού εστιατορίου είναι να κυριαρχήσει στην τοπική αγορά, θα χρειαστεί πιθανώς να αυξήσει τους χώρους του, νοικιάζοντας και το γειτονικό ακίνητο ή κάνοντας ανακαίνιση, χωρίς ωστόσο, παρά την επένδυση, να μπορεί να διαφοροποιήσει σημαντικά τις τιμές του σε σχέση με τον ανταγωνισμό του Να μπορούν να ανταποκριθούν στη ζήτηση, λαμβάνοντας υπόψη τον τύπο και το μέγεθος της ζήτησης που η επιχείρηση θα κληθεί να καλύψει. Η πρόβλεψη της ζήτησης είναι μία δύσκολη υπόθεση, εφόσον από αυτήν εξαρτάται η επιτυχία της επιχείρησης. Ένα πολυτελές καφέ το οποίο προσδοκά να προσελκύει καθημερινώς χίλιους πελάτες υψηλού κοινωνικο-εισοδηματικού επιπέδου, θα πρέπει να διαθέτει αναλογικώς με αυτό τον αριθμό, πολυτελείς και άνετους χώρους Ανάλογα με τις ανάγκες που προκύπτουν από την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται, η επιχείρηση θα χρειαστεί να δημιουργήσει ένα πλαίσιο, η συστηματική μελέτη του οποίου θα μπορέσει να οδηγήσει σε Σχεδιασμό των παροχών, να καθορίσει το εργοτάξιο, τον εξοπλισμό και το προσωπικό που απαιτείται.

141 Προσδιορισμός Λειτουργικών Αναγκών
Μέθοδοι παραλαβής και αποθήκευσης Συστήματα και μέθοδοι παραγωγής Συστήματα και μέθοδοι παροχής υπηρεσιών Ρυθμίσεις των χώρων υποδοχής Μέθοδοι ελέγχου Προσδιορισμός λειτουργικών αναγκών Στους παράγοντες του Σχεδιασμού, χωροθέτησης, εξοπλισμού και επάνδρωσης της λειτουργίας, εντάσσεται και ο προσδιορισμός των διάφορων λειτουργικών αναγκών. Αυτός συμπεριλαμβάνει: Τις μεθόδους παραλαβής και αποθήκευσης. Π.χ. πως, πότε, από ποιούς γίνονται οι παραλαβές; Χρησιμοποιείται σύστημα FIFO; Ποια είναι η προβλεπόμενη ταχύτητα κυκλοφορίας αποθεμάτων; κλπ Τα συστήματα και τις μεθόδους παραγωγής. Π.χ. κατεψυγμένο τελικό προϊόν που ψήνεται σε ταχυφούρνους ή φρέσκιες πρώτες ύλες σε απλούς φούρνους; Τα συστήματα και τις μεθόδους παροχής υπηρεσιών. Π.χ. self service, μπουφές ή εξυπηρέτηση στο τραπέζι; Τις ρυθμίσεις των χώρων υποδοχής. Π.χ. αναπαυτικούς καναπέδες για τη δημιουργία χαλαρής ατμόσφαιρας ή τραπέζια για την εξυπηρέτηση περισσότερων πελατών; Τις μεθόδους ελέγχου. Πχ. Πιστοποιημένο HACCP, ή χωρίς πιστοποίηση; Για τη σωστή εκτίμηση των παραπάνω, πρέπει να υπολογίζεται και η χρήση των εγκαταστάσεων από τους πελάτες, όπως η πρόσβαση σε χώρους (σαλόνι, τουαλέτες, κλπ) και οι ανάγκες που μπορεί να έχουν οι ανήλικοι πελάτες και εκείνοι με ειδικές ανάγκες.

142 Λειτουργικές Ανάγκες Σχεδιασμός παραγωγικών χώρων
Παραγωγικός εξοπλισμός Χώροι υποδοχής και φιλοξενίας Εξοπλισμός εξυπηρέτησης πελατών Λειτουργικές ανάγκες Οι λειτουργικές ανάγκες αποτελούν ίσως το βασικό κορμό της εργασίας και αναπτύσσονται σε πολλά πεδία, εκ των οποίων στη συνέχεια θα εστιάσουμε στα εξής κυριότερα: Σχεδιασμός παραγωγικών χώρων Παραγωγικός εξοπλισμός Χώροι υποδοχής και φιλοξενίας Εξοπλισμός εξυπηρέτησης πελατών

143 Σχεδιασμός Παραγωγικών Χώρων
Σχέδιο παραγωγικών χώρων Κτίρια Νερό και υδραυλικά Χώροι εργασίας Εξαερισμός Σταθμοί εργασίας Φωτισμός Βοηθητικοί χώροι Απορρίμματα Επιφάνειες εργασίας Διευκολύνσεις προσωπικού Χρωματικός κώδικας Στερέωση του εξοπλισμού και χωροθέτηση Σταθερός εξοπλισμός Σχεδιασμός Παραγωγικών Χώρων Το ζήτημα του σχεδιασμού των παραγωγικών χώρων είναι εξαιρετικά σοβαρό και πάντοτε εξαρτημένο από το είδος της επιχείρησης. Το είδος και η ποικιλία του μενού, η αγορά, η ενέργεια (γκάζι, ηλεκτρικό), οι δεξιότητες του προσωπικού, το διαθέσιμο κεφάλαιο, τα κόστη, οι πρώτες ύλες, ο τύπος των διαθέσιμων συσκευών, η διακόσμηση και άλλοι παράγοντες, επηρεάζουν το σχεδιασμό τους. Παρακάτω παρατίθεται κατάλογος με τα κρισιμότερα σημεία που συσχετίζονται με το Σχεδιασμό των παραγωγικών χώρων: Σχέδιο παραγωγικών χώρων (μηχανολογικό, αρχιτεκτονικό, ροής εργασιών, κλπ). Πρέπει να εξασφαλίζει ασφάλεια, απόδοση, ταχύτητα και άνεση Ροή εργασίας. Πρέπει να σχεδιαστεί με τρόπο που να επιτρέπει την απρόσκοπτη, εργονομικά οικονομική και ταχύτερη δυνατή διακίνηση και διάθεση του προϊόντος από την παραγωγή του στον καταναλωτή Χώροι εργασίας. Πρέπει να είναι ασφαλείς, να αερίζονται, να κλιματίζονται και να μην έχουν μυρωδιές. Το μέγεθός του πρέπει να εξασφαλίζει τη βέλτιστη εργονομία. Κατά μέσον όρο, για τα εστιατόρια απαιτούνται 4,2 τετραγωνικά μέτρα ανά εργαζόμενο Σταθμοί εργασίας. Μικρά πόστα εντός του καταστήματος για τη διευκόλυνση του προσωπικού (π.χ. ερμάριο με ποτήρια). Είναι απαραίτητοι σε αρκετές περιπτώσεις, σε σημεία του καταστήματος όπως η υποδοχή, το πόστο delivery, εκεί όπου πραγματοποιείται παράλληλη πώληση σε ορθίους και σε καθήμενους Βοηθητικοί χώροι. Αποθήκες, παρασκευαστήρια, λάντζες, κλπ, χρειάζεται να σχεδιάζονται ούτως ώστε ο εφοδιασμός των χώρων παραγωγής και διάθεσης να γίνεται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο και ο καθαρισμός του εξοπλισμού σύμφωνα με τις απαιτήσεις της υγιεινής και της ασφάλειας Επιφάνειες εργασίας. Ανεξάρτητα από το υλικό από το οποίο είναι φτιαγμένες, εάν δηλαδή πρόκειται για ανοξείδωτο, τεφλόν ή άλλου είδους, οι επιφάνειες εργασίας πρέπει να είναι συμπαγείς, ανθεκτικές και αδιαπέραστες, να βρίσκονται στο σωστό ύψος και να έχουν κατασκευαστεί από αξιόπιστη εταιρεία Χρωματικός κώδικας. Για την αποφυγή των επιμολύνσεων και πάντοτε σύμφωνα με τους κανόνες του HACCP, χρησιμοποιείται χρωματικός κώδικας σε έλα τα εργαλεία, από τα μαχαίρια, τα τεφλόν και τα βετέξ, μέχρι και τις σφουγγαρίστρες Στερέωση του εξοπλισμού και χωροθέτηση. Πρέπει να είναι τέτοια ώστε να εξασφαλίζεται πάντοτε η δυνατότητα καθαρισμού (εμπρός, πίσω, κάτω) και η δυνατότητα αποσύνδεσης και μεταφοράς ακόμη και του πιο μεγάλου μηχανήματος, όπως και η ασφάλεια του προσωπικού Σταθερός εξοπλισμός. Πρέπει να τοποθετείται με τρόπο που να εξασφαλίζεται η «επισκεψιμότητα» της κάθε συσκευής από τον τεχνικό, ο καθαρισμός και η προστασία της ασφάλειας του προσωπικού Κτίρια. Λεπτομέρειες για ταβάνια, τοίχους, πόρτες, σκάλες, πατώματα, υλικά, διαστάσεις, κ.α. είναι σημαντικές. Για παράδειγμα στους χώρους παραγωγής χρειάζονται πλακάκια πατώματος με υψηλό δείκτη αντι-ολισθηρότητας, γιατί σφουγγαρίζονται συχνά και για αρκετό χρόνο παραμένουν υγρά, γεγονός επικίνδυνο για τους εργαζόμενους που συνηθίζουν να κάνουν βιαστικές κινήσεις Νερό και υδραυλικά. Απαιτούνται λεπτομέρειες για μεθόδους θέρμανσης του νερού, υδραυλικές εγκαταστάσεις, αποχετεύσεις κ.α.. Π.χ. για υγειονομικούς αλλά και λόγους οικονομίας, είναι σκόπιμο να τοποθετούνται φωτοκύτταρα στους νιπτήρες προσωπικού και πελατών Εξαερισμός. Επαρκής εξαερισμός είναι απαραίτητος τόσο στους χώρους φιλοξενίας όσο και στους χώρους παραγωγής, όχι μόνο για λόγους άνεσης αλλά και υγιεινής Φωτισμός. Στους χώρους παραγωγής εξασφαλίζει τη σωστή προετοιμασία και έλεγχο των προϊόντων, προλαμβάνει ατυχήματα, διευκολύνει την καθαριότητα, κλπ Απορρίμματα. Το προσωπικό πρέπει να εκπαιδεύεται στη σωστή διαλογή, τυχόν συμπίεση και απομάκρυνσή τους με τρόπο που δεν θα θίγει την εικόνα της επιχείρησης και δεν θα διαταράσσει τις σχέσεις της με τη γειτονία και την ευρύτερη περιοχή. Η ανακύκλωση θα πρέπει να είναι υποχρεωτική, ενώ η διαδικασία θα πρέπει να συνάδει με το HACCP Διευκολύνσεις προσωπικού. Είναι ουσιώδεις διότι ενσωματώνουν τη δέσμευση της εταιρείας για τήρηση εργασιακών πρακτικών. Αποδυτήρια με ντουζιέρες προτείνονται ως απαραίτητες

144 Σχεδιασμός Χώρων Εργασίας
Σχεδιασμός Χώρων Εργασίας Γρήγορη και απρόσκοπτη παραγωγή και πώληση Βέλτιστη κατανομή και αξιοποίηση των χώρων Απαραίτητοι χώροι στους εργαζομένους για τη διεκπεραίωση της εργασίας τους Αποφυγή άσκοπων και μη παραγωγικών κινήσεων των εργαζομένων Παραγωγή και διάθεση των προϋπολογισμένων όγκων παραγωγής Υγιεινή και την ασφάλεια Σχεδιασμός Χώρων Εργασίας Μία επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας εν λειτουργία, αποτελεί ένα σύστημα, που απαρτίζεται από υποσυστήματα, όπως είναι η κουζίνα, το παρασκευαστήριο, το μπαρ, οι τουαλέτες, το σαλόνι, ο εξωτερικός χώρος, κλπ., κάποια από τα οποία είναι περισσότερο σημαντικά από κάποια άλλα, όλα όμως έχουν την σημασία τους. Αναλόγως με το είδος της επιχείρησης, εάν για παράδειγμα πρόκειται για εστιατόριο γρήγορης εξυπηρέτησης των αυτοκινητοδρόμων, καφετέρια πολυτελείας ή bar night club, ο σχεδιασμός των χώρων της εργασίας πρέπει να εξυπηρετεί: Τη γρήγορη και απρόσκοπτη παραγωγή και πώληση του μενού σε συνδυασμό με την επιθυμητή ταχύτητα εξυπηρέτησης και τα υπόλοιπα λειτουργικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης Τη βέλτιστη κατανομή και αξιοποίηση των χώρων Την παροχή του απαραίτητου χώρου στους εργαζομένους για τη διεκπεραίωση της εργασίας τους Την αποφυγή άσκοπων και μη παραγωγικών κινήσεων των εργαζομένων. Για παράδειγμα, το ύψος των ερμαρίων μίας κουζίνας θα πρέπει να είναι τέτοιο που να εξυπηρετεί το μέσο εργαζόμενο να το κλείσει με τον αγκώνα του όταν έχει απασχολημένα τα χέρια του Την παραγωγή και διάθεση των σχεδιασμένων όγκων παραγωγής Την υγιεινή και την ασφάλεια. Για παράδειγμα, βάσει του συστήματος HACCP, τα απορρίμματα δεν μπορούν να βρίσκονται σε οποιαδήποτε θέση, όσο και εάν μας εξυπηρετεί λειτουργικά, αλλά σε σημεία που εξασφαλίζεται ότι δεν θα υπάρξει επιμόλυνση Έτσι, αναλόγως με τον αριθμό των πελατών που η επιχείρηση εκτιμά ότι θα εξυπηρετεί, χρειάζεται να σχεδιάσει και την παραγωγή της. Οι διαφορετικές ανάγκες που έχουν οι επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας στους χώρους παραγωγής τους, γίνονται ευκολότερα αντιληπτές στις περιπτώσεις των εστιατορίων, τα οποία αποτελούν εξάλλου την πιο «πολύπλοκη» εκδοχή τους. Ο πίνακας που ακολουθεί, μας δίνει μία εικόνα για τους χώρους κουζίνας που απαιτούνται στα εστιατόρια, αναλόγως με τα υπολογιζόμενα γεύματα που εξυπηρετούν ημερησίως: Πίνακας 22: Απαραίτητοι χώροι κουζίνας σύμφωνα με τα προβλεπόμενα εξυπηρετούμενα γεύματα Δηλαδή, η κουζίνα ενός εστιατορίου το οποίο κατά την ώρα αιχμής εξυπηρετεί παράλληλα 300 γεύματα, ή αλλιώς 300 πελάτες ταυτόχρονα, χρειάζεται μία κουζίνα ως εξής: από 300×0,46=138 𝑚 2 έως 300×0,88=246 𝑚 2 Βεβαίως, οι λειτουργικές ανάγκες (σε όρους μεγέθους τετραγωνικών μέτρων) μίας κουζίνας, ποικίλουν ανάλογα με την κατηγορία του εστιατορίου. Οι διαφορετικές κατηγορίες εστιατορίων, έχουν και διαφορετικές απαιτήσεις. Είναι προφανές ότι οι κουζίνες οι οποίες εξυπηρετούν πρωινό, μεσημεριανό και δείπνο, έχουν μεγαλύτερες ανάγκες για χώρο από εκείνες που δεν εξυπηρετούν πρωινό ή δείπνο. Ο πίνακας που ακολουθεί, παρουσιάζει με μεγαλύτερη ακρίβεια, πως διαμορφώνονται οι παραπάνω απαιτήσεις σε χώρους κουζίνας, ανάλογα με τον αριθμό των προβλεπόμενων γευμάτων και το είδος του εστιατορίου: Πίνακας 23: Συνιστώμενοι χώροι κουζίνας για διαφορετικές κατηγορίες εστιατορίων Έτσι, η κουζίνα ενός εστιατορίου μαζικής εστίασης η οποία κατά μέσον όρο εξυπηρετεί 300 γεύματα ή αλλιώς πελάτες την ημέρα (διαφέρει από το παραπάνω παράδειγμα το οποίο αναφέρεται σε 300 γεύματα ταυτόχρονα), χρειάζεται μία κουζίνα 300×0,33=99 𝑚 2 , ενώ ένα εστιατόριο που σερβίρει χρειάζεται 300×0,40=120 𝑚 2 . Άλλοι παράγοντες οι οποίοι επιδρούν στο Σχεδιασμό των χώρων εργασίας, είναι ο τύπος των πρώτων υλών, ο εξοπλισμός και η ποικιλία του μενού. Οι κουζίνες που χρησιμοποιούν επεξεργασμένες πρώτες ύλες, χρειάζονται, φυσικά, λιγότερο χώρο από όσες δεν χρησιμοποιούν. Ένα εστιατόριο το οποίο φτιάχνει το ψωμί που διαθέτει, χρειάζεται ένα τεράστιο μίξερ και χώρους για την προετοιμασία του (φούσκωμα, κλπ). Επίσης, τα επεξεργασμένα προϊόντα απαιτούν συνήθως λιγότερο χώρο στην αποθήκευσή τους. Τα κατεψυγμένα λαχανικά χρειάζονται λιγότερο χώρο από τα φρέσκα που στη συνέχεια θα καθαριστούν. Το μεγάλο μενού απαιτεί περισσότερους χώρους στην κουζίνα από το μικρό μενού, διότι απλούστατα υφίσταται η ανάγκη αποθήκευσης και επεξεργασίας περισσότερων υλικών και πρώτων υλών. Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p. 62

145 Απαραίτητοι χώροι κουζίνας σύμφωνα με τα προβλεπόμενα εξυπηρετούμενα γεύματα
Αναλόγως με τον αριθμό των πελατών που η επιχείρηση εκτιμά ότι θα εξυπηρετεί, χρειάζεται να σχεδιάσει και την παραγωγή της. Οι διαφορετικές ανάγκες που έχουν οι επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας στους χώρους παραγωγής τους, γίνονται ευκολότερα αντιληπτές στις περιπτώσεις των εστιατορίων, τα οποία αποτελούν εξάλλου την πιο «πολύπλοκη» εκδοχή τους. Ο πίνακας που ακολουθεί, μας δίνει μία εικόνα για τους χώρους κουζίνας που απαιτούνται στα εστιατόρια, αναλόγως με τα υπολογιζόμενα γεύματα που εξυπηρετούν ημερησίως: Δηλαδή, η κουζίνα ενός εστιατορίου το οποίο κατά την ώρα αιχμής εξυπηρετεί παράλληλα 300 γεύματα, ή αλλιώς 300 πελάτες ταυτόχρονα, χρειάζεται μία κουζίνα ως εξής: από 𝟑𝟎𝟎×𝟎,𝟒𝟔=𝟏𝟑𝟖 𝒎 𝟐 έως 𝟑𝟎𝟎×𝟎,𝟖𝟖=𝟐𝟒𝟔 𝒎 𝟐

146 Συνιστώμενοι χώροι κουζίνας για διαφορετικές κατηγορίες εστιατορίων
Βεβαίως, οι λειτουργικές ανάγκες (σε όρους μεγέθους τετραγωνικών μέτρων) μίας κουζίνας, ποικίλουν ανάλογα με την κατηγορία του εστιατορίου. Οι διαφορετικές κατηγορίες εστιατορίων, έχουν και διαφορετικές απαιτήσεις. Είναι προφανές ότι οι κουζίνες οι οποίες εξυπηρετούν πρωινό, μεσημεριανό και δείπνο, έχουν μεγαλύτερες ανάγκες για χώρο από εκείνες που δεν εξυπηρετούν πρωινό ή δείπνο. Ο πίνακας που ακολουθεί, παρουσιάζει με μεγαλύτερη ακρίβεια, πως διαμορφώνονται οι παραπάνω απαιτήσεις σε χώρους κουζίνας, ανάλογα με τον αριθμό των προβλεπόμενων γευμάτων και το είδος του εστιατορίου: Suggested Reading: Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p. 62

147 Παραγωγικός Εξοπλισμός
Διαχωρισμός σε τομείς Επιλογή της διάταξης Εξοπλισμός Παραγωγικός Εξοπλισμός Ο τύπος, η ποσότητα και το μέγεθος του εξοπλισμού εξαρτάται από τον τύπο του μενού και πρέπει να εξασφαλίζει εργονομία, ενώ ταυτόχρονα χρειάζεται να διασφαλίζεται η υγιεινή: Διαχωρισμός σε τομείς. Π.χ. για τα εστιατόρια ο διαχωρισμός γίνεται συνήθως σε ξηρή αποθήκη (ζυμαρικά, όσπρια, κ.α.), σε υγρές περιοχές (ψάρι, κρέας, προετοιμασία λαχανικών, χασάπικο, κρύα προετοιμασία), βρώμικες περιοχές (λάντζα), κλπ. Επιλογή της διάταξης. Πρέπει να μελετηθούν και να συνδυαστούν οι δραστηριότητες που θα γίνονται στην παραγωγή, με τις ποσότητες των προϊόντων που θα σερβίρονται, την πολυπλοκότητα του μενού και το μέγεθος των μηχανημάτων. Για παράδειγμα, οι αλυσίδες εστιατορίων κατασκευάζουν περισσότερους από έναν τύπους κουζινών, ανάλογα με την προβλεπόμενη ζήτηση, αλλά με κάποια σταθερά πόστα παραγωγής. Έτσι, σε ένα fast food με πολύ μεγάλη κίνηση ο ένας τύπος κουζίνας σχεδιάζεται έτσι ώστε ο εργαζόμενος στο πόστο των burgers να μπορεί να παρασκευάζει ταυτόχρονα πολλά burgers, ενώ στον άλλο τύπο κουζίνας, για κατάστημα με χαμηλότερη κίνηση, ο εργαζόμενος να παρασκευάζει λιγότερα burgers, σε πόστο που καταλαμβάνει λιγότερο χώρο, ενώ τα μπιφτέκια ψήνονται σε μηχάνημα μικρότερων διαστάσεων και μικρότερης ισχύος Εξοπλισμός. Θα πρέπει να μπορεί να καθαρίζεται και να επιδιορθώνεται έτσι ώστε να διασφαλίζει την υγεία εργαζομένων και πελατών. Τα καθαριστικά και τα λιπαντικά χρειάζεται να πληρούν τις υγειονομικές απαιτήσεις, να είναι φτιαγμένα από υλικά κατάλληλα για τρόφιμα, να μην αποτελούνται από μικρά επικίνδυνα κομμάτια. Πάντοτε η εγγύηση που προσφέρει μία καλή κατασκευαστική επωνυμία είναι σημαντική.

148 Χώροι Υποδοχής και Φιλοξενίας
Διακόσμηση και φωτισμός Κλιματισμός και εξαερισμός Θόρυβος και μουσική Μέγεθος και σχήμα των χώρων Χώροι Υποδοχής και Φιλοξενίας Το ζήτημα του χώρων υποδοχής και φιλοξενίας είναι επίσης εξαιρετικά σημαντικό και φυσικά εξαρτάται και αυτό από το είδος της επιχείρησης, το είδος και την ποικιλία του μενού, κοκ. Στους χώρους πλησίον της σάλας, εκεί όπου κινείται μόνο το προσωπικό προκειμένου να εξυπηρετήσει τους πελάτες, έχουν σημασία η κατάλληλη διευθέτηση του εξοπλισμού, η ευκολία της πρόσβασης στους χώρους για την εξυπηρέτηση των πελατών και τη διακίνηση των προϊόντων, η εξασφάλιση της υγιεινής, η ευκολία καθαριότητας, η επάρκεια του χώρου για την φύλαξη του απαραίτητου εξοπλισμού άμεσης χρήσης (π.χ. ερμάρια για διακοσμητικά, είδη καθαριότητας, φύλαξη sous plats), και βέβαια η ασφάλεια (π.χ. κουπαστή στην σκάλα). Τα κυριότερα ζητήματα των χώρων που επισκέπτονται πελάτες είναι η διακόσμηση και ο φωτισμός, ο κλιματισμός και εξαερισμός, ο θόρυβος, το μέγεθος και το σχήμα του χώρου: Διακόσμηση και φωτισμός. Η Διακόσμηση χρειάζεται να είναι ανάλογη με τον τύπο και το ύφος της επιχείρησης, να εξασφαλίζεται η ευελιξία της λειτουργίας (προσθήκη και αφαίρεση στοιχείων ανάλογα με τις θεματικές ανάγκες), ειδικά στους χώρους πολλαπλής χρήσης (π.χ. εστιατόριο που μπορεί να χρησιμεύσει και για δεξιώσεις γάμων), να καθαρίζεται και να συντηρείται εύκολα και να είναι κατάλληλη για επαγγελματική χρήση. Ο φωτισμός αποτελεί αρχιτεκτονικό στοιχείο, δημιουργεί ατμόσφαιρα και αναδεικνύει τη διακόσμηση της επιχείρησης εκπέμποντας την ποιότητά της. Η χρήση του έχει πάρα πολλά μυστικά, όπως, για παράδειγμα, ότι όσο πιο φωτεινή είναι η αίθουσα, τόσο οι πελάτες υποσυνείδητα ενθαρρύνονται να φάνε γρηγορότερα και να φύγουν Κλιματισμός και εξαερισμός. Πρέπει να εξασφαλίζονται τόσο η διατήρηση μίας λογικής θερμοκρασίας, όσο και ο σωστός εξαερισμός των χώρων στους οποίους κινούνται οι πελάτες, συμπεριλαμβανομένων των τουαλετών και των χώρων υποδοχής Θόρυβος και μουσική. Όσο πιο ακριβό είναι το μενού μίας επιχείρησης τόσο χαμηλότερο θόρυβο πρέπει να έχει το σαλόνι. Αυτό φυσικά δεν ισχύει για τους χώρους αμιγούς ψυχαγωγίας. Αναλόγως με την ώρα της ημέρας, το ανεκτό επίπεδο θορύβου από τους πελάτες είναι διαφορετικό, π.χ. κατά το πρωινό ανέχονται περισσότερο θόρυβο από ό,τι στο δείπνο. Επίσης, τα υλικά που έχουν χρησιμοποιηθεί στην κατασκευή του καταστήματος, παίζουν σημαντικό ρόλο στην απορρόφηση των θορύβων. Όσον αφορά τη μουσική, τα καλά ηχητικά συστήματα και οι μελετημένες εγκαταστάσεις επιτρέπουν στους πελάτες να διατηρήσουν μία συζήτηση μεταξύ τους ακόμη και με αρκετά δυνατή μουσική και έτσι δεν δημιουργείται θόρυβος. Το είδος της μουσικής πρέπει ασφαλώς να ταιριάζει με το ύφος του καταστήματος, να μην υπάρχουν διαλλείματα, να μην επαναλαμβάνεται τις ίδιες ημέρες και ώρες μέσα στην εβδομάδα και να ακούγεται σε όλους τους χώρους τους οποίους επισκέπτονται πελάτες, συμπεριλαμβανομένης της τουαλέτας. Η μουσική των καταστημάτων αποτελεί πλέον «επιστήμη» και οι ειδικοί εστιάζουν πλέον ακόμα και στην άνοδο ή όχι της καρδιακής συχνότητας των πελατών, για τη δημιουργία της κατάλληλης διάθεσης στους πελάτες. Μέγεθος και σχήμα των χώρων. Το μέγεθος και το σχήμα του χώρου επιδρά στην εμπειρία απόλαυσης που αντλούν οι πελάτες, για αυτό και η τοποθέτηση των τραπεζιών έχει τεράστια σημασία. Πρέπει να λαμβάνονται υπόψη η ταυτόχρονη εξυπηρέτηση παρέας με λίγα ή πολλά άτομα, η θέση αναφορικά με την θέα, διακόσμηση, κλπ, η εύκολη μετακίνηση πελατών και προσωπικού, η πρόσβαση παιδιών και ανθρώπων με ειδικές ανάγκες, παράγοντες όπως η θερμοκρασία, ο προσανατολισμός, η αξιοποίηση του φυσικού φωτισμού, κλπ Cousins John, Foskett David, Gillespie Cailein, Food and Beverage Management, Financial Times Prentice Hall, 2nd edition, 2002, pp 164

149 Εξοπλισμός Εξυπηρέτησης Πελατών
Ευελιξία στη χρήση του Τύπος παροχής υπηρεσιών Τύπος πελατών και είδος ζήτησης Σχεδιασμός Χρώματα Διάρκεια, αντοχή Ευκολία επισκευής Αξιοπιστία εγγυητή Δυνατότητα αντικατάστασης Ύπαρξη ανταλλακτικών και διαθεσιμότητα αυτών στο μέλλον Εύκολη αποθήκευση (ντάνιασμα) Κόστος και διαθέσιμα κεφάλαια Αντοχή στην φθορά/καταστροφή (για παράδειγμα στα ποτήρια) Σχήμα Ψυχολογική επίδραση στους πελάτες Χρόνος παράδοσης Εξοπλισμός Εξυπηρέτησης Πελατών Τα γενικά σημεία που χρήζουν προσοχής κατά την αγορά του εξοπλισμού μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, είναι τα εξής: Ευελιξία στη χρήση του Τύπος παροχής υπηρεσιών Τύπος πελατών και είδος ζήτησης Σχεδιασμός Χρώματα Διάρκεια, αντοχή Ευκολία επισκευής Αξιοπιστία εγγυητή Δυνατότητα αντικατάστασης Ύπαρξη ανταλλακτικών και διαθεσιμότητα αυτών στο μέλλον Εύκολη αποθήκευση (ντάνιασμα) Κόστος και διαθέσιμα κεφάλαια Αντοχή στην φθορά/καταστροφή (για παράδειγμα στα ποτήρια) Σχήμα Ψυχολογική επίδραση στους πελάτες Χρόνος παράδοσης

150 Προδιαγραφές Εξοπλισμού
Κόστος Άνεση Σχέδιο Αντοχή Δυνατότητα μετακίνησης Δυνατότητα αποθήκευσης Πολυχρηστικότητα Ασφάλεια Δομή και υλικά Για να αποφασιστούν οι προδιαγραφές του εξοπλισμού χώρων φιλοξενίας μίας επιχείρησης εστίασης και διασκέδασης πρέπει να ληφθούν υπόψη: Το κόστος Η άνεση. Τα έπιπλα επιλέγονται βάσει των αναγκών των εγκαταστάσεων και την ποικιλία των διαστάσεων του ανθρώπινου σώματος. Για παράδειγμα, άλλες επιχειρήσεις επιθυμούν οι πελάτες να κάθονται στα καθίσματα όσο πιο άνετα μπορούν, άλλες βασίζουν την λειτουργία τους στην σύντομη παραμονή των πελατών και στην συχνή εναλλαγή των τραπεζιών Το σχέδιο. Τα έπιπλα πρέπει να εντάσσονται στο γενικότερο αρχιτεκτονικό ύφος του καταστήματος. Ένα μοντέρνο κατάστημα χρειάζεται μοντέρνα έπιπλα Η αντοχή. Αναλόγως με τη χρήση αλλά και με την προβλεπόμενη διάρκεια ζωής. Μία επιχείρηση που δραστηριοποιείται στην ανταγωνιστική αγορά των καλύτερων καφετεριών της Ελλάδας πρέπει να πραγματοποιεί περίπου κάθε 3-5 χρόνια ανακαίνιση, οπότε δεν έχει λόγους να αγοράζει ακριβά – ανθεκτικά έπιπλα, αλλά απλώς μοντέρνα, τα οποία θα αντέξουν αυτό το χρονικό διάστημα Η δυνατότητα μετακίνησης. Για παράδειγμα, εάν κάθε πρωί τοποθετούνται στον εξωτερικό χώρο του καταστήματος εκατοντάδες τραπεζοκαθίσματα, για να μαζευτούν ξανά το βράδυ, τότε χρειάζεται να είναι δυνατή η μετακίνησή τους και ασφαλώς θα βοηθούσε εάν είναι ελαφρά Δυνατότητα αποθήκευσης (εάν είναι απαραίτητη). Τα καθιστικά που μαζεύονται το βράδυ μέσα στο κατάστημα θα πρέπει να μπορούν να στοιβάζονται καταλαμβάνοντας το μικρότερο δυνατό χώρο, ενώ ταυτόχρονα οι εργαζόμενοι να καταβάλλουν την μικρότερη δυνατή προσπάθεια Η πολύ-χρηστικότητα. Παράδειγμα αποτελούν τα τετράγωνα τραπέζια που συναντούμε στα εστιατόρια, τα οποία ενώνονται ταχύτατα για να εξυπηρετήσουν μεγάλες παρέες, ενώ όταν χωρίζονται φιλοξενούν λιγότερα άτομα Η ασφάλεια. Μία φτηνή, ελαφριά και φθαρμένη καρέκλα, ενδέχεται εύκολα να υποχωρήσει κάτω από το βάρους ενός πελάτη με παραπανίσια κιλά με αποτέλεσμα να υποστεί σωματική βλάβη Δομή και υλικά. Ένα στέρεα δομημένο τραπέζι από σίδερο συγκεντρώνει περισσότερες πιθανότητες να σηκώνει για μεγάλο χρονικό διάστημα τα λικνίσματα των χορευτριών στα μπουζούκια, από ένα αντίστοιχο ελαφρύ ξύλινο Με τη χρήση διαφορετικών υλικών, σχεδίων, φινιρίσματος και την προσεκτική διευθέτηση των επίπλων, η ατμόσφαιρα και η παρουσίαση των περιοχών φιλοξενίας μπορεί να αλλάζει ώστε να ταιριάζει σε διαφορετικές περιστάσεις. Η επιλογή των επίπλων, όπως ελέχθη προηγουμένως, απαιτεί προσοχή ώστε η τοποθέτησή τους στο χώρο να ενισχύει την αισθητική, το στυλ και γενικότερα την ατμόσφαιρα της λειτουργίας. Μελέτη χρειάζεται επίσης και η εργονομία τους. Ανθεκτικά έπιπλα που μετακινούνται εύκολα, μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε πολλές διαφορετικές περιστάσεις και έχουν χαμηλό κόστος συντήρησης.

151 Κοινωνικά Πρότυπα και Πρότυπα Αγοράς
Ζούμε σε δύο κόσμους: ο ένας χαρακτηρίζεται από κοινωνικές συναλλαγές και ο άλλος από συναλλαγές της αγοράς Οι άνθρωποι εφαρμόζουν διαφορετικά πρότυπα συμπεριφοράς σε αυτά τα δύο είδη σχέσεων Η πίστη των εργαζομένων στον εργοδότη τους είναι συχνά απούσα όταν η επιχείρηση λειτουργεί βάσει των Προτύπων της Αγοράς Κοινωνικές ανταμοιβές, όπως η φήμη, αποτελούν ισχυρά κίνητρα για την καλή συμπεριφορά των εργαζομένων Τα Κοινωνικά Πρότυπα στον εργασιακό χώρο, αποτελούν έναν από τους καλύτερους τρόπους για να είναι οι εργαζόμενοι πιστοί στην επιχείρηση, αλλά και για να έχουν κίνητρο να εργάζονται περισσότερο Η διοίκηση που ενθαρρύνει την ανάπτυξη των Κοινωνικών Προτύπων, δημιουργεί πίστη και ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να είναι ευέλικτοι, να ενδιαφέρονται για τη δουλειά και να είναι πρόθυμοι να συμμετάσχουν στη συλλογική προσπάθεια

152 Εγκαταστάσεις Πρόκειται, για τα κτίρια, τον εξοπλισμό, τα μηχανήματα, τη διακόσμηση, τα υλικά μέσα προώθησης των πωλήσεων (π.χ. slides, πίνακες τιμών), αλλά και για τα άυλα εμπορικά στοιχεία που χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία ταυτότητας και ατμόσφαιρας της επιχείρησης (π.χ. μουσική). Ο χαρακτήρας αρκετών επιχειρήσεων Franchise είναι τέτοιος που τις περισσότερες φορές η επιτυχία τους καθορίζεται από την ατμόσφαιρα και το περιβάλλον που κάνουν την εμπειρία του πελάτη αξιομνημόνευτη, ώστε να επαναλαμβάνει την επίσκεψη και να συστήνει και σε άλλους την επιχείρηση Σε αυτό το πλαίσιο έχουν τεράστια σημασία οι εγκαταστάσεις, με τα υλικά και άυλα στοιχεία τους, όχι μόνο γιατί εξασφαλίζουν την εύρυθμη λειτουργία παραγωγής και εξυπηρέτησης, αλλά γιατί συνιστούν και το εμπορικό και ψυχαγωγικό κέλυφος της επιχείρησης

153 Σχεδιασμός Η αρχιτεκτονική, που είναι η τέχνη και η εφαρμοσμένη επιστήμη της σχεδίασης και της υλοποίησης διαφόρων κατασκευών, δίνει έμφαση στην εργονομία και την αισθητική τους Η λέξη Σχεδιασμός (design) περιγράφει την αλχημεία όλων των αποφάσεων σχετικά με το πώς ένα συγκεκριμένο αντικείμενο, χώρος ή κτίριο, θα παρουσιάζεται Ο Σχεδιασμός των Εγκαταστάσεων ενσωματώνει σχεδιασμό χώρων και σχεδιαγράμματα, εξωτερικά και εσωτερικά στοιχεία, φόρμες και χρώματα, φινιρίσματα και αντοχή υλικών, τεχνολογία, φωτισμό και οπτικοακουστικά συστήματα Δηλαδή το σχεδιασμό και τη ρύθμιση των ορατών αλλά και όσων υποκρύπτονται. Η αρχιτεκτονική, που είναι η τέχνη και η εφαρμοσμένη επιστήμη της σχεδίασης και της υλοποίησης διαφόρων κατασκευών, δίνει έμφαση στην εργονομία και την αισθητική τους Για την αρχιτεκτονική, η λέξη Σχεδιασμός (design) είναι ο όρος ο οποίος περιγράφει την αλχημεία όλων των αποφάσεων σχετικά με το πώς ένα συγκεκριμένο αντικείμενο, χώρος ή κτίριο, θα παρουσιάζεται Ο Σχεδιασμός των Εγκαταστάσεων ενσωματώνει σχεδιασμό χώρων και σχεδιαγράμματα, εξωτερικά και εσωτερικά στοιχεία, φόρμες και χρώματα, φινιρίσματα και αντοχή υλικών, τεχνολογία, φωτισμό και οπτικοακουστικά συστήματα, δηλαδή το σχεδιασμό και τη ρύθμιση των ορατών αλλά και όσων υποκρύπτονται. Στην εποχή που οι αξιομνημόνευτες εμπειρίες αποτελούν σημαντικό εμπόρευμα της αγοράς, ο Σχεδιασμός μπορεί άμεσα να διαφοροποιήσει μία λειτουργία από μία άλλη Ο Franchisor διαθέτει την εξειδίκευση που απαιτείται για να βελτιστοποιήσει το σχεδιασμό

154 Εύρεση και Προμήθεια Εγκαταστάσεων
Παρακολούθηση της δραστηριότητας των προμηθευτών Παρακολούθηση των ηγετών της αγοράς Εμπορικές εκθέσεις Επισκέψεις σε καταστήματα Έντυπα, σύνδεσμοι, επιμελητήρια Παρακολούθηση των Προμηθευτριών Εξοπλισμού για Καταστήματα Εστίασης και Ψυχαγωγίας Απαιτείται εντατική παρακολούθηση της αγοράς των εταιριών που εισάγουν ή κατασκευάζουν εξοπλισμό για επιχειρήσεις του κλάδου. Οι εταιρίες αυτές δημιουργούν ή εισάγουν τις καινοτόμες ιδέες που χρησιμεύουν στις επιχειρήσεις πολλαπλώς. Με ένα νέο μηχάνημα η επιχείρηση μπορεί να διευκολύνει την λειτουργία της σημαντικά. Για παράδειγμα, με την αγορά ενός ταχυφούρνου μπορεί να μειώσει τον χρόνο παρασκευής των προϊόντων της και συνακόλουθα τον χρόνο αναμονής των πελατών της, με ευεργετικά αποτελέσματα στις πωλήσεις της. Παρακολούθηση των Ηγετών της Αγοράς Ο ανταγωνισμός και κυρίως ο ανταγωνισμός ο οποίος κατέχει ηγετική ή διεκδικητική θέση στην αγορά, από την θέση ισχύος στην οποία βρίσκεται, έχει πρώτος την πληροφόρηση για τις νέες τεχνολογίες και τις νέες τάσεις, αλλά και την οικονομική δυνατότητα να αποκτήσει αυτή την τεχνολογία και να υιοθετήσει αυτές τις τάσεις. Εξάλλου, χρησιμοποιεί αυτή την ισχύ για να διατηρήσει το προβάδισμα έναντι των αντιπάλων του. Ο ηγέτης, είτε σε πανελλήνια κλίμακα είτε σε τοπική, θα είναι ο πρώτος που θα πλησιάσουν οι εταιρίες οι οποίες πουλάνε πρώτες ύλες και θα του προσφέρουν, συχνά με σημαντικές διευκολύνσεις (π.χ. χρησιδάνεια), τον πιο σύγχρονο εξοπλισμό, προκειμένου να αυξήσουν τις δικές τους πωλήσεις. Αυτές οι εταιρίες προμηθειών ξεκινάνε με τον ηγέτη, για να διαμορφώσουν στην αγορά συνθήκες μεγαλύτερης συνολικής ζήτησης για το προϊόν τους. Για παράδειγμα, οι εταιρίες εισαγωγής καφέ εσπρέσο, ξεκίνησαν να παραχωρούν σύγχρονες μηχανές εσπρέσο υψηλής τεχνολογίας και αισθητικής στους ηγέτες της αγοράς, δηλαδή στις μεγάλες αλυσίδες καφέ και στους ηγέτες των τοπικών αγορών που παρουσίαζαν την υψηλότερη κατανάλωση. Σε αυτές τις ηγετικές επιχειρήσεις μπορεί, λοιπόν, κανείς να εντοπίσει γρηγορότερα τις νέες πρακτικές που σταδιακά θα υιοθετεί όλη η αγορά το επόμενο διάστημα. Εκεί πρωτοεμφανίζονται να νέα προϊόντα τα οποία θα εκτοπίσουν τα παλιά που θα απαξιώνονται, όπως ο Freddo που σε λίγα μόλις χρόνια εκτόπισε τον αγαπημένο frappe του έλληνα (βλέπετε κεφάλαιο Κύκλος Ζωής Προϊόντος, σελίδα 102), ο οποίος καθιερώθηκε στην αγορά από τα καταστήματα του ηγέτη, και συγκεκριμένα από τα Flocafe. Σήμερα, ο Freddo πωλείται σχεδόν παντού, ενώ δεν νοείται επιχείρηση στην αγορά των καφετεριών, που να μην είναι σε θέση να παράγει Freddo. Το ίδιο συμβαίνει και με τις τάσεις του ύφους και της διακόσμησης. Σε 2-3 μόλις χρόνια, ένας τεράστιος αριθμός καφετεριών αντικατέστησε τα συνηθισμένα τραπεζοκαθίσματα των εξωτερικών χώρων, με διθέσιους άνετους ξύλινους καναπέδες και χαμηλά τραπέζια, με αποτέλεσμα να μετακινηθούν από τη λογική του «καφενείου» σε μία πιο αναπαυτική, «lounge» λογική φιλοξενίας. Οι πρώτοι που έφεραν αυτή την αλλαγή, ήταν οι ηγέτες. Εμπορικές Εκθέσεις Οι εμπορικές εκθέσεις αποτελούν την καλύτερη και οικονομικότερη ευκαιρία για να ενημερωθεί κανείς για τις νέες τεχνολογίες και τις τάσεις της αγοράς, όχι μόνο για εξοπλισμό, αλλά και για εμπορεύματα, Α’ ύλες, προϊόντα, κλπ. Παράλληλα, στις εκθέσεις, πολλοί από τους ηγέτες προβάλλονται σε εμπορικά περίπτερα, τα οποία προσομοιώνουν το ύφος και την ατμόσφαιρα των καταστημάτων τους. Στις εκθέσεις franchise, στις οποίες συμμετέχουν μεγάλες εταιρίες του κλάδου εστίασης και ψυχαγωγίας, μπορεί κανείς να βιώσει σχεδόν ακέραιη την αίσθηση από το περιβάλλον ενός καταστήματος και κυρίως να παρατηρήσει τις μελλοντικές αρχιτεκτονικές τάσεις στα υλικά, στο σχεδιασμό, στο φωτισμό, κλπ. Εκτός από τις πολλές εξαιρετικές εκθέσεις που διεξάγονται στην Ελλάδα κάθε χρόνο με τεράστια επιτυχία, μπορεί κανείς να επισκεφθεί και εκθέσεις του εξωτερικού. Στην Ευρώπη, οι πιο φημισμένες είναι η Anuga η οποία πραγματοποιείται κάθε δύο χρόνια στην Κολωνία της Γερμανίας και η Sial που οργανώνεται κάθε χρόνο στο Παρίσι. Φημισμένη και σχετικά κοντά είναι GUL που γίνεται κάθε χρόνο στο Ντουμπάι και βέβαια πραγματοποιούνται πολλές εκθέσεις τεραστίων διαστάσεων στις ΗΠΑ. Πριν κάποιος ταξιδέψει για να επισκεφθεί μία έκθεση, θα πρέπει να έχει ξεκάθαρη εικόνα που θα προκύψει μόνο μετά από εμπεριστατωμένη έρευνα, σχετικά με εκείνο που προσδοκά να βρει εκεί, διότι το εύρος των εκθετών και των προϊόντων/εξοπλισμού είναι τεράστιο και ο άπειρος επισκέπτης μπορεί να αποπροσανατολιστεί. Επισκέψεις σε Καταστήματα Οι επισκέψεις σε καταστήματα εστίασης και ψυχαγωγίας δίνουν την ευκαιρία στον μελλοντικό επιχειρηματία να αποκομίσει την αίσθηση από το περιβάλλον, να παρατηρήσει τα μηχανήματα, τις εγκαταστάσεις, τη λειτουργία, κοκ. Είναι απαραίτητες κυρίως γιατί προσφέρουν την ευκαιρία της παρατήρησης σε όλες τις συνθήκες, δηλαδή κατά τις ώρες με χαμηλή κίνηση αλλά και τις ώρες αιχμής. Έτσι, μπορεί να διαπιστωθεί ότι πρακτικές που αποδίδουν εξαίρετα κατά τις ώρες μέτριας έντασης, μπορεί να είναι ακατάλληλες για τις ώρες αιχμής. Ένα μηχάνημα soft παγωτού το οποίο έχει τοποθετηθεί σε ένα εξωτερικό πόστο μία ημέρα με ζέστη για να προσελκύσει πελάτες, μπορεί πιθανώς να παράγει άνετα, 30 σωστά παγωτά την ώρα, όταν όμως η ζήτηση αυξηθεί σε 50, τα παγωτά θα λιώνουν. Οι καλές πρακτικές πρέπει να αντιγράφονται και οι κακές να αποφεύγονται. Κατά τις επισκέψεις, ένας ενδιαφερόμενος είναι δυνατό να αντλήσει από το προσωπικό και πληροφορίες για συνεργάτες που μπορούν να του φανούν χρήσιμοι, όπως ο αρχιτέκτονας, ο κηπουρός, ο τεντάς, αλλά και ο προμηθευτής των καθαριστικών που σίγουρα έχει τοποθετήσει το αυτοκόλλητό του στο κουτί με τις χειροπετσέτες, ο προμηθευτής των συστημάτων θέρμανσης των εξωτερικών χώρων, ο αλουμινάς που έχει φτιάξει τις συρόμενες γυάλινες πόρτες, κοκ. Έντυπα, Σύνδεσμοι, Επιμελητήρια, κλπ. Τα περιοδικά του κλάδου τροφίμων και ποτών, του franchising, των ξενοδοχείων και τα κλαδικά έντυπα, προσφέρουν πάρα πολλές πληροφορίες στον δυνητικό επιχειρηματία. Η πορεία της αγοράς, νεωτερισμοί και ιδέες, οικονομικά στοιχεία, προσφορές εταιριών, διαφημίσεις εταιριών που προμηθεύουν καταστήματα, εκπαίδευση υπαλλήλων, υγειονομικά και αγορανομικά ζητήματα, κ.α., αποτελούν την ύλη αυτών των περιοδικών. Εκεί παρουσιάζονται και νέα καταστήματα, αναφέρονται οι συνεργάτες τους, οι καινοτομίες που έγιναν, κλπ. Αποτελούν πολύτιμη πηγή πληροφόρησης για τα νέα, τις εξελίξεις στον κλάδο και τις τάσεις (trends) της αγοράς. Χρήσιμες πληροφορίες για επαγγελματίες, μπορεί κάποιος να αντλήσει από συνδέσμους και επιμελητήρια, ακόμη και από γνωστούς και φίλους. Η έρευνα στο διαδίκτυο είναι απαραίτητη και εξοικονομεί χρόνο. Σημαντικό είναι να σταθμιστεί η μονάδα κόστους, που χρησιμοποιεί η αγορά, π.χ. για τα κλιματιστικά τιμή/BTU, ώστε να γίνονται εύκολα οι συγκρίσεις. Οι προμήθειες πρέπει να γίνονται βάσει διαδικασιών όπως περιγράφεται στο κεφάλαιο περί προμηθευτών στη σελίδα 121. Ιστότοπος του Ε.Β.Ε.Α.

155 Χρήση των Εγκαταστάσεων
Χρήση των κτιρίων Χρήση των Μηχανημάτων και του Εξοπλισμού Κόστος Συντήρησης Εξοπλισμού Συστήματα ποιότητας Λειτουργικές παράμετροι ασφαλείας Νομικές υποχρεώσεις και σχεδιασμός της επιχείρησης Χρήση των Εγκαταστάσεων Η χρήση των εγκαταστάσεων αναφέρεται στη χρήση των μηχανημάτων, των επίπλων, των σκευών και των εγκαταστάσεων γενικότερα, α) από το προσωπικό για την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών, β) από τους πελάτες για την ικανοποίηση των αναγκών τους και την εξυπηρέτησή τους και γ) από τους συνεργάτες τεχνικούς, προμηθευτές, κλπ. Εκτός από την συνεισφορά τους στην παραγωγή του καλύτερου δυνατού προϊόντος και υπηρεσίας, η χρήση των εγκαταστάσεων είναι συνυφασμένη και με την ασφάλεια. Χρήση των Χώρων και των Κτιρίων Οι χώροι του κτιρίου στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση, οι εξωτερικοί χώροι τους οποίους μισθώνει είτε μαζί με το ακίνητο είτε από τον δήμο, οι χώροι στάθμευσης και οι χώροι γύρω από το κατάστημα, χρειάζεται να είναι πάντοτε καθαροί, συντηρημένοι σωστά, ασφαλείς, εύχρηστοι και ευχάριστοι για πελάτες και προσωπικό. Η καθαριότητα αφορά τους ίδιους τους χώρους και ό,τι βρίσκεται εντός αυτών, μηδενός εξαιρουμένου. Η συντήρηση των χώρων και των εγκαταστάσεων αφορά στην καλή συντήρησή τους, τόσο για λόγους αισθητικής όσο και ασφάλειας. Μία σάπια πέργκολα μπορεί να καταρρεύσει, σε ένα σπασμένο πλακάκι να σκοντάψει ένας ηλικιωμένος ή ένα παιδί, σε μία φθαρμένη σκάλα να γλιστρήσει ένα τακούνι. Χρήση των Μηχανημάτων και του Εξοπλισμού Η χρήση των μηχανημάτων και του εξοπλισμού συσχετίζεται πρωτίστως με ζητήματα ασφαλείας, ενώ η κατάσταση του εξοπλισμού (εικόνα και αποτελεσματικότητα), επιδρά στην ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Πλημμελώς καθαρισμένος εξοπλισμός μπορεί, για παράδειγμα, να προκαλέσει δηλητηρίαση. Αυτό μπορεί να συμβεί ακόμη και από ένα απορυθμισμένο ή κακώς συντηρημένο πλυντήριο πιάτων, για αυτό και κατά τους ελέγχους HACCP που διεξάγονται από ειδικούς επιστήμονες, με επιστημονικά όργανα μετριέται η μικροβιακή επιβάρυνση των πλυμένων σκευών αμέσως μόλις βγουν από το πλυντήριο. Ο κακώς συντηρημένος εξοπλισμός μπορεί, επίσης, να προκαλέσει στο μηχάνημα τέτοια βλάβη που να θέσει μία απολύτως απαραίτητη συσκευή εκτός λειτουργίας και να απαιτηθούν πολύ περισσότερα χρήματα για την επιδιόρθωσή της από όσα θα χρειάζονταν για την συντήρησή της. Η καθαριότητα πραγματοποιείται από το εκπαιδευμένο προσωπικό του καταστήματος, το οποίο σε αρκετές περιπτώσεις αναλαμβάνει και καθήκοντα καθημερινής συντήρησης. Η μεγάλη συντήρηση όμως, το “service” πρέπει να γίνεται μόνο από ειδικευμένους τεχνικούς. Η χρήση και συντήρηση των μηχανημάτων και του εξοπλισμού ενέχει τεράστιους κινδύνους για την ασφάλεια και τη ζωή εργαζομένων και πελατών, για αυτό και θα πρέπει όλοι οι εργαζόμενοι που τα χειρίζονται να εκπαιδεύονται συστηματικά στην χρήση τους. Ακόμη και για το απλούστερο και συνηθέστερο είδος εξοπλισμού, τα κοφτερά και ακονισμένα μαχαίρια τα οποία βρίσκονται σε κάθε κουζίνα, απαιτείται εκπαίδευση χειρισμού. Παρατηρείται ότι πολλοί εργαζόμενοι τα μεταφέρουν με το χέρι τεντωμένο ή λυγισμένο, κάθετα προς το σώμα τους, με τρόπο εξαιρετικά επικίνδυνο, ενώ θα έπρεπε να μεταφέρονται παράλληλα προς αυτό και με κάλυψη της λάμας. Ένας εργαζόμενος που θα γλιστρήσει ή θα πεταχτεί απότομα, την ώρα αιχμής του καταστήματος, μπορεί να τραυματιστεί. Γενικότερα όμως, η χρήση μαχαιριών και όλων των κοφτερών εργαλείων χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή. Όμως, ο μεγαλύτερος, ίσως, κίνδυνος προέρχεται από τη χρήση των πηγών ενέργειας, το ηλεκτρικό και το γκάζι. Το ηλεκτρικό, ειδικά εκείνο που έχει υψηλά φορτία με το οποίο λειτουργούν τα μεγάλα μηχανήματα που υπάρχουν σε αρκετές επιχειρήσεις, είναι θανατηφόρο. Η πλημμελής συντήρηση τέτοιων μηχανημάτων και η ανάθεση του χειρισμού και της καθαριότητάς τους σε ανεκπαίδευτους εργάτες εγκυμονεί σοβαρότατους κινδύνους. Το ίδιο συμβαίνει και στις περιπτώσεις του γκαζιού. Αρκετά μηχανήματα που λειτουργούν με γκάζι είναι επικίνδυνα και μία απροσεξία μπορεί να επιφέρει σωματικές βλάβες: φριτέζες με καυτό λάδι, φούρνοι, ακόμη και τηγάνια είναι επικίνδυνα για σοβαρά εγκαύματα, ενώ υπάρχει πάντοτε και ο κίνδυνος της φωτιάς. Αφού έχει εξασφαλιστεί η ασφάλεια των εργαζομένων με την αγορά και τη χρήση κατάλληλων μηχανημάτων και εξοπλισμού, θα πρέπει να διατηρούνται, καθαρά, ρυθμισμένα και συντηρημένα ώστε να παράγουν το καλύτερο δυνατό προϊόν, να διευκολύνουν το προσωπικό κατά την εξυπηρέτηση των αναγκών των καταναλωτών και τους ίδιους τους πελάτες όταν τα χρησιμοποιούν μόνοι τους. Για παράδειγμα, μία καλά συντηρημένη μηχανή καφέ παρασκευάζει ένα καλό προϊόν ακόμη και αν χρησιμοποιείται μία μέτρια ποικιλία καφέ, ενώ μία κακώς συντηρημένη μηχανή, δεν μπορεί να δώσει ένα ικανοποιητικό αποτέλεσμα, ακόμη και εάν το χαρμάνι είναι άριστο. Ένας σερβιτόρος που προσπαθεί να μεταφέρει «ιδρωμένα» ποτήρια σε έναν δίσκο με φθαρμένη αντιολισθητική επιφάνεια, βρίσκεται στην πολύ δυσάρεστη θέση να διακινδυνεύει διαρκώς να χύσει το περιεχόμενό τους επάνω σε κάποιον πελάτη. Ένας βρώμικος και κακώς συντηρημένος στεγνωτήρας χεριών στην τουαλέτα, δεν επιτρέπει στον πελάτη να στεγνώσει τα χέρια του γρήγορα και σωστά.

156 Κόστος Συντήρησης Εξοπλισμού
Για να επιτευχθεί η σωστή ισορροπία ανάμεσα στο κόστος καθαρισμού και συντήρησης του εξοπλισμού, η επιχείρηση πρέπει να βρει τον Ιδανικό Συσχετισμό Δαπάνης. Εάν το κόστος της συντήρησης για να μην εμφανίζονται βλάβες είναι πολύ υψηλό, όμως χωρίς αυτή τη συντήρηση δεν προκαλούνται βλάβες που να καταλήγουν σε απώλεια πωλήσεων (π.χ. απαραίτητο μηχάνημα εκτός χρήσης), θα πρέπει να εξεταστεί κατά πόσο είναι συμφέρον η συντήρηση να τηρείται επακριβώς. Από την άλλη πλευρά, η ανεπαρκής συντήρηση οδηγεί σε βλάβες που απαιτούν δαπάνες για την επισκευή ενός κακοσυντηρημένου μηχανήματος που χάλασε, για τα ανταλλακτικά, σημειώνεται απώλεια παραγωγικότητας, μειώνεται ο χρόνος ζωής της συσκευής, κλπ. Αυτή η σχέση απεικονίζεται στο γράφημα. Το γράφημα δείχνει ότι όσο μεγαλύτερο είναι το πιθανό κόστος της βλάβης, τόσο πιο συμφέρουσα είναι η συχνή συντήρηση του μηχανήματος. Στο σημείο τομής των δύο καμπυλών, το κόστος συντήρησης και το κόστος βλάβης εξισώνονται και η επιχείρηση προτιμά να αφήσει το μηχάνημα να παρουσιάσει βλάβη από το να το συντηρεί συχνότερα. Για παράδειγμα, ένας από τους τρεις φούρνους ενός εστιατορίου παρουσιάζει προβλήματα, όπως θορύβους, δυσκολίες στον ψεκασμό, κλπ, με αποτέλεσμα να απαιτούνται συχνές επισκέψεις του ηλεκτρολόγου για να προληφθεί τυχόν ζημιά. Όμως το κατάστημα διαθέτει ακόμη δύο φούρνους που θα του επιτρέψουν, έστω και με δυσκολία, να βγάλει τη δουλειά. Σε αυτή την περίπτωση, πιθανώς, να συμφέρει την επιχείρηση να συντηρεί λιγότερο σχολαστικά τους φούρνους, ακόμη και διακινδυνεύοντας να αφήσει έναν φούρνο να χαλάσει πραγματικά και έπειτα να τον φτιάξει. Αντίθετα, δεν μπορεί να γίνει έκπτωση στον αριθμό των επισκέψεων του τεχνικού της εσπρεσομηχανής μίας καφετέριας, εφόσον είναι το βασικό της μηχάνημα και χωρίς αυτό η επιχείρηση, πολύ απλά, δεν μπορεί να λειτουργήσει. Suggested Readings: Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p

157 HACCP Σύστημα διασφάλισης της υγιεινής και ασφάλειας των προϊόντων για τους πιθανούς κινδύνους που διατρέχουν. eπτά αρχές που συνοψίζουν τις λειτουργίες του: Αναγνώριση των πιθανών κινδύνων που σχετίζονται με όλα τα στάδια της παραγωγής των τροφίμων, από τις πρώτες ύλες έως την τελική κατανάλωση Προσδιορισμός των κρίσιμων σημείων ελέγχου (Critical Control Points), έτσι ώστε να εξαλειφθούν ή να ελαττωθούν οι πιθανοί κίνδυνοι Καθορισμός των κριτικών ορίων που πρέπει να επιτευχθούν ώστε να εξασφαλιστεί ο έλεγχος των κρίσιμων σημείων Εγκατάσταση μηχανισμών παρακολούθησης των κρισίμων σημείων έτσι ώστε να μην υπερβαίνουν τα κριτικά όρια Εφαρμογή απαιτουμένων διορθωτικών ενεργειών, στην περίπτωση που η παρακολούθηση αποκαλύπτει ότι κάποιο κρίσιμο σημείο δεν ελέγχεται Επεξεργασία και αρχειοθέτηση όλων των δεδομένων και των στοιχείων που σχετίζονται με τις παραπάνω διαδικασίες Επαλήθευση και έλεγχος καλής λειτουργίας του συστήματος HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Points) Το ακρωνύμιο HACCP σημαίνει Ανάλυση Κινδύνων των Κρίσιμων Σημείων Ελέγχου και αποτελεί μια συστηματική μέθοδο για την αναγνώριση, εντοπισμό, εκτίμηση και έλεγχο των πιθανών κινδύνων που είναι δυνατόν να εμφανιστούν σε κάποια σημεία της αλυσίδας παραγωγής και διάθεσης ενός τροφίμου, ώστε να μη δημιουργήσει πρόβλημα στην υγεία των καταναλωτών. Βασικός σκοπός του είναι η αναγνώριση συγκεκριμένων κινδύνων, ο προσδιορισμός σημείων ελέγχου για αυτούς τους κινδύνους και στη συνέχεια, ο καθορισμός των προληπτικών ενεργειών που πρέπει να υιοθετηθούν για να επιτευχθεί ο έλεγχος. Συνοπτικά, το σύστημα HACCP είναι το σύστημα διασφάλισης της υγιεινής και ασφάλειας των προϊόντων για τους πιθανούς κινδύνους που διατρέχουν. Το σύστημα αυτό μπορεί να περιγραφεί από επτά αρχές που συνοψίζουν τις λειτουργίες του: Αναγνώριση των πιθανών κινδύνων που σχετίζονται με όλα τα στάδια της παραγωγής των τροφίμων, από τις πρώτες ύλες έως την τελική κατανάλωση Προσδιορισμός των κρίσιμων σημείων ελέγχου (Critical Control Points), έτσι ώστε να εξαλειφθούν ή να ελαττωθούν οι πιθανοί κίνδυνοι Καθορισμός των κριτικών ορίων που πρέπει να επιτευχθούν ώστε να εξασφαλιστεί ο έλεγχος των κρίσιμων σημείων Εγκατάσταση μηχανισμών παρακολούθησης των κρισίμων σημείων έτσι ώστε να μην υπερβαίνουν τα κριτικά όρια Εφαρμογή απαιτουμένων διορθωτικών ενεργειών, στην περίπτωση που η παρακολούθηση αποκαλύπτει ότι κάποιο κρίσιμο σημείο δεν ελέγχεται Επεξεργασία και αρχειοθέτηση όλων των δεδομένων και των στοιχείων που σχετίζονται με τις παραπάνω διαδικασίες Επαλήθευση και έλεγχος καλής λειτουργίας του συστήματος Σύμφωνα με την ευρωπαϊκή νομοθεσία, την κύρια ευθύνη για την υγιεινή των τροφίμων, έχουν πλέον οι ίδιες οι επιχειρήσεις που τα παράγουν και τα διαθέτουν. Οι επιχειρήσεις τροφίμων οφείλουν να εφαρμόζουν, να διατηρούν και να αναθεωρούν μόνιμες διαδικασίες σύμφωνα με τις αρχές του. Αρμόδιος Φορέας για τον έλεγχο της τήρησης των γενικών κανόνων υγιεινής των τροφίμων είναι ο «Ενιαίος Φορέας Ελέγχου Τροφίμων – ΕΦΕΤ». Το HACCP αποτελεί μια προληπτική, συστηματική, λογική, ευπροσάρμοστη και οικονομικά αποτελεσματική προσέγγιση της ασφάλειας των τροφίμων. Είναι ένα εργαλείο της επιχείρησης το οποίο εξασφαλίζει τα ακόλουθα: Την παραγωγή ασφαλών προϊόντων Την κατάλληλη οργάνωση της επιχείρησης Τη μείωση των οικονομικών απωλειών ως απόρροια της μείωσης της καταστροφής ή απόρριψης του προϊόντος, λόγω του ότι δεν απαιτείται πρόσληψη νέου προσωπικού και εντέλει διότι μειώνεται ο αριθμός των δαπανηρών μικροβιολογικών αναλύσεων στα τελικά προϊόντα Την παραγωγή προϊόντων υψηλής ποιότητας, με αποτέλεσμα την αύξηση των πωλήσεων Τη μείωση της πιθανότητας εμφάνισης προβλημάτων (π.χ. δηλητηριάσεις) που, ενδεχομένως, θα κατέληγαν σε κάποια δικαστική διαμάχη, με δυσμενείς επιπτώσεις στη φήμη και στα οικονομικά της επιχείρησης Η εφαρμογή HACCP “πιστοποιεί” την παραγωγή ασφαλών προϊόντων κατά τους ελέγχους των κρατικών υπηρεσιών.

158 Λειτουργικές Παράμετροι Ασφάλειας
Οι επιχειρήσεις Ε&Ψ θα πρέπει να ασφαλίζονται: Ασφάλιση περιουσίας Αστικής ευθύνης Ασφάλεια για εργατικά ατυχήματα Ασφάλεια οχημάτων Ασφάλεια μεταφοράς χρημάτων, εάν δεν χρησιμοποιούνται χρηματαποστολές Ασφάλεια κλοπής Ασφάλεια κατάχρησης εμπιστοσύνης Ασφάλεια για τον πελάτη είναι πρωτίστως η αίσθηση ότι δεν μπορεί να του συμβεί κάτι κακό όσο βρίσκεται στον χώρο της επιχείρησης Αφορά και τα αισθήματα ασφάλειας που σχετίζονται με τους φόβους εξαπάτησης (συχνά και από την ίδια την επιχείρηση), κλοπής, αδυναμίας εξόδου σε περίπτωση κλοπής ή φωτιάς, δηλητηρίασης, βανδαλισμού (π.χ. του αυτοκινήτου πελάτη), κλπ. Λειτουργικές Παράμετροι Ασφάλειας Στις επιχειρήσεις Ε&Ψ συγκεντρώνεται μεγάλος αριθμός ανθρώπων με διαφορετικές ιδιότητες (εργαζόμενοι, πελάτες, ελεγκτές, περαστικοί, κλπ) και ως εκ τούτου αποτελούν πρόσφορο πεδίο εμφάνισης οχληρών περιστατικών, αδικοπραξιών, ακόμα και ποινικών αδικημάτων, από το σκίσιμο ενός ενδύματος σε ένα καρφί του τοίχου, μέχρι ένα θανατηφόρο εργατικό ατύχημα. Έτσι η επιχείρηση θα πρέπει να έχει απευθυνθεί στην κατάλληλη ασφαλιστική εταιρεία με εμπειρία στην ασφάλιση επιχειρήσεων Ε&Ψ και να συνάψει ασφαλιστήρια συμβόλαια για τους παρακάτω ασφαλιστικούς κινδύνους: Ασφάλιση περιουσίας. Πυρός, σεισμού, που μπορεί να αναλάβει και ο ιδιοκτήτης του ακινήτου, αλλά και εξοπλισμού και μηχανημάτων (τα οποία μπορεί να χαλάσουν) που αφορά αποκλειστικά την επιχείρηση Αστικής ευθύνης. Προστατεύει την επιχείρηση σε περιπτώσεις αδικοπραξιών και όταν κάποιος κινηθεί εναντίον της, για παράδειγμα επειδή γλίστρησε στο υγρό πάτωμα - έπεσε και έσπασε το πόδι του, σε περίπτωση δηλητηρίασης, κλπ Ασφάλεια για εργατικά ατυχήματα Ασφάλεια οχημάτων. Ειδικά όταν υπάρχουν διανομείς (μικτή) Ασφάλεια μεταφοράς χρημάτων, εάν δεν χρησιμοποιούνται χρηματαποστολές Ασφάλεια κλοπής Ασφάλεια κατάχρησης εμπιστοσύνης. Ειδικά εάν υπάρχουν πολλά υποκαταστήματα, ή/και πολλές οικονομικές δοσοληψίες έχουν ανατεθεί σε κάποια στελέχη, αυτή η ασφάλεια προστατεύει την επιχείρηση σε περίπτωση κατάχρησης, μέχρι ενός ορισμένου ποσού Τα ζητήματα ασφαλείας όμως δεν περιορίζονται μόνο στην υποχρέωση της επιχείρησης να συνάψει ασφαλιστήρια συμβόλαια με μία ασφαλιστική εταιρεία για την κάλυψη κινδύνων κατά της περιουσίας και της ανθρώπινης ακεραιότητας και ζωής. Ασφάλεια για τον πελάτη είναι πρωτίστως η αίσθηση ότι δεν μπορεί να του συμβεί κάτι κακό όσο βρίσκεται στον χώρο της επιχείρησης και αυτή η αίσθηση προέρχεται από τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος άνεσης και σιγουριάς από την ίδια την επιχείρηση. Η αίσθηση αυτή αφορά τα αισθήματα ασφάλειας που σχετίζονται με τους φόβους εξαπάτησης (συχνά και από την ίδια την επιχείρηση), κλοπής, αδυναμίας εξόδου σε περίπτωση κλοπής ή φωτιάς, δηλητηρίασης, βανδαλισμού (π.χ. του αυτοκινήτου πελάτη), κλπ. Η περιοχή στην οποία βρίσκεται, υπαγορεύει στην επιχείρηση σε ποιες ενέργειες πρέπει να προβεί ώστε να ικανοποιείται το αίσθημα ασφάλειας του πελάτη. Για παράδειγμα, οι επιχειρήσεις μπορούν να μην αφήνουν μικροπωλητές να πλησιάζουν τα τραπέζια των πελατών, αναθέτοντας σε κάποιο συγκεκριμένο μέλος του προσωπικού την ευθύνη για την απομάκρυνσή τους. Στα καταστήματα της πλατείας Ομονοίας, όπου η αίσθηση του κινδύνου συχνά είναι υψηλή σχεδόν όλο το 24ωρο, οι επιχειρηματίες που δραστηριοποιούνταν εκεί στο παρελθόν, συνεργάζονταν με απόστρατους ένστολους (αλλά χωρίς διακριτικά) αστυνομικούς οι οποίοι αποθάρρυναν τους χρήστες ναρκωτικών και διαφόρους που επιχειρούσαν να εισέλθουν στα καταστήματα για να ζητήσουν ελεημοσύνη, να χρησιμοποιήσουν τις τουαλέτες, κλπ.

159 Υγειονομικές Υποχρεώσεις
Υγειονομική νομοθεσία Προϋποθέσεις λειτουργίας HACCP Ταξινόμηση επιχειρήσεων Τεχνολογία τροφίμων Υγειονομικές Υποχρεώσεις και Σχεδιασμός της Επιχείρησης Η λειτουργία μία ασφαλούς επιχείρησης εναρμονισμένης με τις απαιτήσεις υγιεινής των τροφίμων αποτελεί έναν από τους κυριότερους στόχους του επιχειρηματία. Σύμφωνα με πρόσφατη υγειονομική διάταξη η οποία εκδόθηκε τον Οκτώβριο του 2012, ρυθμίζεται σωρεία θεμάτων όπως: Οι γενικοί υγειονομικοί όροι και προϋποθέσεις της λειτουργίας επιχειρήσεων τροφίμων και ποτών Προϋποθέσεις περί των οικημάτων στα οποία επιτρέπεται να λειτουργήσει μία επιχείρηση Προϋποθέσεις των χώρων στους οποίους θα λειτουργήσει μία επιχείρηση, για παράδειγμα πως θα πρέπει να είναι οι επιφάνειες των δαπέδων, των τοίχων , των οροφών, των θυρών και των παραθύρων Προϋποθέσεις ύδρευσης, δηλαδή της καταλληλότητας και της επάρκειας της παροχής νερού για λόγους κατανάλωσης και πυρόσβεσης, για τον πάγο, κλπ Η καταλληλότητα των εγκαταστάσεων αποχέτευσης και αποβλήτων, όπως και της διαχείρισης των απορριμμάτων Ζητήματα φωτισμού, αερισμού, εξαερισμού και απαγωγής καπνών Αποχωρητήρια πελατών και αποδυτήριων προσωπικού, προδιαγραφές και προϋποθέσεις Είσοδος ζώων ως συνοδών ατόμων με ειδικές ανάγκες Χαρακτηρισμοί τροφίμων, όπως προκύπτουν από την κοινή υπουργική απόφαση (ΚΥΑ 15523/2006) Λεπτομέρειες αναφορικά με το απαιτούμενο πιστοποιητικό υγείας των εργαζομένων και την ατομική υγιεινή των χειριστών τροφίμων και ποτών Υποχρεώσεις αναφορικά με την εκπαίδευση των εργαζομένων και τις διαδικασίες HACCP Κατηγοριοποιήσεις επιχειρήσεων τροφίμων και ποτών Αναφέρονται επίσης, ειδικοί υγειονομικοί όροι και προϋποθέσεις λειτουργίας επιχειρήσεων τροφίμων και ποτών, αναφορικά με: Τους χώρους παραγωγής, διάθεσης και αποθήκευσης των επιχειρήσεων και την υποχρέωση διαγραμμάτων ροής HACCP Ταξινόμηση των επιχειρήσεων εστίασης ως: Επιχειρήσεις μαζικής εστίασης Επιχειρήσεις μαζικής εστίασης παρασκευής και διάθεσης πρόχειρου γεύματος. Επιχειρήσεις μαζικής εστίασης παρασκευής και προσφοράς πλήρους γεύματος. Επιχειρήσεις παρασκευής ή και προσφοράς τροφίμων και ποτών σε κινητούς ή προσωρινούς χώρους. Επιχειρήσεις αναψυχής και προσφοράς κατά κύριο λόγο οινοπνευματωδών ποτών Επιχειρήσεις Αναψυχής Κέντρα Διασκέδασης Στεγασμένοι και Υπαίθριοι χώροι Εκδηλώσεων Σχετικά με τους υγειονομικούς ελέγχους που πραγματοποιούνται στις επιχειρήσεις τροφίμων και ποτών, σημειώνονται τα εξής: Σε κάθε περίπτωση, συστήνεται η συνεργασία της επιχείρησης με έναν τεχνολόγο τροφίμων, ο οποίος θα καθοδηγήσει την επιχείρηση, θα εκπαιδεύσει το προσωπικό και θα παρέχει τις απαραίτητες γνώσεις, έντυπα και πιστοποιητικά για τη συμμόρφωσή της στην κείμενη νομοθεσία.

160 Υπηρεσίες Ανάπτυξη των Προδιαγραφών Υπηρεσιών
Επίπεδο Τιμών και Υπηρεσιών Επίδραση των Προδιαγραφών Υπηρεσιών στην Παραγωγικότητα Η Αλυσίδα Προδιαγραφών (chain of standards) Τύποι Προδιαγραφών Υπηρεσιών Προδιαγραφές της Λειτουργίας επιχειρήσεων Εξυπηρέτηση Πελατών και Παραγωγικότητα Πόρων Μέτρηση Προδιαγραφών Υπηρεσιών Μυστικός Πελάτης (mystery shopper) Ερωτηματολόγια Επιθεωρήσεις Υπηρεσίες Η «παροχή υπηρεσιών» αποτελεί τη δεύτερη σπουδαία κατηγορία των οικονομικών αγαθών μετά τα υλικά. Ο οικονομικός όρος «παροχή υπηρεσιών» αναφέρεται στο χαρακτήρα του αγαθού που παρέχεται από επιχειρήσεις τριτογενούς παραγωγής, δηλαδή από επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν κάποιο υλικό προϊόν, αλλά παρέχουν στους πελάτες τους υπηρεσίες. Οι περισσότερες επιχειρήσεις Ε&Ψ, αποτελούν έναν συνδυασμό πώλησης υλικών αγαθών και παροχής υπηρεσιών. Στην περίπτωση που μία τυρόπιτα διατίθεται από ένα κατάστημα για κατανάλωση εκτός καταστήματος, τότε πρόκειται για αμιγώς πώληση αγαθού. Εάν όμως η ίδια τυρόπιτα σερβιριστεί στο κατάστημα, τότε πραγματοποιείται και παροχή υπηρεσιών. Ακριβώς όπως τα υλικά αγαθά, τα προϊόντα δηλαδή τα οποία διαθέτει μία επιχείρηση έχουν συγκεκριμένες προδιαγραφές, όπως σύνθεση, βάρος, συστατικά, κλπ, έτσι ακριβώς και οι υπηρεσίες έχουν συγκεκριμένες προδιαγραφές, οι οποίες χρειάζεται να αποφασιστούν, να αναπτυχθούν, να είναι μετρήσιμες, κλπ. Αναπτύσσοντας τις Προδιαγραφές Υπηρεσιών Προκειμένου να αναπτυχθούν οι προδιαγραφές λειτουργίας μίας επιχείρησης Ε&Ψ, θα πρέπει συνακόλουθα να ληφθούν πολλές αποφάσεις αναφορικά με 1) το επίπεδο υπηρεσιών που θα προσφέρεται, την 2) επίδραση των προδιαγραφών υπηρεσιών στην παραγωγικότητα, 3) την αλυσίδα προδιαγραφών αλλά και 4) τον τύπο των προδιαγραφών που θα πρέπει να δημιουργηθούν.

161 Λειτουργικά ζητήματα Ρύθμιση Παραγωγής και Εξυπηρέτησης Παραγωγή
Στένωση (Bottleneck) και Ουρές Αναμονής Συγκυριακές Στενώσεις Χρόνιες Στενώσεις Φαινόμενο της Ουράς

162 Λειτουργική Έναρξη Νέας Επιχείρησης
Απαραίτητα Χαρακτηριστικά Επιχειρηματία – Συνεταίρου στο Franchise Επιλέγοντας το Είδος της Επιχείρησης Εξετάζοντας την Καταλληλότητα ενός Ακινήτου Προϋπολογισμός Κατασκευαστικού, Επενδυτικού και Κόστους Πρώτης Εγκατάστασης Προσφορές Προμηθειών Ακίνητο στο οποίο προϋπήρχε επιχείρηση ή αγορά Υφιστάμενης Επιχείρησης Χρηματοδοτική Μίσθωση (Leasing) Άδειες και Νομιμοποιητικά

163 HACCP Ανάλυση Κινδύνων των Κρίσιμων Σημείων Ελέγχου
Αναγνώριση των πιθανών κινδύνων Προσδιορισμός των κρίσιμων σημείων ελέγχου (Critical Control Points) Καθορισμός των κριτικών ορίων Εγκατάσταση μηχανισμών παρακολούθησης των κρισίμων σημείων Εφαρμογή απαιτουμένων διορθωτικών ενεργειών Επεξεργασία και αρχειοθέτηση όλων των δεδομένων Επαλήθευση και έλεγχος καλής λειτουργίας του συστήματος HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Points) Το ακρωνύμιο HACCP σημαίνει Ανάλυση Κινδύνων των Κρίσιμων Σημείων Ελέγχου και αποτελεί μια συστηματική μέθοδο για την αναγνώριση, εντοπισμό, εκτίμηση και έλεγχο των πιθανών κινδύνων που είναι δυνατόν να εμφανιστούν σε κάποια σημεία της αλυσίδας παραγωγής και διάθεσης ενός τροφίμου, ώστε να μη δημιουργήσει πρόβλημα στην υγεία των καταναλωτών. Βασικός σκοπός του είναι η αναγνώριση συγκεκριμένων κινδύνων, ο προσδιορισμός σημείων ελέγχου για αυτούς τους κινδύνους και στη συνέχεια, ο καθορισμός των προληπτικών ενεργειών που πρέπει να υιοθετηθούν για να επιτευχθεί ο έλεγχος. Συνοπτικά, το σύστημα HACCP είναι το σύστημα διασφάλισης της υγιεινής και ασφάλειας των προϊόντων για τους πιθανούς κινδύνους που διατρέχουν. Το σύστημα αυτό μπορεί να περιγραφεί από επτά αρχές που συνοψίζουν τις λειτουργίες του: Αναγνώριση των πιθανών κινδύνων που σχετίζονται με όλα τα στάδια της παραγωγής των τροφίμων, από τις πρώτες ύλες έως την τελική κατανάλωση Προσδιορισμός των κρίσιμων σημείων ελέγχου (Critical Control Points), έτσι ώστε να εξαλειφθούν ή να ελαττωθούν οι πιθανοί κίνδυνοι Καθορισμός των κριτικών ορίων που πρέπει να επιτευχθούν ώστε να εξασφαλιστεί ο έλεγχος των κρίσιμων σημείων Εγκατάσταση μηχανισμών παρακολούθησης των κρισίμων σημείων έτσι ώστε να μην υπερβαίνουν τα κριτικά όρια Εφαρμογή απαιτουμένων διορθωτικών ενεργειών, στην περίπτωση που η παρακολούθηση αποκαλύπτει ότι κάποιο κρίσιμο σημείο δεν ελέγχεται Επεξεργασία και αρχειοθέτηση όλων των δεδομένων και των στοιχείων που σχετίζονται με τις παραπάνω διαδικασίες Επαλήθευση και έλεγχος καλής λειτουργίας του συστήματος Σύμφωνα με την ευρωπαϊκή νομοθεσία, την κύρια ευθύνη για την υγιεινή των τροφίμων, έχουν πλέον οι ίδιες οι επιχειρήσεις που τα παράγουν και τα διαθέτουν. Οι επιχειρήσεις τροφίμων οφείλουν να εφαρμόζουν, να διατηρούν και να αναθεωρούν μόνιμες διαδικασίες σύμφωνα με τις αρχές του. Αρμόδιος Φορέας για τον έλεγχο της τήρησης των γενικών κανόνων υγιεινής των τροφίμων είναι ο «Ενιαίος Φορέας Ελέγχου Τροφίμων – ΕΦΕΤ». Το HACCP αποτελεί μια προληπτική, συστηματική, λογική, ευπροσάρμοστη και οικονομικά αποτελεσματική προσέγγιση της ασφάλειας των τροφίμων. Είναι ένα εργαλείο της επιχείρησης το οποίο εξασφαλίζει τα ακόλουθα: Την παραγωγή ασφαλών προϊόντων Την κατάλληλη οργάνωση της επιχείρησης Τη μείωση των οικονομικών απωλειών ως απόρροια της μείωσης της καταστροφής ή απόρριψης του προϊόντος, λόγω του ότι δεν απαιτείται πρόσληψη νέου προσωπικού και εντέλει διότι μειώνεται ο αριθμός των δαπανηρών μικροβιολογικών αναλύσεων στα τελικά προϊόντα Την παραγωγή προϊόντων υψηλής ποιότητας, με αποτέλεσμα την αύξηση των πωλήσεων Τη μείωση της πιθανότητας εμφάνισης προβλημάτων (π.χ. δηλητηριάσεις) που, ενδεχομένως, θα κατέληγαν σε κάποια δικαστική διαμάχη, με δυσμενείς επιπτώσεις στη φήμη και στα οικονομικά της επιχείρησης Η εφαρμογή HACCP “πιστοποιεί” την παραγωγή ασφαλών προϊόντων κατά τους ελέγχους των κρατικών υπηρεσιών.

164 Υπηρεσίες Η Παροχή Υπηρεσιών αναφέρεται στο χαρακτήρα του αγαθού
Οι επιχειρήσεις Ε&Ψ αποτελούν συνδυασμό πώλησης υλικών αγαθών και παροχής υπηρεσιών Οι υπηρεσίες έχουν συγκεκριμένες προδιαγραφές Για να αναπτυχθούν χρειάζονται να ληφθούν αποφάσεις αναφορικά με: το επίπεδο υπηρεσιών την επίδραση των προδιαγραφών υπηρεσιών στην παραγωγικότητα την αλυσίδα προδιαγραφών τον τύπο των προδιαγραφών που θα πρέπει να δημιουργηθούν. Αναπτύσσοντας τις Προδιαγραφές Υπηρεσιών (jones p99) Προκειμένου να αναπτυχθούν οι προδιαγραφές λειτουργίας μίας επιχείρησης Ε&Ψ, θα πρέπει συνακόλουθα να ληφθούν πολλές αποφάσεις αναφορικά με 1) το επίπεδο υπηρεσιών που θα προσφέρεται, την 2) επίδραση των προδιαγραφών υπηρεσιών στην παραγωγικότητα, 3) την αλυσίδα προδιαγραφών αλλά και 4) τον τύπο των προδιαγραφών που θα πρέπει να δημιουργηθούν. Επίπεδο Τιμών και Υπηρεσιών Το συνολικό επίπεδο υπηρεσιών εξαρτάται από την αγορά στόχο (target market, βλέπετε σελίδα 15) την οποία η επιχείρηση στοχεύει να εξυπηρετήσει. Στην κάθε αγορά, είναι δυνατός ένας συνδυασμός μεταξύ κάποιου εύρους τιμών προϊόντων και κάποιου επιπέδου υπηρεσιών. Μπορεί να υπάρξει, δηλαδή, μία ποικιλία με αποδεκτούς συνδυασμούς τιμής και επιπέδου υπηρεσιών, οι οποίοι μπορούν να συγκεράσουν τις απαιτήσεις και των καταναλωτών και της επιχείρησης. Το γράφημα που ακολουθεί παρουσιάζει αυτούς τους συνδυασμούς: Συνδυασμοί επάνω από αυτό το επίπεδο μπορεί να βρίσκονται υψηλότερα από ότι ένας λογικός καταναλωτής είναι πρόθυμος να πληρώσει για αυτό το επίπεδο υπηρεσιών. Αντίθετα, συνδυασμοί κάτω από αυτό, μπορεί να είναι πολύ δαπανηροί για τη λειτουργία της επιχείρησης που τους παράγει και να μην επιτυγχάνουν επιστροφή της επένδυσης. Για παράδειγμα, ένα fast food σχεδιάζει να χρησιμοποιεί τραπεζομάντηλα, βάζα με λουλούδια, ακριβά μαχαιροπήρουνα, να σερβίρει και να φτιάχνει κατά παραγγελία προϊόντα, προκειμένου να εμπλουτίσει τις υπηρεσίες που προσφέρει, προσβλέποντας έτσι να προσελκύσει πελάτες. Όμως, θα πρέπει προηγουμένως η διοίκηση να προσμετρήσει πόσο μπορεί να ανεβάσει τις τιμές πώλησης, ώστε να καλυφθεί το επιπλέον κόστος. Η μεταβολή των τιμών πώλησης, ενδεχομένως να αλλάξει την αντίληψη του καταναλωτή για το επίπεδο της επιχείρησης. Επομένως, η επιχείρηση διακινδυνεύει δύο αρνητικά ενδεχόμενα: α) ο καταναλωτής, παρά τις βελτιώσεις που θα γίνουν, να εξακολουθήσει να κατατάσσει την επιχείρηση στην κατηγορία των fast food, και ως τέτοιο να το θεωρεί ακριβό για τις αυξημένες τιμές που ετέθησαν, δηλαδή η επιχείρηση κινδυνεύει να ξεφύγει από το ανώτατο όριο του εύρους των λογικών συνδυασμών τιμών και επιπέδου υπηρεσιών και να βρεθεί σε κάποιο «απαράδεκτο» σύμφωνα με τον καταναλωτή, επίπεδο, και β) να μην μετακυλήσει η επιχείρηση (όλα) τα κόστη των βελτιώσεων στις τιμές πώλησης, με κίνδυνο να εκπέσει στα κατώτατα όρια του εύρους των λογικών συνδυασμών τιμών και επιπέδου υπηρεσιών, όπου η επιχείρηση θα ζημιώνεται, παρά τους περισσότερους πελάτες που θα προσελκύει. Παρατηρούμε ότι η συνθήκη των «λογικών συνδυασμών τιμών και επιπέδου υπηρεσιών», θυμίζει έντονα την έννοια της «Αντιληπτής Αξίας» (σελ 73). Όπως είναι φανερό, ο ίδιος προβληματισμός, αντιμετωπίζεται με διαφορετικό τρόπο από τις δύο επιστήμες, του μάρκετινγκ και της διοίκησης λειτουργιών, για να καταλήξουν λίγο - πολύ, σε παρόμοιο συμπέρασμα: ότι, για να προτιμηθεί μία επιχείρηση από τον καταναλωτή, θα πρέπει να προσφέρει ένα ικανοποιητικό προϊόν/ υπηρεσία σε ικανοποιητική τιμή, όμως οι τιμές πρέπει να είναι τέτοιες ώστε η επιχείρηση να κερδίζει. Επίδραση των Προδιαγραφών Υπηρεσιών στην Παραγωγικότητα Οι προδιαγραφές υπηρεσιών επιδρούν ευθέως στην παραγωγικότητα. Η απόφαση να μεταβληθεί το επίπεδο των προσφερομένων υπηρεσιών, μπορεί να δημιουργήσει απαιτήσεις για περισσότερους ή λιγότερους εργαζομένους με εξειδίκευση και στην παραγωγικότητά τους. Επιπροσθέτως, μπορεί να απαιτήσει την καλύτερη αξιοποίηση των εγκαταστάσεων, ώστε να μπορέσουν να μειωθούν παράγοντες όπως είναι οι χρόνοι προετοιμασίας των προϊόντων, οι χρόνοι εξυπηρέτησης ή οι μέσοι χρόνοι αναμονής των πελατών. Εάν ένα εστιατόριο αποφασίσει ότι πρέπει να διαθέτει όλα τα ψητά επί παραγγελία και παράλληλα ο χρόνος εξυπηρέτησης πελατών να μην υπερβαίνει τα 20’, θα πρέπει να προμηθευτεί τις κατάλληλες συσκευές (ίσως υψηλής τεχνολογίας) οι οποίες θα ψήνουν ταχύτατα και η αλυσίδα εξυπηρέτησης θα πρέπει πιθανώς να επινοήσει μεθόδους ώστε να ανεβάσει ταχύτητα. Οι αποφάσεις για την ποιότητα των προϊόντων θα επιδράσουν στο κόστος των πρώτων υλών, ενώ οι μακρύτεροι χρόνοι παρασκευής θα αυξήσουν το εργατικό κόστος. Συνεπώς οι βελτιώσεις στις προδιαγραφές υπηρεσιών πρέπει να εξετάζονται σε σχέση με τις επιδράσεις τους και να βεβαιώνεται ότι οι υψηλότερες απαιτήσεις του συστήματος θα οδηγήσουν σε αναλόγως αποδοτικότερη αύξηση των εσόδων, προερχόμενη από τη μεγαλύτερη ικανοποίηση που θα λαμβάνει ο καταναλωτής. Για παράδειγμα εάν μία επιχείρηση που λειτουργούσε με self service αποφασίσει να θέσει υψηλότερες προδιαγραφές υπηρεσιών, προσθέτοντας άτομο στην υποδοχή των πελατών και σερβίροντας τα προϊόντα στα τραπέζια προσθέτοντας σερβιτόρους, θα πρέπει να βεβαιωθεί ότι ο καταναλωτής θα ικανοποιηθεί τόσο από την νέα λειτουργία, που θα είναι πρόθυμος να πληρώσει ένα «καπέλο» στις υφιστάμενες τιμές, τέτοιο που να υπερκαλύψει το επιπλέον εργατικό κόστος και να μείνει και κάποιο επιπλέον κέρδος για την επιχείρηση. Η Αλυσίδα Προδιαγραφών (chain of standards) Προκειμένου η επιχείρηση να εξασφαλίσει την τήρηση των προδιαγραφών των προϊόντων και υπηρεσιών, χρειάζεται να υιοθετήσει μία αλυσίδα προδιαγραφών στις υπηρεσίες που να γίνεται αντιληπτή από τους εργαζομένους. Για παράδειγμα, ένα συγκεκριμένο πιάτο πρέπει να σερβίρεται σε κάποια συγκεκριμένη θερμοκρασία στον πελάτη. Από αυτή την προδιαγραφή της θερμοκρασίας, ξεκινάει μία ολόκληρη αλυσίδα προδιαγραφών: σε ποια θερμοκρασία ψήνεται το προϊόν, που διατηρείται το ψημένο προϊόν και σε ποια θερμοκρασία, πως μεταφέρεται στον πελάτη (σκεπασμένο ή όχι), σε πόσο χρόνο πρέπει να φτάνει στον πελάτη, ποια θερμοκρασία πρέπει να έχει το πιάτο στο οποίο θα τοποθετηθεί, σε ποια συσκευή ζεσταίνουμε το πιάτο, σε ποια συσκευασία τοποθετείται το προϊόν όταν θα διατεθεί μέσω διανομέα, πως μεταφέρεται από το διανομέα, κλπ. Εάν αναπτυχθούν φτωχές προδιαγραφές, η εμπειρία των πελατών θα είναι επίσης φτωχή. Τύποι Προδιαγραφών Υπηρεσιών Μπορούμε να διακρίνουμε δύο διαφορετικούς τύπους λειτουργικών προδιαγραφών. Τις Διαδικαστικές Προδιαγραφές και τις Προδιαγραφές Αποτελέσματος. Οι Διαδικαστικές Προδιαγραφές είναι χρήσιμες σε περιπτώσεις που υπάρχει μειωμένος βαθμός αβεβαιότητας στην εργασία, δηλαδή εφαρμόζοντας την διαδικασία, το αποτέλεσμα είναι εγγυημένο. Οι κατεψυγμένες πατάτες εάν έχουν θερμοκρασία από -22 έως -18 βαθμούς κελσίου και τοποθετηθούν στην φριτέζα για 3:30’, θα δώσουν το κατάλληλο τελικό προϊόν. Οι Προδιαγραφές Αποτελέσματος χρησιμοποιούνται όπου υπάρχει υψηλός βαθμός αβεβαιότητας και ο σύνδεσμος μεταξύ δράσης και αποτελέσματος δεν είναι ισχυρός. Όταν, για παράδειγμα, δημιουργούνται προδιαγραφές για την εξυπηρέτηση των πελατών που προσέρχονται σε ένα εστιατόριο, δεν υπάρχει μόνο μία διαδικασία κατάλληλη για την υποδοχή και τη διευκόλυνση όλων των πελατών προκειμένου να καθίσουν σε ένα εύλογο χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, οι καπνιστές μπορεί να προτιμούν την αναμονή, μέχρι να καθίσουν εκεί που μπορούν να καπνίσουν. Σε αυτή την περίπτωση είναι πιο χρήσιμο να δημιουργούνται προδιαγραφές αποτελέσματος – πχ. τα λερωμένα τραπέζια πρέπει να μαζεύονται εντός τριών λεπτών, παρά να περιγραφεί μία λεπτομερής διαδικασία για το πως πρέπει να καθοδηγείται ο πελάτης να καθίσει. Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p Jones Peter & Merricks Paul, The Management of Foodservice Operations, London, Cassell, 1994, p. 99 Ouchi and Maruire, Organizational control: two functions, Administrative science quarterly, vol 20, 197,5 pp

165 Επίπεδο υπηρεσιών και συνδυασμοί τιμών πώλησης και επιπέδου υπηρεσιών υπηρεσιών
Επίπεδο Τιμών και Υπηρεσιών Το συνολικό επίπεδο υπηρεσιών εξαρτάται από την αγορά στόχο (target market, βλέπετε σελίδα 15) την οποία η επιχείρηση στοχεύει να εξυπηρετήσει. Στην κάθε αγορά, είναι δυνατός ένας συνδυασμός μεταξύ κάποιου εύρους τιμών προϊόντων και κάποιου επιπέδου υπηρεσιών. Μπορεί να υπάρξει, δηλαδή, μία ποικιλία με αποδεκτούς συνδυασμούς τιμής και επιπέδου υπηρεσιών, οι οποίοι μπορούν να συγκεράσουν τις απαιτήσεις και των καταναλωτών και της επιχείρησης. Το γράφημα που ακολουθεί παρουσιάζει αυτούς τους συνδυασμούς: Πίνακας 25: Επίπεδο υπηρεσιών και συνδυασμοί τιμών πώλησης και επιπέδου υπηρεσιών Συνδυασμοί επάνω από αυτό το επίπεδο μπορεί να βρίσκονται υψηλότερα από ότι ένας λογικός καταναλωτής είναι πρόθυμος να πληρώσει για αυτό το επίπεδο υπηρεσιών. Αντίθετα, συνδυασμοί κάτω από αυτό, μπορεί να είναι πολύ δαπανηροί για τη λειτουργία της επιχείρησης που τους παράγει και να μην επιτυγχάνουν επιστροφή της επένδυσης. Για παράδειγμα, ένα fast food σχεδιάζει να χρησιμοποιεί τραπεζομάντηλα, βάζα με λουλούδια, ακριβά μαχαιροπήρουνα, να σερβίρει και να φτιάχνει κατά παραγγελία προϊόντα, προκειμένου να εμπλουτίσει τις υπηρεσίες που προσφέρει, προσβλέποντας έτσι να προσελκύσει πελάτες. Όμως, θα πρέπει προηγουμένως η διοίκηση να προσμετρήσει πόσο μπορεί να ανεβάσει τις τιμές πώλησης, ώστε να καλυφθεί το επιπλέον κόστος. Η μεταβολή των τιμών πώλησης, ενδεχομένως να αλλάξει την αντίληψη του καταναλωτή για το επίπεδο της επιχείρησης. Επομένως, η επιχείρηση διακινδυνεύει δύο αρνητικά ενδεχόμενα: α) ο καταναλωτής, παρά τις βελτιώσεις που θα γίνουν, να εξακολουθήσει να κατατάσσει την επιχείρηση στην κατηγορία των fast food, και ως τέτοιο να το θεωρεί ακριβό για τις αυξημένες τιμές που ετέθησαν, δηλαδή η επιχείρηση κινδυνεύει να ξεφύγει από το ανώτατο όριο του εύρους των λογικών συνδυασμών τιμών και επιπέδου υπηρεσιών και να βρεθεί σε κάποιο «απαράδεκτο» σύμφωνα με τον καταναλωτή, επίπεδο, και β) να μην μετακυλήσει η επιχείρηση (όλα) τα κόστη των βελτιώσεων στις τιμές πώλησης, με κίνδυνο να εκπέσει στα κατώτατα όρια του εύρους των λογικών συνδυασμών τιμών και επιπέδου υπηρεσιών, όπου η επιχείρηση θα ζημιώνεται, παρά τους περισσότερους πελάτες που θα προσελκύει. Παρατηρούμε ότι η συνθήκη των «λογικών συνδυασμών τιμών και επιπέδου υπηρεσιών», θυμίζει έντονα την έννοια της «Αντιληπτής Αξίας» (σελ 73). Όπως είναι φανερό, ο ίδιος προβληματισμός, αντιμετωπίζεται με διαφορετικό τρόπο από τις δύο επιστήμες, του μάρκετινγκ και της διοίκησης λειτουργιών, για να καταλήξουν λίγο - πολύ, σε παρόμοιο συμπέρασμα: ότι, για να προτιμηθεί μία επιχείρηση από τον καταναλωτή, θα πρέπει να προσφέρει ένα ικανοποιητικό προϊόν/ υπηρεσία σε ικανοποιητική τιμή, όμως οι τιμές πρέπει να είναι τέτοιες ώστε η επιχείρηση να κερδίζει.

166 Επίδραση των Προδιαγραφών
Οι προδιαγραφές υπηρεσιών επιδρούν ευθέως στην παραγωγικότητα Οι βελτιώσεις στις προδιαγραφές υπηρεσιών πρέπει να εξετάζονται σε σχέση με τις επιδράσεις τους Η Αλυσίδα Προδιαγραφών πρέπει να είναι αντιληπτή από τους εργαζόμενους Εάν αναπτυχθούν φτωχές προδιαγραφές, η εμπειρία των πελατών θα είναι επίσης φτωχή Επίδραση των Προδιαγραφών Υπηρεσιών στην Παραγωγικότητα Οι προδιαγραφές υπηρεσιών επιδρούν ευθέως στην παραγωγικότητα. Η απόφαση να μεταβληθεί το επίπεδο των προσφερομένων υπηρεσιών, μπορεί να δημιουργήσει απαιτήσεις για περισσότερους ή λιγότερους εργαζομένους με εξειδίκευση και στην παραγωγικότητά τους. Επιπροσθέτως, μπορεί να απαιτήσει την καλύτερη αξιοποίηση των εγκαταστάσεων, ώστε να μπορέσουν να μειωθούν παράγοντες όπως είναι οι χρόνοι προετοιμασίας των προϊόντων, οι χρόνοι εξυπηρέτησης ή οι μέσοι χρόνοι αναμονής των πελατών. Εάν ένα εστιατόριο αποφασίσει ότι πρέπει να διαθέτει όλα τα ψητά επί παραγγελία και παράλληλα ο χρόνος εξυπηρέτησης πελατών να μην υπερβαίνει τα 20’, θα πρέπει να προμηθευτεί τις κατάλληλες συσκευές (ίσως υψηλής τεχνολογίας) οι οποίες θα ψήνουν ταχύτατα και η αλυσίδα εξυπηρέτησης θα πρέπει πιθανώς να επινοήσει μεθόδους ώστε να ανεβάσει ταχύτητα. Οι αποφάσεις για την ποιότητα των προϊόντων θα επιδράσουν στο κόστος των πρώτων υλών, ενώ οι μακρύτεροι χρόνοι παρασκευής θα αυξήσουν το εργατικό κόστος. Συνεπώς οι βελτιώσεις στις προδιαγραφές υπηρεσιών πρέπει να εξετάζονται σε σχέση με τις επιδράσεις τους και να βεβαιώνεται ότι οι υψηλότερες απαιτήσεις του συστήματος θα οδηγήσουν σε αναλόγως αποδοτικότερη αύξηση των εσόδων, προερχόμενη από τη μεγαλύτερη ικανοποίηση που θα λαμβάνει ο καταναλωτής. Για παράδειγμα εάν μία επιχείρηση που λειτουργούσε με self service αποφασίσει να θέσει υψηλότερες προδιαγραφές υπηρεσιών, προσθέτοντας άτομο στην υποδοχή των πελατών και σερβίροντας τα προϊόντα στα τραπέζια προσθέτοντας σερβιτόρους, θα πρέπει να βεβαιωθεί ότι ο καταναλωτής θα ικανοποιηθεί τόσο από την νέα λειτουργία, που θα είναι πρόθυμος να πληρώσει ένα «καπέλο» στις υφιστάμενες τιμές, τέτοιο που να υπερκαλύψει το επιπλέον εργατικό κόστος και να μείνει και κάποιο επιπλέον κέρδος για την επιχείρηση. Η Αλυσίδα Προδιαγραφών (chain of standards) Προκειμένου η επιχείρηση να εξασφαλίσει την τήρηση των προδιαγραφών των προϊόντων και υπηρεσιών, χρειάζεται να υιοθετήσει μία αλυσίδα προδιαγραφών στις υπηρεσίες που να γίνεται αντιληπτή από τους εργαζομένους. Για παράδειγμα, ένα συγκεκριμένο πιάτο πρέπει να σερβίρεται σε κάποια συγκεκριμένη θερμοκρασία στον πελάτη. Από αυτή την προδιαγραφή της θερμοκρασίας, ξεκινάει μία ολόκληρη αλυσίδα προδιαγραφών: σε ποια θερμοκρασία ψήνεται το προϊόν, που διατηρείται το ψημένο προϊόν και σε ποια θερμοκρασία, πως μεταφέρεται στον πελάτη (σκεπασμένο ή όχι), σε πόσο χρόνο πρέπει να φτάνει στον πελάτη, ποια θερμοκρασία πρέπει να έχει το πιάτο στο οποίο θα τοποθετηθεί, σε ποια συσκευή ζεσταίνουμε το πιάτο, σε ποια συσκευασία τοποθετείται το προϊόν όταν θα διατεθεί μέσω διανομέα, πως μεταφέρεται από το διανομέα, κλπ. Εάν αναπτυχθούν φτωχές προδιαγραφές, η εμπειρία των πελατών θα είναι επίσης φτωχή.

167 Τύποι Προδιαγραφών Υπηρεσιών
Διαδικαστικές Όπου υπάρχει μειωμένος βαθμός αβεβαιότητας Εφαρμόζοντας την διαδικασία, το αποτέλεσμα είναι εγγυημένο Αποτελέσματος Όπου υπάρχει υψηλός βαθμός αβεβαιότητας Ο σύνδεσμος μεταξύ δράσης και αποτελέσματος δεν είναι ισχυρός Τύποι Προδιαγραφών Υπηρεσιών Μπορούμε να διακρίνουμε δύο διαφορετικούς τύπους λειτουργικών προδιαγραφών. Τις Διαδικαστικές Προδιαγραφές και τις Προδιαγραφές Αποτελέσματος. Οι Διαδικαστικές Προδιαγραφές είναι χρήσιμες σε περιπτώσεις που υπάρχει μειωμένος βαθμός αβεβαιότητας στην εργασία, δηλαδή εφαρμόζοντας την διαδικασία, το αποτέλεσμα είναι εγγυημένο. Οι κατεψυγμένες πατάτες εάν έχουν θερμοκρασία από -22 έως -18 βαθμούς κελσίου και τοποθετηθούν στην φριτέζα για 3:30’, θα δώσουν το κατάλληλο τελικό προϊόν. Οι Προδιαγραφές Αποτελέσματος χρησιμοποιούνται όπου υπάρχει υψηλός βαθμός αβεβαιότητας και ο σύνδεσμος μεταξύ δράσης και αποτελέσματος δεν είναι ισχυρός. Όταν, για παράδειγμα, δημιουργούνται προδιαγραφές για την εξυπηρέτηση των πελατών που προσέρχονται σε ένα εστιατόριο, δεν υπάρχει μόνο μία διαδικασία κατάλληλη για την υποδοχή και τη διευκόλυνση όλων των πελατών προκειμένου να καθίσουν σε ένα εύλογο χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, οι καπνιστές μπορεί να προτιμούν την αναμονή, μέχρι να καθίσουν εκεί που μπορούν να καπνίσουν. Σε αυτή την περίπτωση είναι πιο χρήσιμο να δημιουργούνται προδιαγραφές αποτελέσματος – πχ. τα λερωμένα τραπέζια πρέπει να μαζεύονται εντός τριών λεπτών, παρά να περιγραφεί μία λεπτομερής διαδικασία για το πως πρέπει να καθοδηγείται ο πελάτης να καθίσει. Suggested Reading: Ouchi and Maruire, Organizational control: two functions, Administrative science quarterly, vol 20, 197,5 pp

168 Προδιαγραφές Λειτουργίας επιχειρήσεων Ε&Ψ
Διαφορετική κατηγοριοποίηση Τεχνικές Προδιαγραφές λεπτομέρειες σχετικά με τα προϊόντα (π.χ. γραμμάρια, τρόπος μαγειρέματος, παρουσίαση, συνοδευτικά, τν καθαριότητα) Προδιαγραφές Υπηρεσιών Διαδικασίες των υπηρεσιών ( π.χ. συγκεντρώσεις προσωπικού, χαιρετισμός πελάτη, διαχείριση παραπόνων) Τρόπος εκτέλεσης διαδικασιών (π.χ. συμπεριφορά του προσωπικού, τόνος φωνής, γλώσσα του σώματος) Προδιαγραφές της Λειτουργίας επιχειρήσεων Ε&Ψ Μία διαφορετική κατηγοριοποίηση στις Προδιαγραφές της Λειτουργίας των επιχειρήσεων Ε&Ψ είναι σε δύο μεγάλες κατηγορίες: Τεχνικές Προδιαγραφές και Προδιαγραφές Υπηρεσιών: Οι Τεχνικές Προδιαγραφές αφορούν σε λεπτομέρειες σχετικά με τα προϊόντα τα οποία παρέχει η επιχείρηση, δηλαδή στις μερίδες/μεζούρες, στα γραμμάρια, τον τρόπο μαγειρέματος ή επεξεργασίας, την παρουσίαση, τα συνοδευτικά, την καθαριότητα, κοκ Οι Προδιαγραφές Υπηρεσιών αφορούν: α) τις διαδικασίες των υπηρεσιών όπως τις τακτικές συγκεντρώσεις για την ενημέρωση του προσωπικού, το χαιρετισμό του πελάτη, τη φρασεολογία πριν και κατά την παραγγελιοληψία, το μηχανισμό λήψης των σχολίων από τον πελάτη, τη διαχείριση των παραπόνων, την πληρωμή, την ανταπόκριση σε ειδικές ανάγκες των πελατών, κλπ. και β) στον τρόπο με τον οποίο εκτελούνται οι διαδικασίες, όπως στην προσοχή που δίδεται στη συμπεριφορά του προσωπικού, στον τόνο της φωνής, στη γλώσσα του σώματος, κοκ. Suggested Reading: Cousins John, Foskett David, Gillespie Cailein, Food and Beverage Management, Financial Times Prentice Hall, 2nd edition, 2002, pp29-30

169 Εξυπηρέτηση Πελατών και Παραγωγικότητα Πόρων
Προδιαγραφές Υπηρεσιών 1. επίπεδο εξυπηρέτησης 2. διαθεσιμότητα των υπηρεσιών 3. επίπεδο προδιαγραφών 4. αξιοπιστία της υπηρεσίας 5. ελαστικότητας της υπηρεσίας Παραγωγικότητα Πόρων α) εμπορευμάτων & εξοπλισμού β) ανθρώπων γ) εγκαταστάσεων Εξυπηρέτηση Πελατών και Παραγωγικότητα Πόρων Από τη μία πλευρά, η λειτουργία των καταστημάτων σχεδιάζεται για να εξυπηρετήσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τις ανάγκες των πελατών προσφέροντας υπηρεσίες, αλλά από την άλλη, η επίτευξη κερδών βασίζεται κατά πολύ στην Παραγωγική Χρήση των Πόρων. Η επιχείρηση πρέπει να παρέχει τις υπηρεσίες με τρόπο που να συνεισφέρουν στη μεγιστοποίηση της κερδοφορίας της. Οι προδιαγραφές υπηρεσιών για την εξυπηρέτηση των πελατών, είναι ένας συνδυασμός πέντε χαρακτηριστικών, τα οποία θα αναλυθούν παρακάτω: επίπεδο εξυπηρέτησης διαθεσιμότητα των υπηρεσιών επίπεδο προδιαγραφών αξιοπιστία της υπηρεσίας ελαστικότητα της υπηρεσίας Παράλληλα, η επίτευξη των κερδών βασίζεται στην Παραγωγικότητα, δηλαδή στην βέλτιστη διαχείριση των Πόρων. Οι πόροι αυτοί είναι: εμπορεύματα και εξοπλισμός άνθρωποι εγκαταστάσεις. Η διοίκηση της λειτουργίας θα πρέπει να ρυθμίσει τα 5 χαρακτηριστικά των προδιαγραφών των υπηρεσιών έτσι που να επιτυγχάνεται η βέλτιστη αξιοποίηση των 3ων κατηγοριών πόρων. Το μοντέλο που ακολουθεί αποτυπώνει αυτήν ακριβώς την σχέση: Πίνακας 26: Προδιαγραφές υπηρεσιών και αξιοποίηση πόρων Προκειμένου η επιχείρηση να επιλέξει ποιο επίπεδο υπηρεσιών θα υιοθετήσει, θα χρειαστεί αρχικώς να προβεί σε μία εκτίμηση για το πώς μπορούν να επιδράσουν οι Προδιαγραφές Υπηρεσιών στην Παραγωγικότητα των Πόρων. Οι επιδράσεις των παραλλαγών αυτών, μπορούν να εξεταστούν ως εξής: Επίπεδο υπηρεσιών. Όταν αυξάνεται το επίπεδο της προσωπικής εξυπηρέτησης των πελατών, αυξάνεται και το εργατικό κόστος, καθώς αυξάνεται ο αριθμός του προσωπικού και το επίπεδο της εξειδίκευσης των εργαζομένων. Επιπροσθέτως, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο των υπηρεσιών που μία επιχείρηση διαθέτει, ο εξοπλισμός τείνει να είναι υψηλότερης ποιότητας και το κόστος του αναγκαίου εξοπλισμού να είναι υψηλότερο και αυτό. Το σουβλατζίδικο διαθέτει γύρο που κανείς δεν ξέρει πόσο χρόνο έχει παραμείνει στην σούβλα, ενώ το Goody’s το οποίο διαθέτει πανάκριβους φούρνους μεγάλης ταχύτητας, διαθέτει γύρο κατά παραγγελία. Το κόστος εκπαίδευσης των εργαζομένων στη χρήση αυτού του φούρνου όμως, είναι υψηλό Διαθεσιμότητα των υπηρεσιών. Αφορά κυρίως στο ωράριο του καταστήματος και στην ποικιλία των διατιθέμενων ειδών. Αυξάνοντας τη διαθεσιμότητα των υπηρεσιών, αυξάνεται δυνητικά και το εργατικό αλλά και το προϊοντικό κόστος (εμπορευμάτων), ενώ μειώνεται η αποδοτικότητα των χρησιμοποιούμενων εγκαταστάσεων. Για παράδειγμα, σε ένα fast food στον αυτοκινητόδρομο το οποίο μένει ανοικτό 24 ώρες, αυξάνεται το εργατικό κόστος, γιατί υπάρχουν 3 βάρδιες. Παράλληλα υπάρχει περισσότερη από το φυσιολογικό φύρα, σε προϊόντα όπως οι σαλάτες, γιατί η επιχείρηση δεν μπορεί να διατηρεί και στις 3 βάρδιες παρασκευάστριες και επιλέγει να αποσύρει ορισμένες σαλάτες, όταν ο χρόνος ζωής τους (περίπου 8ωρο), λήξει. Επίσης, οι φριτέζες, σε σχέση με άλλα καταστήματα, εξαντλούν νωρίτερα το χρόνο ζωής τους γιατί είναι ανοικτές περισσότερες (24) ώρες, ενώ καταναλώνουν και περισσότερη ενέργεια Επίπεδο προδιαγραφών. Αφορά παράγοντες όπως, η ποιότητα των πρώτων υλών, η διακόσμηση, το κόστος του εξοπλισμού, η στελέχωση του καταστήματος με ειδικούς (π.χ. chef, πολύ καταρτισμένο διευθυντή, ψήστη). Αυξάνοντας το επίπεδο προδιαγραφών στη λειτουργία των καταστημάτων εστίασης και ψυχαγωγίας, αυξάνεται το κόστος του εξοπλισμού, διότι χρησιμοποιούνται αναβαθμισμένα υλικά και μηχανήματα, ενώ αυξάνεται και το εργατικό κόστος, καθώς ο επαγγελματισμός του προσωπικού πρέπει να είναι υψηλότερος. Παράλληλα, προκύπτει και υψηλότερο κόστος εξαιτίας του υψηλότερου βαθμού επιτήδευσης (π.χ. απαιτείται κοστολόγος στο λογιστήριο μιας επιχείρησης catering) Αξιοπιστία υπηρεσιών. Αναφέρεται στο βαθμό στον οποίο η υπηρεσία προορίζεται να είναι συνεπής στην πράξη. Προκειμένου να διασφαλιστεί η αξιοπιστία της υπηρεσίας, είναι αναγκαίο να υπάρχει διαθέσιμη υψηλότερη αναλογία εξοπλισμού, εργατικών και πρώτων υλών. Για παράδειγμα, προκειμένου ένα κατάστημα να μπορεί να διαθέτει όλες τις ώρες κατά παραγγελία φρέσκιες σαλάτες, θα πρέπει να απασχολεί σε όλες τις βάρδιες παρασκευάστρια (υψηλότερο εργατικό), είτε να αγοράζει λαχανικά ήδη κομμένα σε σακουλάκι (ακριβότερη πρώτη ύλη), με αποτέλεσμα να αυξάνεται τόσο το εργατικό, όσο και το προϊοντικό κόστος Ελαστικότητα της υπηρεσίας. Αναφέρεται στην παροχή εναλλακτικών υπηρεσιών και παραλλαγών στις προδιαγραφές των προϊόντων και των υπηρεσιών. Όσο η επιχείρηση διευρύνει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που διαθέτει, τόσο αυξάνεται το κόστος των πρώτων υλών και το εργατικό κόστος, και τόσο μειώνεται η αποδοτικότητα των εγκαταστάσεων. Όταν ένα καφενείο αποφασίσει εκτός από ελληνικό καφέ να διαθέτει και άλλα είδη καφέ, θα εγκαταστήσει εσπρεσομηχανή, θα προσλάβει ειδικευμένο μπουφετζή, θα προμηθεύεται την πρώτη ύλη του καφέ εσπρέσο σε υψηλότερη τιμή από αυτή που προμηθεύεται τον ελληνικό καφέ, ενώ η πανάκριβη εσπρεσομηχανή δεν θα είναι βέβαια το ίδιο αποδοτική (σε οικονομικούς όρους επιστροφής της επένδυσης) με το φθηνό καμινέτο που ενδεχομένως χρησιμοποιούσε προηγουμένως Η ανάπτυξη των Προδιαγραφών Εξυπηρέτησης πελατών θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τα πέντε παραπάνω χαρακτηριστικά, τα οποία χρειάζεται να προκαθορίζουν το επίπεδο της χρησιμοποίησης των πόρων και επομένως το επίπεδο της εφικτής αποδοτικότητας. Συνοπτικά, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της εξυπηρέτησης του πελάτη, τόσο υψηλότερη είναι δυνητικά η πιθανότητα για μικρότερη αποδοτικότητα από τη χρησιμοποίηση των πόρων. Ωστόσο, είναι δυνατό, διαμέσου αλλαγών στις διαδικασίες υπηρεσιών, να επιτευχθεί υψηλότερη αποδοτικότητα χωρίς να αλλάξει θεμελιωδώς η μέθοδος εξυπηρέτησης των πελατών. Σε ένα ακριβό εστιατόριο, για παράδειγμα, μπορεί να γίνει μετακίνηση από full silver service σε απλούστερο είδος σερβιρίσματος. Είναι μια μέθοδος σερβιρίσματος με μια τεχνική μεταφοράς των τροφίμων από ένα πιάτο που κρατά ο σερβιτόρος στο πιάτο του επισκέπτη από τα αριστερά. Γίνεται από έναν σερβιτόρο ο οποίος χρησιμοποιεί πιρούνια και κουτάλια. Suggested Reading: Cousins John, Foskett David, Gillespie Cailein, Food and Beverage Management, Financial Times Prentice Hall, 2nd edition, 2002, pp &

170 Μέτρηση Προδιαγραφών Υπηρεσιών
Έρευνα Μυστικού Πελάτη Μέτρηση του επιπέδου των παρεχόμενων υπηρεσιών και συμμόρφωσης της λειτουργίας με τις προδιαγραφές Επιτυχημένη μέθοδο προτυποποίησης (benchmarking) λειτουργίας καταστημάτων Ε&Ψ. Λεπτομέρειες και πληροφορίες που καταγράφονται Ερωτηματολόγια Ερωτήσεις με στόχο την πληροφόρηση από τους πελάτες και τη συλλογή στοιχείων για εκείνους Ανατροφοδότηση για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες Τα δελτία παραπόνων προσπαθούν να εντοπίσουν τα σημεία στα οποία ο καταναλωτής έχει σοβαρό πρόβλημα και με τη χρήση τους μπορεί να αποφευχθεί η καταγραφή του επίσημου «Δελτίου Παραπόνων» Επιθεωρήσεις Αφορά κυρίως αλυσίδες δικαιόχρησης (franchise) Εξασφαλίζουν ότι ακολουθούνται τα ποιοτικά πρότυπα Μόνιμος μοχλός πίεσης της εταιρείας προς τα καταστήματα Διεξάγεται σε τακτικά χρονικά διαστήματα από ειδικά εκπαιδευμένο προσωπικό Εξετάζει πολλούς τομείς της λειτουργίας Καταλήγουν σε βαθμολογία Τα πορίσματα της επιθεώρησης αποτελούν «οδηγό» για το κατάστημα Μέτρηση Προδιαγραφών Υπηρεσιών Οι προδιαγραφές των υπηρεσιών πρέπει να είναι μετρήσιμες. Η μέτρηση μπορεί να προκύψει είτε από έρευνες, είτε από ελέγχους και επιθεωρήσεις, είτε από άλλες πληροφορίες από τις οποίες μπορεί να προκύψει αριθμητικό αποτέλεσμα. Για να μπορεί να μετρηθεί το επίπεδο συμμόρφωσης στις προδιαγραφές των υπηρεσιών, θα πρέπει πρωτίστως να είναι εφικτό να ακολουθούνται. Οι αλυσίδες που διαθέτουν πολλά καταστήματα χρησιμοποιούν τρεις κυρίως μεθόδους, 1) τη μέθοδο του μυστικού πελάτη, 2) τα ερωτηματολόγια και 3) τις επιθεωρήσεις: Μυστικός Πελάτης (mystery shopper) Ο μυστικός πελάτης είναι ένα ερευνητικό «εργαλείο», δηλαδή μία έρευνα που διεξάγεται είτε από εταιρίες έρευνας αγοράς για λογαριασμό μίας εταιρείας καταστημάτων Ε&Ψ, είτε εσωτερικά από τις ίδιες τις εταιρείες με συνηθέστερους στόχους τη μέτρηση του επιπέδου των παρεχόμενων υπηρεσιών και τη συμμόρφωση της λειτουργίας με τα πρότυπα των προϊόντων και των υπηρεσιών (προδιαγραφές). Πρόκειται για μία πολύ επιτυχημένη μέθοδο προτυποποίησης (benchmarking) λειτουργίας καταστημάτων Ε&Ψ. Ο ερευνητής (μυστικός πελάτης), δεν είναι γνωστός στο κατάστημα. Το επισκέπτεται σαν απλός πελάτης και στη συνέχεια συμπληρώνει διακριτικά ένα ερωτηματολόγιο, το οποίο μπορεί να εξετάζει κατά μέσον όρο σημεία (μπορούν όμως και να χρησιμοποιηθούν αρχεία ήχου ή βίντεο). Στους ερευνητές δίδονται συχνά οδηγίες για να υποβάλλουν σε δοκιμασία γνώσεων ή δυνατότητας χειρισμού παραπόνων τους υπαλλήλους. Για παράδειγμα, ο μυστικός πελάτης σε ένα εστιατόριο μπορεί να προσποιηθεί ότι έχει δυσανεξία στη λακτόζη, να ρωτήσει από ποια συστατικά φτιάχνεται ένα προϊόν ή να παραπονεθεί για υψηλές τιμές. Παράλληλα παρατηρούν το επίπεδο του καταστήματος. Οι λεπτομέρειες και οι πληροφορίες που καταγράφονται μπορούν ενδεικτικά να περιλαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με: Τον αριθμό των εργαζομένων στο κατάστημα Το χρόνο αναμονής μέχρι την προσέγγιση του υπαλλήλου, το πέρας της εξυπηρέτησης, ταχύτητα της υπηρεσίας, κλπ Το όνομα των εργαζομένων Το αν ο χαιρετισμός είναι φιλικός, ιδανικά σύμφωνα με αντικειμενικά μέτρα Το αν ο υπάλληλος είναι ευγενής, εάν εξυπηρετεί με χαμόγελο, εάν λέει ευχαριστώ, κλπ Το αν δίδονται ικανοποιητικές (ή οι καθορισμένες από την εταιρεία) απαντήσεις από τους υπαλλήλους, όταν ο ερευνητής κάνει ένα δύσκολο ή/και πιεστικό ερώτημα, παράπονο, κλπ (π.χ. γιατί έχετε τόσο ακριβές τιμές) Το εάν διατίθενται όλα τα είδη προϊόντων που εμφανίζονται στον τιμοκατάλογο Τα επιχειρήματα των πωλήσεων που χρησιμοποιούνται από τον εργαζόμενο Το αν ο εργαζόμενος «προωθεί» τις πωλήσεις, για παράδειγμα εάν προτείνει στους πελάτες να αγοράσουν συμπληρωματικά προϊόντα Την καθαριότητα, την εικόνα, την ευταξία του καταστήματος Την εικόνα, θερμοκρασία, γεύση, των προϊόντων, την «ομοιότητά» τους με τα αντίστοιχα προϊόντα άλλων καταστημάτων της εταιρείας Γενικότερα συμμόρφωση με τα πρότυπα της εταιρείας τόσο όσον αφορά τα προϊόντα/υπηρεσίες, όσο και το κατάστημα εμφάνιση, καθαριότητα, εικόνα, κλπ Οι παρατηρήσεις, ποσοτικές και ποιοτικές, καταλήγουν σε μία βαθμολογία. Η καθαριότητα της τουαλέτας μπορεί να έχει μία διαβάθμιση από 1-5 και ο ερευνητής να σημειώσει 4. Εάν σημειώσει ότι περίμενε 1 λεπτό της ώρας μέχρι να εξυπηρετηθεί, η βαθμολογία που θα προκύψει θα είναι ανάλογη με τις προδιαγραφές που έχει ορίσει η εταιρεία. Εάν δηλαδή έχει ορίσει το 1’ ως άριστο χρόνο αναμονής, το κατάστημα θα πάρει βαθμολογία 5. Πολλές από τις απαντήσεις είναι «ανοικτές» και ο ερευνητής μπορεί να εξηγήσει τους λόγους που τον οδήγησαν να καταλήξει στη συγκεκριμένη βαθμολογία, ή να σχολιάσει οτιδήποτε επιθυμεί. Ότι η τουαλέτα ήταν καθαρή, αλλά δεν υπήρχαν χειροπετσέτες, και να μειώσει την βαθμολογία της εξηγώντας τους λόγους. Επίσης, θα γράψει τα σχόλιά του για το προσωπικό, το κατάστημα, κλπ. Η εταιρεία που παρήγγειλε την έρευνα, θα τη αξιοποιήσει για να βελτιώσει το επίπεδο των καταστημάτων στους τομείς που την ενδιαφέρουν. Οι αρμόδιοι υπάλληλοι της εταιρείας, θα επισκεφθούν τα καταστήματα και θα ενημερώσουν τους διευθυντές τους, θα πραγματοποιήσουν συγκεντρώσεις προσωπικού, κ.α.. Ιδιαίτερη σημασία στην αξιοποίηση της έρευνας έχουν τα σχόλια των ερευνητών, τα οποία χρησιμεύουν στην ποιοτική ανάλυσή της. Ερωτηματολόγια Πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ερωτηματολόγια ή δελτία παραπόνων. Τα ερωτηματολόγια περιλαμβάνουν αρκετές ερωτήσεις με στόχο να αποκτήσουν κάποια πληροφόρηση για τους πελάτες (ηλικία, περιοχή κατοικίας, περιοχή εργασίας, κ.α.), αλλά και ανατροφοδότηση (feedback) για ζητήματα σχετικά με τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρουν (επιθυμίες πελατών, πως αξιολογούν τις υπηρεσίες, προτάσεις, κλπ). Στα ερωτηματολόγια είναι πιο πιθανό οι πελάτες να εκφράσουν την πρότασή τους, παρά το παράπονό τους. Αντίθετα, τα δελτία παραπόνων έχουν στόχο να εντοπίσουν εκείνα τα σημεία στα οποία ο καταναλωτής έχει αντιμετωπίσει σοβαρό πρόβλημα για το οποίο δεν βρίσκει κατανόηση από το κατάστημα (π.χ. αγένεια υπαλλήλου) ή το κατάστημα δεν μπορεί να το διαχειριστεί (π.χ. υψηλές τιμές). Σε σχέση με το ερωτηματολόγιο, το δελτίο παραπόνων προσφέρει μία επιπλέον «εκτόνωση» στον πελάτη που αντιμετωπίζει πρόβλημα, ενώ με τον κατάλληλο χειρισμό των υπαλλήλων του καταστήματος μπορεί να αποφευχθεί η καταγραφή του επίσημου «Δελτίου Παραπόνων» το οποίο αποστέλλεται στην Περιφέρεια. Παράλληλα, η διοίκηση αποκτά γνώση περιστατικών που αλλιώς δεν θα πληροφορείτο. Η απάντηση στα παράπονα των πελατών είναι επιβεβλημένη και θα πρέπει να πραγματοποιείται σε μικρό χρονικό διάστημα, ενώ για σοβαρά παράπονα η εταιρεία θα πρέπει να επικοινωνεί αμέσως μαζί τους. Τα δελτία παραπόνων μπορούν να χρησιμοποιηθούν και ως μέτρηση της βελτίωσης της λειτουργίας της επιχείρησης, τουλάχιστον σε κάποια πεδία. Εάν δηλαδή ένα συνηθισμένο παράπονο είναι η καθυστέρηση, η μείωση των σχετικών παραπόνων αποτελεί μία θετική ένδειξη για την επιχείρηση που προσπάθησε να την περιορίσει, σημειώνεται ωστόσο ότι δεν αποτελεί αξιόπιστη μέθοδο μέτρησης της μείωσής της. Για να είναι αποτελεσματικές οι παραπάνω μέθοδοι, θα πρέπει να είναι προφανές στους πελάτες ότι η διοίκηση τις λαμβάνει σοβαρά υπόψη. Αυτό επιτυγχάνεται όταν ο πελάτης μπορεί να ρίξει τα συμπληρωμένα έγγραφα σε μία κάλπη με λουκέτο, η οποία πρέπει να δίνει την αίσθηση ότι θα φτάσει στη διοίκηση χωρίς τη μεσολάβηση άλλου προσώπου. Εάν είναι διαφανής, πρέπει να υπάρχουν μέσα τόσα έντυπα που να γίνεται αντιληπτό ότι σε τακτικά χρονικά διαστήματα, συλλέγονται από την εταιρεία. Η κάλπη πρέπει να είναι καθαρή και φροντισμένη και να βρίσκεται σε τέτοιο σημείο που να προκύπτει η μεγάλη σημασία που δίνει η διοίκηση στην διαδικασία. Τέλος, ορισμένες πληροφορίες, όπως διεύθυνση, ηλικία, μορφωτικό επίπεδο, κλπ. μπορούν να συλλεχθούν και από διαγωνισμούς που πραγματοποιούνται μέσα στο κατάστημα. Επιθεωρήσεις Ο θεσμός των επιθεωρήσεων των διαφόρων τομέων της λειτουργίας αφορά κυρίως αλυσίδες, μπορεί όμως να καθιερωθεί και για μεμονωμένα καταστήματα διότι επιφέρει θετικά αποτελέσματα. Η διοίκηση των εταιριών των αλυσίδων και κυρίως εκείνων που δραστηριοποιούνται με δικαιόχρηση (franchise), χρησιμοποιούν το «εργαλείο» των επιθεωρήσεων, προκειμένου να εξασφαλίσουν ότι ακολουθούνται τα ποιοτικά τους πρότυπα. Παράλληλα, αποτελούν έναν μόνιμο μοχλό πίεσης της εταιρείας προς τα καταστήματα, ώστε να εργάζονται κατά το δυνατόν πιο αποτελεσματικά. Η επιθεώρηση των καταστημάτων διεξάγεται σε τακτικά χρονικά διαστήματα (π.χ. κάθε τρίμηνο), από ειδικά εκπαιδευμένο προσωπικό ή συνεργάτες της εταιρείας. Εξετάζει πολλούς τομείς της λειτουργίας, όπως ενδεικτικά την ποιότητα των προϊόντων, τη συμπεριφορά και εμφάνιση του προσωπικού, την εξυπηρέτηση των πελατών, την ασφάλεια της επιχείρησης, τη συμμόρφωση με τις εμπορικές απαιτήσεις της εταιρείας (μάρκετινγκ και προμήθειες), την καθαριότητα των χώρων, κλπ. Οι παρατηρήσεις αφαιρούν βαθμούς από ένα σύνολο μονάδων και καταλήγουν σε κάποια βαθμολογία, η οποία κατατάσσει το κάθε κατάστημα σε μία θέση μεταξύ των άλλων καταστημάτων μίας αλυσίδας. Τα πορίσματα της επιθεώρησης αποτελούν «οδηγό» για το κατάστημα. Εκείνο με την υψηλότερη βαθμολογία για μία περίοδο, συνήθως έτος, αποτελεί το πρότυπο (benchmark) της εταιρείας. Είθισται, οι νικητές να

171 Κρίσιμα Λειτουργικά Ζητήματα
Ρύθμιση παραγωγής και εξυπηρέτησης Προσομοίωση κατά την εισαγωγή Προϊόν Παρασκευή Πιάτο Σερβίρισμα Σαλάτα 1:10/30 μερίδες 20’’ 15’’ Ορεκτικό 1:20/30 μερίδες Μαγειρευτό 2:30/16 μερίδες 30’’ 18’’ Ψάρι 40’/5 μερίδες 40’’ Ψητό 20’/1 μερίδα 35’’ Κρίσιμα Λειτουργικά Ζητήματα Ορισμένα λειτουργικά ζητήματα είναι κρίσιμα, διότι εμποδίζουν την αποτελεσματικότητα, στερώντας κέρδη από την επιχείρηση. Για να αντιμετωπιστούν αυτά, θα πρέπει να συγχρονιστεί η παραγωγή των προϊόντων με την εξυπηρέτηση των πελατών και να προληφθεί το φαινόμενο της στένωσης, το οποίο ευθύνεται για την δημιουργία μη αντιμετωπίσιμων ουρών αναμονής: Ρύθμιση Παραγωγής και Εξυπηρέτησης Η επιχείρηση θα πρέπει να ρυθμίζει τις παραγωγικές της δυνατότητες, χρησιμοποιώντας μία διαδικασία προσομοίωσης. Δηλαδή θα πρέπει να υπολογίζει πως θα λειτουργεί το κατάστημα. Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται σε περίπτωση εισαγωγής κάθε νέου προϊόντος και υπηρεσίας και βέβαια πριν την ίδρυση μίας επιχείρησης Ε&Ψ. Αν και έχουν χρησιμοποιηθεί πολλές επιστημονικές μέθοδοι, βασισμένες σε μαθηματικά μοντέλα, η προσομοίωση είναι συχνά περισσότερο τέχνη παρά επιστήμη. Έτσι, το τυπικό μοντέλο προσομοίωσης είναι ένα είδος μαθηματικού μαύρου κουτιού στο οποίο εισάγονται ορισμένα στοιχεία , η επιχείρηση τα επεξεργάζεται και συνήθως μετά από ένα χρονικό διάστημα προσομοίωσης, προκύπτει κάποιο αποτέλεσμα. Ο τρόπος ο οποίος προτείνεται για την προσομοίωση, είναι να χωριστεί η λειτουργία σε δύο τμήματα, την παραγωγή και την εξυπηρέτηση και κάθε τμήμα να έχει ξεχωριστή αντιμετώπιση: Παραγωγή Η παραγωγή είναι η προετοιμασία και η δημιουργία του προϊόντος το οποίο θα φτάσει στον καταναλωτή και μπορεί να συμπεριλαμβάνει πολλά στάδια. Σε μία ταβέρνα ή εστιατόριο, η παραγωγή ξεκινάει με την προετοιμασία των σαλατών και των κρύων πιάτων, αρκετές ώρες πριν το άνοιγμα του καταστήματος και ολοκληρώνεται με την τοποθέτηση σε πιάτο όλων των προϊόντων πριν την παράδοσή τους στο σερβιτόρο. Ο χρόνος παρασκευής του κάθε προϊόντος είναι γνωστός από τη δημιουργία του μενού. Η κουζίνα είναι χωρισμένη σε πόστα, ας πούμε ότι είναι τρία, τα οποία παρασκευάζουν διαφορετικές κατηγορίες προϊόντων. Το πόστο Α ασχολείται με την κρύα κουζίνα και έχει μέσο χρόνο ολοκλήρωσης της παρασκευής του πιάτου τα 2 λεπτά της ώρας, το πόστο Β τοποθετεί στα πιάτα τα μαγειρευτά τα οποία έχουν μέσο χρόνο προετοιμασίας πιάτου 8 λεπτά και το πόστο Γ ασχολείται με τα ψητά της ώρας, με μέσο χρόνο ολοκλήρωσης τα 20 λεπτά, επειδή είναι κατά παραγγελία. Για τις ανάγκες της προσομοίωσης, υποθέτουμε ότι ο μέσος όρος κάθε παραγγελίας περιέχει 5 προϊόντα, 2 προϊόντα κρύας κουζίνας, 1 μαγειρευτό και 2 ψητά. Η εκτέλεση της παραγγελίας από την κουζίνα θα πρέπει να ακολουθήσει την λογική σειρά: σαλάτα + ορεκτικό και μετά να καταφθάσουν μαζί τα 3 κυρίως πιάτα, δύο μαγειρευτά και ένα ψητό. Όλα αυτά τα δεδομένα πηγαίνουν στο μαύρο μαθηματικό κουτί που προαναφέρθηκε. Πρακτικά, η κουζίνα πρέπει να παραδώσει το συντομότερο δυνατόν την κρύα κουζίνα στους σερβιτόρους και έπειτα τα δύο μαγειρευτά και το ψητό της ώρας, ταυτόχρονα και στην κατάλληλη θερμοκρασία. Εάν υπάρχει μία και μοναδική παραγγελία, το θέμα φαίνεται απλό. Εάν όμως παρεμβάλλονται άλλες δέκα παραγγελίες, πολλές από τις οποίες συμπεριλαμβάνουν τα ίδια είδη, το ζήτημα γίνεται πιο σύνθετο. Εδώ πρέπει να έχει αποφασιστεί η μέθοδος εισαγωγής – εξαγωγής που θα χρησιμοποιείται. Για παράδειγμα η μέθοδος FIFO (first in, first out), δηλαδή το πρώτο που παράγεται οδηγείται στο τραπέζι, η επιχείρηση μπορεί να οδηγηθεί σε ένα σοβαρότατο λάθος, διότι οι πελάτες που έχουν παραγγείλει τα μαγειρευτά θα τα έχουν μπροστά τους 12 λεπτά πριν τον συνδαιτυμόνα τους ο οποίος παρήγγειλε το ψητό της ώρας. Έτσι, εάν είναι ευγενείς θα περιμένουν να έρθει και το ψητό για να ξεκινήσουν όλοι μαζί, με αποτέλεσμα είτε να φάνε ένα κρύο και συνεπώς υποβαθμισμένο μαγειρευτό, είτε να τελειώσουν το φαγητό τους σχεδόν πριν αρχίσει ο συνδαιτυμόνας τους το δικό του. Ευτυχώς, όμως, η τεχνολογία έχει φροντίσει για την εξομάλυνση τέτοιων προβλημάτων. Η κάθε σοβαρή κουζίνα σήμερα διαθέτει θερμικά μέσα, κατάλληλα να διατηρήσουν μία παραγγελία στην σωστή της θερμοκρασία για ένα εύλογο χρονικό διάστημα. Έτσι, ο παρασκευαστής μπορεί να παραδίδει την παραγγελία σε ένα πάσο και ο σερβιτόρος έχει την υποχρέωση να την διεκπεραιώνει την κατάλληλη στιγμή. Το σύνολο του χρόνου διεκπεραίωσης της παραγγελίας από την κουζίνα, είναι ο χρόνος παρασκευής και προετοιμασίας του πιάτου του ψητού, δηλαδή του προϊόντος που έχει το μεγαλύτερο απαιτούμενο χρόνο από όλα τα προϊόντα της παραγγελίας. Αθροίζεται δηλαδή και ο χρόνος τοποθέτησης της παραγγελίας στα πιάτα. Όμως μετράει και ο χρόνος ενασχόλησης με το ψητό αλλά και ο χρόνος μαγειρέματος των μαγειρευτών φαγητών. Όπως παρατηρούμε στον πίνακα που ακολουθεί, στη στήλη «Παρασκευή», αναγράφεται ο χρόνος παρασκευής των ποσοτήτων που συνηθίζει να προετοιμάζει το εστιατόριο του παραδείγματος. Για παράδειγμα, απαιτούνται 2,5 ώρες για την προετοιμασία και το ψήσιμο (παρασκευή) 16 μερίδων μαγειρευτού φαγητού. Επίσης χρειάζονται 30’’ για τη τοποθέτησή του στο πιάτο. Πίνακας 27: Χρόνοι προετοιμασίας, παρασκευής, τοποθέτησης και σερβιρίσματος ενδεικτικής παραγγελίας Προϊόν Παρασκευή Πιάτο Σερβίρισμα Σαλάτα 1:10/30 μερίδες 20’’ 15’’ Ορεκτικό 1:20/30 μερίδες Μαγειρευτό 2:30/16 μερίδες 30’’ 18’’ Ψάρι 40’/5 μερίδες 40’’ Ψητό 20’/1 μερίδα 35’’ Ο χρόνος αθροίζεται και μπορεί να προσφέρει μία προσέγγιση των ωρών απασχόλησης του προσωπικού και τους συνολικούς χρόνους παραγωγής εξυπηρέτησης. Εξυπηρέτηση Στον παραπάνω πίνακα αναφέρεται και ο χρόνος σερβιρίσματος του κάθε προϊόντος, ο οποίος μπορεί να είναι διαφορετικός για κάθε πιάτο. Ένα πιάτο μπορεί να χρειάζεται αρκετό χρόνο σερβιρίσματος. Μία ακραία περίπτωση είναι τα φλαμπέ, τα οποία ο σερβιτόρος πρέπει να περιμένει να σβήσουν. Άλλη μία περίπτωση που απαιτεί πολύ χρόνο, όπως βλέπουμε και στον πίνακα, είναι το ψάρι, ειδικά εάν ο σερβιτόρος χρειαστεί να το σερβίρει. Εάν δεν υπάρχουν συστήματα ελέγχου των παραγγελιών, ο σερβιτόρος πρέπει πρώτα απ’ όλα να υπερνικήσει τη λογική του επιθυμία να πάρει το πρώτο διαθέσιμο προϊόν που βλέπει στο θερμικό, χωρίς να έχει βεβαιωθεί προηγουμένως ότι προορίζεται για τραπέζι που εκείνος εξυπηρετεί. Το πρώτο βήμα για τη σωστή εξυπηρέτηση, είναι να κατανοήσει κάθε εργαζόμενος στο κατάστημα, πως ότι είναι καλύτερο για το σύνολο του προσωπικού, είναι και για τον καθένα ξεχωριστά. Δυστυχώς όμως, αρκετοί υπάλληλοι, υπό την πίεση των πελατών ή από τη φυσική τους ανάγκη να είναι αρεστοί σε εκείνους, για να μην αναφέρουμε τις «αντισυναδελφικές» πρακτικές που ακολουθούν ορισμένοι σερβιτόροι για την εξασφάλιση υψηλού φιλοδωρήματος, υποπίπτουν σε σφάλματα εξυπηρέτησης, όπως είναι για παράδειγμα η ευνοϊκή μεταχείριση μίας παρέας εις βάρος άλλης. Πρόκειται για ένα συνηθισμένο λάθος, το οποίο υποβιβάζει την επιχείρηση. Εξαιρούνται κάποια κέντρα νυκτερινής διασκέδασης τα οποία απευθύνονται σε νέους και χρησιμοποιούν σκοπίμως τη μέθοδο της απόρριψης («πόρτα») για να προσελκύσουν κοινό, στη λογική της ανάγκης ορισμένων να ενταχθούν σε μία συγκεκριμένη, κοινωνική ομάδα που συχνάζει εκεί. Η δυσκολία εισόδου, ενισχύει την ψευδαίσθηση του «ξεχωριστού» χώρου όπου συχνάζουν «διακεκριμένοι» θαμώνες, την οποία η επιχείρηση προσπαθεί να υποβάλλει στους πελάτες. Σε τέτοια κέντρα, η προνομιακή εξυπηρέτηση ορισμένων πελατών γίνεται επιδεικτικά, για να ωθήσει τους υπολοίπους σε ανάλογες καταναλωτικές συμπεριφορές. Το φαινόμενο αυτό ήταν ευρέως διαδεδομένο και λειτούργησε με μεγάλη επιτυχία τις δεκαετίες ’80 και ’90. Η παραγγελία πρέπει να παραδίδεται πλήρης στον πελάτη, χωρίς αυτός να συμμετέχει. Το προσωπικό χρειάζεται να είναι σίγουρο για την ορθότητα της παραγγελίας και να την διεκπεραιώνει με άνεση. Ακόμη και στις λαϊκές ταβέρνες, ο σερβιτόρος δεν επιτρέπεται να ζητά ή να «εκβιάζει» την βοήθεια του πελάτη στο σερβίρισμα ή στο μάζεμα, ενώ ακόμη και στις περιπτώσεις των καφετεριών η παραγγελία πρέπει να παραδίδεται ολοκληρωμένη ακόμη και στους περαστικούς πελάτες οι οποίοι πραγματοποιούν τις αγορές τους από το μπουφέ. Περιπτώσεις που προτρέπουν τον πελάτη να φροντίσει να πάρει μόνος του το καλαμάκι, είναι απαράδεκτες και δικαιολογούνται μόνο όταν η τιμή είναι «χαριστική». Schmenner, Roger W., Service Operations Management, New Jersey, Prentice Hall, 1995,pp

172 Στενώσεις Στένωση (Bottleneck) και Ουρές Αναμονής
Συγκυριακές Στενώσεις μηχανικές βλάβες έλλειψη υλικών & πρώτων υλών έλλειψη εργατικού δυναμικού Χρόνιες Στενώσεις Προβλήματα πρώτων υλών και υλικών Προβλήματα διαδικασιών Στένωση (Bottleneck) και Ουρές Αναμονής Η Στένωση εξετάζεται υπό το πρίσμα του θεμελιώδους στόχου της επιχείρησης για Οριακή Παραγωγικότητα της λειτουργίας, δηλαδή του σημείου κατά το οποίο όλοι οι παραγωγικοί πόροι της επιχείρησης συνεπιδρούν για να μεγιστοποιήσουν το αποτέλεσμα. Για να επιτευχθεί η μεγιστοποίηση της παραγωγής/εξυπηρέτησης, χρειάζεται η εργασία να γίνεται απρόσκοπτα. Πρόκειται για το σημείο στο οποίο η επιχείρηση επιτυγχάνει την υψηλότερη κερδοφορία. Το συνηθέστερο εμπόδιο σε αυτή την απρόσκοπτη λειτουργία, είναι η Στένωση. Η Στένωση είναι το φαινόμενο κατά το οποίο οι επιδόσεις του συστήματος περιορίζονται εξ αιτίας ενός ή λίγων παραγόντων του. Συνεπώς, Στένωση για ένα κατάστημα Ε&Ψ, θεωρείται η προσωρινή αδυναμία του συστήματος να ανταποκριθεί στην αυξανόμενη ζήτηση και μπορεί να βρίσκεται σε οποιοδήποτε σημείο στην αλυσίδα λειτουργίας της επιχείρησης. Μερικές φορές, η Στένωση είναι εύκολο να αναγνωριστεί και άλλες φορές εξαιρετικά δύσκολο. Οι Στενώσεις διαιρούνται σε δύο τύπους. Τις συγκυριακές, και τις χρόνιες ή επαναλαμβανόμενες. Για τις πρώτες χρειάζονται «πυροσβεστικές» ικανότητες από τους εργαζόμενους και τη διοίκηση, ενώ οι δεύτερες απαιτούν σχεδιασμό και δομικές αλλαγές της λειτουργίας. Συγκυριακές Στενώσεις Οι Συγκυριακές Στενώσεις μπορούν να χωριστούν σε τρεις κύριες κατηγορίες, 1) στις προερχόμενες από μηχανικές βλάβες, 2) σε εκείνες που οφείλονται σε έλλειψη υλικών & πρώτων υλών και 3) σε εκείνες που οφείλονται σε έλλειψη εργατικού δυναμικού: Οι μηχανικές βλάβες είναι η κατηγορία Στενώσεων που απαιτεί τις πιο σημαντικές «πυροσβεστικές» δεξιότητες. Εάν χαλάσει ο φούρνος στον οποίο η πιτσαρία ψήνει τα προϊόντα της ή η μηχανή του καφέ σε μία καφετέρια, η επιχείρηση απλά δεν μπορεί να συνεχίσει τη λειτουργία της. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η διοίκηση αντιλαμβάνεται πόσο σημαντικό είναι να έχει συμβληθεί με ένα σοβαρό και αξιόπιστο προμηθευτή, ο οποίος να είναι σε θέση να σπεύσει και να δώσει λύση στο πρόβλημα, οποιαδήποτε ώρα την ημέρα, 7 φορές την εβδομάδα, 365 ημέρες τον χρόνο, ώστε η επιχείρηση να μην έχει απώλειες σε εισπράξεις και φήμη. Ορισμένες μηχανικές βλάβες οφείλονται σε αναπόφευκτα ατυχήματα. Άλλες, όμως, θα μπορούσαν να αποφευχθούν με σχεδιασμό και προληπτικές ενέργειες. Πρακτικά χρειάζεται να υπάρχει ένα μητρώο μηχανημάτων, το οποίο θα απαρτίζεται από μία ξεχωριστή καρτέλα για κάθε μηχάνημα, όπου θα πρέπει να σημειώνονται όλες οι συντηρήσεις, επισκευές και εργασίες που γίνονται και να φαίνεται με μία γρήγορη ματιά πότε χρειάζονται service. Παράλληλα, θα πρέπει να υπάρχει τάξη στα βιβλία και στα εγχειρίδια των μηχανημάτων, ενώ για όλες τις επισκευές που πραγματοποιούνται θα πρέπει να καταγράφονται συνοπτικά σχόλια και να μπαίνει υπογραφή του συντηρητή, ακόμη και εάν δεν πρόκειται για εξουσιοδοτημένο συνεργείο. Πίνακας 28: Μητρώο συντήρησης μηχανής εσπρέσο Η έλλειψη υλικών και πρώτων υλών είναι ίσως ο πιο συνηθισμένος λόγος Στένωσης σε μία επιχείρηση Ε&Ψ. Συμβαίνει όταν η λειτουργία παρουσιάζει διαρκώς κάποια έλλειψη σε πρώτες ύλες ή υλικά. Για παράδειγμα, μία καφετέρια σε εθνική οδό πιθανώς να διατηρεί μόνο μία μικρή ποσότητα καφέ χωρίς καφεΐνη, επειδή δεν έχει ποτέ σημαντική ζήτηση. Έτσι, δεν θα μπορέσει να καλύψει την αυξημένη ζήτηση μία ημέρα που θα επισκεφθεί το κατάστημα ένα πούλμαν με άτομα που θα ζητήσουν ταυτόχρονα καφέ χωρίς καφεΐνη. Επίσης, μπορεί να μην υπάρχουν αρκετά φλιτζάνια τσαγιού μία δεδομένη στιγμή σε ένα εστιατόριο. Μερικές φορές δεν έχει γίνει καλή παραγγελία, άλλες πάλι ευθύνεται ο προμηθευτής ο οποίος ξέχασε να στείλει κάποια εμπορεύματα, αλλά το «κακό» αποτέλεσμα χαρακτηρίζει πάντοτε το κατάστημα. Απροσδόκητες απουσίες μελών του προσωπικού, παραιτήσεις αλλά και λανθασμένες εκτιμήσεις για τον όγκο της δουλειάς ή ακόμη και υπερβολική οικονομία στο εργατικό κόστος, οδηγούν σε έλλειψη εργατικού δυναμικού. Πρόκειται για ένα τυπικό πρόβλημα Στένωσης, ειδικά σε καταστήματα όπου εργάζονται άτομα μερικής απασχόλησης, τα οποία μπαίνουν στην παραγωγή επάνω στην κορύφωση της δουλειάς, ενώ συνηθέστερα δε διαθέτουν και την απαιτούμενη εμπειρία. Αυτό το πρόβλημα παρουσιάζεται συχνότερα όταν οι παλαιότεροι, έμπειροι, εργαζόμενοι, φεύγουν ή προάγονται και οι νέοι δεν έχουν την εμπειρία να ανταποκριθούν αποτελεσματικά σε κρίσιμες καταστάσεις, όπως είναι το άνοιγμα του καταστήματος και η κορύφωση της κίνησης. Για αυτό το λόγο, η εκπαίδευση είναι σημαντική, προκειμένου οι νέοι εργαζόμενοι να μπορούν να καθίστανται το συντομότερο δυνατόν, παραγωγικοί. Χρόνιες Στενώσεις Οι Χρόνιες Στενώσεις, οφείλονται σε προβλήματα πρώτων υλών & υλικών και σε προβλήματα διαδικασιών: Προβλήματα πρώτων υλών και υλικών Η λανθασμένη ή ελλιπής παραγγελία πρώτων υλών και υλικών μπορεί να οφείλεται σε καθυστερημένες παραγγελίες, φτωχές προβλέψεις των αναγκών, ακατάλληλη πολιτική προμηθειών, μυωπικό σχεδιασμό, απροθυμία να δεσμευτούν κεφάλαια, ακόμα και σε λανθασμένο χειρισμό των πρώτων υλών. Με το φόρτο της δουλειάς, αρκετοί διευθυντές καταστημάτων καθυστερούν να στείλουν εγκαίρως όλες ή ορισμένες από τις παραγγελίες στον προμηθευτή και τελικά εκείνος δεν κατορθώνει να ανταποκριθεί στην ανάγκη τους. Άλλοι δεν εκτιμούν σωστά τη ζήτηση, άλλες δεν είναι «καλοπληρωτές» με αποτέλεσμα ο προμηθευτής να μην σπεύδει να τους εξυπηρετήσει κάποια δύσκολη στιγμή, άλλες δεν θέλουν να δεσμεύουν πολλά κεφάλαια σε προμήθειες και για αυτό δε διατηρούν ένα αξιοπρεπές περιθώριο ασφαλείας. Όμως, το αποτέλεσμα είναι το ίδιο. Η δουλειά δε «βγαίνει» και δημιουργείται σύγχυση. Για παράδειγμα, σε ένα εστιατόριο που έχει απρόσμενα μεγάλη προσέλευση, οι σερβιτόροι λαμβάνουν παραγγελίες τις οποίες η κουζίνα δεν μπορεί να εξυπηρετήσει, γιατί απλούστατα δεν έχει προϊόντα να διαθέσει. Σε μία πραγματική περίπτωση, σε πολυτελές a la carte εστιατόριο, η κουζίνα προσπαθώντας να ικανοποιήσει την παραγγελία των πελατών για μοσχαρίσια φιλέτα, ενώ δεν είχε φροντίσει να αποψύξει τον κατάλληλο αριθμό, τα έψηνε κατεψυγμένα στην σχάρα, με άθλια αποτελέσματα για το τελικά προϊόντα και φυσικά για τη φήμη του εστιατορίου. Φυσικά σε αυτή την περίπτωση, θα ήταν προτιμότερο η κουζίνα να έχει ενημερώσει τους σερβιτόρους ώστε και εκείνοι να ενημερώνουν με ευγενικό τρόπο τους πελάτες για την αδυναμία τους να διαθέσουν το εν λόγω προϊόν, προωθώντας κάποια άλλα, εναλλακτικά προϊόντα. Η συνεχής αλλαγή του «μίγματος εργασιών», ακόμη και εάν ο σχεδιασμός είναι κατάλληλος και εάν υπάρχει αφθονία πρώτων υλών/ υλικών, μπορεί να προκαλέσει τέτοιες μεταβολές στη ζήτηση που θα αποδιοργανώσουν τη δυνατότητα παραγωγής. Ο άνθρωπος και δη ο εργαζόμενος, λατρεύει τη συνήθεια. Ακόμη και κάποια μικρή μετακίνηση ενός ευρέως χρησιμοποιούμενου υλικού, όπως είναι για παράδειγμα το αλάτι ή η ζάχαρη, μπορεί να προκαλέσει αναστάτωση σε έναν εργαζόμενο που έχει συνηθίσει την θέση του. Πόσο μάλλον όταν η ζήτηση πολλαπλασιάζεται και πρέπει να ανταποκριθεί σε αυξημένη παραγωγή. Οι αλλαγές στις θέσεις των πρώτων υλών και των υλικών συσκευασίας, χρειάζεται να γίνονται αβίαστα, να μην απαιτείται πολλή σκέψη και οι είναι βαθμιαίες, τις περιόδους που το κατάστημα παρουσιάζει χαμηλή κίνηση. Προβλήματα διαδικασιών Η ανεπαρκής παραγωγικότητα αποτελεί ένα συχνό, συνηθέστερα, βραχυπρόθεσμο πρόβλημα. Συμβαίνει εκεί όπου η ζήτηση ξεπερνά την παραγωγή - εξυπηρέτηση. Σε αυτή την περίπτωση η Στένωση θα πρέπει να «σπάσει», η παραγωγή - εξυπηρέτηση θα πρέπει να αυξηθεί, επιστρατεύοντας περισσότερους ανθρώπους, πρώτες ύλες, εξοπλισμό, ενώ ίσως χρειαστεί να δοθούν και κατασκευαστικές λύσεις. Ένα κατάστημα που δεν προλαβαίνει να εξυπηρετήσει τους πελάτες που είναι πρόθυμοι να αγοράσουν τα προϊόντα/υπηρεσίες του, ζημιώνεται. Προβλήματα ποιότητας οδηγούν σε επεισόδια, όπως αυτά που σχετίζονται με έλλειψη προσωπικού ή μηχανικές βλάβες. Εάν, παρόλα αυτά οι θεμελιώδεις αιτίες των προβλημάτων ποιότητας δεν θεραπεύονται, τα προβλήματα γίνονται χρόνια. Για παράδειγμα, η κακή ποιότητα των μηχανημάτων ψήσης του γύρου, θα επιφέρει καθυστέρηση στην παραγωγή ενός σουβλατζίδικου, ενώ η μόνιμη έλλειψη αρκετών σερβιτόρων σε μία οικογενειακή ταβέρνα την Κυριακή το μεσημέρι, θα επιφέρει αδυναμία εκμετάλλευσης του μέγιστου αριθμού «γυρίσματος» των τραπεζιών, εφόσον πολλά τραπέζια θα καταλαμβάνονται από άπλυτα σκεύη και οι πελάτες θα περιμένουν για πολύ ώρα όρθιοι και δυσαρεστημένοι, βιώνοντας μία άθλια ατμόσφαιρα, ή απλά θα φεύγουν. Ένας από τους πιο κρίσιμους παράγοντες των αποτελεσματικών διαδικασιών, είναι ο φτωχός ή/και ακατάλληλος σχεδιασμός. Ιδιαίτερα στις συνθήκες μεγιστοποίησης των πωλήσεων ενός καταστήματος Ε&Ψ, οπότε απαιτείται διάδραση μεταξύ ανθρώπων διαφορετικών πόστων, διαφορετικών δεξιοτήτων και συχνά διαφορετικής κουλτούρας, ο ακατάλληλος σχεδιασμός των διαδικασιών μπορεί να προκαλεί σημαντικά προβλήματα. Για παράδειγμα, εάν η παρασκευάστρια και καθαρίστρια του καταστήματος, ξεκινάει τη βάρδια της με το καθάρισμα του σαλονιού αντί για την παρασκευή σαλατών, πιθανώς την ώρα της μεγάλης κίνησης το μαγαζί να είναι πεντακάθαρο, αλλά να μην έχει σαλάτες να πουλήσει. Γενικά, πολλές στενώσεις τείνουν να γίνουν χρόνιες εξ αιτίας του κακού σχεδιασμού των διαδικασιών. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, ο σχεδιασμός των διαδικασιών πρέπει να γίνεται βάσει της ζήτησης. Στένωση και το Φαινόμενο της Ουράς Η μεγάλη αναμονή των πελατών μπορεί να καταστρέψει τη σχέση της επιχείρησης με τον πελάτη, γι αυτό και είναι απολύτως αναγκαίο για τη διοίκηση του καταστήματος να γνωρίζει πότε κλιμακώνονται οι κορυφώσεις της δουλειάς και πως αυτές επιδρούν στον χρόνο αναμονής των πελατών δημιουργώντας την λεγόμενη «Ουρά». Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι εάν οι πελάτες πρέπει να περιμένουν, απαιτείται να δοθεί όλη η ισχύς της επιχείρησης, ώστε η αναμονή να γίνει όσο το δυνατό συντομότερη. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι για να γίνεται η αναμονή πιο υποφερτή για τον πελάτη και αυτές πρέπει να χρησιμοποιούνται στις περιπτώσεις που είναι αναπόφευκτη, όπως ενδεικτικά οι παρακάτω: Ο χρόνος αναμονής φαίνεται μεγαλύτερος όταν δεν υπάρχει απασχόληση. Προτείνεται η απασχόληση των πελατών με κάτι, κατά προτίμηση χρήσιμο. Εντυπωσιακά διαφημιστικά, φυλλάδια διαγωνισμών, εφημερίδες και free press, ακόμη και ένας όσο το δυνατό πιο ενδιαφέρον τιμοκατάλογος, καθιστούν πιο ανώδυνη την αναμονή του πελάτη. Επίσης, στα καταστήματα που εξυπηρετούν ορθίους, μπορούν να τοποθετηθούν οθόνες για να εκπέμπουν διαφημιστικά μηνύματα, ακόμη και τηλεοράσεις που παίζουν, γιατί απασχολούν τους πελάτες, κάνοντας την αναμονή τους πιο ευχάριστη. Στην περίπτωση που οι πελάτες περιμένουν στο μπαρ μέχρι να καθίσουν σε τραπέζι, θα θεωρήσουν ότι είναι πολύ ευγενική η χειρονομία της επιχείρησης να τους προσφέρει κάτι να πιούν, όπως π.χ. ένα ποτήρι κρασί Η αναμονή πριν ξεκινήσει η διαδικασία της κατανάλωσης (παραγγελία, εξυπηρέτηση, κλπ), μοιάζει μεγαλύτερη από ότι εάν έχει ξεκινήσει. Δηλαδή, εάν σε ένα εστιατόριο ο σερβιτόρος πλησιάσει τους πελάτες που περιμένουν στην αναμονή, τους δώσει έναν κατάλογο και τους ενημερώσει ότι θα έρθει σε λίγο να πάρει παραγγελία και ότι σκοπεύει να τους σερβίρει αμέσως μόλις καθίσουν, ο χρόνος αναμονής της παρέας θα μοιάζει μικρότερος Μία αιτιολογημένη αναμονή ή καθυστέρηση είναι προτιμότερη από μία αναιτιολόγητη. Για παράδειγμα ο διευθυντής ενός fast food, μπορεί να βγει στο ταμείο και να ενημερώσει τους πελάτες ότι η καθυστέρηση οφείλεται σε ένα χαλασμένο μηχάνημα και ότι σε λίγα λεπτά θα διορθωθεί Μία αβέβαιη καθυστέρηση είναι προτιμότερη από μία συγκεκριμένη. Είναι σκόπιμη η ενημέρωση των πελατών για τον χρόνο που θα χρειαστεί να περιμένουν. Σημειώνεται, ωστόσο, ότι αυτός πρέπει να τηρηθεί, γιατί αλλιώς χάνεται η αξιοπιστία της επιχείρησης και τα παράπονα θα διογκωθούν. Η λειτουργία του καταστήματος με κρατήσεις είναι ένα καλό σύστημα για την εξομάλυνση της αβέβαιης αναμονής Μία άδικη καθυστέρηση είναι μακρύτερη από μία δίκαιη καθυστέρηση. Οποιοδήποτε σύστημα πέραν της εξυπηρέτησης κατά προτεραιότητα, μπορεί να φαίνεται άδικο στους πελάτες που δεν ευνοούνται και για αυτό το λόγο η επιχείρηση θα πρέπει να τους δίνει εξηγήσεις και να τους το αιτιολογεί Αριθμημένα χαρτάκια εξυπηρέτησης ή βομβητές ειδοποίησης της παραγγελίας, είναι κατάλληλα σε ορισμένες περιπτώσεις, για παράδειγμα σε εμπορικά κέντρα, που ο πελάτης μπορεί να κάνει μία βόλτα και έπειτα από λίγα λεπτά να πάρει το γεύμα του από ένα self service Όμως, το κρισιμότερο, ίσως, ζήτημα που πρέπει να κατανοήσουμε σχετικά με το φαινόμενο της Ουράς, είναι ότι η καθώς η χρησιμοποίηση της παραγωγικής ικανότητας πλησιάζει το 100%, ο χρόνος αναμονής μεγαλώνει με αυξητικό ρυθμό. Το γράφημα που ακολουθεί απεικονίζει αυτό το φαινόμενο: Πίνακας 29: Χρόνος αναμονής και παραγωγική ικανότητα κατά το φαινόμενο της ουράς Σημειώνεται ότι αυτή η κοινοτοπία που παρουσιάζεται στο γράφημα 15, παρατηρείται σε αναρίθμητες διαφορετικές περιπτώσεις όπου υπάρχει αβεβαιότητα για τη ζήτηση ή αμφιβολίες για τις δυνατότητες των διαδικασιών. Βλέπετε «Η ατμόσφαιρα του καταστήματος», παράγραφος Suggested Reading: Schmenner, Roger W., Service Operations Management, New Jersey, Prentice Hall, 1995,pp

173 Στένωση και το Φαινόμενο της Ουράς
Η μεγάλη αναμονή των πελατών μπορεί να καταστρέψει τη σχέση της επιχείρησης με τον πελάτη, γι αυτό και είναι απολύτως αναγκαίο για τη διοίκηση του καταστήματος να γνωρίζει πότε κλιμακώνονται οι κορυφώσεις της δουλειάς και πως αυτές επιδρούν στον χρόνο αναμονής των πελατών δημιουργώντας την λεγόμενη «Ουρά». Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι εάν οι πελάτες πρέπει να περιμένουν, απαιτείται να δοθεί όλη η ισχύς της επιχείρησης, ώστε η αναμονή να γίνει όσο το δυνατό συντομότερη. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι για να γίνεται η αναμονή πιο υποφερτή για τον πελάτη και αυτές πρέπει να χρησιμοποιούνται στις περιπτώσεις που είναι αναπόφευκτη, όπως ενδεικτικά οι παρακάτω: Ο χρόνος αναμονής φαίνεται μεγαλύτερος όταν δεν υπάρχει απασχόληση. Προτείνεται η απασχόληση των πελατών με κάτι, κατά προτίμηση χρήσιμο. Εντυπωσιακά διαφημιστικά, φυλλάδια διαγωνισμών, εφημερίδες και free press, ακόμη και ένας όσο το δυνατό πιο ενδιαφέρον τιμοκατάλογος, καθιστούν πιο ανώδυνη την αναμονή του πελάτη. Επίσης, στα καταστήματα που εξυπηρετούν ορθίους, μπορούν να τοποθετηθούν οθόνες για να εκπέμπουν διαφημιστικά μηνύματα, ακόμη και τηλεοράσεις που παίζουν, γιατί απασχολούν τους πελάτες, κάνοντας την αναμονή τους πιο ευχάριστη. Στην περίπτωση που οι πελάτες περιμένουν στο μπαρ μέχρι να καθίσουν σε τραπέζι, θα θεωρήσουν ότι είναι πολύ ευγενική η χειρονομία της επιχείρησης να τους προσφέρει κάτι να πιούν, όπως π.χ. ένα ποτήρι κρασί Η αναμονή πριν ξεκινήσει η διαδικασία της κατανάλωσης (παραγγελία, εξυπηρέτηση, κλπ), μοιάζει μεγαλύτερη από ότι εάν έχει ξεκινήσει. Δηλαδή, εάν σε ένα εστιατόριο ο σερβιτόρος πλησιάσει τους πελάτες που περιμένουν στην αναμονή, τους δώσει έναν κατάλογο και τους ενημερώσει ότι θα έρθει σε λίγο να πάρει παραγγελία και ότι σκοπεύει να τους σερβίρει αμέσως μόλις καθίσουν, ο χρόνος αναμονής της παρέας θα μοιάζει μικρότερος Μία αιτιολογημένη αναμονή ή καθυστέρηση είναι προτιμότερη από μία αναιτιολόγητη. Για παράδειγμα ο διευθυντής ενός fast food, μπορεί να βγει στο ταμείο και να ενημερώσει τους πελάτες ότι η καθυστέρηση οφείλεται σε ένα χαλασμένο μηχάνημα και ότι σε λίγα λεπτά θα διορθωθεί Μία αβέβαιη καθυστέρηση είναι προτιμότερη από μία συγκεκριμένη. Είναι σκόπιμη η ενημέρωση των πελατών για τον χρόνο που θα χρειαστεί να περιμένουν. Σημειώνεται, ωστόσο, ότι αυτός πρέπει να τηρηθεί, γιατί αλλιώς χάνεται η αξιοπιστία της επιχείρησης και τα παράπονα θα διογκωθούν. Η λειτουργία του καταστήματος με κρατήσεις είναι ένα καλό σύστημα για την εξομάλυνση της αβέβαιης αναμονής Μία άδικη καθυστέρηση είναι μακρύτερη από μία δίκαιη καθυστέρηση. Οποιοδήποτε σύστημα πέραν της εξυπηρέτησης κατά προτεραιότητα, μπορεί να φαίνεται άδικο στους πελάτες που δεν ευνοούνται και για αυτό το λόγο η επιχείρηση θα πρέπει να τους δίνει εξηγήσεις και να τους το αιτιολογεί Αριθμημένα χαρτάκια εξυπηρέτησης ή βομβητές ειδοποίησης της παραγγελίας, είναι κατάλληλα σε ορισμένες περιπτώσεις, για παράδειγμα σε εμπορικά κέντρα, που ο πελάτης μπορεί να κάνει μία βόλτα και έπειτα από λίγα λεπτά να πάρει το γεύμα του από ένα self service Όμως, το κρισιμότερο, ίσως, ζήτημα που πρέπει να κατανοήσουμε σχετικά με το φαινόμενο της Ουράς, είναι ότι η καθώς η χρησιμοποίηση της παραγωγικής ικανότητας πλησιάζει το 100%, ο χρόνος αναμονής μεγαλώνει με αυξητικό ρυθμό. Το γράφημα που ακολουθεί απεικονίζει αυτό το φαινόμενο: Πίνακας 29: Χρόνος αναμονής και παραγωγική ικανότητα κατά το φαινόμενο της ουράς Σημειώνεται ότι αυτή η κοινοτοπία που παρουσιάζεται στο γράφημα 15, παρατηρείται σε αναρίθμητες διαφορετικές περιπτώσεις όπου υπάρχει αβεβαιότητα για τη ζήτηση ή αμφιβολίες για τις δυνατότητες των διαδικασιών. Suggested Reading: Schmenner, Roger W., Service Operations Management, New Jersey, Prentice Hall, 1995,p. 62

174 Λειτουργική Έναρξη Νέας Επιχείρησης
Απαραίτητα Χαρακτηριστικά Επιχειρηματία – Συνεταίρου Επιλέγοντας το Είδος της Επιχείρησης Εξετάζοντας την Καταλληλότητα ενός Ακινήτου Προϋπολογισμός Κατασκευαστικού, Επενδυτικού και Κόστους Πρώτης Εγκατάστασης Προσφορές Προμηθειών Ακίνητο στο οποίο προϋπήρχε επιχείρηση ή αγορά υφιστάμενης επιχείρησης Χρηματοδοτική Μίσθωση (Leasing) Άδειες και Νομιμοποιητικά Λειτουργική Έναρξη Νέας Επιχείρησης Οι επιχειρήσεις εστίασης και αναψυχής ασκούν μία ακατανίκητη έλξη σε πάρα πολλούς ανθρώπους λόγω της ελκυστικότητας του αντικειμένου, ενώ για ορισμένους η ίδρυση μίας τέτοιας επιχείρησης αποτελεί όνειρο. Αρκετοί δε, συγκεντρώνουν σημαντικές δεξιότητες, απαραίτητες για μία τέτοια επιχείρηση. Μπορεί, για παράδειγμα, να είναι έμπειροι μάγειρες ή μπουφετζήδες, ικανοί διευθυντές σε fast food ή σε καφέ, αρχιτέκτονες που έχουν σχεδιάσει υπέροχα καταστήματα για λογαριασμό άλλων, ή και ικανά στελέχη επιχειρήσεων από άλλους χώρους του λιανεμπορίου που έχουν συγκεντρώσει χρήματα. Πριν, όμως, προχωρήσουν σε μία τέτοια ενέργεια, χρειάζεται να αναρωτηθούν πόσο τους ταιριάζει κάτι τέτοιο. Απαραίτητα Χαρακτηριστικά Επιχειρηματία – Συνεταίρου Πρώτα απ’ όλα, οι μελλοντικοί επιχειρηματίες πρέπει να εξετάσουν τις δυνάμεις τους και το χαρακτήρα τους, όπως και των πιθανών τους συνεταίρων, υποβάλλοντας στον εαυτό τους τις ακόλουθες πρακτικές ερωτήσεις, για να αντιληφθούν πόσο τους ταιριάζει κάτι τέτοιο: Carol Godsmark, How to Start and Run Your Own Restaurant, Oxford, howtobooks, 2008, p.2-3 Επιλέγοντας το Είδος της Επιχείρησης Η επιλογή του είδους του Νομικού Προσώπου της επιχείρησης την οποία ο επιχειρηματίας επιθυμεί να ιδρύσει, είναι σημαντική. Η φορολογία, η δυνατότητα επέκτασης, η εμπιστοσύνη των προμηθευτών, το κόστος λογιστηρίου, κλπ, συσχετίζονται με το είδος του νομικού προσώπου που θα επιλεγεί. Λεπτομέρειες αναφέρονται στην παράγραφο «νομική μορφή της επιχείρησης», στην ενότητα των χρηματοοικονομικών. Εξετάζοντας την Καταλληλότητα ενός Ακινήτου Η επιλογή του κατάλληλου ακινήτου, από πλευράς λειτουργικότητας, για την ίδρυση μίας επιχείρησης είναι μείζονος σημασίας. Διευκρινίζεται ότι η καταλληλότητά του αναφορικά με την εμπορικότητα σου σημείου, εξετάζεται εκτενέστερα στην ενότητα του marketing και συγκεκριμένα στο κεφάλαιο Place (Σημείο Διάθεσης) (σελίδα 16) Το Κατάλληλο Ακίνητο είναι εκείνο το οποίο μπορεί (όσο το δυνατόν) πιο εύκολα να διαμορφωθεί σύμφωνα με τις ανάγκες της επιχείρησης που πρόκειται να δραστηριοποιηθεί, προκειμένου να επιτελεί το έργο του με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Για παράδειγμα, η διάταξη ενός snack bar το οποίο θα εξυπηρετεί περαστικούς, θα πρέπει να είναι τέτοια που να επιτρέπει την δημιουργία του μπουφέ δίπλα στις τζαμαρίες, προκειμένου να εξασφαλίζει την πώληση, «επάνω στον δρόμο» (on the go), χωρίς μεγάλη επένδυση. Πριν τη διαπραγμάτευση του ακινήτου θα πρέπει να καταρτιστεί μία λίστα με θέματα, όπως είναι ενδεικτικά αυτά που ακολουθούν, τα οποία θα χρειαστεί να συζητηθούν με τους κατασκευαστές στους οποίους ο επιχειρηματίας σκοπεύει να αναθέσει τη διαμόρφωση του καταστήματος: Υπάρχουν ρωγμές ή ορατά δομικά προβλήματα; Υπάρχει αστάθεια ή υγρασία σε οροφή ή τοίχους; Το πάτωμα, ειδικά στην κουζίνα όπου απαιτείται να είναι αντιολισθητικό, είναι κατάλληλο και σε καλή κατάσταση; Η αποχέτευση και γενικότερα τα υδραυλικά είναι σε καλή κατάσταση; Είναι εφικτό και σχετικά εύκολο να δημιουργηθούν παροχές (νερού, ρεύματος, αποχέτευσης) στα σημεία όπου θα τις χρειαστούμε; Υπάρχει η δυνατότητα να γίνουν οι απαραίτητες προσαρμογές για την υποστήριξη πελατών ΑΜΕΑ ; (είσοδο, τουαλέτες, κ.α.) Οι σκάλες έχουν διπλή κουπαστή, σύμφωνη με τον νόμο; Απαιτείται ανακαίνιση σε όλο το ακίνητο; Υπάρχει εξαερισμός και εάν ναι, είναι καλός, Υπάρχει σύστημα πυρόσβεσης; Υπάρχουν απαγωγές (φούσκες), εφόσον χρειάζονται; Ο χώρος ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του HACCP; Προϋπολογισμός Κατασκευαστικού, Επενδυτικού και Κόστους Πρώτης Εγκατάστασης Στην συνέχεια πρέπει να καταρτιστεί ένας προϋπολογισμός κατασκευαστικού κόστους, όπου αναφέρονται όλες οι πιθανές δαπάνες. Ο προϋπολογισμός πρέπει να συμπεριλαμβάνει όλες τις πιθανές δαπάνες, το ΦΠΑ και αργότερα να συγκριθεί με τις πραγματοποιηθείσες δαπάνες. Στον πίνακα που ακολουθεί, παρουσιάζεται σύνοψη ενός τέτοιου προϋπολογισμού με ορισμένες βασικές κατηγορίες: Πίνακας 30: Περιληπτικός προϋπολογισμός κόστους ίδρυσης καταστήματος Ε&Ψ Προσφορές Προμηθειών Για όλες τις επενδύσεις, όπως και για όλες σχεδόν τις αγορές, θα πρέπει να λαμβάνονται εναλλακτικές προσφορές, ακόμη και εάν η διοίκηση της επιχείρησης δεν έχει να λογοδοτήσει σε κανέναν. Θα πρέπει να καθοριστεί μία οικονομική κλίμακα, βάσει της οποίας θα ζητούνται προσφορές. Για παράδειγμα, για ποσά μέχρι €300 δεν θα χρειάζεται απαραιτήτως προσφορά και η προμήθεια θα γίνεται με «απ’ ευθείας ανάθεση». Από €300 έως €1.000 θα χρειάζονται δύο προσφορές, ενώ για ποσά από €1.000 και πάνω, απαραιτήτως τρείς προσφορές. Οι προσφορές θα πρέπει να λαμβάνονται απαραιτήτως εγγράφως και να συνοψίζουν τις λεπτομέρειες της συμφωνίας. Για τις μεγάλες προσφορές, εφόσον οδηγούνται σε συνεργασία, θα πρέπει να συντάσσονται ιδιωτικά συμφωνητικά, τα οποία να μην υπογράφονται απλώς για την «εφορία», αλλά να συμπεριλαμβάνουν όλα τα σημαντικά για την επιχείρηση σημεία και να έχουν ρήτρες οι οποίες να εξασφαλίζουν τη δέσμευση του προμηθευτή να κάνει την κατάλληλη δουλειά. Και σε αυτό το σημείο είναι χρήσιμη η συμμετοχή ενός καλού νομικού, ο οποίος θα εξασφαλίσει το συμφέρον της επιχείρησης. Συμφωνητικά χρειάζονται, επίσης, και στις περιπτώσεις μακροχρόνιας συνεργασίας με κάποιους προμηθευτές προϊόντων ή υπηρεσιών. Για ένα μεγάλο κατάστημα που εξυπηρετεί πολύ κόσμο, η συνεργασία με εταιρεία ψυκτικών είναι απαραίτητη, γιατί θα σπεύσει να βοηθήσει πρώτα τους μόνιμους πελάτες της τις θερμές ημέρες του καλοκαιριού, οπότε και παρουσιάζονται τα μεγαλύτερα προβλήματα σε ψυγεία και κλιματισμούς. Οι προσφορές πρέπει να υπογράφονται από τα μέλη της διοίκησης ανάλογα με τη θέση που κατέχουν. Για παράδειγμα μέχρι €300 μπορεί να αρκεί υπογραφή αποδοχής από τον διευθυντή του καταστήματος. Από €300 έως €1000 από τον διευθυντή και έναν μέτοχο ή το διευθύνοντα σύμβουλο. Από €1.000 και επάνω, να έχει τις υπογραφές όλων των μελών του διοικητικού συμβουλίου. Οι προσφορές και οι συμβάσεις βοηθούν αρκετά, διότι: Αναγνωρίζουν πιθανές ευκαιρίες για οικονομία τόσο στα έργα μεγάλης αξίας, όσο και στις προμήθειες μικρής αξίας, οι οποίες, όμως, συχνά είναι επαναλαμβανόμενες, για αυτό και μπορεί να προκύψει μεγάλη εξοικονόμηση. Με τις προσφορές, η διοίκηση αναγκάζεται να σκεφτεί και να συγκρίνει, γεγονός που την οδηγεί σε νέους, συχνά καταλληλότερους προμηθευτές Γίνονται ξεκάθαροι οι όροι και οι συνθήκες της προμήθειας Η ευθύνη για την απόφαση προμήθειας και συνεργασίας λαμβάνεται από όλη την διοίκηση και έτσι αποφεύγονται πιθανές αμφισβητήσεις και τριβές. Η ξεκάθαρη διαδικασία βοηθάει στην διαφάνεια Με τη βοήθεια του κατάλληλου νομικού συμβούλου, η επιχείρηση προστατεύεται από περιπτώσεις που οδηγούν σε έξοδα και κρίσεις, όπως κακοτεχνίες, απώλεια εσόδων σε περίπτωση καθυστέρησης της έναρξης απώλεια εσόδων εξ’ αιτίας αδικαιολόγητης βλάβης, κλπ. Ακίνητο στο Οποίο Προϋπήρχε Επιχείρηση ή Αγορά Υφιστάμενης Επιχείρησης Η αγορά υφιστάμενων επιχειρήσεων εστίασης και ψυχαγωγίας, είτε η ενοικίαση ακινήτου στο οποίο προϋπήρχε άλλη επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας, είναι ενδιαφέρουσα για αρκετούς λόγους. Ο πρώτος είναι ότι το κατάστημα μπορεί να είναι σημαντικά πιο οικονομικό στην κατασκευή του. Εάν για παράδειγμα, πρόκειται για εστιατόριο, το οποίο θα πρέπει να χρησιμοποιεί κανάλια απορρόφησης (φούσκες), η ύπαρξη τέτοιων καναλιών μπορεί να συνεπάγεται οικονομία πολλών δεκάδων χιλιάδων ευρώ. Επίσης, η ύπαρξη καναλιών εξαερισμού και κλιματισμού αποτελεί ένα σημαντικότατο πλεονέκτημα, διότι το κόστος εγκατάστασής τους είναι πολύ υψηλό. Ό δεύτερος λόγος είναι ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί η άδεια καταστήματος υγειονομικού ενδιαφέροντος. Παρά το γεγονός ότι σύμφωνα με την ισχύουσα υγειονομική νομοθεσία, η οποία έχει απλουστευθεί ήδη από το 2013, θεωρείται ευκολότερη η ίδρυση νέων επιχειρήσεων σε σχέση με το παρελθόν σε τομείς που σχετίζονται με την υποχρέωση τετραγωνικών, αριθμού τουαλετών, εισόδων του καταστήματος, κλπ, δεν ξεπερνιέται το εμπόδιο ότι σε ορισμένες ενδιαφέρουσες από εμπορικής πλευράς περιοχές, οι δήμοι δεν εκδίδουν νέες άδειες. Παράδειγμα αποτελεί ο δήμος Κηφισιάς, ο οποίος εδώ και πολλά χρόνια χορηγεί με φειδώ σχετικές άδειες. Ασφαλώς, υπάρχουν και διάφοροι άλλοι λόγοι που κάνουν ελκυστική την εξαγορά μίας υφιστάμενης επιχείρησης, όπως η χρήση του πελατολογίου της, του εξοπλισμού, ακόμη και των προμηθευτών της. Σημειώνεται ότι υπάρχουν δύο βασικοί τρόποι απόκτησης μίας υφιστάμενης επιχείρησης: Η εξαγορά της ενεργού εταιρείας, η οποία προϋποθέτει και ανάληψη των υποχρεώσεών της, πολλές από τις οποίες μπορεί να μην είναι «ορατές» και για αυτό το λόγο κατά την άποψή μας, θα πρέπει να αποφεύγεται. Η εταιρεία έτσι αναλαμβάνει υποχρεώσεις προς δημόσιο, προμηθευτές, προσωπικό, δάνεια, κλπ Η εξαγορά της εταιρείας αφού πρώτα λυθεί και εκκαθαριστεί, δηλαδή χωρίς υποχρεώσεις και αφορά στην μεταβίβαση του εξοπλισμού, του μισθίου, της φήμης και πελατείας, κλπ. Σε αυτή την περίπτωση, η εταιρεία ξεκινάει από την αρχή. Αποκτά νέο ΑΦΜ, προσλαμβάνει εργαζομένους – ακόμη και εάν πρόκειται για τους ίδιους, κλπ Εκείνο το οποίο πρέπει να μελετηθεί είναι γιατί η προηγούμενη επιχείρηση πωλείται. Εάν είναι ζημιογόνος, εάν απέτυχε, και γιατί. Υπάρχει μία προκατάληψη ότι εάν μία επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας αποτύχει σε ένα εμπορικό σημείο, καμία άλλη δεν θα επιτύχει. Αυτό μοιάζει να επιβεβαιώνεται όμως μόνο στις περιπτώσεις κατά τις οποίες έχει αποτύχει μία επιχείρηση υπό τη διοίκηση έμπειρων επαγγελματιών, οπότε προκύπτει το ερώτημα «εφόσον απέτυχαν αυτοί, γιατί να επιτύχουμε εμείς;». Παρατηρούμε στην αγορά της Αττικής καταστήματα, συχνά πολυτελή, που αλλάζουν διαρκώς «χέρια». Είτε πρόκειται για κακή εμπορική τοποθεσία είτε για επαχθές ενοίκιο, είτε για κάτι άλλο που καθιστά μη κερδοφόρο ένα κατάστημα, το αποτέλεσμα είναι ότι μία τέτοια περίπτωση, συχνής εναλλαγής ιδιοκτητών, θα πρέπει να προβληματίσει πολύ τους δυνητικούς ιδιοκτήτες. Η λίστα που ακολουθεί αναφέρει μία σειρά από ερωτήσεις οι οποίες θα πρέπει να απαντηθούν πριν ο επιχειρηματίας προχωρήσει στην αγορά μίας υφιστάμενης επιχείρησης: Η περιοχή είναι κορεσμένη από παρόμοιες επιχειρήσεις; Οι ιδιοκτήτες είναι έμπειροι αλλά εξουθενωμένοι επαγγελματικά, είτε υπάρχουν άλλοι λόγοι για την πώληση της επιχείρησης ή την αλλαγή της μίσθωσης; Προβλέπεται κάποιο τοπικό αναπτυξιακό σχέδιο το οποίο θα επιδράσει αρνητικά στην εμπορικότητα της περιοχής; Αντίστροφα, διαφαίνεται κάποια θετική δυναμική; (π.χ. μία πεζοδρόμηση μπορεί να έχει θετικό ή αρνητικό αντίκτυπο) Πόσο καιρό η επιχείρηση ήταν κερδοφόρος και πόσο ζημιογόνος; Ποιο ήταν το περιθώριο κέρδους τα προηγούμενα χρόνια; Τα λογιστικά βιβλία είναι έγκυρα; Αναφέρονται όλες οι πωλήσεις στις λογιστικές καταστάσεις, ή ο επιχειρηματίας ισχυρίζεται ότι μέρος των πωλήσεων πραγματοποιείτο χωρίς έκδοση αποδείξεων; (σε αυτή την περίπτωση γίνονται αποδεκτές ως πωλήσεις, μόνο οι φορολογημένες) Όλες οι επεμβάσεις, έχουν τις απαραίτητες άδειες; (π.χ. πατάρια, πέργκολες, από την πολεοδομία) Ο επιχειρηματίας, εκτός από τον λογιστή του χρειάζεται να ρωτήσει τη γνώμη ενός δικηγόρου και ενός διευθυντή τραπέζης (με γνώση του αντικειμένου), του δεύτερου για να γνωρίζει εάν μπορεί να εξασφαλίσει δανεισμό Χρηματοδοτική Μίσθωση (Leasing) H χρηματοδοτική μίσθωση είναι μια σύγχρονη μέθοδος μεσομακροπρόθεσμης χρηματοδότησης επιχειρήσεων και επαγγελματιών για την απόκτηση παγίων στοιχείων, δηλαδή εξοπλισμού και ακινήτων για επαγγελματική χρήση. Με αυτήν, ο μισθωτής μισθώνει από μια εταιρεία χρηματοδοτικής μίσθωσης μηχανήματα συνήθως για περίοδο τουλάχιστον τριών ετών και στο τέλος της περιόδου αυτής μπορεί, με μονομερή του δήλωση, να το αγοράσει, σε προσυμφωνημένο τίμημα, είτε να ανανεώσει τη σύμβαση για περαιτέρω χρόνο. Το μίσθωμα είναι έτσι υπολογισμένο, ώστε στο διάστημα της μίσθωσης να καλυφθούν τα έξοδα αγοράς και το κέρδος της εταιρείας χρηματοδοτικής μίσθωσης. Οι διαδικασίες συνεργασίας μεταξύ του επενδυτή και της εταιρείας leasing είναι απλές και το κόστος αποτελεί αντικείμενο διαπραγμάτευσης. H έγκριση μιας σύμβασης leasing εξαρτάται από την πιστοληπτική ικανότητα του μισθωτή και το είδος της επένδυσης, αξιολογείται δε με τραπεζικά κριτήρια. Η χρηματοδότηση του εξοπλισμού αποτελεί μία πολύ μεγάλη δαπάνη για τις επιχειρήσεις εστίασης και αναψυχής. Για αυτό πρέπει να εξετάζονται όλες οι λύσεις χρηματοδότησης που προσφέρονται σαν χρηματοδοτική μίσθωση, είτε μέσω των τραπεζών, είτε απ’ ευθείας από την εμπορική εταιρεία με την οποία θα γίνει συνεργασία. Συγκεντρώνει σημαντικά πλεονεκτήματα για την επιχείρηση, διότι πληρώνει για τον εξοπλισμό που χρειάζεται και μόνο για την περίοδο που τον χρειάζεται. Εάν η χρησιμότητά του εκλείψει, μπορεί να επιστραφεί. Ο εξοπλισμός είναι καινούργιος και σύγχρονος και παρέχεται δωρεάν σέρβις για αυτόν, πάντοτε όμως απαιτείται μεγάλη προσοχή στο συμβόλαιο που θα υπογραφεί. Στον κλάδο Ε&Ψ, προσφέρεται κυρίως χρηματοδοτική μίσθωση κυρίως από προμηθευτές εταιριών πρώτων υλών, οι οποίοι εκχωρούν εξοπλισμό (μηχανήματα) έναντι της δέσμευσης της επιχείρησης να καταναλώσει συγκεκριμένες ποσότητες σε συγκεκριμένο χρόνο και σε συγκεκριμένη τιμή. Το πιο χαρακτηριστικό ίσως παράδειγμα είναι οι εταιρίες που πωλούν καφέ (πρώτη ύλη), οι οποίες προσφέρουν παράλληλα με την πρώτη ύλη, πολλαπλά, συμπληρωματικά οφέλη, όπως είναι η διαρκής εκπαίδευση του προσωπικού στο τελικό προϊόν του καφέ και τα μυστικά του, η ενημέρωση για νέα προϊόντα, η συμμετοχή του προσωπικού της επιχείρησης σε διαγωνισμούς, διοργανώσεις με δωρεάν δημοσιότητα (events), δωρεάν προωθητικό υλικό, σκεύη σερβιρίσματος ακόμη και διαφημιστικές ομπρέλες εξωτερικού χώρου ή στολές για το προσωπικό, αλλά και συχνότατη συντήρηση. Χρειάζεται, ωστόσο, η επιχείρηση να σταθμίσει τη δυνατότητά της να ανταποκριθεί στην κατανάλωση των εν λόγω ποσοτήτων, διότι εάν δεσμευτεί για αγορά ποσοτήτων πρώτης ύλης που δεν θα μπορέσει να καταναλώσει, ενδέχεται το κόστος της να είναι δυσανάλογο του οφέλους που θα αποκομίσει από την συνεργασία της με τον προμηθευτή . Άδειες και Νομιμοποιητικά Οι άδειες και τα νομιμοποιητικά τα οποία απαιτούνται για την ίδρυση και τη λειτουργία ενός καταστήματος εστίασης και ψυχαγωγίας αναφέρονται στο ΦΕΚ 306, β’ 9/12/13, όπως και το σύνολο των απαιτήσεων του νόμου, αναλόγως με το είδος του καταστήματος Ε&Ψ. Επίσης, είναι διαθέσιμα και τα σχετικά έντυπα τα οποία απαιτούνται για τις προεγκρίσεις και τις αιτήσεις των αδειών ίδρυσης και λειτουργίας καταστημάτων υγειονομικού ενδιαφέροντος και κέντρων διασκέδασης του δήμου Αθηναίων, οι οποίες βρίσκονται αναρτημένες και στον σχετικό ιστότοπο αλλά και οδηγίες και πιστοποιητικά για την έκδοση άδειας λειτουργίας μουσικής. Στην ιστοσελίδα του βιβλίου μπορείτε να βρείτε αναλυτικό προϋπολογισμό Βρίσκεται στην ιστοσελίδα του βιβλίου Carol Godsmark, How to Start and Run Your Own Restaurant, Oxford, howtobooks, 2008, p.15

175 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

176 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Ο προγραμματισμός, η εξεύρεση και η χρήση κεφαλαίων με στόχο τη μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης Η λήψη επενδυτικών και χρηματοδοτικών αποφάσεων Οι Αλληλεπιδράσεις επενδυτικών και χρηματοδοτικών αποφάσεων Η επίτευξη της όσο το δυνατόν αποδοτικότερης λειτουργίας της επιχείρησης Η χρησιμοποίηση των κεφαλαιαγορών και χρηματαγορών (για τις μεγάλες επιχειρήσεις). Το Επιχειρηματικό Σχέδιο ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ (FINANCE) Τα Χρηματοοικονομικά (Finance) είναι ο Κλάδος των Οικονομικών που ασχολείται με την εξεύρεση και διαχείριση κεφαλαίων. Στόχοι της Χρηματοοικονομικής επιστήμης είναι η βέλτιστη χρησιμοποίηση και διάθεση των κεφαλαίων, λαμβανομένου υπόψη του εκάστοτε ρίσκου απόδοσης, και η μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης. Η Χρηματοοικονομική Διοίκηση υλοποιείται μέσω των κύριων χρηματοοικονομικών λειτουργιών της, οι οποίες είναι: Ο προγραμματισμός, η εξεύρεση και η χρήση κεφαλαίων με σκοπό την μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης. Απαιτείται η λήψη αποφάσεων που αφορούν εναλλακτικές πηγές χρηματοδότησης και χρήσης κεφαλαίων. Στο στάδιο αυτό είναι απαραίτητη, μεταξύ άλλων, και η διατύπωση προβλέψεων (σεναρίων) για το μέλλον. Η λήψη επενδυτικών και χρηματοδοτικών αποφάσεων, καθώς και οι αλληλεπιδράσεις των αποφάσεων αυτών. Σε περιπτώσεις ανάπτυξης μιας επιχείρησης, όπου απαιτούνται πρόσθετες επενδύσεις, καθορίζεται ο κατάλληλος ρυθμός αύξησης των πωλήσεων και γίνεται αξιολόγηση των εναλλακτικών επενδυτικών ευκαιριών. Λαμβάνονται αποφάσεις για την πραγματοποίηση των συγκεκριμένων επενδύσεων και για τις εναλλακτικές πηγές και μορφές των κεφαλαίων που θα τις χρηματοδοτήσουν. Επίσης, αποφάσεις για τη χρήση κεφαλαίων από εσωτερικές αντί για εξωτερικές πηγές, για τη χρήση δανειακών αντί ιδίων κεφαλαίων, όπως και για τη χρήση μακροπρόθεσμων αντί βραχυπρόθεσμων κεφαλαίων. Απαραίτητη είναι η αντίληψη της χρονικής αξίας του χρήματος Η επίτευξη της όσο το δυνατόν αποδοτικότερης λειτουργίας της επιχείρησης, σε συνεργασία με τις άλλες διευθύνσεις, όπως τις διευθύνσεις μάρκετινγκ και λειτουργιών. Εξετάζονται οι χρηματοοικονομικές επιπτώσεις των επιχειρηματικών αποφάσεων. Για παράδειγμα, οι αποφάσεις που σχετίζονται με την προώθηση των πωλήσεων θα επηρεάσουν το ρυθμό αύξησης των πωλήσεων, ο οποίος με την σειρά του θα μεταβάλλει τις επενδυτικές ανάγκες. Επομένως, οι αποφάσεις προώθησης των πωλήσεων πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν (και επηρεάζονται από) τη διαθεσιμότητα των κεφαλαίων, την πολιτική των αποθεμάτων, το ρυθμό απασχόλησης του εργατικού δυναμικού κ.α. Η χρησιμοποίηση των κεφαλαιαγορών και χρηματαγορών (για τις μεγάλες επιχειρήσεις). Δημιουργία δεσμών ανάμεσα στην επιχείρηση και στις αγορές χρήματος & κεφαλαίου (χρηματιστήριο, ομολογιακά δάνεια) από όπου η επιχείρηση μπορεί να αντλήσει κεφάλαια για την περαιτέρω ανάπτυξή της Η ενότητα της χρηματοοικονομικής διοίκησης έχει στόχο, πρώτα απ’ όλα, να εισάγει τους αναγνώστες του παρόντος βιβλίου - και κυρίως εκείνους που δεν έχουν σπουδάσει οικονομικές επιστήμες - στις παραπάνω έννοιες που είναι απαραίτητες για την κατανόηση των χρηματοοικονομικών. Παράλληλα, στην ενότητα αυτή επιλέχτηκε να παρουσιαστεί και το Επιχειρηματικό Σχέδιο, δηλαδή η γραπτή περιγραφή του επιχειρησιακού μοντέλου που η επιχείρηση προβλέπεται να ακολουθήσει συστηματικά στο μέλλον, με τρόπο εξειδικευμένο για επιχειρήσεις Εστίασης & Ψυχαγωγίας. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο εγκιβωτίζει όλες τις γνώσεις του βιβλίου, έτσι ώστε ο λιγότερο έμπειρος στα χρηματοοικονομικά αναγνώστης, να μπορέσει να το καταρτίσει για να οδηγηθεί στις ορθές επιχειρηματικές αποφάσεις. Suggested Reading: Weston J & Brigham E., Βασικές Αρχές της Χρηματοοικονομικής Διαχείρισης και Πολιτικής, Αθήνα, Παπαζήση, 1986, σελ.3-6

177 Μεγιστοποίηση της Αξίας
Προσδιορισμός των επενδύσεων με γνώμονα τη Μεγιστοποίηση της Αξίας Ενσωματώνει τη χρονική αξία του χρήματος και το βαθμό κινδύνου Δίνει έμφαση στις μελλοντικές ταμειακές ροές των κεφαλαίων Πρωταρχικός στόχος η μεγιστοποίηση της περιουσίας των μετόχων Συνώνυμη με τη μεγιστοποίηση της αξίας των μετοχών Μεγιστοποίηση της Αξίας Κάθε μικρή ή μεγάλη επιχείρηση επιδιώκει την ευρωστία και την ανάπτυξή της, μέσω της αύξησης της περιουσίας της με διάφορους τρόπους, όπως λ.χ. με τη μεγιστοποίηση της περιουσίας των μετόχων, των μερισμάτων, του κέρδους της, τη μεγιστοποίηση της αμοιβής των στελεχών της (ιδιαίτερα στις μεγάλες εταιρίες), κ.α.. Τοποθετώντας ως πρωταρχικό στόχο τη μεγιστοποίηση της περιουσίας των μετόχων, η επιχείρηση στοχεύει σε μακροπρόθεσμα αποτελέσματα σε σταθερή βάση και σε διαχρονικά κέρδη, τα οποία προσδίδουν υψηλότερη αξία στην επιχείρηση, χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει ότι οι άλλοι στόχοι δεν λαμβάνονται υπόψη στο σχεδιασμό της οικονομικής της πολιτικής. Συνεπώς, η Μεγιστοποίηση της Αξίας της επιχείρησης είναι συνώνυμη με τη μεγιστοποίηση της αξίας των μετοχών και μεταφράζεται σε μεγιστοποίηση των κερδών ανά μετοχή. Σημαντικά στον προσδιορισμό της αξίας της επιχείρησης είναι και όλα τα χρηματοοικονομικά στοιχεία, τα οποία μπορούν να «δημιουργήσουν αξία», όπως πάγια περιουσιακά στοιχεία, εμπορεύματα, απαιτήσεις, χρέος και δικαιώματα. Έτσι, βασικός στόχος της χρηματοοικονομικής διοίκησης είναι ο αποτελεσματικός σχεδιασμός για την απόκτηση κεφαλαίων και παράλληλα η κατάλληλη χρήση όλων των κεφαλαίων της επιχείρησης, με σκοπό τη μεγιστοποίηση της αξίας που εκείνη έχει για τους μετόχους της. Για να επιτευχθεί ο στόχος αυτός, χρειάζεται να λαμβάνονται αποφάσεις από τη διοίκηση βάσει αυτού του σκεπτικού, δηλαδή αποφάσεις, οι οποίες να ευνοούν τη μεγιστοποίηση των μερισμάτων που η επιχείρηση θα καταβάλλει στους μετόχους της, αυξάνοντας έτσι, τον «πλούτο» τους. Είναι σημαντικό να διευκρινιστεί ότι η έννοια της Μεγιστοποίησης της Αξίας, είναι ευρύτερη από την έννοια της μεγιστοποίησης του κέρδους, για τρεις λόγους: Η μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης λαμβάνει υπ’ όψη της τη χρονική αξία του χρήματος. Τα κεφάλαια που αποκτώνται σήμερα έχουν μεγαλύτερη αξία από τα κεφάλαια που μπορούν να αποκτηθούν αργότερα, για παράδειγμα σε δέκα χρόνια Η αξία λαμβάνει υπόψη της το βαθμό κινδύνου που συνδέεται με τις εισοδηματικές ροές. Για παράδειγμα, ο βαθμός κινδύνου είναι χαμηλός εάν μία επιχείρηση έχει ταμειακά διαθέσιμα και αγοράσει κρατικά χρεόγραφα ως επένδυση, και υψηλός εάν αποφασίσει να τα χρησιμοποιήσει σε μία επένδυση, με ανάπτυξη σε νέα αγορά Η ποιότητα των προσδοκώμενων στο μέλλον χρηματικών ροών, είναι διαφορετική ανάλογα με τους κανόνες και τις λογιστικές αρχές που εφαρμόζονται Η μέθοδος της μεγιστοποίησης της αξίας αποφεύγει τα παραπάνω προβλήματα δίνοντας έμφαση στις ταμειακές ροές, αντί να εξαρτάται από τη μέτρηση των κερδών. Εξάλλου, ο στόχος της μεγιστοποίησης του κέρδους, αντίθετα με το στόχο της μεγιστοποίησης της αξίας, δεν μας οδηγεί σε ασφαλή συμπεράσματα για τη διαμόρφωση των μελλοντικών αποτελεσμάτων. Αντίθετα, ο προσδιορισμός μίας επένδυσης με γνώμονα τη Μεγιστοποίηση της Αξίας, ενσωματώνει τη χρονική αξία του χρήματος και το βαθμό κινδύνου, ενώ παράλληλα δίνει έμφαση στις μελλοντικές ταμειακές ροές των κεφαλαίων, χωρίς να εξαρτάται από άλλες μεθόδους μέτρησης (π.χ. των κερδών ή των καθαρών εσόδων). Για παράδειγμα μία επιχείρηση θα πρέπει να αποτυπώσει στις μελλοντικές ταμειακές ροές των υπό ανάπτυξη καταστημάτων τα μελλοντικά μέτρα τιμολόγησης που θα λάβει, π.χ. εκπτώσεις για την ανάκτηση του μεριδίου αγοράς, προκειμένου να διαπιστώσει εάν η επένδυση είναι συμφέρουσα. Suggested Reading: Weston J & Brigham E., Βασικές Αρχές της Χρηματοοικονομικής Διαχείρισης και Πολιτικής, Αθήνα, Παπαζήση, 1986, σελ.9-10

178 Γνώση της Αξίας της Επιχείρησης
Προσδιορίζει τη δύναμη, την επιτυχία και τον αντίκτυπο μιας εταιρείας στην αγορά Δεν καθορίζεται απλώς από τα περιουσιακά της στοιχεία Σημαντική ένδειξη για το σημείο στο οποίο βρίσκεται η εταιρεία Αναγκαία για τη χάραξη της στρατηγικής της Πολλές μέθοδοι αποτίμησης Αντικειμενικότητα για τις δυνατότητες που μπορεί να έχει η εταιρεία του στο μέλλον Μέθοδος Προεξόφλησης Ταμειακών Ροών Γνώση της Αξίας της Επιχείρησης Η Αξία μιας επιχείρησης προσδιορίζει τη δύναμη, την επιτυχία και τον αντίκτυπο μιας εταιρείας στην αγορά και δεν καθορίζεται απλώς από τα περιουσιακά της στοιχεία. Με εξαίρεση τις εισηγμένες στο χρηματιστήριο εταιρείες, η αξία των οποίων προκύπτει από την κεφαλαιοποίηση τους, οι περισσότερες εταιρείες δεν γνωρίζουν την πραγματική τους αξία, επειδή ο προσδιορισμός της είναι πολύπλοκος. Ειδικότερα, στο χώρο του franchise, όπου οι περισσότερες επιχειρήσεις ανήκουν στην κατηγορία των «μικρών», ο καθορισμός της αξίας τους είναι μια πρακτική σχεδόν άγνωστη. Όμως, η Γνώση της Αξίας μιας εταιρείας και των παραγόντων που τη διαμορφώνουν, αποτελεί σημαντική ένδειξη για το σημείο στο οποίο βρίσκεται η εταιρεία και είναι αναγκαία για τη χάραξη της στρατηγικής της, γι’ αυτό και ο καθορισμός της θα πρέπει να είναι μια συνεχής διαδικασία, επαναλαμβανόμενη ανά τακτά χρονικά διαστήματα (π.χ. εξάμηνο ή έτος). Οι μέθοδοι αποτίμησης της αξίας μιας εταιρείας είναι ποικίλες και ανάλογα με το είδος της, χρησιμοποιούνται διαφορετικές. Για παράδειγμα, μία εδραιωμένη εταιρεία βιομηχανικού catering με σημαντικές πάγιες εγκαταστάσεις, εξοπλισμό, φορτηγά, κλπ μπορεί να μετρήσει την αξία της βάσει των πάγιων περιουσιακών στοιχείων της, της φήμης και πελατείας που έχει δημιουργήσει και της τεχνογνωσίας που έχει αποκτήσει. Αντιθέτως, μία αναπτυσσόμενη εταιρεία χωρίς σημαντικές εγκαταστάσεις, αλλά υψηλές πωλήσεις από δίκτυο διανομής (delivery), θα δώσει μεγαλύτερο βάρος στη δυναμική της και στα περιθώρια ανάπτυξης, καθορίζοντας την αξία της βάσει των προεξοφλημένων ταμειακών ροών. Ο προσδιορισμός της Αξίας για ορισμένες εταιρείες είναι συχνά αρκετά δύσκολος, για αυτό και συχνά χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες έγκριτων εκτιμητών μόνο σε περιπτώσεις πώλησης ή συγχώνευσης. Για να γίνει η αξιολόγηση μιας επιχείρησης απαιτείται γνώση των κερδών, της δυναμικής που έχει η εταιρεία για το μέλλον, της δυνατότητας προβλέψεων, αλλά και άλλων στοιχείων, οικονομικών και μη, τα οποία πολλοί επιχειρηματίες αγνοούν. Ο επιχειρηματίας, κυρίως όταν πρόκειται για οικογενειακές επιχειρήσεις και franchise, αντιμετωπίζει συνήθως υπεραισιόδοξα την επιχείρηση, επειδή τον συνδέουν με αυτή πολλοί συναισθηματικοί λόγοι. Για να γίνει μια ουσιαστική αξιολόγηση, απαιτείται από εκείνον αντικειμενικότητα για τις δυνατότητες που μπορεί να έχει η εταιρεία του στο μέλλον.

179 Αύξηση της Αξίας μίας Επιχείρησης
Περιορισμός των δραστηριοτήτων στους τομείς που η εταιρεία διαθέτει συγκριτικό πλεονέκτημα Ελάφρυνση της εταιρείας από ακίνητα και άλλα περιουσιακά στοιχεία, τα οποία δεν χρησιμοποιεί για τους λειτουργικούς της σκοπούς Δραστικός περιορισμός του λειτουργικού κόστους Σπανιότερα, αναδιάρθρωση της εταιρείας και προσπάθεια εξυγίανσης ή ανάπτυξης Αύξηση της Αξίας μίας Επιχείρησης Η Αξία της επιχείρησης αντανακλά την ικανότητά της να παράγει κέρδη σήμερα και στο μέλλον και επηρεάζεται από ορισμένους, εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες. Η δυνατότητα μίας επιχείρησης να λειτουργεί αποδοτικά μέσα σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον και να παράγει κέρδη, είναι στενά συνδεδεμένη με τους ανθρώπινους πόρους της, τις δομές και τα συστήματά της, τις διαδικασίες και τον τρόπο οργάνωσής της, τη στρατηγική της, το πελατολόγιό της, τα έσοδα και τα κέρδη της. Παράλληλα, την αξία της επηρεάζουν και μία σειρά από εξωτερικοί παράγοντες, όπως το μέγεθος και οι προοπτικές του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, ο αριθμός και η δύναμη των ανταγωνιστών της και το μακροοικονομικό περιβάλλον. Για να αυξήσει την αξία της επιχείρησης, η διοίκησή της πρέπει να κάνει ορισμένα βήματα, τα σημαντικότερα από τα οποία μεταξύ άλλων, είναι τα ακόλουθα: Περιορισμός των δραστηριοτήτων στους τομείς που η εταιρεία διαθέτει συγκριτικό πλεονέκτημα. Αναφέρεται σε ενέργειες, όπως πώληση ή αποχώρηση από αρκετές "παράπλευρες" ή ακόμη και από άσχετες με το βασικό αντικείμενο δραστηριότητες, αν αυτές δεν προσφέρουν σαφείς και σημαντικές συνέργιες στην εταιρεία. Επίσης, μπορεί να συμπεριλαμβάνει και μείωση του αριθμού των πελατών στις περιορισμένες πλέον δραστηριότητες και επικέντρωση της εταιρείας στους μεγαλύτερους πελάτες (ή εναλλακτικά στο πλέον αποδοτικό τμήμα της αγοράς), στους οποίους θα προσφέρονται συγκεκριμένου επιπέδου υπηρεσίες. Για παράδειγμα, σε μικρή κλίμακα, μία καφετέρια μπορεί να αποθαρρύνει την προσέλευση μίας μικρής ομάδας πελατών, όπως λ.χ. οι οικογένειες με παιδιά, επειδή προσέρχονται τις ώρες αιχμής για να επισκεφτούν τον παιδότοπο που η επιχείρηση έχει εγκαταστήσει, οπότε και καταλαμβάνουν για ασύμφορα πολύ χρόνο, τα τραπέζια. Έτσι, θα μετατρέψει το χώρο του παιδότοπου σε εξωτερικό καθιστικό και παράλληλα να απαλλαγεί από τη μισθοδοσία του ατόμου που τον επιτηρεί Ελάφρυνση της εταιρείας από ακίνητα και άλλα περιουσιακά στοιχεία, τα οποία δεν χρησιμοποιεί για τους λειτουργικούς της σκοπούς. Την προηγούμενη δεκαετία, η κατοχή ακινήτων από εταιρίες θεωρείτο ως ένας "συντελεστής υψηλής ασφαλείας". Αντίθετα, σήμερα θεωρείται ως μειονέκτημα, καθώς μέρος των περιουσιακών στοιχείων της εταιρείας παραμένει σε αδράνεια, την ώρα που ενδεχομένως η εταιρεία καταβάλει χρεωστικούς τόκους στις τράπεζες, αλλά και υψηλούς φόρους Δραστικός περιορισμός του λειτουργικού κόστους. Εσωτερικές αναδιοργανώσεις, ικανές να δημιουργήσουν οικονομίες κλίμακας και συνέργειες. Για παράδειγμα, η απορρόφηση κάποιων θυγατρικών, η συγχώνευση θυγατρικών, κ.λπ. με στόχο όχι μόνο την περιστολή δαπανών (π.χ. ένα, κεντρικό λογιστήριο αντί για πολλά επικεντρωμένα, καλύτερος χρηματοοικονομικός σχεδιασμός, λιγότερη γραφειοκρατία, κ.λπ.), αλλά και τυχόν φορολογικά οφέλη Σπανιότερα, αναδιάρθρωση της εταιρείας και προσπάθεια εξυγίανσης ή ανάπτυξης. Η επέκταση της εταιρείας (π.χ. μεγαλύτερο δίκτυο καταστημάτων, διευρυμένη γκάμα χαρτοφυλακίου εμπορικών σημάτων, κ.λπ.), δημιουργεί οικονομίες κλίμακας και ωφέλιμες συνέργειες

180 Χρηματοοικονομικές Αποφάσεις
Συμπεριφορικά Οικονομικά και λήψη αποφάσεων Οι επιχειρηματίες και οι επενδυτές που αξιολογούν τις προοπτικές τους, είναι επιρρεπείς στο να υπερεκτιμούν τις πιθανότητές τους και να αποδίδουν υπερβολικό βάρος στις εκτιμήσεις τους Ο άνθρωπος, αν και αποστρέφεται την ζημιά δεν την προϋπολογίζει επαρκώς, ειδικά εάν το κλίμα είναι υπεραισιόδοξο Χρηματοοικονομικές Αποφάσεις Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η αποτελεσματική χρηματοοικονομική διοίκηση στηρίζεται στην λήψη Ορθών Επενδυτικών και Χρηματοοικονομικών Αποφάσεων. Ο σύγχρονος κλάδος των Συμπεριφορικών Οικονομικών προσεγγίζει, συχνά με τη βοήθεια της ψυχολογίας, από μία νέα οπτική γωνία, τις παραμέτρους που καθορίζουν την ορθότητα τέτοιων αποφάσεων. Οι επιχειρηματίες και οι επενδυτές που αξιολογούν τις προοπτικές τους, είναι επιρρεπείς στο να υπερεκτιμούν τις πιθανότητές τους και να αποδίδουν υπερβολικό βάρος στις εκτιμήσεις τους. Στο καθιερωμένο ορθολογικό μοντέλο των οικονομικών, οι άνθρωποι διακινδυνεύουν λόγω των ευνοϊκών πιθανοτήτων, αποδέχονται, δηλαδή, την πιθανότητα μιας δαπανηρής αποτυχίας, διότι η πιθανότητα επιτυχίας τους αρκεί. Έτσι, προϋπολογίζοντας επικίνδυνα έργα, επιχειρηματίες και στελέχη επιχειρήσεων, πέφτουν πολύ εύκολα θύματα του «Παραλογισμού Σχεδιασμού». Πολλές αποφάσεις για την ανάπτυξη επιχειρήσεων βασίζονται σε μία τέτοια παραπλανητική αισιοδοξία και όχι σε ορθολογική στάθμιση των κερδών, των απωλειών και των πιθανοτήτων, ενώ συχνά υπερεκτιμούνται τα οφέλη και υποτιμώνται οι δαπάνες από στελέχη επιχειρήσεων τα οποία εξυφαίνουν σενάρια επιτυχίας, παραβλέποντας τα ενδεχόμενα λαθών και εσφαλμένων υπολογισμών. Η αισιόδοξη ιδιοσυγκρασία, η οποία συναντάται σε αρκετούς επιχειρηματίες, ενθαρρύνει την επιμονή (π.χ. στην εκτέλεση ενός επιχειρηματικού σχεδίου) ενόψει εμποδίων και μπορεί να στοιχίσει πολύ. Οι επιχειρηματίες που επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό τις ζωές των άλλων, είναι πιθανότατα αισιόδοξοι, έχουν υπερβολική αυτοπεποίθηση και αναλαμβάνουν περισσότερους κινδύνους απ’ ό,τι νομίζουν ότι αναλαμβάνουν. Για παράδειγμα, οι επικεφαλής μεγάλων επιχειρήσεων ενίοτε στοιχηματίζουν τεράστια χρηματικά ποσά σε ακριβές συγχωνεύσεις και εξαγορές εταιριών, δρώντας υπό τη λανθασμένη πεποίθηση ότι μπορούν να διαχειριστούν με καλύτερο τρόπο τα περιουσιακά στοιχεία μιας άλλης εταιρείας από τους τρέχοντες ιδιοκτήτες τους. Οι άστοχες εξαγορές εταιριών εξηγούνται από την «υπόθεση της ύβρεως/αυθάδειας» (managerial hubris), σύμφωνα με την οποία τα στελέχη εξαγοράζουσας εταιρείας, απλώς δεν έχουν τις ικανότητες τις οποίες οι ίδιοι (επιχειρηματίες και στελέχη της εξαγοράζουσας) νόμιζαν ότι είχαν. Αν και η μεγάλη αισιοδοξία συμβάλλει στην υλοποίηση αποφάσεων επειδή προσφέρει ψυχολογική αντοχή στην αντιμετώπιση εμποδίων, είναι στην καλύτερη περίπτωση επισφαλής. Συνεπώς, χρειάζεται να έχουμε πάντοτε στο μυαλό μας ότι ο άνθρωπος, αν και αποστρέφεται την ζημιά δεν την προϋπολογίζει επαρκώς, ειδικά εάν το κλίμα είναι υπεραισιόδοξο. Ο Nassim Taleb, καθηγητής της διαχείρισης κινδύνων (risk management) στο πανεπιστήμιο της Νέας Υόρκης και συγγραφέας, στο βιβλίο του «Μαύρος Κύκνος» αναφέρει ότι η ανεπαρκής αβεβαιότητα του περιβάλλοντος οδηγεί αναπόφευκτα τους οικονομικούς παράγοντες στην ανάληψη κινδύνων που θα έπρεπε να αποφύγουν. Η πλάνη ότι κατανοούμε το παρελθόν, εάν έχουμε επιτύχει σε κάποιον τομέα, ενισχύει την υπερβολική μας εμπιστοσύνη στην ικανότητά μας να προβλέπουμε το μέλλον. Στην περίπτωση των επιχειρήσεων εστίασης και ψυχαγωγίας υπάρχουν πάμπολλα παραδείγματα, μικρών και μεγάλων επενδύσεων, που απέτυχαν για διάφορους λόγους. Πολλές από αυτές τις αποτυχίες θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί, εάν είχε γίνει πιο ρεαλιστικός σχεδιασμός, εάν ο προσδοκίες ήταν χαμηλότερα, εάν είχαν μελετηθεί πιο εμπεριστατωμένα όλες οι λεπτομέρειες, εάν δεν κυριαρχούσε υπέρμετρη αισιοδοξία. Η λαϊκή επιχειρηματική σοφία που υποστηρίζει ότι κατά την ίδρυση των επιχειρήσεων ο επιχειρηματίας πρέπει να έχει σταθμίσει μέχρι πόσα αντέχει να χάσει, παρά πόσα προσδοκά να κερδίσει, αποδεικνύεται σε πολλές περιπτώσεις ορθή. Ειδικά γιατί «οι ζημιές φαντάζουν μεγαλύτερες από τα κέρδη», εφόσον οι άνθρωποι αποστρέφονται την ζημιά, ακόμη και εάν το ποσό διακινδύνευσης είναι ελάχιστο σε σχέση με τον πλούτο που πιθανώς αποκομίσουν. Έτσι, η «βλάβη» στο «ηθικό» εκείνου του οποίου η απόφαση οδήγησε σε ζημίες, πολλές φορές είναι τεράστια και εάν μεν είναι επιχειρηματίας μπορεί να οδηγηθεί, εάν όχι σε κατάρρευση, σε μείωση της αυτοπεποίθησής του και ατολμία, εάν δε είναι στέλεχος, ακόμη και στην απόλυση με τον χαρακτηρισμό του αποτυχημένου. Suggested Reading: Cahneman Daniel, Σκέψη αργή και γρήγορη, Αθήνα, Κάτοπτρο, 2013, σελ

181 Χρηματοοικονομική Διοίκηση και Λογιστική στη Λήψη Αποφάσεων
Χρηματοοικονομικές αναφορές για τη λήψη αποφάσεων (MIS + Οικον. Υπηρεσίες) Η Λογιστική είναι σύστημα καταγραφής και ελέγχου των οικονομικών δραστηριοτήτων Χρηματοοικονομική Διοικητική Διαφορά λογιστή και χρηματοοικονομικού συμβούλου Χρηματοοικονομική Διοίκηση και Λογιστική στη Λήψη Αποφάσεων Η χρηματοοικονομική διοίκηση μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, εκτός των κύριων χρηματοοικονομικών λειτουργιών που αναφέρθηκαν παραπάνω, συμπεριλαμβάνει και τη διαδικασία της οργάνωσης, ανάλυσης, ερμηνείας, καταγραφής, σύνοψης και δημιουργίας χρηματοοικονομικών αναφορών, κατά τρόπο που αποκτά νόημα για τους μετόχους, τη διοίκηση και τους υπολοίπους εμπλεκομένους εσωτερικά, τους δανειστές, τις αρχές και άλλους εξωτερικούς χρήστες. Η ενημέρωση εκείνων που φέρουν την ευθύνη των αποφάσεων με τρόπο που θα είναι κατανοητός και θα βοηθά στη λήψη τους, αποτελεί καθήκον εκείνων που καταρτίζουν τις αναφορές, δηλαδή στελεχών οικονομικών υπηρεσιών και υπηρεσιών πληροφορικής. Σημειώνεται ότι η Χρηματοοικονομική Διοίκηση συγχέεται συχνά με την Λογιστική, η οποία είναι επίσης κλάδος της Οικονομικής Επιστήμης και αποτελεί ένα σύστημα καταγραφής και ελέγχου της κερδοφορίας των οικονομικών δραστηριοτήτων. Με τη λογιστική, γίνεται συστηματική καταγραφή της χρηματικής αξίας υλικών ή άυλων αγαθών, όπως, επίσης, και δραστηριοτήτων που διαφοροποιούν τη χρηματική αξία υλικών ή άυλων αντικειμένων. Χρηματικές πράξεις ή συναλλαγές, προσδιορίζονται και καταγράφονται συστηματικά και μεθοδικά έτσι ώστε να είναι εφικτός ο μελλοντικός έλεγχος, από εσωτερικούς και εξωτερικούς ελεγκτές. Δηλαδή, η Λογιστική, συστηματικά καταγράφει και ποσοτικοποιεί όλα τα μεγέθη μίας επιχείρησης. Χωρίζεται σε διάφορες κατηγορίες ανάλογα με το σκοπό και τις πληροφοριακές ανάγκες των ομάδων τις οποίες εξυπηρετεί. Έτσι, διακρίνεται σε Χρηματοοικονομική Λογιστική, η οποία εξυπηρετεί τις πληροφοριακές ανάγκες των τρίτων, έξω από την επιχείρηση και σε Διοικητική Λογιστική, η οποία εξυπηρετεί τις πληροφοριακές ανάγκες μέσα στην επιχείρηση. Στον ευρύτερο κλάδο της Διοικητικής Λογιστικής υπάγεται και η σημαντικότατη και για τις επιχειρήσεις του κλάδου, Λογιστική Κόστους. Οι διοικήσεις των επιχειρήσεων εστίασης και ψυχαγωγίας, που συνήθως δεν είναι οικονομολόγοι ή λογιστές, καλούνται να λάβουν αποφάσεις εντός των πλαισίων της χρηματοοικονομικής διοίκησης. Οι περισσότερες επιχειρήσεις του κλάδου είναι μικρές και δεν έχουν την πολυτέλεια πρόσληψης εξειδικευμένων στα χρηματοοικονομικά οικονομολόγων, αλλά αρκούνται στη συμβολή των λογιστών, με τους οποίους κάθε επιχείρηση συνεργάζεται. Πρόκειται, συνήθως, για λογιστές που είτε εργάζονται αποκλειστικά για την επιχείρηση, είτε η επιχείρηση απασχολεί έναν βοηθό λογιστή (καταχωρητή) και ο λογιστής έχει την υψηλή επιμέλεια, είτε η επιχείρηση απλώς παραδίδει τα στοιχεία (παραστατικά, τιμολόγια, στοιχεία πωλήσεων) σε έναν εξωτερικό λογιστή ελεύθερο επαγγελματία. Αρκετοί επιχειρηματίες έχουν την τάση να θεωρούν ότι οι λογιστές κατέχουν τα πάντα περί του ευρύτατου αντικειμένου των οικονομικών και ορισμένοι λογιστές συχνά αναγκάζονται να παρέχουν συμβουλές κάθε είδους, προκειμένου να κρατάνε τους πελάτες τους ευχαριστημένους. Στην πράξη, παρατηρείται ότι, παρά την επάρκειά τους, ορισμένοι λογιστές, δεν είναι σε κάθε περίπτωση οι κατάλληλοι συνεργάτες για την επίλυση ζητημάτων χρηματοοικονομικής φύσης, αλλά συχνά αποτελούν τη μοναδική εναλλακτική για κάποιους μικρούς επιχειρηματίες που δεν έχουν τη δυνατότητα πρόσληψης ενός εξειδικευμένου στελέχους για την αντιμετώπιση σοβαρών οικονομικών ζητημάτων, όπως λ.χ. οι μελλοντικές επενδύσεις ή και η στάθμιση των προοπτικών ανάπτυξης της επιχείρησης. Ειδικότερα, ο κλάδος εστίασης και ψυχαγωγίας παρουσιάζει τόσο υψηλό βαθμό εξειδίκευσης ώστε να απαιτεί τη συνδρομή ενός στελέχους με εξειδίκευση στα χρηματοοικονομικά και μάλιστα του συγκεκριμένου κλάδου. Σε κάθε περίπτωση, τόσο για τους επιχειρηματίες, όσο και για τα στελέχη του κλάδου που δεν είναι οικονομολόγοι αλλά λαμβάνουν χρηματοοικονομικές αποφάσεις, κρίνεται απαραίτητη η κατανόηση ορισμένων Βασικών Αρχών των Χρηματοοικονομικών. Έχοντας εμπεδώσει τέτοια γνώση, ο επιχειρηματίας ή το διοικητικό στέλεχος θα είναι σε θέση όχι μόνο να καθοδηγήσει και να ελέγξει το λογιστή της επιχείρησης, αλλά και να αξιολογήσει την αξιοπιστία των μελετών και των προϋπολογισμών, ακόμη και εάν δεν είναι οικονομολόγος. Suggested Reading: Schimidgall R., Hayes D. & Ninemeier J., Restaurant Financial Basics, New Jersey, John Wiley & Sons INC., 2002, p.2

182 Επίσημες Οικονομικές Καταστάσεις
Περιγράφουν τις οικονομικές δραστηριότητες μίας επιχείρησης Δημοσιεύονται υποχρεωτικά Βοηθούν τους ενδιαφερόμενους να λάβουν τις σωστές χρηματοοικονομικές αποφάσεις Παρακολούθηση επιχειρήσεων ενός κλάδου, για ανάλυση της αγοράς και των ευκαιριών Επίσημες Οικονομικές Καταστάσεις Ο ρόλος της λογιστικής, από τεχνικής απόψεως, ολοκληρώνεται με την κατάρτιση των Χρηματοοικονομικών ή Λογιστικών Καταστάσεων. Από το σημείο αυτό και μετά, γίνεται διακριτή μία άλλη, σπουδαιότερη διάσταση των οικονομικών καταστάσεων, που αφορά στη διερεύνηση, ερμηνεία και αξιολόγηση των στοιχείων των καταρτισθέντων λογιστικών καταστάσεων. Οι Οικονομικές Καταστάσεις περιγράφουν τις οικονομικές δραστηριότητες μίας επιχείρησης και δημοσιεύονται υποχρεωτικά από τις ανώνυμες εταιρίες και τις εταιρίες περιορισμένης ευθύνης. Έχουν στόχο να παρουσιάσουν τις οικονομικές πληροφορίες συνοπτικά και με σαφήνεια προς διευκόλυνση της πληροφόρησης των μετόχων, των πιστωτικών ιδρυμάτων, των εργαζομένων, κλπ, για την οικονομική πορεία και τις προοπτικές της επιχείρησης. Παρέχουν, συνεπώς, πληροφορίες που μπορούν να βοηθήσουν τους (εσωτερικούς και εξωτερικούς) ενδιαφερόμενους για τις επιχειρηματικές μονάδες, να λάβουν τις σωστές χρηματοοικονομικές αποφάσεις. Για τον επιχειρηματία και τα στελέχη του κλάδου, οι οικονομικές καταστάσεις είναι σημαντικές. Εάν, για παράδειγμα, η επιχείρηση υποχρεούται στην έκδοση και δημοσίευση οικονομικών καταστάσεων (Α.Ε. & Ε,Π.Ε. όπως αναφέρθηκε), οι οικονομικές της καταστάσεις θα πρέπει να παρουσιάζουν την καλύτερη δυνατή εικόνα, επειδή απλούστατα, η αξιολόγησή της από τρίτους, στηρίζεται από αυτές. Η τράπεζα αξιολογεί τις λογιστικές καταστάσεις πριν χορηγήσει δάνειο, οι προμηθευτές, επίσης, πριν παρέχουν πίστωση, ακόμη και οι δυνητικοί επενδυτές βασίζονται εκεί. Επίσης, επιβάλλεται μία επιχείρηση να παρακολουθεί τις οικονομικές καταστάσεις τόσο των ανταγωνιστών της, όσο και των υπόλοιπων επιχειρήσεων του κλάδου, προκειμένου να προβαίνει σε μία εμπεριστατωμένη ανάλυση της αγοράς και των ευκαιριών. Μία εταιρεία που ενδιαφέρεται να εισέλθει στον κλάδο Ε&Ψ, μπορεί να αξιολογήσει λ.χ., ότι υπάρχει μία ευκαιρία ανάπτυξης, ενδεχομένως με εξαγορά, στον υποκλάδο του catering δεξιώσεων. Από μία επιχειρηματική απόφαση, όπως είναι μίας συμφέρουσας εξαγοράς, μπορεί να προκύψει όφελος για αμφότερες τις επιχειρήσεις, εξαγοράζουσα και εξαγοραζόμενη. Βεβαίως, προϋπόθεση για τη λήψη της σωστής απόφασης, είναι ότι η κατάρτιση των καταστάσεων που μελετήθηκαν έγινε με ειλικρίνεια, σαφήνεια, συνέπεια και συγκρισιμότητα. Μία συνοπτική και αναλυτική εικόνα των ισολογισμών των εταιριών ορισμένων υποκλάδων του κλάδου Ε&Ψ, δημοσιεύονται σε κλαδικές μελέτες, οι οποίες, όμως, δεν πραγματοποιούνται σε τακτική βάση, ενώ μία μικρή επιχείρηση μπορεί να θεωρήσει το κόστος τους υψηλό. Οι δημοσιευμένες οικονομικές καταστάσεις των επιχειρήσεων συνήθως περιλαμβάνουν: ισολογισμό, κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης, δηλώσεις της μεταβολής ιδίων κεφαλαίων και ταμειακών ροών:

183 Ισολογισμός Εμφανίζει τα περιουσιακά στοιχεία, τις υποχρεώσεις και τις απαιτήσεις μίας εταιρείας σε ένα έτος Το Ενεργητικό καταγράφει το σύνολο των περιουσιακών στοιχείων που κατέχει, και το σύνολο των απαιτήσεων της έναντι τρίτων δανειστών Το Παθητικό, αποτυπώνει τα αποθεματικά μεγέθη των υποχρεώσεών της έναντι των μετόχων και των δανειστών της Ισολογισμός Είναι ένας λογιστικός πίνακας που εμφανίζει τα περιουσιακά στοιχεία, τις υποχρεώσεις και τις απαιτήσεις μίας εταιρείας σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, συνήθως ένα έτος (ημερολογιακό ή οικονομικό). Ο Ισολογισμός περιγράφει λεπτομερώς το Ενεργητικό από τη μία και το Παθητικό από την άλλη πλευρά του. Το Ενεργητικό του Ισολογισμού μιας εταιρείας, καταγράφει το σύνολο των περιουσιακών στοιχείων που κατέχει, καθώς και το σύνολο των απαιτήσεων της έναντι τρίτων δανειστών, ενώ το Παθητικό, αποτυπώνει τα αποθεματικά μεγέθη των υποχρεώσεών της έναντι των μετόχων και των δανειστών της. Ο Ισολογισμός παρέχει μια σύντομη εικόνα της χρηματοοικονομικής πορείας μιας επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία, συνήθως στο τέλος μιας εμπορικής περιόδου του οικονομικού έτους και αποτυπώνει την οικονομική κατάσταση μίας εταιρείας σε μία μόνο χρονική στιγμή, συνήθως στην 31η Δεκεμβρίου του κάθε έτους και, όπως αναφέρθηκε, αφορά στο προηγούμενο ημερολογιακό έτος.

184 Όπως παρατηρούμε : Ενεργητικό ισολογισμού επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, όπου παρουσιάζεται το Ενεργητικό και το Παθητικό μίας επιχείρησης Ε&Ψ, οι διάφορες πληροφορίες, όπως εκείνες για τα περιουσιακά στοιχεία, τις απαιτήσεις και τις υποχρεώσεις, το ταμείο και τις μελλοντικές αποσβέσεις μιας επιχείρησης, κατανέμονται στο Ενεργητικό και στο Παθητικό ως εξής:

185

186 Σύγκριση Ισολογισμών Σύγκριση Ισολογισμών
Η Ανάλυση και Σύγκριση των λογιστικών καταστάσεων είναι μία σύνθετη εργασία που απαιτεί γνώσεις, εμπειρία και επιδεξιότητα. Χρήσιμη για τη συγκριτική αξιολόγηση μίας εταιρείας είναι η οριζόντια παράθεση των ισολογισμών των εταιριών του κάθε υποκλάδου. Στην εικόνα που ακολουθεί, παραθέτονται στη σειρά τα στοιχεία των ισολογισμών, ορισμένων επιχειρήσεων του υποκλάδου επιχειρήσεων catering δεξιώσεων: Συγκριτική κατάσταση στοιχείων ισολογισμού κλάδου επιχειρήσεων catering Με την οριζόντια παράθεση στοιχείων των ισολογισμών, ο αναλυτής μπορεί να έχει μία συνοπτική συγκριτική εικόνα και μπορεί να συγκρίνει τόσο τις επιχειρήσεις ενός υποκλάδου μεταξύ τους, όσο και έναν υποκλάδο με κάποιον άλλο. Εάν, για παράδειγμα, ένας επενδυτικός φορέας έχει σκοπό να επενδύσει κεφάλαια στον κλάδο εστίασης και ψυχαγωγίας, μπορεί, πρώτα απ’ όλα, να συγκρίνει τους υποκλάδους που τον απαρτίζουν, μεταξύ τους. Εάν, για παράδειγμα, ο υποκλάδος των καφετεριών, παρουσιάζεται πιο ελκυστικός από εκείνον των εστιατορίων γρήγορης εξυπηρέτησης, τότε μπορεί να μελετήσει στη συνέχεια τους ισολογισμούς των εταιριών που εκμεταλλεύονται καφετέριες. Έτσι, θα μπορούσε να διαμορφώσει μία πρώτη άποψη για έναν πιθανό στόχο εξαγοράς ή και να καταλήξει ότι θα τον ενδιέφερε η συμμετοχή σε συγκεκριμένη επιχείρηση.

187 Λογαριασμός Αποτελεσμάτων Χρήσης
Ο Λογαριασμός Αποτελεσμάτων Χρήσης είναι μία Οικονομική Κατάσταση σχεδιασμένη ώστε να παρουσιάζει τις λειτουργικές δραστηριότητες μιας επιχείρησης σε αριθμητική μορφή. Φανερώνει την αξία των αγαθών ή των υπηρεσιών που πωλήθηκαν σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Αυτό το μέγεθος καλείται «κύκλος εργασιών» ή «πωλήσεις» ή «έσοδα». Δημοσιεύεται μαζί με τον ισολογισμό, άρα υποχρεωτικά για Α.Ε. και Ε.Π.Ε. και παρουσιάζει τα κόστη που συνδέονται με τις πωλήσεις, όπως είναι τα κόστη πρώτων υλών και οι μισθοί των εργαζομένων. Μεταξύ άλλων, δείχνει ακόμα πόσο τόκο πλήρωσε η επιχείρηση για τα χρήματα που χρωστά, το φόρο που πρόκειται να πληρώσει και το πόσο κοστίζει στην ίδια η διανομή μερίσματος. Πιο συγκεκριμένα, τα αποτελέσματα χρήσης παρουσιάζουν τα έσοδα και τα έξοδα μίας επιχείρησης ως εξής: Έσοδα της επιχείρησης που προέρχονται από την πώληση αγαθών ή την παροχή υπηρεσιών. Από λογιστικής άποψης, η αξία αυτή (έσοδο), παίρνει τη μορφή ταμειακής είσπραξης ή της δημιουργίας απαιτήσεων Έξοδα διακρινόμενα σε: - Δαπάνες: κάθε ανάλωση αξίας για την πραγματοποίηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων - Κόστη: ενσωμάτωση πραγματοποιηθεισών δαπανών (π.χ. πρώτες ύλες, καύσιμα, εργατικά, κ.ά.) στην αξία παραγόμενων προϊόντων - Έξοδα: κάθε δαπάνη, η οποία δεν δημιούργησε αξία κι επομένως δεν αποτελεί στοιχείο κόστους Ο λογαριασμός αυτός μοιάζει αρκετά με το έντυπο P&L το οποίο θα συναντήσουμε παρακάτω . Η ανάλυσή του είναι απλή. Παρουσιάζει τις πωλήσεις και την κερδοφορία μίας επιχείρησης για τα δύο προηγούμενα (ημερολογιακά ή/και οικονομικά) έτη:

188

189 Κατάσταση Ταμειακών Ροών
Αναπόσπαστο τμήμα των οικονομικών καταστάσεων Συντάσσεται με βάση το ταμείο (cash basis) και όχι με βάση την αρχή του δουλευμένου (accrual basis) Είναι περισσότερο κατανοητή σε χρήστες που δε διαθέτουν ιδιαίτερες τεχνικές γνώσεις Οι πληροφορίες αποτελούν τη βάση για την ανάπτυξη ειδικών μοντέλων εκτίμησης ή και προβλέψεων της αποδοτικότητας των οικονομικών μονάδων Τα έσοδα και τα έξοδα καταχωρούνται στα λογιστικά βιβλία όταν πραγματοποιείται η συναλλαγή από την οποία προκύπτουν και όχι όταν εισπράττονται ή πληρώνονται Κατάσταση Ταμειακών Ροών Η Κατάσταση Ταμειακών Ροών μπορεί να συγκριθεί με τον τραπεζικό λογαριασμό ενός προσώπου. Αποτελεί πλέον αναπόσπαστο τμήμα των οικονομικών καταστάσεων και από τεχνικής πλευράς είναι η μόνη (από τις λοιπές γνωστές) οικονομική κατάσταση που δεν συντάσσεται με βάση την αρχή του δουλευμένου (accrual basis), αλλά με βάση το ταμείο (cash basis). Το γεγονός αυτό έχει ως συνέπεια η κατάσταση να είναι περισσότερο κατανοητή σε χρήστες που δε διαθέτουν ιδιαίτερες τεχνικές γνώσεις. Στο πέρασμα του χρόνου, οι πληροφορίες που παρέχονται από την καθαρή ταμειακή ροή αξιοποιούνται από όλο και μεγαλύτερο αριθμό χρηστών και έχουν αποτελέσει τη βάση για την ανάπτυξη ειδικών μοντέλων εκτίμησης ή και προβλέψεων της αποδοτικότητας των οικονομικών μονάδων. Σύμφωνα με την αρχή αυτή, τα έσοδα και τα έξοδα καταχωρούνται στα λογιστικά βιβλία όταν πραγματοποιείται η συναλλαγή από την οποία προκύπτουν και όχι όταν εισπράττονται ή πληρώνονται.

190 Ανεπίσημες Οικονομικές Καταστάσεις
P&L και οι εξωλογιστικές ταμειακές ροές (Cash Flow) Πρέπει να αναλύονται παράλληλα με τις επίσημες οικονομικές καταστάσεις και να μην παρουσιάζουν διαφορές από αυτές στο τέλος της οικονομικής περιόδου Είναι ευέλικτες και χρηστικές Μπορούν να προστεθούν ή να αφαιρεθούν πεδία Μπορούν να καταρτιστούν και από στελέχη που δεν έχουν χρηματοοικονομική κατάρτιση Επιδέχονται διορθώσεις λαθών Ανεπίσημες Οικονομικές Καταστάσεις Εκτός από τις επίσημες λογιστικές καταστάσεις, είναι ευρέως διαδεδομένη και η χρήση Ανεπίσημων ή εξολογιστικών, μηνιαίων και προοδευτικών Οικονομικών Καταστάσεων. Η διαφορά τους με τις επίσημες, είναι ότι προορίζονται μόνο για εσωτερική εταιρική χρήση, δεν καταρτίζονται βάσει των απαιτήσεων του νόμου, όπως είναι, για παράδειγμα, τα διεθνή λογιστικά πρότυπα (ΔΛΠ) και βέβαια δε δημοσιεύονται. Πρόκειται, για καταστάσεις οι οποίες συγκεντρώνουν πολλά πλεονεκτήματα: Είναι εύληπτες, ακόμη και για στελέχη επιχειρήσεων χωρίς εξειδίκευση στις οικονομικές επιστήμες, δηλαδή στελέχη πωλήσεων, λειτουργίας, κλπ, τα οποία είναι σε θέση, μέσω αυτών, να παρακολουθούν εύκολα την πορεία της εταιρείας, Είναι περισσότερο ευέλικτες και χρηστικές, εφόσον σε αυτές μπορούν να προστεθούν ή να αφαιρεθούν πεδία, ανάλογα με τις δραστηριότητες και τις ανάγκες μίας επιχείρησης. Εάν, δηλαδή, μία λειτουργική δαπάνη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν ασήμαντη και αθροιζόταν στις λοιπές δαπάνες, λάβει μεγαλύτερες διαστάσεις, όπως π.χ. είναι τα επιδόματα προσωπικού ή το ενοίκιο μεγαλύτερου εξωτερικού χώρου από το δήμο, μπορεί να προστεθεί ένα πεδίο σε εμφανή θέση, για την εφεξής καλύτερη παρακολούθησή του Μπορούν να καταρτιστούν και από στελέχη που δεν έχουν χρηματοοικονομική κατάρτιση. Ένας διαχειριστής ενός απομακρυσμένου καταστήματος μίας αλυσίδας, μπορεί να συντάσσει, με την βοήθεια των αναφορών του λογιστηρίου, ένα τέτοιο έντυπο και να το στέλνει στα κεντρικά της εταιρείας Επιδέχονται διορθώσεις λαθών. Αντίθετα με τα λογιστικά βιβλία, μπορούν εύκολα να γίνονται διορθώσεις σε αυτές τις καταστάσεις αναδρομικά. Δηλαδή, εάν γίνει ένα λάθος στα λογιστικά βιβλία, θα πρέπει αυτό να διορθωθεί με μία εγγραφή σε μεταγενέστερο χρόνο, σύμφωνα με τις αρχές της λογιστικής. Εάν οι οικονομικές αναφορές προκύπτουν από την λογιστική, τότε θα παρατηρούνται τέτοια προβλήματα, που με τον καιρό θα είναι δύσκολο να ερμηνευτούν τυχόν διακυμάνσεις μέσα στο έτος, διότι τα περιστατικά ξεχνιούνται. Όμως, στις εξωλογιστικές καταστάσεις μπορεί να γίνει η διόρθωση στους μήνες που έλαβε χώρα ένα οικονομικό γεγονός και όχι αργότερα, έτσι ώστε να γίνεται αντιληπτό εάν πρόκειται για ευθύνη της διοίκησης της επιχείρησης. Π.χ., έστω ότι σε ένα υποκατάστημα μίας αλυσίδας δεν καταχωρήθηκε κάποιον μήνα ένα μεγάλο τιμολόγιο αγοράς πρώτων υλών, γιατί καθυστέρησε να αποσταλεί από τον προμηθευτή στο κατάστημα. Σύμφωνα με τη λογιστική, το περιθώριο κόστους των πρώτων υλών για το συγκεκριμένο μήνα θα είναι εξαιρετικό. Το τιμολόγιο αυτό όμως, θα καταχωρηθεί στα στοιχεία του άλλου μήνα, οπότε το αντίστοιχο περιθώριο θα είναι πολύ κακό. Τον επόμενο χρόνο, όταν τα στελέχη της εταιρείας κεντρικά, παρατηρούν την αποδοτικότητα του κάθε μήνα για το συγκεκριμένο κατάστημα σε σχέση με το περασμένο έτος, μπορεί να μην θυμούνται το περιστατικό και να καταλήξουν σε λάθος συμπεράσματα και αξιολογήσεις. Οι κυριότερες εξωλογιστικές καταστάσεις, είναι το P&L και οι εξωλογιστικές ταμειακές ροές (Cash Flow) και πρέπει να αναλύονται παράλληλα με τον ισολογισμό, την κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης και την κατάσταση ταμειακών ροών, που είναι και οι επίσημες οικονομικές καταστάσεις που εκδίδουν οι εταιρίες και κυρίως να μην παρουσιάζουν διαφορές από αυτές στο τέλος της οικονομικής περιόδου (έτους). Λογιστικές πρακτικές υπό τη μορφή νόμων, με τους οποίους καλούνται να εναρμονιστούν υποχρεωτικά οι ελληνικές επιχειρήσεις, μετά από κοινοτική οδηγία

191 P&L

192 Τι Αναζητούμε στις Οικονομικές Καταστάσεις
Την πορεία των πωλήσεων. Την πορεία του κόστους των πρώτων υλών και του κόστους συσκευασίας Τη συμπεριφορά της μισθοδοσίας. Τα γενικών εξόδων Την κερδοφορία Τι Αναζητούμε στις Οικονομικές Καταστάσεις Τόσο στις επίσημες, όσο και στις ανεπίσημες οικονομικές καταστάσεις, είναι πολλοί οι αριθμοί και οι μεταβολές που ο αναλυτής παρατηρεί, πρέπει, όμως, να ξεδιαλύνει τι τον αφορά και κυρίως να αναγνωρίσει εκείνα τα μεγέθη τα οποία επηρεάζουν την πορεία της επιχείρησης και η βελτίωση των οποίων, εφόσον είναι δυνατή, θα βελτιώσει συνακόλουθα την κερδοφορία της επιχείρησης. Σημειώνεται ότι κάθε μία από τις παρατηρήσεις μόνη της δεν δίνει απάντηση στον εσωτερικό ή εξωτερικό αναλυτή ώστε να εστιάσει στις περιοχές που επιδέχονται βελτίωση, αλλά χρειάζεται να συνεκτιμηθούν πολλά στοιχεία μαζί. Συγκεκριμένα, ο αναλυτής παρακολουθεί: Την πορεία των πωλήσεων. Είναι αυξητική ή όχι και γιατί. Η αυξομείωση ήταν αποτέλεσμα των ενεργειών της διοίκησης, του εξωτερικού περιβάλλοντος ή και των δύο; Πως και πόσο επηρέασαν τυχόν ενέργειες της διοίκησης τις πωλήσεις, και πως αυτό αντανακλά στο αποτέλεσμα; Για παράδειγμα, διατηρώντας όλες τις παραμέτρους ίδιες, έχουμε μία πολύ θετική ένδειξη βελτίωσης των πωλήσεων, εάν λόγω ενός προωθητικού προγράμματος, οι καθαρές πωλήσεις του μηνός Μαρτίου του τρέχοντος έτους ήταν κατά 10% υψηλότερες από τον προηγούμενο Μάρτιο Την πορεία του κόστους των πρώτων υλών και του κόστους συσκευασίας (γνωστά και ως Food & Paper Cost, συνήθως FC). Πρόκειται για σημαντικότατη μεταβλητή δαπάνη, η οποία, εν πολλοίς, καθορίζει την κερδοφορία μίας επιχείρησης Ε&Ψ. Οι προωθητικές ενέργειες που σχεδιάζονται πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους το FC, γιατί αλλιώς τα προσδοκώμενα κέρδη από αυτές τις ενέργειες, κινδυνεύουν να εξανεμιστούν. Συνεχίζοντας το παραπάνω παράδειγμα, στο οποίο επιτεύχθηκε μία αύξηση στις πωλήσεις κατά 10%, εάν για αυτή την αύξηση θυσιάστηκαν 5 μονάδες στο FC της επιχείρησης (δηλαδή 5% επί των καθαρών πωλήσεων), τότε το συνολικό όφελος από την αύξηση των πωλήσεων θα περιοριστεί στο 5%. Εάν, δηλαδή, προσφέρουμε δώρο μία τυρόπιτα με κάθε καφέ το πρωί, για να προσελκύσουμε πρωινούς πελάτες και η ενέργεια αυτή προσελκύει πελάτες μεν, αυξάνει το κόστος των πρώτων υλών δε, τότε το επιπλέον έσοδο από αυτή την προωθητική ενέργεια θα δίνεται από τον τύπο: Έ𝛔𝛐𝛅𝛐 𝜫𝝆𝝄𝝎𝜽𝜼𝝉𝜾𝜿𝝄ύ 𝜫𝝆𝝄𝜸𝝆𝜱𝝁𝝁𝜶𝝉𝝄𝝇=𝚬𝛑𝛊𝛑𝛌𝚾𝛐𝛎 𝚱𝛂𝛉𝛂𝛒𝚾𝛓 𝜫𝝎𝝀𝜳𝝈𝜺𝜾𝝇−𝜠𝝅𝜾𝝀𝜲𝝄𝝂 𝑭𝑪 Τη συμπεριφορά της μισθοδοσίας. Όσο οι πωλήσεις αυξάνονται, τόσο πρέπει να υποχωρεί το περιθώριο μισθοδοσίας, δηλαδή το ποσοστό που η μισθοδοσία «καταλαμβάνει» επί των καθαρών πωλήσεων, σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Αυτό συμβαίνει, διότι όσο αυξάνονται οι πωλήσεις, θα πρέπει να αυξάνεται και η παραγωγικότητα των ατόμων, στη λογική οικονομιών κλίμακας. Όταν, όμως, οι καθαρές πωλήσεις μειώνονται, θα πρέπει η διοίκηση να λαμβάνει τα απαραίτητα μέτρα ώστε να μειώνεται και η μισθοδοσία (σε ακέραιο αριθμό), προκειμένου να προφυλαχθεί η κερδοφορία. Χρήσιμη είναι η παρακολούθηση σχετικών με την μισθοδοσία δεικτών, η οποία παρουσιάζεται παρακάτω (βλέπετε σελίδα 296) Η παρακολούθηση των γενικών εξόδων πρέπει να γίνεται βήμα - βήμα και για κάθε ένα από τα γενικά έξοδα, ξεχωριστά. Δεν πρέπει να μας εξαπατά το γεγονός ότι ορισμένα από αυτά τα έξοδα (π.χ. των καθαριστικών), συγκριτικά με τα άλλα που έχουμε στην οθόνη μας (π.χ. μισθοδοσία) φαντάζουν μικρά. Από την διαχείριση των γενικών εξόδων η επιχείρηση μπορεί να εξοικονομήσει σημαντικά οφέλη Αναφορικά με το Ebitda, αυτό πρέπει να ακολουθεί τη λογική αύξησης του περιθωρίου του, όταν αυξάνονται οι πωλήσεις και κατά το δυνατόν μικρότερης μείωσής του (σε ακέραιο αριθμό), όταν αυτές μειώνονται. Για παράδειγμα, όταν οι πωλήσεις αυξάνονται κατά 10%, θα πρέπει να διαπιστώνουμε μία αρκετά μεγαλύτερη αύξηση του περιθωρίου του Ebitda, ας πούμε κατά 15%. Όταν οι πωλήσεις μειώνονται από € σε €20.000, θα πρέπει να συγκρατούμε την μείωση του Ebitda, ρυθμίζοντας τα μεταβλητά κόστη, για παράδειγμα, να μειώσουμε το κόστος προσωπικού από € σε €8.000

193 Αριθμοδείκτες Ρευστότητας Δραστηριότητας
Αποδοτικότητας και βιωσιμότητας Δείκτες Αποτελεσματικότητας Στις επίσημες οικονομικές καταστάσεις, ο Αριθμοδείκτης, είναι η απλή σχέση ενός κονδυλίου του ισολογισμού ή της καταστάσεως αποτελεσμάτων χρήσεως με κάποιο άλλο. Στην ουσία αποτελεί κλάσμα που μετρά πόσες φορές καλύπτει (είναι δηλαδή μεγαλύτερος) ο αριθμητής από τον παρανομαστή. Η ανάλυση με αριθμοδείκτες είναι η πλέον διαδεδομένη και δυναμική μέθοδος αναλύσεως στην ερμηνεία των οικονομικών στοιχείων των επιχειρήσεων και απαιτεί γνώσεις, εμπειρία και οξυδέρκεια. Οι αναλυτές (εσωτερικοί ή εξωτερικοί) προκειμένου να αναλύσουν τις οικονομικές καταστάσεις χρησιμοποιούν τους χρηματοοικονομικούς αριθμοδείκτες. Με τη χρήση τους μπορούν να καθορίσουν τις ανάγκες χρηματοδότησης της επιχείρησης καθώς επίσης και τις δυνατότητες διαπραγμάτευσης που έχει με εξωτερικούς της χρηματοδότες. Έτσι, μπορούμε να πληροφορηθούμε σε γενικές γραμμές για τη ρευστότητα, τη δραστηριότητα, την αποδοτικότητα και τη βιωσιμότητα μιας επιχείρησης σε σχέση µε την διάρθρωση των κεφαλαίων της και σε τελική ανάλυση την πραγματική κατάσταση ολόκληρης της οικονομικής μονάδας. Οι αριθμοδείκτες βοηθούν τον αναλυτή να συγκρίνει τα παρόντα, τρέχοντα χρηματοοικονομικά στοιχεία της επιχείρησης, με τα αντίστοιχα που παρουσίασε στο παρελθόν ή θα παρουσιάσει στο προβλεπόμενο μέλλον και εξετάζεται εάν η χρηματοοικονομική κατάσταση και η απόδοση της επιχείρησης έχει βελτιωθεί ή έχει χειροτερεύσει με την πάροδο του χρόνου. Παράλληλα, είναι ουσιώδης η σύγκριση των χρηματοοικονομικών δεικτών της επιχείρησης με τους αντίστοιχους παρόμοιων επιχειρήσεων ή/και τη μέση τιμή του κλάδου στον οποίο ανήκει, κατά τη διάρκεια του ίδιου χρονικού διαστήματος. Το μέτρο σύγκρισης για κάθε Αριθμοδείκτη δεν είναι ενιαίο ούτε δεδομένο και εξαρτάται κάθε φορά από την κλαδική και μακροοικονομική συγκυρία (π.χ. η κρίση). Οι Αριθμοδείκτες τους οποίους χρησιμοποιούμε κατά κόρον στην κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου μίας επιχείρησης Ε&Ψ, είναι: ρευστότητας δραστηριότητας αποδοτικότητας και βιωσιμότητας Οι Αριθμοδείκτες, εκφράζονται με απλή μαθηματική μορφή, π.χ. αν το κυκλοφορούν ενεργητικό μίας επιχείρησης είναι € οι δε βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις αυτής είναι €10.000, τότε διαιρώντας το πρώτο ποσό με το δεύτερο βρίσκουμε τον αριθμοδείκτη γενικής ρευστότητας . 𝟑𝟎.𝟎𝟎𝟎÷𝟏𝟎.𝟎𝟎𝟎=𝟑 Ο αριθμοδείκτης αυτός δηλώνει ότι το κυκλοφορούν ενεργητικό είναι τριπλάσιο των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων της επιχείρησης ή ότι η σχέση μεταξύ των παραπάνω κονδυλίων του ισολογισμού είναι 3:1, δηλαδή, κάθε ένα ευρώ τρεχουσών υποχρεώσεων καλύπτεται από τρία ευρώ κυκλοφοριακών στοιχείων της επιχείρησης. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι τα στοιχεία του κυκλοφορούντος ενεργητικού της επιχείρησης, δηλαδή μετρητά, εισπρακτέοι λογαριασμοί, αποθέματα, διαπραγματεύσιμα χρεόγραφα, προπληρωμένες δαπάνες και άλλα ρευστά στοιχεία ενεργητικού που μπορούν να μετατραπούν εύκολα σε μετρητά, είναι τριπλάσια από τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις. Για το συγκεκριμένο θέμα υπάρχει μεγάλη βιβλιογραφία και δεν θα παρουσιαστούν εδώ αναλυτικά οι αριθμοδείκτες. Θα περιοριστούμε, όμως, σε παράδειγμα από τον υποκλάδο εταιριών catering δεξιώσεων. Ο πίνακας που ακολουθεί παρουσιάζει συνοπτικά τους καταλληλότερους, κατά την άποψή μας, αριθμοδείκτες, για την αξιολόγηση των εταιριών catering: Παρατηρούμε, για παράδειγμα, ότι η εταιρεία «Β» εισπράττει τις απαιτήσεις της πολύ πιο σύντομα (34 ημέρες) από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις, αντίθετα από την εταιρεία «Δ», που, ανάμεσα στις άλλες, φαίνεται ότι παρουσιάζει μεγάλη καθυστέρηση (148 ημέρες). Έτσι, η πρώτη είναι σε θέση να εξοφλεί τους προμηθευτές της σε μόλις 63 ημέρες, αντίθετα από την δεύτερη που χρειάζεται 277. Παρατηρούμε όμως, ότι και οι δύο αυτές επιχειρήσεις, εξοφλούν τους προμηθευτές περίπου στον διπλάσιο χρόνο από εκείνον εντός του οποίου εισπράττουν και έτσι πιθανώς δεν έχουν κάποιο χρηματοοικονομικό κόστος από αυτό, π.χ. τόκους. Αντιλαμβανόμαστε, βέβαια, ότι οι προμηθευτές θα χορηγούσαν περισσότερα προνόμια στην επιχείρηση που τους εξοφλεί νωρίτερα και υποθέτουμε ότι αυτό είναι πιθανότερο να αφορά την «Δ». Ωστόσο, για να αξιολογήσουμε καλύτερα, θα πρέπει να έχουμε και άλλα στοιχεία. Πρώτα απ’ όλα, θα πρέπει να μάθουμε εάν οι δραστηριότητες είναι όμοιες ή συναφείς. Σε περίπτωση που η «Β» ενσωματώνει ως υποκατάστημα τα εστιατόρια στα οποία γνωρίζουμε ότι δραστηριοποιείται παράλληλα με τις δεξιώσεις, όπου οι πελάτες πληρώνουν τοις μετρητοίς, αντίθετα από ότι οι εταιρικοί, πολλές φορές, πελάτες των δεξιώσεων, τότε τα στοιχεία δεν είναι συγκρίσιμα και η «Δ» αδικείται στη σύγκριση. Εάν, για παράδειγμα, το 50% των πωλήσεων της «Β» είναι τοις μετρητοίς (εστιατόρια), τότε ο δείκτης των 34 ημερών είσπραξης πελατών δεν αφορά μόνο τους πελάτες των δεξιώσεων και γίνεται αυτόματα 64 ημέρες. Όπως, λοιπόν, συμβαίνει εν γένει με την ανάλυση των οικονομικών καταστάσεων, έτσι και με την ανάλυση δεικτών, λαμβάνουμε ενδείξεις που μας επιτρέπουν να καταλήξουμε σε ένα αξιόπιστο συμπέρασμα, μόνο έπειτα από εμπεριστατωμένη έρευνα και μελέτη οικονομικών αλλά και ποιοτικών στοιχείων. Suggested Reading: Νιάρχος Ν., Χρηματοοικονομική Ανάλυση Λογιστικών Καταστάσεων, Αθήνα – Πειραιάς, Σταμούλης, Πέμπτη έκδοση, 1997, σελ. 47

194 Χρηματοδότηση της Επιχείρησης
Οποιαδήποτε χρηματοδότηση επιχείρησης περιλαμβάνει Την πηγή προέλευσης των κεφαλαίων Τη χρήση ή τον προορισμό των κεφαλαίων Ως προς την πηγή προέλευσης των κεφαλαίων, διακρίνονται τρεις τύποι Η Αυτοχρηματοδότηση Η Τραπεζική χρηματοδότηση Η Κεφαλαιαγορά. Όσον αφορά τη χρήση των κεφαλαίων σε σχέση με το χρόνο αποπληρωμής των κεφαλαίων διακρίνονται σε Βραχυπρόθεσμη χρηματοδότηση Μεσομακροπρόθεσμη χρηματοδότηση Χρηματοδότηση της Επιχείρησης Με τον οικονομικό όρο Εταιρική Χρηματοδότηση ή Χρηματοδότηση Επιχείρησης, χαρακτηρίζεται το σύνολο των ενεργειών εκείνων για τη διάθεση κεφαλαίων σε μία νόμιμη επιχείρηση, ανεξαρτήτως του είδους της, με στόχο την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων της. Στην πράξη, η οποιαδήποτε χρηματοδότηση επιχείρησης περιλαμβάνει: Tην πηγή προέλευσης των κεφαλαίων της χρηματοδότησης Tη χρήση ή τον προορισμό των κεφαλαίων της χρηματοδότησης Από τη βασική αυτή διάκριση ως προς την πηγή προέλευσης των κεφαλαίων, διακρίνονται τρεις τύποι πηγών χρηματοδότησης, οι οποίες και είναι: Η Αυτοχρηματοδότηση. Πρόκειται για τον πλέον υγιή τρόπο οικονομικής χρηματοδότησης που επιτυγχάνεται με δέσμευση κερδών και επακόλουθο τη διανομή μειωμένων μερισμάτων. Χρειάζεται να γίνει διάκριση μεταξύ χρηματοδότησης από ένα πρόσωπο ή πολλών προσώπων, φυσικών ή νομικών Η Τραπεζική χρηματοδότηση, η οποία και ταυτίζεται με την τραπεζική δανειοδότηση, που επιχειρείται από το κεφάλαιο των καταθετών. Η Κεφαλαιαγορά. Μέσω αυτής, οι επιχειρήσεις εκδίδουν μετοχές ή ομολογίες, τις οποίες και προωθούν στις χρηματιστηριακές συναλλαγές. Έτσι, εκδίδοντας μετοχές αποφεύγεται η καταβολή τόκων, πλην, όμως, παραχωρείται μέρος της ιδιοκτησίας των επιχειρήσεων σε νέους μετόχους, ενώ εκδίδοντας ομόλογα αποφεύγεται η εκχώρηση μέρους της ιδιοκτησίας των, πλην, όμως, επιβαρύνονται των εξόδων των τοκοχρεολυσίων και μάλιστα σε τακτά χρονικά διαστήματα. Αφορά μόνο πολύ μεγάλες επιχειρήσεις. Όσον αφορά τη χρήση των κεφαλαίων σε σχέση με το χρόνο αποπληρωμής τους, οι χρηματοδοτήσεις διακρίνονται σε: Βραχυπρόθεσμη χρηματοδότηση Μεσο-μακροπρόθεσμη χρηματοδότηση

195 Εξεύρεση Κεφαλαίων Κεφάλαια επιχειρηματικών συμμετοχών
Προσέγγιση Επενδυτών και Τραπεζών Εξεύρεση Συνεταίρων Εξεύρεση Αυτοχρηματοδοτούμενων Κεφαλαίων (Επενδυτών ή Συνεταίρων) Η Εξεύρεση Κεφαλαίων για την ίδρυση ή για την ανάπτυξη μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας αποτελεί ένα από τα δυσκολότερα καθήκοντα του επιχειρηματία. Μπορεί να συγκεντρώνει έμπνευση, τεχνογνωσία, κύκλο γνωριμιών, εμπειρία, εάν όμως δεν βρει κεφάλαια, τα παραπάνω σημαντικά πλεονεκτήματα και προσόντα, είναι ουσιαστικά άχρηστα. Το ποσό που κάθε επιχείρηση του κλάδου χρειάζεται για να ιδρυθεί, να λειτουργήσει και να αναπτυχθεί, διαφέρει ανάλογα με το είδος, το μέγεθος, το σημείο και τις εγκαταστάσεις της. Οι ιδιώτες επενδυτές που είναι πρόθυμοι να συμμετέχουν στο κεφάλαιο μίας εταιρείας Εστίασης και Ψυχαγωγίας, προσβλέπουν σε επιστροφή των κεφαλαίων τους το συντομότερο δυνατόν, μαζί με ένα εύλογο κέρδος για το ρίσκο που αναλαμβάνουν να δανείσουν την επιχείρηση. Το συνηθέστερο χρονικό σημείο αναφοράς, εντός του οποίου αναμένουν την επιστροφή των κεφαλαίων τους, είναι η πενταετία. Στο τέλος της περιόδου, ο ιδιώτης επενδυτής αναμένει να (έχει) πάρει τα κεφάλαιά του, συν το κέρδος, είτε μέσω της πώλησης της συμμετοχής του, είτε από τα κέρδη της επιχείρησης. Ο επενδυτής αποκτά, ασφαλώς, κάποιο ποσοστό της εταιρείας και θέση στο διοικητικό συμβούλιο ανάλογη της επένδυσής του εάν πρόκειται για ανώνυμη εταιρεία, ή ανάλογα με την νομική της μορφή, λόγο στη διοίκηση της εταιρείας. Τελευταία, ευρέως συναντάται η χρηματοδότηση από κεφάλαια επιχειρηματικών συμμετοχών. Τα στάδια χρηματοδότησης μίας επιχείρησης με κεφάλαια επιχειρηματικών συμμετοχών, τα οποία παρουσιάζουν και έναν οδηγό για το πώς αντιλαμβάνονται πιθανοί επενδυτές τα στάδια ανάπτυξης μίας επιχείρησης, είναι τα εξής: Σπορά. Η επιχείρηση βρίσκεται ακόμη στο στάδιο της ιδέας. Ο ιδρυτής της χρηματοδοτείται με ένα μικρό ποσό ώστε να μπορέσει να αναπτύξει την πλατφόρμα λειτουργίας της. Απαιτούνται κεφάλαια για έρευνα αγοράς, νομικά έξοδα, ίδρυση της εταιρείας Εκκίνηση. Η επιχείρηση έχει τουλάχιστον έναν συμβαλλόμενο σε πλήρη απασχόληση. Αναζητούνται τα υπόλοιπα μέλη της διοικητικής ομάδας, ενώ το πακέτο της υπηρεσίας είναι ήδη έτοιμο Πρώτο στάδιο. Η επιχείρηση λειτουργεί και οι πωλήσεις αυξάνονται. Η χρηματοδότηση χρησιμοποιείται για την ανάπτυξη των πωλήσεων, της παραγωγικότητας, τη μείωση του κόστους, τη βελτίωση της εταιρικής υποδομής και του συστήματος διανομής. Συνήθως, αυτό συμβαίνει στα 2-3 χρόνια από την ίδρυση της εταιρείας Δεύτερο στάδιο. Η ανάπτυξη των πωλήσεων είναι εντυπωσιακή και απαιτείται χρηματοδότηση για περαιτέρω ανάπτυξή της Τρίτο στάδιο. Το μέλλον προοιωνίζεται λαμπρό και επικρατεί αισιοδοξία. Το δεύτερο επίπεδο της ομάδας διοίκησης έχει καταρτιστεί και κεφάλαια χρησιμοποιούνται για την αύξηση της δυναμικής των εγκαταστάσεων, όπως, για παράδειγμα, τη δημιουργία ή εξαγορά μίας μονάδας παραγωγής Τα επόμενα στάδια χρηματοδότησης αφορούν στην προετοιμασία και εισαγωγή της επιχείρησης στην χρηματαγορά. Προσέγγιση Επενδυτών και Τραπεζών για Άντληση κεφαλαίων Προκειμένου η επιχείρηση εστίασης και ψυχαγωγίας να προσεγγίσει επενδυτές, θα πρέπει να έχει ολοκληρώσει το επιχειρηματικό της σχέδιο με κάθε λεπτομέρεια. Επίσης, χρειάζεται να έχει προετοιμάσει μία κατάλληλη παρουσίαση, η οποία θα τους πείθει για την ορθότητα της επένδυσής τους. Θα πρέπει να παρουσιάζει όλες τις απαντήσεις ποσοτικοποιημένα. Μόνο τα νούμερα μπορούν να πείσουν κάποιον επενδυτή ή στέλεχος τράπεζας να επενδύσει και για αυτό είναι αναγκαίο οι αιτούντες τα κεφάλαια να τα αντιμετωπίζουν από την πλευρά εκείνων που πρόκειται να τους χρηματοδοτήσουν. Χρειάζεται, λοιπόν, εκείνος που θα προσεγγίσει και θα παρουσιάσει στους δυνητικούς επενδυτές να «μιλά τη γλώσσα τους», αλλιώς κινδυνεύει να απορριφθεί το αίτημά της επιχείρησης για χρηματοδότηση. Πρόκειται για ένα συνηθισμένο πρόβλημα, το οποίο οφείλεται σε επικοινωνιακούς λόγους. Οι άνθρωποι έχουν την τάση να εμπιστεύονται ευκολότερα τους «ομοίους» τους και η κοινή «γλώσσα», μετά την πρώτη εντύπωση που προκαλεί η εμφάνιση, είναι το σημαντικότερο πειστήριο της ομοιότητας. Ένα τέτοιο συνηθισμένο πρόβλημα επικοινωνίας, προκαλείται από τη χρήση όρων στους οποίους ο καθένας μπορεί να αποδώσει διαφορετικό νόημα, ανάλογα με την παιδεία και την εργασιακή του εμπειρία. Γενικότερα, οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται με διαφορετικό τρόπο πάρα πολλές επιστημονικές, αλλά και άλλες έννοιες, επειδή χρησιμοποιούνται στην καθομιλουμένη με πολλούς τρόπους. Σε συζητήσεις για επενδύσεις σε επιχειρήσεις, σπανίως συναντάμε μη οικονομολόγους με αντίληψη της έννοιας της «απόσβεσης» στην οικονομική της διάσταση. Αρκετοί, όμως, την χρησιμοποιούν, με αποτέλεσμα καθημερινά να ακούμε φράσεις όπως «απόσβεση κραδασμών», «απόσβεση χρεών» και άλλοι συνηθίζουν να ρωτούν «πότε κάνει απόσβεση» μία συγκεκριμένη επένδυση. Ωστόσο, απόσβεση για τον επενδυτή ή τον τραπεζίτη, σημαίνει ένα μόνο πράγμα (βλέπετε παρακάτω). Το παράδειγμα της λέξης «απόσβεση» αναφέρεται για να εξηγήσει ότι εκείνος ο οποίος θα παρουσιάσει στους επενδυτές ή στους τραπεζικούς, θα πρέπει να χρησιμοποιεί τον όρο αναλόγως με το πώς τον αντιλαμβάνονται εκείνοι. Χρειάζεται όχι μόνο να δίνει απαντήσεις, αλλά και να ξεκαθαρίζει συγκεκριμένα σημεία, τα οποία πιθανώς να δημιουργήσουν λανθασμένες προσδοκίες για το μέλλον, με ό,τι αυτό συνεπάγεται για την μετέπειτα σχέση της επιχείρησης με τους επενδυτές/ τράπεζα και την αξιοπιστία της. Ο επιχειρηματίας θα πρέπει να αναζητήσει τον άνθρωπο που θα μπορέσει να αποτυπώσει, να «μεταφράσει» και να αναδείξει το επιχειρηματικό σχέδιο προς τους επενδυτές. Εξεύρεση Συνεταίρων Οι περισσότεροι επιχειρηματίες μικρών καταστημάτων χρηματοδοτούν με ίδια κεφάλαια την ίδρυσή τους. Πιθανοί επενδυτές, μπορεί να είναι Συνεταίροι (κρυφοί και φανεροί), δηλαδή πρόσωπα που ψάχνουν για μία κατάλληλη επένδυση και συνήθως είναι μέλη του οικογενειακού ή φιλικού περιβάλλοντος των επιχειρηματιών. Η διαφορά μεταξύ του επενδυτή και του Συνεταίρου, είναι ότι ο δεύτερος εμπλέκεται περισσότερο στη λειτουργία από έναν τυπικό επενδυτή, ο οποίος, μπορεί να είναι και ένας απρόσωπος οργανισμός. Μερικοί Συνέταιροι δεν εισφέρουν σε μετρητά, αλλά σε τεχνογνωσία. Συνήθως, επιλέγονται επειδή προσφέρουν στην ομάδα κάτι το οποίο εκείνη στερείται. Χρήσιμο είναι, κάθε ένας από τους εταίρους να προσφέρει κάτι αναγκαίο ή να κατέχει διαφορετικές δεξιότητες. Μπορεί να παρέχει κεφάλαια, ακίνητο, εργασία σε χρηματοοικονομικό ή λογιστικό πεδίο, πρακτική εμπειρία, φήμη/γνωριμίες, εργασία. Για παράδειγμα, κάποιος εταίρος μπορεί να εισφέρει μόνο σε κεφάλαιο, κάποιος άλλος να είναι εκείνος που κατέχει το αντικείμενο της Ε&Ψ και έτσι να εισφέρει σε τεχνογνωσία και εργασία και κάποιος τρίτος να εισφέρει σε κεφάλαιο και εργασία ταυτόχρονα. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις στην αγορά που ιδρύεται μία επιχείρηση με έναν ιδιοκτήτη ακινήτου, έναν επενδυτή, έναν γνώστη του επαγγέλματος, έναν λογιστή και έναν αρχιτέκτονα, ο οποίος θα σχεδιάσει το κατάστημα και θα φροντίσει για το μικρό κόστος διαμόρφωσης του ακινήτου. Στην περίπτωση μίας μικρής επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, ωστόσο, ο ιδρυτής διεκδικεί μεγαλύτερη αξιοπιστία έναντι των Συνεταίρων του, όταν συνεισφέρει ένα σημαντικό, για τις οικονομικές του δυνατότητες, χρηματικό ποσό. Εκείνοι, θα τον εμπιστευτούν περισσότερο όταν νοιώσουν ότι ρισκάρει σημαντικά, ότι «δεσμεύεται» και επομένως πιστεύει στο εγχείρημα αυτό, τόσο, όσο να καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια για την επιτυχία του. Έτσι, θα πρέπει να χρησιμοποιήσει τις οικονομίες του, να πουλήσει πιθανόν ιδιοκτησιακά στοιχεία, όπως συμμετοχές σε άλλες επιχειρήσεις, ή και να υποθηκεύσει κάποιο ακίνητο που κατέχει. Η ύπαρξη πολλών Συνεταίρων βέβαια, εγκυμονεί τον κίνδυνο διχογνωμιών, έριδων, προστριβών που μπορεί να προκύψουν από την αέναη και ανοργάνωτη εισφορά πολλαπλών γνωμών, απόψεων, ιδεών. Τελικά, ένας πρέπει να διοικεί και οι άλλοι να σέβονται τις αποφάσεις του. Άρα η κατανομή ρόλων και αρμοδιοτήτων, όπως και το κυρίαρχο ζήτημα των αποφάσεων πρέπει να ξεκαθαριστούν πριν ακόμη καταρτιστεί το επιχειρηματικό σχέδιο, πριν ακόμη ξεκαθαρίσει το ζήτημα της χρηματοδότησης. Εάν σε αυτό το σημείο δεν έχει επιτευχθεί συμφωνία, καλύτερα να μην προχωρήσει η συνεργασία. Όμως, ο ιδρυτής μπορεί να προσελκύσει Συνεταίρους με πολλούς τρόπους. Εκτός από τα κεφάλαιά τους, θα πρέπει να τους επιστρέψει φυσικά και ένα ποσό που θα τους αποζημιώνει για το ρίσκο που ανέλαβαν δανείζοντας την επιχείρηση. Μπορεί να τους εξοφλά σταδιακά, π.χ. με ποσοστό από τις πωλήσεις, ανά περίοδο με σταθερό ποσό (συναλλαγματική), κλπ. Επίσης, για να τους δελεάσει να του εμπιστευθούν τα κεφάλαιά τους, μπορεί να τους παρέχει επιπλέον οφέλη, όπως το δικαίωμα να αγοράσουν σε προνομιακή τιμή κάποιο ποσοστό από την επιχείρηση σε χρονικό διάστημα που θα έχει κριθεί η κερδοφορία της, π.χ σε τέσσερα χρόνια (δικαίωμα προαίρεσης). Suggested Reading: Garvey Michael, Dismore Heather, Dismore Andrew & Godsmark Carol, Starting & Running a Restaurant for Dummies, West Sussex, John wiley & Sons 2007, Ltd, p.94

196 Επιχειρηματικό Σχέδιο
Συμβάλει στη δομή και οργάνωση της επιχείρησης Βοηθάει στη λήψη αποφάσεων με βάση τους στόχους και την πολιτική της επιχείρησης Παρέχει μία ξεκάθαρη εικόνα για την αγορά, τους πελάτες και τους ανταγωνιστές Αποτελεί σημείο αναφοράς για τον έλεγχο της επίτευξης ή όχι των στόχων της επιχείρησης Δείχνει τις αδυναμίες αλλά και τα δυνατά σημεία της επιχείρησης στον κλάδο που δραστηριοποιείται Θεωρείται απαραίτητο δικαιολογητικό για τη σύναψη δανείων, ανάληψη εθνικών και ευρωπαϊκών επιδοτήσεων και προσέλκυση επενδυτών Επιχειρηματικό Σχέδιο (Business Plan) Το Επιχειρηματικό Σχέδιο (Business Plan) αποτελεί μια περίληψη των κινήσεων και δραστηριοτήτων που σχεδιάζει μία επιχείρηση με σκοπό την οργανωμένη και ενδελεχή πρόβλεψη όλων των πιθανών παραμέτρων. Πρόκειται, δηλαδή, για τη γραπτή περιγραφή του επιχειρησιακού μοντέλου που η επιχείρηση προβλέπεται να ακολουθήσει συστηματικά στο μέλλον. Σκοπός του είναι η ανάλυση της υπάρχουσας κατάστασης, τόσο της αγοράς όσο και της επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις πιθανές παραμέτρους που μπορούν να επηρεάσουν θετικά ή αρνητικά, την οικονομική ανάπτυξη και βιωσιμότητα της επιχείρησης. Επιχειρηματικό Σχέδιο καταρτίζεται για μία υφιστάμενη επιχείρηση συχνά με ορίζοντα τριών ή πέντε ετών, με ετήσια αναπροσαρμογή και βέβαια για την ανάπτυξη μίας επιχείρησης (νέα δραστηριότητα/ επέκταση/ ανακαίνιση). Η σύνταξη ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου είναι ένα σημαντικό εργαλείο για τη βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης, ενώ τα τελευταία χρόνια η κατάθεση Επιχειρηματικού Σχεδίου είναι απαραίτητη για επιχειρηματικά δάνεια - επιδοτήσεις από τις τράπεζες, φορείς και άλλες παρόμοιες ενέργειες. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο είναι απαραίτητο για κάθε επιχείρηση γιατί: Συμβάλει στη δομή και οργάνωση της επιχείρησης Βοηθάει στη λήψη αποφάσεων με βάση τους στόχους και την πολιτική της επιχείρησης Παρέχει μία ξεκάθαρη εικόνα για την αγορά, τους πελάτες και τους ανταγωνιστές Αποτελεί σημείο αναφοράς για τον έλεγχο της επίτευξης ή όχι των στόχων της επιχείρησης Δείχνει τις αδυναμίες αλλά και τα δυνατά σημεία της επιχείρησης στον κλάδο που δραστηριοποιείται Θεωρείται πλέον απαραίτητο δικαιολογητικό για τη σύναψη δανείων, ανάληψη εθνικών και ευρωπαϊκών επιδοτήσεων και προσέλκυση επενδυτών Συνοπτικά, το Επιχειρηματικό Σχέδιο, διατυπώνει το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης, ενώ με την χρήση θεωρητικών στρατηγικών μοντέλων, καταγράφει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της. Παράλληλα αναδεικνύει τις ευκαιρίες που ανοίγονται στην αγορά αλλά και τις απειλές που προκύπτουν από αυτή, σε περίπτωση ίδρυσης ή ανάπτυξης της επιχείρησης. Έπειτα, εξετάζει την επιχείρηση, αλλά και την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται, από την σκοπιά κυρίως του μάρκετινγκ, αναπτύσσοντας τους παράγοντες που, συσχετίζονται με το λεγόμενο μίγμα μάρκετινγκ, όπως παρουσιάζεται στο κεφάλαιο 1.1 Μίγμα Μάρκετινγκ (Marketing Mix) Επιχειρήσεων Ε&Ψ. Ιδιαίτερη βαρύτητα δίδεται στην επίτευξη ενός βιώσιμου, δύσκολα αντιγράψιμου και διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Επιβεβλημένη για τη συνέπεια, την εύρυθμη λειτουργία αλλά και την ανάπτυξη της επιχείρησης Ε&Ψ, είναι η δημιουργία διαδικασιών, τόσο σε πρακτικό επίπεδο (συνταγολόγιο, HACCP, κλπ), όσο και οργάνωσης της επιχείρησης (π.χ. έντυπα πωλήσεων, απογραφών, αξιολόγησης προμηθευτών, εκπαίδευση υπαλλήλων, εγχειρίδια) και όλα αυτά χρειάζεται να συμπεριλαμβάνονται στο χρονοδιάγραμμα του πλάνου. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο εμπεριέχει μία μακροπρόθεσμη πρόβλεψη για την πορεία της επιχείρησης και τις μεταβολές του μακροοικονομικού περιβάλλοντός της. Ένα καλό Επιχειρηματικό Σχέδιο δίνει έμφαση στα πλεονεκτήματα της επιχείρησης και αναγνωρίζει τις αδυναμίες υλοποίησής του. Πάνω από όλα, καταδεικνύει τον επιδιωκόμενο στόχο και την ανάλυση της μεθόδου επίτευξής του, προσδίδοντας, έτσι, αξιοπιστία στην επιχείρηση που το έχει καταρτίσει προσεκτικά. Συχνά μοιάζει πολύπλοκο και συνήθως η εκπόνησή του για την ίδρυση ή απλά για την βελτίωση μίας μικρής επιχείρησης, φαντάζει πολυτέλεια και οι ιδρυτές της αρκούνται σε απλούς οικονομικούς υπολογισμούς. Όμως, κατά την άποψή μας, αποτελεί πλέον αναγκαιότητα, ακόμη και για τις πολύ μικρές επιχειρήσεις και κανείς δεν πρέπει να προβαίνει σε επένδυση οποιουδήποτε ύψους στην τόσο ανταγωνιστική αγορά της εστίασης και ψυχαγωγίας, χωρίς προηγουμένως να έχει καταρτίσει επιχειρηματικό σχέδιο. Βέβαια, δεν είναι πολλοί οι ειδικοί της αγοράς που μπορούν να καταρτίσουν ένα τέτοιο, ειδικά εάν είναι μεγάλο πλάνο, με ακρίβεια, εφόσον οι περισσότεροι ειδικοί, όπως έχουμε αναφέρει σε προηγούμενο κεφάλαιο, είναι δυσεύρετοι και εργάζονται για μεγάλες εταιρίες. Ωστόσο, φρονούμε ότι με την βοήθεια του βιβλίου αυτού και ενός έμπειρου λογιστή, ένας προσεκτικός επιχειρηματίας του κλάδου μπορεί να συντάξει ένα επιχειρηματικό σχέδιο.

197 Απαραίτητες Έννοιες Παρούσα αξία Καθαρή ταμειακή ροή Αποσβέσεις
Έννοιες Απαραίτητες για την Εκπόνηση του Επιχειρηματικού Σχεδίου Στον κλάδο εστίασης και ψυχαγωγίας, επιχειρούν άνθρωποι με εντελώς διαφορετικές δεξιότητες, επαγγέλματα, μόρφωση, προσλαμβάνουσες, κλπ, με προφανή στόχο το κέρδος. Επειδή οι περισσότερες επιχειρήσεις του κλάδου είναι μικρές, οι επιχειρηματίες δεν έχουν στην διάθεσή τους ένα επιτελείο οικονομολόγων να τους κατατοπίζει, αλλά ένα λογιστή, συχνά μερικής απασχόλησης. Έτσι, ακόμα και τη θεμελιώδη έννοια του κέρδους, πολλοί από τους ενασχολούμενους με το σχέδιο ή ακόμη και από τους επιχειρηματίες, την αντιλαμβάνονται «διαφορετικά». Για παράδειγμα, το στέλεχος μίας επιχείρησης το οποίο αξιολογείται βάσει του EBITDA (κέρδη προ φόρων, τόκων και αποσβέσεων), μπορεί να εστιάζει μόνο σε αυτό, ενώ ένας μικροεπενδυτής που ανοίγει ένα τυροπιτάδικο, μπορεί να αντιλαμβάνεται ότι κέρδος είναι το κοινώς λεγόμενο «ό,τι μένει στην τσέπη του». Όμως, το κέρδος είναι ένα, ανεξάρτητα από τα διαφορετικά επίπεδά του τα οποία συναντάμε στις οικονομικές καταστάσεις (όπως είναι για παράδειγμα το μικτό κέρδος). Το φαινόμενο της δυσκολίας κατανόησης ακόμη και της σημαντικότερης από τις οικονομικές έννοιες, αυτής του κέρδους, από επιχειρηματίες και στελέχη με διαφορετικές γνώσεις και εμπειρίες, επεκτείνεται ασφαλώς σε πολύ περισσότερες οικονομικές έννοιες. Εξάλλου, πρόκειται για ένα φαινόμενο που συναντάμε πολύ συχνά στην επικοινωνία μας. Τονίστηκε, προηγουμένως, ότι μία λέξη έχει διαφορετικό νόημα όταν την χρησιμοποιούμε στα πλαίσια του καθημερινού μας λεξιλογίου και διαφορετικό όταν χρησιμοποιείται στα πλαίσια της οικονομικής ορολογίας και κάθε επιχειρηματίας καλείται να κατανοήσει το επιστημονικό τους νόημα, ασχέτως των προηγουμένων εμπειριών του. Εντούτοις, η κατανόηση ορισμένων οικονομικών αρχών, ορισμών και θεωριών είναι απαραίτητη για την κατανόηση του προϋπολογισμού. Δεν είναι σπάνιο το φαινόμενο, ο μικρός επιχειρηματίας ο οποίος έχει καταρτίσει προϋπολογισμό με την βοήθεια ενός λογιστή, να μην έχει καταλάβει ακριβώς τι τον περιμένει. Κάθε λογιστής δεν έχει απαραιτήτως τις δεξιότητες για να καταρτίσει προϋπολογισμό και σε αυτή την περίπτωση δεν θα μπορέσει να προετοιμάσει και τον επιχειρηματία για το εγχείρημα. Ακόμη και εάν έχει την ικανότητα να συλλάβει την εμπορική διάσταση του αντικειμένου και να καταρτίσει προϋπολογισμό, ενδεχομένως να μην έχει την ικανότητα να εξηγήσει στον επιχειρηματία τι πρέπει να προσδοκά από την επένδυση, κυρίως εάν ο επιχειρηματίας δεν γνωρίζει τα στοιχειώδη. Οι παρακάτω οικονομικές έννοιες, λοιπόν, είναι οι βασικές για την εκπόνηση και κατανόηση ενός επιχειρηματικού σχεδίου: Παρούσα Αξία (Present Value) Σύμφωνα με τον καθηγητή του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Σπύρο Σπύρου, η έννοια της παρούσας αξίας είναι εξαιρετικά σημαντική στην αξιολόγηση των επενδύσεων. Αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «η αξία ενός (1) ευρώ σήμερα θα είναι διαφορετική από την αξία ενός (1) ευρώ σε έναν χρόνο από σήμερα, επειδή εάν είχαμε τα χρήματα αυτά σήμερα, θα μπορούσαμε να τα επενδύσουμε για έναν χρόνο και να κερδίσουμε τον τόκο. Άρα, ένα ευρώ σήμερα αξίζει περισσότερο από ένα ευρώ στο μέλλον». Η διαδικασία, μέσω της οποίας μεταβαίνουμε από τις παρούσες στις μελλοντικές αξίες λέγεται ανατοκισμός (compounding). Για παράδειγμα, όταν καταθέτουμε στην τράπεζα 100 ευρώ για έναν χρόνο με επιτόκιο 7%, θα εισπράξουμε σε έναν χρόνο 107 ευρώ, που αποτελούν την μελλοντική αξία των σημερινών 100 ευρώ. Αντίθετα, η διαδικασία, μέσω της οποίας πηγαίνουμε από τις μελλοντικές στις παρούσες αξίες λέγεται προεξόφληση (discounting). Εάν, δηλαδή, σε ένα έτος αναμένουμε να εισπράξουμε 110 ευρώ και το επιτόκιο είναι 10%, η παρούσα αξία των 110 ευρώ είναι τα εκατό ευρώ. Καθαρή Ταμειακή Ροή (Cash Flow) Η Καθαρή Ταμειακή Ροή (ΚΤΡ) είναι η διαφορά μεταξύ της ταμειακής εισροής και της ταμειακής εκροής που απορρέει από μία επενδυτική πρόταση. Η βασική αρχή για τον προσδιορισμό των ΚΤΡ είναι ότι οι εισπράξεις (ταμειακές εισροές) και οι πληρωμές (ταμειακές εκροές) πρέπει να προσδιορίζονται με αναφορά στις χρονικές περιόδους στις οποίες πραγματοποιούνται. Στην αξιολόγηση των επενδυτικών έργων εξετάζονται οι ΚΤΡ που αναμένονται στο μέλλον με και χωρίς την επένδυση, εφόσον έχουν άμεσες συνέπειες για την εταιρεία εάν η επένδυση γίνει αποδεκτή. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο μπορεί να σχεδιαστεί σε ετήσια βάση για να αξιολογηθεί με χρονικό ορίζοντα, ας πούμε πενταετίας και να προκύπτει στο σύνολό του θετικό. Όμως, η ταμειακή εικόνα της επιχείρησης μετά την ανάληψη του έργου μπορεί να επιβαρύνεται υπερβολικά, συνηθέστερα κατά την πρώτη περίοδο της λειτουργίας του. Στην επιχείρηση μπορεί να λείψουν μετρητά και να χρειαστεί επιπλέον δανεισμό, ο οποίος αυξάνει το χρηματοοικονομικό κόστος. Έχοντας προϋπολογίσει σωστά τις ταμειακές ροές του σχεδίου, η επιχείρηση είναι σε θέση να προβλέψει αυτό το κόστος. Άλλος παράγοντας που πρέπει να ελεγχθεί κατά τη διάρκεια του πλάνου των Καθαρών Ταμειακών Ροών, είναι η τυχόν εποχικότητα της επιχείρησης. Στην περίπτωση υψηλής εποχικότητας, π.χ. ενός εστιατορίου σε τουριστική περιοχή, έχει τεράστια σημασία ο χρόνος έναρξης της λειτουργίας του να είναι τέτοιος που να βελτιστοποιεί τις Καθαρές Ταμειακές Ροές. Ένα εστιατόριο που ιδρύεται σε νησί θα πρέπει, για παράδειγμα, να λειτουργήσει για πρώτη φορά όσο τον δυνατόν πιο κοντά στην έναρξη της υψηλής περιόδου, προκειμένου να επωφεληθεί από τις αυξανόμενες Ταμειακές Ροές. Εάν η επιχείρηση καθυστερήσει την έναρξη και ξεκινήσει τη λειτουργία του στα μέσα και στο τέλος της περιόδου, θα στερηθεί σημαντικές Ροές, αναγκάζοντας πιθανώς τους μετόχους να εισφέρουν επιπλέον κεφάλαια για να αντιμετωπίσουν τις ανάγκες του. Συνεπώς, η κατάσταση των Ταμειακών Ροών που θα συνοδεύει το προτεινόμενο σχέδιο, θα πρέπει να αποτυπώνει τις μηνιαίες Ταμειακές Ροές της εταιρείας, ειδικότερα το πρώτο χρονικό διάστημα, το οποίο θα είναι εμφανώς και το πιο επιβαρυμένο οικονομικά. Διευκρινίζεται ότι και στις δύο παραπάνω περιπτώσεις, οι μέθοδοι αξιολόγησης μπορεί να καταλήγουν θετικά, αλλά τελικώς η έλλειψη επαρκών Καθαρών Ταμειακών Ροών να δημιουργήσει τεράστια προβλήματα. Τέτοια προβλήματα δημιουργήθηκαν πριν από λίγα χρόνια, όταν το τραπεζικό σύστημα έκλεισε τις «κάνουλες» χρηματοδότησης ακόμη και σε αξιόπιστες επιχειρήσεις. Παράδειγμα αποτελεί μία μεγάλη και υγιής επιχείρηση του κλάδου (καθαρές πωλήσεις ευρώ, ΚμΦ ευρώ) με υψηλή εποχικότητα. Η επιχείρηση που διατηρούσε έναν αλληλόχρεο δανεισμό για χρόνια, κινδύνεψε από οικονομική ασφυξία έχοντας υλοποιήσει λίγο νωρίτερα ένα αναπτυξιακό έργο, το οποίο της απορρόφησε σημαντικά κονδύλια. Συγκεκριμένα, μετά τις επενδύσεις που πραγματοποίησε η επιχείρηση και έχοντας μοιράσει μερίσματα τον Ιούλιο, χρειαζόταν προσωρινά – για τις ανάγκες της χαμηλής περιόδου – ταμειακή ενίσχυση. Μέχρι την κρίση, αυτές οι ανάγκες καλύπτονταν από έναν αλληλόχρεο δανεισμό, τον οποίο η επιχείρηση λάμβανε περίπου κάθε Δεκέμβριο για να τον εξοφλήσει τον Ιούνιο του επόμενου έτους. Όταν, όμως, η τράπεζα διέκοψε αυτή τη γραμμή χρηματοδότησης, οι μέτοχοι αναγκάστηκαν να προβούν σε αύξηση του μετοχικού κεφαλαίου, πρακτικά επιστρέφοντας τα μερίσματα τα οποία εισέπραξαν τον Ιούλιο, για να στηρίξουν τις λειτουργικές ανάγκες της επιχείρησης. Το ζήτημα της Καθαρής Ταμειακής Ροής είναι σοβαρότατο και συχνά παρουσιάζει δυσκολία κατανόησης τόσο από ειδήμονες ή μη οικονομολόγους όσο και από οικονομολόγους. Μη κατάρτιση πλάνου ΚΤΡ μπορεί να προκαλέσει σοβαρότατα προβλήματα, διότι ο επενδυτής ενδεχομένως να μην έχει αντιληφθεί επακριβώς τις ανάγκες ρευστότητας της νέας επιχείρησης, με αποτέλεσμα να ξεμείνει από μετρητά νωρίτερα από ότι υπολόγιζε. Εάν κατά τον προϋπολογισμό του επιχειρηματικού σχεδίου δεν γίνει εκτίμηση των αναγκών σε διαθέσιμα κεφάλαια, είναι πιθανό να υπερεκτιμηθεί η δυνατότητα της επιχείρησης να εξοφλεί ορισμένες υποχρεώσεις από τα έσοδα των πωλήσεων, όπως συνηθίζεται να συμβαίνει. Για παράδειγμα, για την ίδρυση μίας επιχείρησης απαιτούνται € Ο επιχειρηματίας εισφέρει €30.000, δανείζεται άλλες € και εκδίδει ετεροχρονισμένες επιταγές άλλων € για τους επόμενους έξι μήνες ώστε να καλύψει υποχρεώσεις, έχοντας προϋπολογίσει ότι θα μπορέσει να ανταποκριθεί στην εξόφλησή τους, από τις Ταμειακές Ροές της επιχείρησης. Χωρίς τον ταμειακό προγραμματισμό, δεν μπορεί, όμως, να διαφανεί η πραγματική εικόνα, ασχέτως εάν με απλούς υπολογισμούς πιθανώς να προκύπτει ότι είναι δυνατό να ικανοποιηθούν οι υποχρεώσεις. Για να γίνει αντιληπτό πρακτικά το ζήτημα της ρευστότητας, επανερχόμαστε στο παράδειγμα των επιχειρήσεων που εμφανίζουν υψηλή εποχικότητα (σελίδα 225). Πρόκειται για μία συνηθισμένη για τα ελληνικά δεδομένα επιχείρηση Ε&Ψ, της οποίας οι πωλήσεις κορυφώνονται το καλοκαίρι και η οποία καταγράφει ζημιές όλον τον υπόλοιπο χρόνο. Τα κέρδη από την υψηλή περίοδο είναι τόσα που υπερκαλύπτουν τις ζημίες του χειμώνα και αφήνουν ένα επιπλέον ικανοποιητικό κέρδος. Στον μηνιαίο προϋπολογισμό είναι δυνατόν να εμφανίζονται κέρδη (EBITDA), αλλά στην πραγματικότητα να μην υπάρχει ρευστότητα, παρά μόνο μερικούς μήνες αργότερα. Έτσι, οι προμηθευτές δεν θα μπορούν να πληρώνονται με ό,τι αυτό μπορεί να συνεπάγεται. Στο τέλος κάθε μήνα το ταμείο θα πρέπει να είναι θετικό, ακόμη και εάν το EBITDA είναι αρνητικό. Πίνακας:Ebitda και υπόλοιπο ταμείου εποχικής επιχείρησης Στον παραπάνω πίνακα παρουσιάζεται το Ebitda και το υπόλοιπο ταμείου της επιχείρησης που εξετάσαμε να εμφανίζει αυξημένη εποχικότητα. Παρατηρούμε ότι, ακόμη και όταν το Ebitda είναι αρνητικό, το ταμείο κλείνει θετικά, με εξαίρεση τον Φεβρουάριο. Εκείνον τον μήνα, η εταιρεία θα πρέπει να «διευκολυνθεί» με € , για παράδειγμα να χρησιμοποιήσει δανεισμό ή να της παρέχουν πίστωση οι προμηθευτές της. Απόσβεση (Depreciation/Amortization) Η Απόσβεση στη λογιστική είναι η διαδικασία, σύμφωνα με την οποία επιμερίζονται και κατανέμονται κόστη που προκύπτουν κατά τη διάρκεια της χρήσης ενός παγίου περιουσιακού στοιχείου μέσα στον χρόνο. Τέτοια κόστη μπορεί να είναι η φυσική φθορά ενός μηχανήματος ή κτιρίου, η απαξίωση ενός ηλεκτρονικού υπολογιστή κλπ. Ο ελληνικός όρος «Απόσβεση» χρησιμοποιείται, επίσης, συχνά με διαφορετική σημασία και έτσι αποτελεί πολλές φορές αιτία σύγχυσης. Δηλαδή, εκτός από τη Λογιστική Απόσβεση, που σημαίνει το «κόστος του πάγιου ενεργητικού ανά χρήση», έχουμε και την Απόσβεση δανείου, που σημαίνει απλά «αποπληρωμή». Η Απόσβεση αναφορικά με τις πληρωμές τόκων ή δόσεων και τον υπολογισμό αποπληρωμής ενός δανείου δεν σχετίζεται με τη λογιστική απόσβεση. Η Απόσβεση έχει μακρά ιστορία και χρησιμοποιείται σε πολλούς τομείς της Οικονομίας. Λόγω αυτού, υπάρχουν πολλοί τύποι και χρονικά διαστήματα που εφαρμόζονται μέσα από τον όρο (π.χ. 10 χρόνια για τα μηχανήματα, 3 χρόνια για τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές). Υπάρχουν, επίσης, παράτυπες χρήσεις του όρου. Η πιο συνηθισμένη είναι η σύγχυση μεταξύ της Απόσβεσης πάγιων στοιχείων (όπως πχ κτηρίων), με την Απόσβεση άυλων στοιχείων (όπως πχ μιας πατέντας, ή δικαιωμάτων χρήσης κτλ). Πρακτικά, έστω ότι μία επιχείρηση αγοράζει ένα μηχάνημα αξίας ευρώ, το οποίο έχει Συντελεστή Απόσβεσης 10 χρόνια, δηλαδή η εφορία αναγνωρίζει ότι θα έχει πρακτική αξία για την επιχείρηση για το παραπάνω χρονικό διάστημα. Επιτρέπει, λοιπόν, στην επιχείρηση να καταγράφει κάθε χρόνο Αποσβέσεις που σημαίνει ότι η αξία που του απομένει είναι – (1.000 Χ αριθμός ετών χρήσης). Στην πενταετία, δηλαδή, θα του έχει απομείνει Αναπόσβεστη Αξία – Χ 5 έτη = ευρώ. Το ποσό, το οποίο αποσβαίνει η επιχείρηση για κάθε χρόνο, ήτοι τα 1.000, μειώνουν τα κέρδη και έτσι η επιχείρηση δεν φορολογείται για αυτό. Εάν, δηλαδή, η επιχείρηση για ένα έτος παρουσιάζει κέρδη €, έχει αποσβέσεις € και ο φορολογικός συντελεστής του έτους είναι 20%, τότε ο φόρος που θα πληρώσει είναι ( – 1.000) Χ 20% = 2.000, «απαλλάσσεται», δηλαδή, από 200 € φόρο. Όπως είναι προφανές, πρόκειται για μία συνθήκη που ενθαρρύνει τις επενδύσεις. Το ζήτημα των Αποσβέσεων έχει πολλές «αναγνώσεις». Για παράδειγμα, ένα στέλεχος που διευθύνει ή διαχειρίζεται μία εταιρεία του κλάδου και το οποίο αξιολογείται βάσει του λειτουργικού κέρδους EBITDA (π.χ. σε εισηγμένη επιχείρηση στο χρηματιστήριο σε περίοδο χρηματιστηριακής ευφορίας), έχει κάθε λόγο να προβαίνει σε αγορές παγίων, τα οποία μπορούν να αυξήσουν τις πωλήσεις και κατά συνέπεια το EBITDA της επιχείρησης, ασχέτως εάν δημιουργούν άλλα κρίσιμα ζητήματα, όπως πρόβλημα στην ρευστότητα και κυρίως στα μερίσματα. Suggested Reading: Σπύρου Ι. Σπύρος, Αγορές Χρήματος & Κεφαλαίου, Αθήνα, Μπένος, 3η έκδοση, 2013, σελ.3-70 Καραθανάσης Α. Γεώργιος, Χρηματοοικονομική Διοίκηση & Χρηματιστηριακές Αγορές, Αθήνα, Μπένος, 3η έκδοση, 1999, σελ

198 Μέθοδοι Αξιολόγησης Επενδύσεων
Καθαρή Παρούσα Αξία Εσωτερικός Βαθμός Απόδοσης Περίοδος Επανείσπραξης του Κεφαλαίου Μέση Ετήσια Απόδοση Επένδυσης Μέθοδοι Αξιολόγησης Επενδύσεων Η δημιουργία μίας επιχείρησης Ε&Ψ, η επέκταση της δραστηριότητάς της, ακόμη και η απόφαση για την αγορά εξοπλισμού ή μηχανημάτων που θα βελτιώσουν τη λειτουργία της, αποτελούν επενδύσεις, οι οποίες πρέπει να αξιολογηθούν ως προς την δυνατότητά τους να συνεισφέρουν επιπλέον κέρδη. Οι Μέθοδοι Αξιολόγησης Επενδυτικών Έργων είναι ορθολογικές ή μη. Παρακάτω, παρουσιάζονται συνοπτικά οι δύο καταλληλότερες, κατά την γνώμη μας, ορθολογικές Μέθοδοι Αξιολόγησης για Επενδύσεις σε επιχειρήσεις του κλάδου Ε&Ψ, εκείνη της Καθαρής Παρούσας Αξίας και του Εσωτερικού Βαθμού Απόδοσης, οι οποίες πλεονεκτούν έναντι άλλων, διότι λαμβάνουν υπόψη το χρόνο κατά τον οποίο καταβάλλονται τα χρήματα. Μεταξύ των μη ορθολογικών μεθόδων αξιολόγησης, εκείνες που επιλέχθηκαν ως καταλληλότερες, είναι η Περίοδος Επανείσπραξης του Κεφαλαίου και η Μέση Ετήσια Απόδοση της Επένδυσης. Καθαρή Παρούσα Αξία (ΚΠΑ) Για να είναι συμφέρουσα μία επένδυση, θα πρέπει η παρούσα αξία της, να υπερβαίνει το κόστος της. Αυτή είναι και η έννοια της Καθαρής Παρούσας Αξίας, ΚΠΑ, (Net Present Value), δηλαδή: 𝜥𝜶𝜽𝜶𝝆𝚿 𝜫𝜶𝝆𝝄ύ𝝈𝜶 𝜜𝝃𝜴𝜶=𝜫𝜶𝝆𝝄ύ𝝈𝜶 𝜜𝝃𝜴𝜶−𝜥ό𝝈𝝉𝝄𝝇 𝜠𝝅𝜲𝝂𝜹𝝊𝝈𝜼𝝇 Δηλαδή, ως ΚΠΑ ορίζεται η διαφορά μεταξύ της παρούσας αξίας των καθαρών ταμειακών ροών (ΚΤΡ) της επένδυσης και του κεφαλαίου που απαιτείται για την απόκτησή της. Πρόκειται για την παρούσα αξία του καθαρού οικονομικού πλεονάσματος της επένδυσης, δηλαδή της διαφοράς μεταξύ της τελικής αξίας της υπό εξέτασης επένδυσης και του κόστους ευκαιρίας της επένδυσης. Σημειώνεται ότι κατά τον υπολογισμό, οι αποσβέσεις, τα χρηματοοικονομικά έξοδα και το κόστος ευκαιρίας της επένδυσης δεν πρέπει να αφαιρούνται από τα έσοδα για τον προσδιορισμό των Καθαρών Ταμειακών Ροών, επειδή η επίδρασή τους ενσωματώνεται στη διαδικασία υπολογισμών της ΚΠΑ. Με άλλα λόγια, η ΚΤΡ θα ισούται με την Ταμειακή Εισροή μείον την Ταμειακή Εκροή, όπου Ταμειακή Εισροή καλούνται οι Εισπράξεις από πωλήσεις αγαθών και υπηρεσιών, μειώσεις κόστους (π.χ. από αντικατάσταση παλιών με σύγχρονα μηχανήματα, κλπ), υπολειμματική αξία μίας επένδυσης, ενώ Ταμειακή Εκροή καλούνται οι πληρωμές για εργασία, φόρους, πρώτες ύλες, υλικά, καύσιμα, ενέργεια, που θα χρησιμοποιηθούν για το επενδυτικό έργο. Για την έγκριση του προϋπολογισμού μίας επένδυσης, χρειάζεται η ΚΠΑ να είναι μεγαλύτερη του μηδενός. Στην περίπτωση κατά την οποία υπάρχουν στην διάθεση της εταιρείας στοιχεία άλλων εταιριών, η προσδοκώμενη ΚΠΑ του προϋπολογισμού, χρειάζεται να συγκρίνεται με ΚΠΑ παρόμοιων επιχειρηματικών σχεδίων τα οποία έχουν υλοποιηθεί, ενώ πρέπει να αναφέρεται ρητώς και ο χρόνος εντός του οποίου η ΚΠΑ γίνεται θετική. Για να γίνει κατανοητή η έννοια της Καθαρής Παρούσας Αξίας, θα δοθεί ένα απλό παράδειγμα επένδυσης. Μία επιχείρηση διαθέτει επώνυμο τυποποιημένο παγωτό έναντι 2,5 ευρώ, με τιμή αγοράς 1,20 ευρώ. Εξετάζει, λοιπόν, κατά πόσο είναι συμφέρον να αγοράσει μία μηχανή παρασκευής παγωτού, που έχει σημαντικά χαμηλότερο κόστος, μόλις 0,24 ευρώ ανά τεμάχιο. Πίνακας 38: Στοιχεία κερδοφορίας παγωτών (1) Η επιχείρηση διαθέτει ετησίως τυποποιημένα παγωτά από τα οποία αποκομίζει μικτό κέρδος ευρώ. Πίνακας 39: Στοιχεία κερδοφορίας παγωτών (2) Εξετάζοντας το σχέδιο αγοράς μίας μηχανής παγωτού, η διοίκηση θεωρεί ότι πρέπει να διατηρήσει και το επώνυμο τυποποιημένο παγωτό, γιατί παρουσιάζει επώνυμη ζήτηση και υπολογίζει ότι με την αγορά μίας μηχανής οι συνολικές πωλήσεις παγωτού, θα αυξηθούν κατά 20% και η αναλογία πωλήσεων που θα προκύψει θα είναι: τυποποιημένο παγωτό 40%, παγωτό μηχανής 60%: Πίνακας 40: Στοιχεία κερδοφορίας παγωτών (3) Έτσι, είναι φανερό ότι η επιχείρηση προσδοκά να αποκομίζει επιπλέον μικτό κέρδος ευρώ ετησίως. Το μικτό αυτό κέρδος εκφράζει και το επιπλέον EBITDA της επιχείρησης, εφόσον οι υπόλοιπες δαπάνες της επιχείρησης είναι σταθερές: 𝛦𝜋𝜄𝜋𝜆έ𝜊𝜈 𝑒𝑏𝑖𝑡𝑑𝑎=6.311−3.330=2.981 Η αξία της μηχανής παγωτού είναι ευρώ και η νέα διοίκηση της επιχείρησης, η οποία έχει χρονικό ορίζοντα πενταετίας, προβληματίζεται εάν η αγορά της είναι συμφέρουσα, διότι δεν διαθέτει κεφάλαια και θα πρέπει να δανειστεί αυτό το ποσό με επιτόκιο 10%. Ο πίνακας που ακολουθεί παρουσιάζει αναλυτικά τα στοιχεία της επένδυσης: Πίνακας 41: Ταμειακές Ροές Επένδυσης σε Παγωτομηχανή Ας υποθέσουμε ότι η μηχανή εισάγεται 1η Ιανουαρίου. Στο τέλος του έτους, αφαιρούμε τις αποσβέσεις από το Ebitda προκειμένου να υπολογίσουμε τα Καθαρά Λειτουργικά Κέρδη (Net Operating Profits - N.O.P.) και στη συνέχεια να υπολογίσουμε το φόρο 20%. Από την αφαίρεση του φόρου από το Ebitda, θα προκύψει η επιπλέον χρηματοροή (cash flow). Πρόκειται για το επιπλέον ποσό το οποίο θα μπει στο ταμείο της επιχείρησης από τις επιπλέον πωλήσεις που θα προκύψουν με την προσθήκη της μηχανής του παγωτού. Επειδή όμως τα χρήματα που θα εκταμιευτούν θα είναι €8.000, καταγράφεται στο τέλος του πρώτου έτους μία απώλεια στα μετρητά €5.455: 2.545−8.000= −5.295 Το ποσό των -€5.295 αποτυπώνεται σε μία χρηματοροή την οποία ονομάζουμε Ελεύθερη (free cash flow) και μας χρησιμεύει στον υπολογισμό των δεικτών μας. Χρησιμοποιώντας στο Excel την συνάρτηση NPV(0,1;B15:F15), όπου: 0,1= ετήσιο επιτόκιο 10% B15:F15 είναι τα 5 κελιά στην γραμμή (15) του Ελεύθερου Cash Flow υπολογίζουμε την Καθαρά Παρούσα Αξία της επένδυσης για μία πενταετία, για την αγορά της μηχανής του παγωτού με πενταετή δανεισμό επιτοκίου 10% και πενταετή απόσβεση. Το αποτέλεσμα είναι ΘΕΤΙΚΟ, ήτοι ευρώ. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι, το οικονομικό πλεόνασμα της επιχείρησης στην πενταετία, μετά από τους φόρους, τους τόκους και τις αποσβέσεις, από την αγορά της μηχανής παγωτού, υπολογίζονται σε ευρώ. Σημειώνεται ότι πρόκειται για το επιπλέον ποσό μετά και την πληρωμή των τόκων για το δάνειο αγοράς της παγωτομηχανής, ενώ η επιχείρηση έχει αποκτήσει και ένα περιουσιακό στοιχείο, το οποίο μετά την πενταετία αναμένεται να είναι ακόμη πιο αποδοτικό, εφόσον το δάνειο για την απόκτησή του θα έχει εξοφληθεί. (όπως παρατηρούμε στον πίνακα, καταβάλουμε ετησίως 1 δόση, μαζί με τους τόκους, ύψους €2.110, για 5 χρόνια). Εκείνο, όμως, το οποίο χρειάζεται να γίνει κατανοητό σε σχέση με την έννοια της Καθαρής Παρούσας Αξίας της επένδυσης, είναι ότι τα ευρώ, είναι η παρούσα αξία του καθαρού οικονομικού πλεονάσματος της επένδυσης, δηλαδή σε σημερινούς όρους χρήματος. Παρατηρούμε ότι ενώ το αθροιστικό cash flow είναι ευρώ, η ΚΠΑ είναι μόλις ευρώ, και αυτό γιατί ενσωματώνει όλα τα στοιχεία για τα χρηματοοικονομικά έξοδα. Σε περιπτώσεις αμοιβαία αποκλειόμενων επενδύσεων, πρέπει αρχικά να αξιολογήσουμε κάθε επένδυση αυτόνομα, και στη συνέχεια, μεταξύ πολλών εναλλακτικών επενδύσεων, να επιλέξουμε εκείνο με την μεγαλύτερη ΚΠΑ. Οι συνήθως χρησιμοποιούμενες έννοιες του κόστους ευκαιρίας και των προεξοφλητικών επιτοκίων, που προσμετρούνται στον υπολογισμό της ΚΠΑ, δεν αναπτύσσονται στο παρόν κεφάλαιο, τόσο για λόγους απλοποίησης, αλλά κυρίως γιατί δεν αφορούν την πλειοψηφία των μικρών επιχειρήσεων του κλάδου. (Για τον αναγνώστη όμως ο οποίος επιθυμεί μεγαλύτερη ανάλυση, προτείνονται τα βιβλία του Σπύρου Σπύρου, από την βιβλιογραφία). Εσωτερικός Βαθμός Απόδοσης (Internal Rate of Return - IRR) Πρόκειται για τη δεύτερη ορθολογική μέθοδο αξιολόγησης επενδυτικών έργων, με την οποία βρίσκουμε το βαθμό απόδοσης που αναμένεται από μία επένδυση. Ο Εσωτερικός Βαθμός Απόδοσης (ΕΒΑ) ορίζεται ως το ετήσιο εσωτερικό επιτόκιο της επένδυσης που επιτυγχάνεται στο κεφάλαιο που έχει επενδυθεί στην αρχή κάθε περιόδου. Είναι, δηλαδή, εκείνο το επιτόκιο που εξισώνει την Παρούσα αξία των Καθαρών Ταμειακών Ροών της επένδυσης με το Κεφάλαιο της Επένδυσης. Εναλλακτικά, μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι εκείνο το επιτόκιο το οποίο έχει την ιδιότητα να μηδενίζει την ΚΠΑ της επένδυσης. Στο προηγούμενο παράδειγμα, λοιπόν, ο δείκτης εσωτερικής απόδοσης είναι διαφορετικός του μηδενός και έχει τιμή 36% οπότε καθιστά την επένδυση επιλέξιμη διότι είναι μεγαλύτερος από το επιτόκιο που επικρατεί στην αγορά. Όπως και με την ΚΠΑ, η πολύπλοκη φόρμουλα του υπολογισμού του δείκτη εσωτερικού βαθμού απόδοσης παραλείπεται, εφόσον πλέον υπολογίζεται πανεύκολα με το Excel, χρησιμοποιώντας τον τύπο =IRR(B15:F15), όπου B15:F15 είναι τα 5 κελιά στην γραμμή του Ελεύθερου Cash Flow, του παραδείγματος. Η τιμή του IRR=36% εκφράζει το ετήσιο εσωτερικό επιτόκιο της επένδυσης, επί του κεφαλαίου των ευρώ που έχει επενδυθεί στην επένδυση στην αρχή της πενταετίας. Πρακτικά λοιπόν, παρατηρούμε ότι στο τέλος του χρονικού ορίζοντα που αξιολογούμε, δηλαδή στο τέλος της πενταετίας, η επένδυση θα αποφέρει στην επιχείρηση κέρδη όσο είναι το 36% της αξίας αυτής της επένδυσης. Περίοδος Επανείσπραξης του Κεφαλαίου(Payback Period) Ανάμεσα στις μη ορθολογικές μεθόδους αξιολόγησης συγκαταλέγεται η Περίοδος Επανείσπραξης του Κεφαλαίου (ΠΕΚ), που μετρά των αριθμό των ετών που υπολογίζεται ότι απαιτούνται για να ανακτήσουμε τα κεφάλαια που θα καταβάλλουμε για την επένδυση. Η μέθοδος αυτή δε λαμβάνει υπόψη της τη χρονική αξία του χρήματος ούτε τις χρηματικές ροές που πραγματοποιούνται μετά την ημερομηνία ανάκτησης του κεφαλαίου, αλλά μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην περίπτωση κατά την οποία αναμένονται προβλήματα ρευστότητας και όπου οι αναμενόμενες ροές ενέχουν μεγάλο κίνδυνο. Πρόκειται για μία απλή και εύκολα κατανοητή από όλους μέθοδος αξιολόγησης επενδύσεων. Επειδή το αποτέλεσμά της μεταφράζεται σε χρόνο (έτη) και όχι σε κάποιον δείκτη που είναι περισσότερο ασαφής, είναι ιδιαίτερα δημοφιλής, καθότι προσφέρει μία αίσθηση του χρονικού ορίζοντα εντός του οποίου η επιχείρηση θα αρχίσει να «κερδίζει» από την επένδυση. Στο παράδειγμά μας, όπως παρατηρούμε και στον παρακάτω πίνακα, υπολογίζεται ότι τα κεφάλαια που θα καταβάλλουμε για την αγορά της μηχανής παγωτού, θα μηδενιστούν λίγο μετά το τέλος του δεύτερου έτους, όπου παρατηρούμε ότι θα έχουν απομείνει μόνο 135€, συνεπώς το ποσό της επένδυσης για την παγωτομηχανή αναμένεται να επανεισπραχθεί σε δύο περίπου έτη: Πίνακας 42: Περίοδος επανείσπραξης κεφαλαίου από την αγορά της παγωτομηχανής Για να υπολογίσουμε ακριβώς την περίοδο, δηλαδή να πούμε ότι η ΠΕΚ είναι 2,1 έτη, υπολογίζουμε μέρος του έτους, δηλαδή δεκαδικό αριθμό. Μέση Ετήσια Απόδοση Επένδυσης Η Μέση Ετήσια Απόδοση Επένδυσης (ΜΕΑ) ορίζεται ως το Μέσο Καθαρό Κέρδος (ΜΚΚ) προς την Αρχική Επένδυση (ΑΕ) ή προς το μισό της αρχικής επένδυσης. Δεν αποτελεί αξιόπιστη μέθοδο αξιολόγησης, καθότι δεν λαμβάνει υπόψη την χρονική αξία του χρήματος, ενώ στηρίζεται σε λογιστικά δεδομένα, ακατάλληλα για την αξιολόγηση επενδύσεων, με τα οποία ωστόσο είναι εξοικειωμένα τα στελέχη των εταιριών, για αυτό και χρησιμοποιείται. Στο παράδειγμά μας, της μηχανής παγωτού, εάν θεωρήσουμε καθαρό κέρδος το κέρδος μετά φόρων από την επένδυση της αγοράς της μηχανής παγωτού, έχουμε 𝛭𝛦𝛢= 𝛭𝛫𝛫 𝛢𝛦 = =0,17 ή 𝛭𝛦𝛢= 𝛭𝛫𝛫 𝛢𝛦/2 = =0,35 Κατά την άποψή μας, αυτός ο δείκτης έχει κάποια αξία μόνο όταν συγκρίνει μία δυνητική επένδυση με άλλες προγενέστερες, προκειμένου τα στελέχη της επιχείρησης να έχουν ένα μέτρο της «χρησιμότητάς της». Σύνοψη για τις Μεθόδους Αξιολόγησης Επενδύσεων Η Καθαρή Παρούσα Αξία (ΚΠΑ) μίας επένδυσης είναι η Παρούσα Αξία του Καθαρού Οικονομικού Πλεονάσματος της επένδυσης. Γενικά, μπορούμε να πούμε ότι όταν η ΚΠΑ > 0 η επένδυση γίνεται αποδεκτή, όταν η ΚΠΑ = 0, η επένδυση είναι οριακή και αξιολογείται κατά περίπτωση, και όταν η ΚΠΑ < 0 η επένδυση απορρίπτεται. Σε ότι αφορά τον ΕΒΑ, όταν ο ΕΒΑ > από το επιτόκιο, η επένδυση γίνεται αποδεκτή, όταν ο EBA = με το επιτόκιο η επένδυση είναι οριακή , και όταν ο ΕΒΑ < από το επιτόκιο, η επένδυση απορρίπτεται. Η ΚΠΑ είναι εκφρασμένη σε απόλυτους όρους (ευρώ) ενώ ο ΕΒΑ είναι ένα ποσοστό και άρα δεν μπορεί να μας δώσει μια πλήρη εικόνα της αποδοτικότητας της επένδυσης, εφόσον δεν λαμβάνει υπόψη το μέγεθος της επένδυσης. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι δεν μας ενδιαφέρει μόνον η απόδοση ως ποσοστό αλλά και η συνολική αξία της. Συνεπώς, μπορεί να συμβεί και το εξής: ο ΕΒΑ της επένδυσης με το μικρότερο συνολικό κέρδος να είναι μεγαλύτερος από τον ΕΒΑ της επένδυσης με το μεγαλύτερο συνολικό κέρδος. Συμπερασματικά, μπορούμε να πούμε ότι μόνο το κριτήριο της ΚΠΑ αποτελεί αξιόπιστη μέθοδο για τον υπολογισμό της μεγιστοποίησης του πλούτου της επιχείρησης. Η πολύπλοκη φόρμουλα του υπολογισμού της NPV παραλείπεται, εφόσον πλέον υπολογίζεται εύκολα από το Excel Suggested Reading: Καραθανάσης Α. Γεώργιος, Χρηματοοικονομική Διοίκηση & Χρηματιστηριακές Αγορές, Αθήνα, Μπένος, 3η έκδοση, 1999, σελ

199 Επιχειρηματικό Σχέδιο
Σαφές και κατανοητό Συνοπτικό, χωρίς να πλατειάζει Ευπαρουσίαστο και χωρίς λάθη Ρεαλιστικό, ως προς τους στόχους που θέτει Αληθινό και ακριβές ως προς τα χρηματοοικονομικά στοιχεία που χρησιμοποιεί

200 Δομή Επιχειρηματικού Σχεδίου
Executive summary Αποστολή και Όραμα Εξωτερική Ανάλυση Εσωτερική Ανάλυση Προσδιορισμός στόχων Tρόπος υλοποίησς στόχων Προϋπολογισμός Αξιολόγηση (τυχόν) επένδυσης Συμπεράσματα Δομή Επιχειρηματικού Σχεδίου Η σύνταξη του Επιχειρηματικού Σχεδίου αποτελεί το α και το ω όχι μόνο για τη λήψη της απόφασης για μία επένδυση, αλλά και για την κατανόηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας που θα κληθεί να λειτουργήσει στη συνέχεια ο επενδυτής ή τα στελέχη του. Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων των επιχειρήσεων του κλάδου, επειδή πρόκειται κυρίως για μικρού μεγέθους επιχειρήσεις, συχνά το ίδιο πρόσωπο καλείται να καταρτίσει το σχέδιο και να λειτουργήσει το κατάστημα. Αλλά και στις μεγάλες εταιρίες εστίασης, εκείνο το στέλεχος το οποίο υποβάλει το Επιχειρηματικό Σχέδιο μίας επένδυσης, ακόμη και εάν δεν έχει τη μετέπειτα ευθύνη της υλοποίησής του, οπωσδήποτε εμπλέκεται εμμέσως, παρακολουθεί την πορεία της επένδυσης την οποία εισηγήθηκε και συνεπώς αξιολογείται για το αποτέλεσμά της. Δεν είναι σπάνιο φαινόμενο στις εταιρίες, να χάνουν την δουλειά τους στελέχη, τα οποία έχουν χαρακτηριστεί «ακατάλληλα», εξ’ αιτίας εισηγήσεων που έκαναν για ασύμφορες επενδύσεις. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο πρέπει να συνταχθεί κατά τέτοιο τρόπο ώστε να δημιουργεί θετικές εντυπώσεις στον κάθε αναγνώστη (ή/και θεατή ενδεχόμενης παρουσίασής του). Συγκεκριμένα θα πρέπει να είναι : Σαφές και κατανοητό Συνοπτικό, χωρίς να πλατειάζει Ευπαρουσίαστο και χωρίς λάθη Ρεαλιστικό, ως προς τους στόχους που θέτει Αληθινό και ακριβές ως προς τα χρηματοοικονομικά στοιχεία που χρησιμοποιεί Ένα τυπικό Επιχειρηματικό Σχέδιο, κατάλληλο για επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας, προτείνεται να συμπεριλαμβάνει τα εξής: Περιληπτικό σημείωμα (executive summary) Mission statement (διατύπωση σκοπού και αποστολής εταιρείας) Εσωτερική Ανάλυση (περιγραφή της επιχείρησης, των προϊόντων & υπηρεσιών που θα προσφέρει, του χώρου και του ανθρώπινου δυναμικού) Εξωτερική Ανάλυση (ανάλυση της αγοράς, των πελατών και του ανταγωνισμού του ιδίου κλάδου με αυτόν που δραστηριοποιείται η επιχείρηση) Προσδιορισμός στόχων και τρόπος υλοποίησής τους (στρατηγική προϊόντων ή υπηρεσιών, πωλήσεις, marketing, διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού) Προϋπολογισμός - Πλάνο Αξιολόγηση της επένδυσης & Συμπεράσματα  Ενότητες επιχειρηματικού σχεδίου Η εκπόνηση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου θα οδηγήσει τους μετόχους ή και τους άλλους «εμπλεκόμενους», στην αξιολόγηση των επιλογών ανάπτυξης που μπορούν να επιλέξουν και στη συνέχεια στις αποφάσεις. Το σχέδιο θα πρέπει να έχει μορφή αναφοράς ειδικά εάν προορίζεται για αναγνώστες, εάν όμως απαιτείται παρουσίαση θα πρέπει να αποτυπωθεί σε κάποιο πρόγραμμα (π.χ. power point), ώστε να συζητηθεί. Κατά την παρουσίαση ο εισηγητής θα πρέπει να βεβαιωθεί ότι όλοι οι εμπλεκόμενο αντιλαμβάνονται με τον ίδιο τρόπο τα ζητήματα που θέτει. Η παρουσίαση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου πρέπει να «ρέει» και κάθε διαφάνεια να δίνει απαντήσεις στα εύλογα ερωτήματα που προκύπτουν από τις προηγούμενες. Όμως, πολλές φορές, η μελέτη που προηγείται από την δημιουργία ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου είναι μεγάλης έκτασης και συμπεριλαμβάνει λεπτομέρειες που δεν είναι απαραίτητες στο κοινό στο οποίο απευθύνεται. Οι δημιουργοί του Επιχειρηματικού Σχεδίου, επειδή έχουν αφιερώσει πολύ χρόνο σε τέτοιου είδους λεπτομέρειες, έχουν την τάση ορισμένες φορές να τις εντάσσουν χωρίς να χρειάζεται. Για τον σκοπό αυτό μπορεί να δημιουργηθεί ένα παράρτημα, το οποίο είναι δυνατό να έχει απεριόριστη έκταση. Εάν κατά την διάρκεια της παρουσίασης προκύψει κάποιο σχετικό ερώτημα, τότε εκείνος ο οποίος παρουσιάζει μπορεί να ανατρέξει στο παράρτημα για να απαντήσει.

201 Περιληπτικό Σημείωμα Συνοψίζει το επιχειρηματικό σχέδιο
Οι αναγνώστες εξοικειώνονται γρήγορα με το μεγάλο σώμα του υλικού Περιέχει μια σύντομη δήλωση του ζητήματος που εξετάζεται γενικές πληροφορίες συνοπτική ανάλυση κύρια συμπεράσματα Προορίζεται κυρίως ως βοήθημα για τη λήψη αποφάσεων Σημαντικότατο μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου Περιληπτικό Σημείωμα (Executive Summary) Πρόκειται για μια περίληψη, ένα συνοπτικό έγγραφο ή τμήμα του εγγράφου, που συνοψίζει το επιχειρηματικό σχέδιο με τρόπο που οι αναγνώστες να μπορούν να εξοικειωθούν γρήγορα με το μεγάλο σώμα του υλικού, χωρίς να χρειαστεί να το διαβάσουν ολόκληρο. Περιέχει, συνήθως, μια σύντομη δήλωση του ζητήματος που εξετάζεται, γενικές πληροφορίες, συνοπτική ανάλυση και τα κύρια συμπεράσματα. Προορίζεται κυρίως ως βοήθημα για τη λήψη αποφάσεων από τη διοίκηση των εταιριών και έχει χαρακτηριστεί ως το πιο σημαντικό μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου.

202 Η Διατύπωση της Αποστολής (Mission) της εταιρείας, καθοδηγεί τις δράσεις της επιχείρησης. Διατυπώνει έναν γενικό στόχο, ο οποίος καθοδηγεί τη λήψη των αποφάσεων. Δημιουργεί δηλαδή, ένα μονοπάτι, ένα πλαίσιο, εντός του οποίου διαμορφώνονται οι πολιτικές της εταιρείας. Η Αποστολή καθορίζει τους θεμελιώδεις σκοπούς ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης, περιγράφοντας συνοπτικά γιατί υπάρχει και τι κάνει για να επιτύχει το όραμά της. Μερικές φορές, χρησιμοποιείται για να ορίσει μια «εικόνα» της οργάνωσης στο μέλλον. Παράλληλα, μπορεί να διατυπωθεί και το Όραμα (Vision) της επιχείρησης, το οποίο αποτυπώνει τον ευρύτερο στόχο συνεισφοράς της επιχείρησης για τους εργαζόμενους και την κοινωνία γενικότερα. Το Όραμα, καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός ή μια επιχείρηση θα φαίνεται στο μέλλον. Όραμα είναι μια μακροπρόθεσμη προοπτική και μερικές φορές περιγράφει πώς η οργάνωση θα ήθελε να είναι ο κόσμος στον οποίο δραστηριοποιείται.

203 Εξωτερική Ανάλυση Προσδιορισμός ευκαιριών και απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος καθώς και των πλεονεκτημάτων και αδυναμιών των οργανισμών: Πελάτες Ανταγωνισμός Τεχνολογία Προμηθευτές Αγορά εργασίας Οικονομία Ρυθμιστικό περιβάλλον Εξωτερική Ανάλυση H Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντός του οργανισμού, όπως είναι αυτή τη στιγμή και όπως μπορεί να αναπτυχθεί στο μέλλον, είναι σημαντική. Χρειάζεται να προσδιορίζονται όλες οι ευκαιρίες και απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος καθώς και τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες των οργανισμών. Υπάρχουν επτά παράγοντες χρήσιμοι στην αξιολόγηση της ανάλυσης της εξωτερικής κατάστασης: Πελάτες Ανταγωνισμός Τεχνολογία Προμηθευτές Αγορά εργασίας Οικονομία Ρυθμιστικό περιβάλλον

204 Παρουσίαση της Ευρύτερης Αγοράς
Ανάλυση της αγοράς και των ευκαιριών που προσφέρει για μακροπρόθεσμη ανάπτυξη Να διαφαίνεται ότι η επιχείρηση μπορεί να καταλάβει σημαντική θέση στη συγκεκριμένη αγορά Αναφορά Στο επίπεδο του ανταγωνισμού Στο επίπεδο του κοινωνικού και πολιτιστικού περιβάλλοντος Στο επίπεδο του νομικού και πολιτικού περιβάλλοντος Στο επίπεδο της οικονομίας Στο επίπεδο της τεχνολογίας, της εξάπλωσης του διαδικτύου, και της βελτιστοποίησης της χρήσης του χώρου Σε περίπτωση υφιστάμενης επιχείρησης, σημαντική είναι η ανάλυση χρηματοδεικτών Σύντομη Παρουσίαση της Ευρύτερης Αγοράς στην οποία η Επιχείρηση Σκοπεύει να Δραστηριοποιηθεί Σκοπός είναι να αναλυθεί η αγορά και οι ευκαιρίες που προσφέρει για μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. Ταυτόχρονα με αυτή την παρουσίαση, δίνεται η δυνατότητα να φανεί η θέση που μπορεί να καταλάβει η επιχείρηση στη συγκεκριμένη αγορά. Πρέπει, δηλαδή, να παρουσιασθεί η παρούσα κατάσταση της αγοράς, σε σχέση με τις δυνατότητές της για μελλοντική ανάπτυξη. Επίσης, χρειάζεται να αναλυθούν οι διάφορες κατηγορίες της αγοράς και πιο συγκεκριμένα οι πιθανές επιδράσεις που μπορεί να έχουν στην επιχείρηση. Είναι σημαντικό να συμπεριληφθούν τα προϊόντα της επιχείρησης, αλλά και οι εξελίξεις της αγοράς που, πιθανόν, να τη βλάψουν ή να την ωφελήσουν. Επίσης, σκόπιμο είναι να παρουσιαστούν οι περιφερειακές, εθνικές ή οικονομικές τάσεις και παράγοντες που προβλέπεται ότι θα επηρεάσουν την ανάπτυξη της επιχείρησης (π.χ. συγκοινωνιακές αλλαγές, νέοι αναπτυξιακοί νόμοι, ευνοϊκές χρηματοδοτήσεις για νέες επιχειρήσεις, κ.α.) Οι πληροφορίες που θα χρησιμοποιηθούν για την παρουσίαση της αγοράς πρέπει να είναι έγκυρες και να αναφέρονται στην παρούσα κατάσταση. Δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί μόνο μία πηγή πληροφοριών. Πληροφορίες μπορούν να συγκεντρωθούν από κυβερνητικούς φορείς, οικονομικά έντυπα, ενώσεις – σωματεία, επιχειρηματικές μελέτες και έρευνες πανεπιστημίων. Σε μερικές περιπτώσεις, η συγκέντρωση πρωτογενών στοιχείων από συνεντεύξεις με πελάτες και προμηθευτές, βοηθάει στο να σχηματιστεί μία ξεκάθαρη εικόνα του τι ζητάει η αγορά και πως δραστηριοποιούνται οι ανταγωνιστές. Στην ανάλυση της αγοράς, αναφορές μπορούν να γίνουν στα εξής: Στο επίπεδο του ανταγωνισμού Στο επίπεδο του κοινωνικού και πολιτιστικού περιβάλλοντος (μετανάστευση, αλλαγές στην μορφή της οικογένειας, θρησκεία κ.λπ.) Στο επίπεδο του νομικού και πολιτικού περιβάλλοντος (κυβέρνηση, φορολογικός νόμος, αστάθεια νομικού περιβάλλοντος κ.λπ.) Στο επίπεδο της οικονομίας (οικονομική ύφεση, πληθωρισμός, κόστος κ.λπ.) Στο επίπεδο της τεχνολογίας, της εξάπλωσης του διαδικτύου, και της βελτιστοποίησης της χρήσης του χώρου Σε περίπτωση υφιστάμενης επιχείρησης, σημαντική είναι η ανάλυση χρηματοδεικτών σύμφωνα με το κεφάλαιο «Δείκτες Αποτελεσματικότητας». Οι αριθμοδείκτες χρειάζεται να συμπεριλαμβάνονται σε κάθε επιχειρηματικό σχέδιο. Σε περίπτωση σχεδιασμού, όταν η υπό εξέταση επιχείρηση παρουσιάζει δείκτες με αρνητική απόκλιση, τότε θα πρέπει να ξεκινήσει από την αρχή τον κύκλο σχεδιασμού της, γιατί οι δείκτες, είναι αυτοί που δείχνουν την κατάσταση στην οποία βρίσκεται η επιχείρηση και την πορεία της. Μετά το επιχειρηματικό σχέδιο, οι δείκτες της εξεταζόμενης επιχείρησης θα πρέπει να είναι ίδιοι ή να έχουν θετικές αποκλίσεις σε σχέση με την υπάρχουσα κατάσταση στην αγορά.

205 Μέγεθος Αγοράς Στόχου Μέγεθος Αγοράς Στόχου
Η εκτίμηση του μεγέθους της αγοράς στόχου, για τις μεγάλες επιχειρήσεις προκύπτει συνήθως από έρευνα, εάν όμως δεν υπάρχουν διαθέσιμα στοιχεία, πρέπει να αναπτυχθεί μία υπόθεση. Για παράδειγμα, για την ίδρυση μίας καντίνας κοντά σε γραφεία, θα πρέπει να πληροφορηθούμε το μέγεθος της αγοράς. Μαθαίνουμε ότι εδρεύουν κοντά δέκα εταιρίες που έχουν κατά μέσον όρο διακόσιους εργαζομένους. Άρα υπάρχει μία δυνητική αγορά δύο χιλιάδων πελατών. Στις διαφάνειες που ακολουθούν παρουσιάζονται στοιχεία τα οποία προέκυψαν από έρευνα.

206 Μέγεθος Αγοράς Στόχου (table)
Μέγεθος αγοράς της catering δεξιώσεων Στα στοιχεία αναφέρονται απαραιτήτως οι πηγές. Επίσης, αποτυπώνονται και άλλες χρήσιμες πληροφορίες, όπως στην περίπτωση του παραπάνω πίνακα, tο σύνθετο ποσοστό ετήσιας ανάπτυξης (compounded annual growth rate -CAGR) ο οποίος είναι ένα γεωμετρικός μέσος όρος των ποσοστών ετήσιας ανάπτυξης και δίδεται από τον τύπο: 𝑪𝑨𝑮𝑹= 𝝅𝝎𝝀𝜼𝝈𝜺𝜾𝝇 𝝉𝜺𝝀𝜺𝝊𝝉𝜶𝒊𝝄𝝊 𝜲𝜺𝝉𝝄𝝊𝝇 𝝅𝝎𝝀𝜼𝝈𝜺𝜾𝝇 𝝅𝝆ώ𝝉𝝄𝝊 𝜲𝜺𝝉𝝄𝝊𝝇 𝟏 (𝟓−𝟏) 𝝌𝝆ό𝝂𝜾𝜶 −𝟏 Παρ’ όλο που δεν είναι λογιστικός όρος, ο δείκτης CAGR χρησιμοποιείται συχνά στην περιγραφή των εσόδων μίας επιχείρησης γιατί είναι ιδιαίτερα χρήσιμος στη σύγκριση των ρυθμών ανάπτυξης από διαφορετικά σύνολα δεδομένων, όπως είναι η αύξηση των εσόδων των εταιρειών του ίδιου κλάδου. Suggested Reading: Chan Emily, Harvard Business School Confidential, John Wiley & Sons (Asia), Pre Ltd. 2009, p

207 Ανάλυση Ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος
Μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Michael Porter Πέντε διαφορετικές δυνάμεις επιδρούν στην ικανότητα ενός οργανισμού να ανταγωνίζεται Καθορίζουν την ένταση του ανταγωνισμού σε μια αγορά και τη σχετική ελκυστικότητα (=>κερδοφορία) Μια εταιρεία αντιμετωπίζει τις εξής εξωτερικές δυνάμεις σαν απειλές και ευκαιρίες: Υποκατάστατα προϊόντα Απειλή από νεοεισερχόμενους Διαπραγματευτική ισχύς πελατών Διαπραγματευτική ισχύς προμηθευτών Τοποθέτηση και αντιπαλότητα μεταξύ υφιστάμενων ανταγωνιστών Ανάλυση Ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος Στη Στρατηγική των επιχειρήσεων, η Ανάλυση του Ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος διεξάγεται επίσης πολλές φορές με βάση το μοντέλο των πέντε δυνάμεων που προτείνει ο διάσημος καθηγητής του Harvard Business School, Michael Porter. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, πέντε διαφορετικές δυνάμεις επιδρούν στην ικανότητα ενός οργανισμού να ανταγωνίζεται και καθορίζουν όχι μόνο την ένταση του ανταγωνισμού σε μια αγορά, αλλά και τη σχετική ελκυστικότητα και κατά συνέπεια την κερδοφορία της. Μια εταιρεία, όπως παρουσιάζεται στο μοντέλο, αντιμετωπίζει τις εξής εξωτερικές δυνάμεις σαν απειλές και ευκαιρίες: Υποκατάστατα προϊόντα Απειλή από νεοεισερχόμενους Διαπραγματευτική ισχύς πελατών Διαπραγματευτική ισχύς προμηθευτών Τοποθέτηση και αντιπαλότητα μεταξύ υφιστάμενων ανταγωνιστών Suggested Reading: Porter, Michel, (1979) "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March, April 1979

208 Ανάλυση της Αγοράς μη ξενοδοχειακών δεξιώσεων
Δυνητικοί Νέοι Ανταγωνιστές Εταιρίες με πρόσβαση σε «κανάλια» άντλησης πελατών (π.χ. ξενοδοχεία) Εταιρίες με πλεονεκτήματα κόστους (π.χ. βιομηχανίες τροφίμων) Τα χαμηλά κεφάλαια εκκίνησης επιτρέπουν την είσοδο ακόμη και σε ζαχαροπλαστεία - εστιατόρια Η ισχύς τους αυξάνεται όσο μικρότερος είναι ό όγκος και όσο ειδικότερο είναι το προϊόν Σημαντικό είναι, το θέμα της προμήθειας ωρομίσθιου εργατικού δυναμικού Χρόνος Εξόφλησης Ανταγωνισμός Αγοράς Catering S.A. Ανταγωνιστές: Α, Β, Γ, Δ, Ε Διαπραγματευτική Ισχύς Προμηθευτών Διαπραγματευτική Ισχύς Αγοραστών Ανάλυση μοντέλου των 5 δυνάμεων (Porter) στον υποκλάδο του Catering δεξιώσεων Στρατηγικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι η ανάπτυξη Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Αυτός μπορεί να επιτευχθεί με την ενίσχυση της ικανότητας της επιχείρησης να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά τις δυνάμεις της εξωτερικής αγοράς που προέρχονται από πελάτες, προμηθευτές, υποκατάστατα προϊόντα/υπηρεσίες και νεοεισερχόμενους ανταγωνιστές, γεγονός το οποίο μπορεί να μεταβάλλει το συσχετισμό των δυνάμεων μεταξύ της επιχείρησης και των άλλων παικτών στον κλάδο, προς όφελος της εταιρείας. Παρατηρείται μεγάλη διασπορά των αγοραστών Είναι μεγάλη, διότι υπάρχουν πολλές εναλλακτικές πηγές προμήθειας και πολλοί προμηθευτές Υπάρχουν πολλά υποκατάστατα (π.χ. δεξιώσεις σε εστιατόρια, club, κλπ) Δεν υπάρχει κόστος εάν ο πελάτης σταματήσει (ή ακυρώσει) τη συνεργασία Υποκατάστατα Προϊόντα & Υπηρεσίες

209 ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΧΘΟΥΝ
Ανώτερη ποιότητα υπηρεσιών ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Ανώτερο Marketing από τον ανταγωνισμό Ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Επίσης, πρέπει να αποφασιστεί κατά πόσο ο συνολικός ανταγωνισμός είναι σκληρός, ισχυρός, μέτριος, ή αδύνατος. Ανώτερη αποτελεσματικότητα

210 Εσωτερική Ανάλυση Ξεκάθαρη παρουσίαση των δραστηριοτήτων της εταιρείας
Περιγραφή του σκοπού και του αντικειμένου της επιχείρησης, ώστε να προκύπτουν εύλογα τα εξής: Ποιοι είμαστε Τι προσφέρουμε και τι σκοπεύουμε να προσφέρουμε Σε ποιους σκοπεύουμε να προσφέρουμε Πόσα σκοπεύουμε να προσφέρουμε Ποιες ανάγκες, ποιας αγοράς σκοπεύουμε να καλύψουμε Εσωτερική Ανάλυση Απαραίτητη μία ξεκάθαρη παρουσίαση των δραστηριοτήτων της εταιρείας, όπου θα περιγραφεί ο σκοπός και το αντικείμενο δραστηριότητας της επιχείρησης, με τρόπο που να προκύπτουν εύλογα τα εξής: Ποιοι είμαστε Τι προσφέρουμε και τι σκοπεύουμε να προσφέρουμε Σε ποιους σκοπεύουμε να προσφέρουμε Πόσα σκοπεύουμε να προσφέρουμε Ποιες ανάγκες, ποιας αγοράς σκοπεύουμε να καλύψουμε Για παράδειγμα, στην εικόνα που ακολουθεί, αναφέρονται οι κατηγορίες καταναλωτών στους οποίους στοχεύει μία εταιρεία που δραστηριοποιείται στο catering δεξιώσεων:

211 ΠΟΙΟΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ ΣΤΟΥΣ ΟΠΟΙΟΥΣ ΘΑ ΑΠΕΥΘΥΝΘΟΥΜΕ
Ιδιωτικές Εταιρίες Ιδιώτες προερχόμενοι από εταιρίες*: Ιδιοκτήτες, μέτοχοι, υψηλά στελέχη, των παραπάνω εταιριών Ιδιώτες: κατατάσσονται στην ανώτερη κυρίως αλλά και στην μεσοανώτερη κοινωνικο-οικονομική κλίμακα Δημόσιες υπηρεσίες *και οι οποίοι πληρώνουν με τιμολόγια των εταιριών Παράδειγμα μέρους εσωτερικής ανάλυσης εταιρείας Catering Τέτοιες κατηγορίες προκύπτουν από Τμηματοποίηση, όπως αναπτύσσεται αναλυτικά στην ενότητα του μάρκετινγκ (σελίδα 89). Πολλές φορές, οι επιχειρήσεις κάνουν το λάθος να λειτουργούν χωρίς εταιρικό στόχο, γεγονός που επηρεάζει τη δυνατότητα της εταιρείας να αναπτυχθεί και να κερδοφορήσει. Ο εταιρικός στόχος θα πρέπει να συντίθεται από επιμέρους, συγκεκριμένους στόχους, η επίτευξη των οποίων θα οδηγήσει στο επιθυμητό αποτέλεσμα.

212 Α. Ιδιωτικές Εταιρίες Επίτευξη: Εξασφάλιση:
υψηλότερων συνολικών πωλήσεων υψηλότερων πωλήσεων ανά δεξίωση μεγαλύτερου αριθμού δεξιώσεων Υψηλού μέσου όρου πωλήσεων ανά άτομο Εξασφάλιση: μεγαλύτερου περιθωρίου μικτού κέρδους σημαντικού κέρδους ανά άτομο Λειτουργικές θετικές επιδράσεις: Διεξαγωγή μεγάλου αριθμού δεξιώσεων καθημερινώς Σοβαρότατη «δεξαμενή» εύρεσης ιδιωτών για δεξιώσεις Παράδειγμα επιμέρους στόχων εσωτερικής ανάλυσης εταιρείας Catering Στον πίνακα, η εταιρεία catering αποτυπώνει τους στόχους που έχει θέσει στην περίπτωση μίας από τις προαναφερόμενες κατηγορίες καταναλωτών:

213 Περιγραφή της Επιχείρησης
ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΙΔΡΥΣΗΣ: 27/12/20ΧΧ ΕΔΡΑ: ΜΑΡΟΥΣΙ Κύριοι Μέτοχοι: Καφετέριες Α.Ε. (51%) Ι. Παπαδόπουλος (35%) Διευθ. Σύμβουλος, Οικονομολόγος Δ. Κότσης (14%), Διευθ. Λειτουργίας ΜΕΤΟΧΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ: ευρώ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΑ: 2 εστιατόρια (Μαρούσι & Χαλάνδρι) 2 καφετέριες (εντός εμπορικών κέντρων) Περιγραφή της Επιχείρησης Μετά τη διατύπωση του σκοπού, της αποστολής και του οράματος της επιχείρησης, μπορεί να ακολουθήσει μία πιο λεπτομερής περιγραφή, με την παρουσίαση όσο το δυνατόν περισσότερων πληροφοριών στα ακόλουθα θέματα: Τι είδους επιχείρηση είναι; (π.χ. εστιατόριο γρήγορης εξυπηρέτησης, μεζεδοπωλείο, καφετέρια) Πότε ιδρύθηκε; Είναι υπάρχουσα ή νεοσύστατη επιχείρηση; Ποια είναι η νομική της υπόσταση; (π.χ. Α.Ε., Ο.Ε., Ε.Π.Ε.) Ποιοι είναι οι εταίροι και τι γνώσεις / εμπειρίες προσφέρουν στην επιχείρηση; Η Περιγραφή της Επιχείρησης οφείλει να κινείται διαρκώς σε δύο βασικούς άξονες είτε πρόκειται για επιχειρηματικό σχέδιο το οποίο αφορά σε ίδρυση επιχείρησης είτε πρόκειται για επενδυτικό σχέδιο (ανάπτυξη, επέκταση, ίδρυση υποκαταστήματος, κλπ: α) Τι (θα) παράγει η επιχείρηση και β) πόσο (θα) παράγει.

214 Περιγραφή Προϊόντων & Υπηρεσιών Υπηρεσίες Catering Δεξιώσεων
Διοργάνωση δεξιώσεων γάμου, αρραβώνων, βαπτίσεων, εορτών κλπ Διοργάνωση δεξιώσεων για λογαριασμό επιχειρήσεων (εγκαίνια, συνέδρια, παρουσιάσεις νέων προϊόντων, κλπ) Catering συνεδρίων, σεμιναρίων κλπ Ενοικίαση χώρου διεξαγωγής δεξίωσης Διακόσμηση και οργάνωση χώρου εκδήλωσης Εξασφάλιση αναγκαίου εξοπλισμού (π.χ. μουσική, φωτογραφίες) Συμπληρωματικές υπηρεσίες ψυχαγωγικού χαρακτήρα (μουσική, θέαμα) Τροφοδοσία οργανισμών σε σταθερή βάση

215 Τι (θα) παράγει η Επιχείρηση
Πίνακας : Τι (θα) παράγει η επιχείρηση Β) Οι ποσότητες που (θα) παράγει η επιχείρηση πρέπει να αναφέρονται αναλυτικά και να παρουσιάζονται από διαφορετικές οπτικές γωνίες, ώστε να δώσουν την δυνατότητα στο κοινό της παρουσίασης να αντιληφθεί την εμπορική διάσταση του ζητήματος. Για παράδειγμα στην επιχείρηση catering που εξετάζουμε, θα μπορούσαν να παρουσιαστούν διαφάνειες σαν αυτές που ακολουθούν:

216 Πόσα (θα) παράγει η Επιχείρηση
Πίνακας: Πόσα παράγει η επιχείρηση Για τις υφιστάμενες επιχειρήσεις, είναι απαραίτητο να αναφέρονται στο οικονομικό πλάνο τα στοιχεία για το τι και πόσο θα παράγουν τόσο κατά την περίοδο πριν την εφαρμογή του επενδυτικού σχεδίου όσο και αργότερα, παράλληλα με την περιγραφή της επίδρασης από την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Κατά την περιγραφή, το προϊόν θα πρέπει κατά το δυνατόν να «εξατομικεύεται», να αναλύεται δηλαδή σε όσο το δυνατόν πιο εξειδικευμένα τμήματα αγοράς (βλέπετε τμηματοποίηση στην ενότητα μάρκετινγκ), ώστε μετέπειτα, μετά την ανάπτυξη της υλοποίησης του προτεινόμενου σχεδίου να προκύπτουν: Ο σχεδιασμός της κατάλληλης παραγωγικής διαδικασίας Η εκτίμηση των αναγκαίων πρώτων υλών Η ικανοποίηση υφιστάμενων αναγκών της αγοράς Ποιες δομές υποστήριξης λειτουργίας θα αναπτυχθούν; (π.χ. κουζίνα, service, μπουφές, μάρκετινγκ, προώθηση πωλήσεων)

217 Στοιχεία για τις Υποδομές
Άδεια λειτουργίας εργαστηρίου παρασκευής τροφίμων για το υποκατάστημα στη Λυκόβρυση από τη νομαρχία, για ισχύ μηχανημάτων 15 ίππων και θερμική ισχύ 50 kw (χρονική διάρκεια απεριόριστη) Άδεια ίδρυσης λειτουργίας του υποκαταστήματος από την κοινότητα Λυκόβρυσης Άδεια λειτουργίας καταστήματος από την πυροσβεστική υπηρεσία Πιστοποιητικό υγειονομικού ελέγχου Μισθωτήριο ενοικίασης υποκαταστήματος Επιφάνεια καταστήματος 500 τ.μ. Επιφάνεια παταριού 500 τ.μ. Διάρκεια μίσθωσης έως 30/12/2015 Στοιχεία πελατολογίου από τα οποία θα προκύψουν οι ανάγκες υλοποίησης του σχεδίου Επίσης, θα πρέπει να παρουσιάζεται ο τόπος εγκατάστασης της επιχείρησης. Αυτό περιλαμβάνει τη γεωγραφική τοποθεσία που επιλέχθηκε, τη χωροταξική περιγραφή των εγκαταστάσεων (m², αριθμός γραφείων / αποθηκών κ.λ.π). Επίσης, είναι χρήσιμο να αιτιολογηθεί τυχόν επιλογή του συγκεκριμένου χώρου βάσει ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που προσφέρει στην επιχείρηση (φθηνότερο ενοίκιο, στρατηγική θέση στην αγορά, καταλληλότητα χώρων κ.α.)

218

219 Περιγραφή των Προϊόντων και των Υπηρεσιών
Περιγραφή Προϊόντων και Υπηρεσιών Ιδιαίτερη έμφαση στον τρόπο που θα χρησιμοποιηθούν Συγκεκριμένες λεπτομέρειες σχετικά με τα είδη των προϊόντων και υπηρεσιών που η επιχείρηση (θα) διαθέτει, Περιγραφή δυνατοτήτων τις δυνατότητες εκμετάλλευσής τους από τους πελάτες Τι προϊόντα και υπηρεσίες πωλούνται Πως θα ωφεληθούν οι πελάτες από τα προϊόντα - υπηρεσίες: Χρειάζεται να αποφεύγονται αναφορές σε γενικούς στόχους και να εξηγούνται οι μέθοδοι που θα χρησιμοποιηθούν για να ξεχωρίσει η επιχείρηση από τις υπόλοιπες της αγοράς: Περιγραφή των Προϊόντων και των Υπηρεσιών Απαιτείται η Περιγραφή Προϊόντων και Υπηρεσιών δίδοντας ιδιαίτερη έμφαση στον τρόπο που θα χρησιμοποιηθούν, ενώ χρειάζεται να αποτυπωθούν και συγκεκριμένες λεπτομέρειες σχετικά με τα είδη των προϊόντων και υπηρεσιών που η επιχείρηση (θα) διαθέτει, αλλά και τις δυνατότητες εκμετάλλευσής τους από τους πελάτες. Συγκεκριμένα, περιγράφονται: Τι προϊόντα και υπηρεσίες πωλούνται: Πως θα ωφεληθούν οι πελάτες από τα προϊόντα / υπηρεσίες: Χρειάζεται να αποφεύγονται αναφορές σε γενικούς στόχους και να εξηγούνται οι μέθοδοι που θα χρησιμοποιηθούν για να ξεχωρίσει η επιχείρηση από τις υπόλοιπες της αγοράς:

220 Κατηγοριοποίηση Ειδών Δεξιώσεων
Πλήρες Γεύμα Πρόγευμα, Coffee Break, Cocktail κλπ. Μενού για γεύμα/ δείπνο Theme parties Executive μενού Απαιτείται η Περιγραφή Προϊόντων και Υπηρεσιών δίδοντας ιδιαίτερη έμφαση στον τρόπο που θα χρησιμοποιηθούν, ενώ χρειάζεται να αποτυπωθούν και συγκεκριμένες λεπτομέρειες σχετικά με τα είδη των προϊόντων και υπηρεσιών που η επιχείρηση (θα) διαθέτει, αλλά και τις δυνατότητες εκμετάλλευσής τους από τους πελάτες.

221 Υπηρεσίες Δεξιώσεων Απαιτείται η Περιγραφή Προϊόντων και Υπηρεσιών δίδοντας ιδιαίτερη έμφαση στον τρόπο που θα χρησιμοποιηθούν, ενώ χρειάζεται να αποτυπωθούν και συγκεκριμένες λεπτομέρειες σχετικά με τα είδη των προϊόντων και υπηρεσιών που η επιχείρηση (θα) διαθέτει, αλλά και τις δυνατότητες εκμετάλλευσής τους από τους πελάτες.

222 Όφελος Καταναλωτών Προσφορά συνολικού πακέτου υπηρεσιών χωρίς την μεσολάβηση τρίτων (μία τιμολόγηση) Δυνατότητα διοργάνωσης πλήρους συνεδριακού πακέτου Προσωπική πώληση και παρακολούθηση με account managers Καλύτερες τιμές από τον ανταγωνισμό στις υπηρεσίες εστίασης και ανταγωνιστικές στις υπόλοιπες υπηρεσίες Χρειάζεται να αποφεύγονται αναφορές σε γενικούς στόχους και να εξηγούνται οι μέθοδοι που θα χρησιμοποιηθούν για να ξεχωρίσει η επιχείρηση από τις υπόλοιπες της αγοράς:

223 Ανώτερο Marketing από τον Ανταγωνισμό
Δημιουργία εμπορικού τμήματος Δημιουργία τμήματος marketing και δημοσίων σχέσεων Ετήσιος προγραμματισμός ενεργειών Δημιουργία λογισμικού για την βελτίωση της επικοινωνίας με τους πελάτες και την συλλογή στοιχείων Χρειάζεται να αποφεύγονται αναφορές σε γενικούς στόχους και να εξηγούνται οι μέθοδοι που θα χρησιμοποιηθούν για να ξεχωρίσει η επιχείρηση από τις υπόλοιπες της αγοράς:

224 Αγορά Δεξιώσεων 20ΧΧ (market share)
High Δ 5% Α 9,5% Β 5% Γ 10% Price ΕΤΑΙΡΙΑ ΜΑΣ 4% Ε 7,5% Τοποθέτηση (Positioning) Το σχέδιο ορίζει και κατόπιν εξετάζει την αγορά, όπως αυτή ορίζεται. Απαραίτητο κρίνεται να διασαφηνιστεί η Τοποθέτηση (Positioning) της επιχείρησης στην εν λόγω αγορά, σύμφωνα με σημαντικούς όρους της, όπως είναι η ποιότητα/τιμή ή η ποικιλία/τιμή, αποτυπώνοντας γραφικά την αντίληψη του καταναλωτή (βλέπε ενότητα μάρκετινγκ). Πίνακας : Τοποθέτηση επιχειρήσεων catering δεξιώσεων με μερίδιο αγοράς >3% Η Τοποθέτηση στην αγορά αποτελεί την ταυτότητα της επιχείρησης. Αποτυπώνει τον τρόπο με τον οποίο τα προϊόντα - υπηρεσίες της θα σταθούν στην αγορά σε σχέση με των ανταγωνιστών της. Για να γίνει τοποθέτηση στην αγορά, θα πρέπει να είναι γνωστή και η θέση των ανταγωνιστών, όπως και οι προτιμήσεις των πελατών. Με τα στοιχεία αυτά θα προκύψει η θέση των ανταγωνιστών στην αγορά, τι προσφέρουν, ποια είναι τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους και τελικά θα χαρτογραφηθεί πως η επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί μέσα στην αγορά. Το μέγεθος του κύκλου, αποτυπώνει το μερίδιο αγοράς που κατέχει η κάθε επιχείρηση του κλάδου στο χάρτη. Η Τοποθέτηση προκύπτει με την απάντηση σε μερικά ερωτήματα, κατόπιν έρευνας σχετικά με την επιχείρηση: Τι είναι ξεχωριστό στα προϊόντα / υπηρεσίες Ποιες ανάγκες των πελατών μπορεί να καλύψει Πως θα ήθελε η επιχείρηση, να αντιλαμβάνεται η αγορά τα προϊόντα/υπηρεσίες που διαθέτει Πως κατηγοριοποιούνται οι πελάτες στην αγορά Ζ 5% High Low Low Ποικιλία Υπηρεσιών

225 ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αύξηση των ιδιωτικών και εταιρικών αναγκών για κοινωνικές/δημόσιες σχέσεις Αλλαγή τρόπου ζωής ενισχυτικά ως προς την οργάνωση δεξιώσεων Βελτίωση του βιοτικού επιπέδου Επικείμενη διεξαγωγή πέντε διεθνών διοργανώσεων Αυξανόμενη ευαισθησία του καταναλωτή για την ποιότητα των τροφίμων Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η εκτίμηση του μεγέθους της Αγοράς Στόχου, αποτυπώνεται συνήθως στην εξωτερική ανάλυση όπου είναι σκόπιμο να σχολιαστούν παράγοντες και τάσεις της αγοράς, κοινωνικο-οικονομικές αλλαγές, κυβερνητικές πολιτικές που επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά την ανάπτυξη του αγοραστικού κοινού. Π.χ. η τάση είναι να μειωθεί το ΦΠA εστίασης από 13% σε 9% στις επιχειρήσεις που εδρεύουν σε τουριστικές περιοχές ή ότι προβλέπεται να μειωθεί το κατά κεφαλήν διαθέσιμο εισόδημα.

226 Αγορά Στόχος Ιδιώτες Καταναλωτές
Βασική αγορά-στόχος για την πραγματοποίηση δεξιώσεων σε ενοικιαζόμενους χώρους Μεσοανώτερης κοινονικοοικονομικής τάξης, με αστική αντίληψη ζωής Ηλικίας +30 ετών για γάμους με έντονο το φαινόμενο οικονομικής υποστήριξης από άτομα +60 ετών (γονείς), τα οποία συναποφασίζουν Κοινωνικές εκδηλώσεις με έμφαση σε σημαντικά γεγονότα της ζωής τους (γάμοι - βαπτίσεις) Επίσης, ζητούν υποστηρικτικές υπηρεσίες για την διεξαγωγή εκδηλώσεων σε δικό τους χώρο Εμπιστεύονται την επιχείρηση catering για το σύνολο της δεξίωσης, συχνά όμως επιθυμούν έναν συγκεκριμένο συνεργάτη (π.χ. φωτογράφο) Δύσκολη η προσέγγισή τους επικοινωνιακά Λαμβάνουν αρκετές εναλλακτικές προσφορές Είναι σημαντική για εκείνους η αντίληψη που διαμορφώνουν από την τηλεφωνική επικοινωνία και την προσωπική πώληση Τάσεις της αγοράς Η περιγραφή του αγοραστικού κοινού στο οποίο στοχεύουν τα προϊόντα & υπηρεσίες όπως και του προφίλ του αγοραστικού κοινού στο οποίο η επιχείρηση στοχεύει, είναι απαραίτητη σε αυτό το σημείο. Η περιγραφή των πελατών χρειάζεται να είναι όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένη, χωρίς γενικότητες. Σκόπιμος είναι ο συσχετισμός των προσδοκιών του σχεδίου με μελέτες και έρευνες που προσφέρουν στοιχεία σχετικά με τις τάσεις του αγοραστικού κοινού, τις απαιτήσεις του σε σχέση με τα προϊόντα - υπηρεσίες, τη συχνότητα ζήτησής τους, κ.α..

227 Α. Ιδιωτικές Εταιρίες Επίτευξη: Εξασφάλιση:
υψηλότερων συνολικών πωλήσεων υψηλότερων πωλήσεων ανά δεξίωση μεγαλύτερου αριθμού δεξιώσεων Υψηλού μέσου όρου πωλήσεων ανά άτομο Εξασφάλιση: μεγαλύτερου περιθωρίου μικτού κέρδους σημαντικού κέρδους ανά άτομο Λειτουργικές θετικές επιδράσεις: Διεξαγωγή μεγάλου αριθμού δεξιώσεων καθημερινώς Σοβαρότατη «δεξαμενή» εύρεσης ιδιωτών για δεξιώσεις

228 Ανταγωνισμός Ερωτήματα που πρέπει να απαντηθούν:
ποιος προσφέρει τις καλύτερες τιμές; ποιος προσφέρει καλύτερη ποιότητα; ποιος έχει το μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς; γιατί κάποιες εταιρείες εισήχθησαν ή αποσύρθηκαν από την αγορά; Ανταγωνισμός Χρήσιμη είναι η έρευνα Ανταγωνισμού τόσο στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρει, όσο και σε τομείς σχετικά με τη διανομή, τιμολόγηση, κλπ. ώστε να μπορούν να διαγνωστούν τα δυνατά και αδύνατα σημεία των ανταγωνιστών. Πρόκειται για ζητήματα που έχουν παρουσιαστεί πιο αναλυτικά στην ενότητα του Marketing. Σημαντικό είναι να κατανοηθούν οι συνήθεις πρακτικές της αγοράς, όπως τιμολόγηση, διανομή, χρέωση κλπ. Σε αυτό το κεφάλαιο του επιχειρηματικού σχεδίου, θα πρέπει να αναπτυχθούν παράλληλα τα επιχειρήματα από τη διοίκηση προς πιθανούς επενδυτές, εταίρους, που θα αποδεικνύουν ότι η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να καλύψει αποτελεσματικά την προσδοκώμενη αύξηση των πελατών σε μία αναπτυσσόμενη αγορά και ότι μπορεί να αποφέρει σημαντική αύξηση των πωλήσεων παρά τον υφιστάμενο ανταγωνισμό. Το τμήμα αυτό της μελέτης βιωσιμότητας, το οποίο αναδεικνύει το ενδιαφέρον του υπάρχοντος αγοραστικού κοινού και τις τάσεις της αγοράς, απαιτεί συχνά εκτεταμένη έρευνα (συγκέντρωση και σύγκριση στοιχείων, κλπ.). Μία μικρή παρουσίαση των κύριων ανταγωνιστών, είναι χρήσιμη και απαραίτητη για την τοποθέτηση (positioning). Εξαιρετικά χρήσιμο στην καταγραφή των χαρακτηριστικών του ανταγωνισμού, είναι να συμπεριληφθούν οι ετήσιες πωλήσεις και το μερίδιο αγοράς που κατέχει. Ταυτόχρονα μπορούν να σημειωθούν κάποια προσωπικά σχόλια σχετικά με το εάν καλύπτουν επιτυχώς ή όχι τις ανάγκες των πελατών τους. Οι απόψεις πρέπει να είναι εμπεριστατωμένες και όχι τυχαίες. Σε αυτά τα σχόλια μπορεί να στηριχθεί η επιχειρηματολογία για την διεκδίκηση μεριδίου της αγοράς.

229 Ανταγωνιστές Εξειδικευμένες εταιρίες Catering Δεξιώσεων
Ξενοδοχεία τα οποία αναλαμβάνουν δεξιώσεις και εκτός των εγκαταστάσεών τους Μεγάλου μεγέθους ζαχαροπλαστεία Περιορισμένος αριθμός εστιατορίων Επιχειρήσεις “Αλεξιπτωτιστές” Συμπεράσματα περί ανταγωνισμού Είναι σημαντικό, μέσα από αυτή την διαδικασία, να αναγνωριστούν οι πραγματικοί ανταγωνιστές. Η επιχείρηση πρέπει να γνωρίζει σε ποιούς τομείς βρίσκονται τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία, τόσο τα δικά της, όσο και των ανταγωνιστών της. Ερωτήματα που πρέπει να απαντηθούν είναι τα εξής: ποιος προσφέρει τις καλύτερες τιμές; ποιος προσφέρει καλύτερη ποιότητα; ποιος έχει το μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς; γιατί κάποιες εταιρείες εισήχθησαν ή αποσύρθηκαν από την αγορά; Σκόπιμο είναι να επισημανθούν τα λάθη και οι επιτυχίες των ανταγωνιστών της επιχείρησης, όπως και η αιτία για την οποία οι πελάτες τους επιλέγουν (π.χ. λόγω των χαμηλών τιμών, της υψηλής ποιότητας, της καλής εξυπηρέτησης).

230 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ
Μεγάλος αριθμός δραστηριοποιούμενων εταιριών σε σχέση με το μέγεθος της αγοράς Καμία με μερίδιο αγοράς >10% Καμία με ισχυρό Brand Name Έντονος ανταγωνισμός στις τιμές των προϊόντων και των υπηρεσιών Ανομοιομορφία στην τιμολογιακή πολιτική των ανταγωνιστών (ιδίως για τα προϊόντα) Η χρέωση ανά άτομο αποτελεί «μονάδα μέτρησης» για τον καταναλωτή

231 Ανάλυση SWOT Εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης Δυνάμεις (Strengths) και οι Αδυναμίες (Weaknesses) μίας επιχείρησης αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Διαφαινόμενες Ευκαιρίες (Opportunities) και οι Απειλές (Threats) της αγοράς αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Ανάλυση SWOT (Swot Analysis) Το αρκτικόλεξο SWOT προκύπτει από τις αγγλικές λέξεις: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (αντίστοιχα στα ελληνικά: δυνάμεις, αδυναμίες, ευκαιρίες, απειλές). Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού, το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, όταν η επιχείρηση πρέπει να λάβει μία απόφαση με σκοπό την επίτευξη των στόχων της. Κατά την ανάλυση SWOT, μελετώνται οι Δυνάμεις (Strengths) και οι Αδυναμίες (Weaknesses) μίας επιχείρησης, καθώς και οι διαφαινόμενες Ευκαιρίες (Opportunities) και οι Απειλές (Threats) της αγοράς στην οποία η επιχείρηση δραστηριοποιείται. Οι δυνάμεις και οι αδυναμίες αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης καθώς προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους που αυτή κατέχει (π.χ. ικανότητες προσωπικού και στελεχών, ιδιότητες και χαρακτηριστικά της επιχείρησης, τεχνογνωσία, χρηματοοικονομική υγεία και ικανότητα να ανταποκριθεί σε νέες επενδύσεις, κλπ.). Αντιθέτως, οι ευκαιρίες και οι απειλές αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, τις οποίες η επιχείρηση θα πρέπει να εντοπίσει, να προσαρμοστεί σε αυτές ή ακόμα και να τις προσαρμόσει, όπου κάτι τέτοιο είναι εφικτό (π.χ. είσοδος νέων ανταγωνιστών, ρυθμίσεις στο νομικό περιβάλλον, δημιουργία ή/και εμφάνιση νέων αγορών, κλπ.). Γενικά, κατά την εφαρμογή της ανάλυσης, επιχειρείται να απαντηθούν, με όσο το δυνατόν πιο ποσοτικοποιημένο τρόπο, ερωτήματα. Αδυναμίες εταιρείας catering Η θεώρηση των Δυνάμεων – Αδυναμιών πραγματοποιείται τόσο από την εσωτερική οπτική, όσο και από την οπτική των «πελατών». Κρίσιμος παράγοντας, ο οποίος επιβάλει την προσπάθεια ποσοτικοποίησης των δεδομένων, αποτελεί η δυνατότητα ρεαλιστικής (αντικειμενικής) αποτίμησης της υφιστάμενης κατάστασης. Η όλη ανάλυση οφείλει να γίνει συσχετιζόμενη με τον ανταγωνισμό. Για παράδειγμα, η παραγωγή ενός προϊόντος υψηλής ποιότητας, εφόσον παράγεται σε αφθονία και από τον ανταγωνισμό, δεν αποτελεί δύναμη για την επιχείρηση, αλλά αναγκαιότητα.

232 Strengths Αναγνωρίσιμο Brand name Εξειδίκευση στο Catering Δεξιώσεων
Ισχυρές και σταθερές σχέσεις με πελάτες (loyalty) Υψηλές ικανότητες της διεύθυνσης στην επικοινωνία της με τους πελάτες Φήμη ποιοτικής, αξιόπιστης και έγκαιρης εξυπηρέτησης στους πελάτες Ικανότητα της επιχείρησης να εξασφαλίζει, και να κινητοποιεί έμπειρο και επιδέξιο προσωπικό Δυνάμεις: Ποια είναι τα πλεονεκτήματα; (π.χ. ελκυστικό σημείο πώλησης, πλατεία με πολλά καθιστικά, όμορφη θέα, δυνατότητα ταυτόχρονης δημιουργίας καφετέριας και εστιατορίου, έμπειρα στελέχη) Ποιο είναι το πλέον ανταγωνιστικό προϊόν / υπηρεσία; (π.χ. παγωτό από φρέσκο γάλα τοπικής παραγωγής, δυνατότητα πραγματοποίησης δεξίωσης πολύ μακριά από την έδρα, όπως σε νησιά, λόγω υποδομών) Ποιοι είναι οι διαθέσιμοι πόροι που είναι μοναδικοί ή έχουν το μικρότερο συγκριτικά κόστος; (π.χ. φρέσκα λαχανικά από ιδιωτικό μποστάνι, κρέας αποκλειστικής εισαγωγής, επωνυμία, ιδιόκτητο ακίνητο, ξενόγλωσσο αφοσιωμένο προσωπικό) Τι θεωρούν οι τοπικοί οικονομικοί παράγοντες ως ενδογενή δύναμη της περιοχής; (π.χ. κατάλληλο σημείο με παράδοση, όπως στην κεντρική πλατεία μιας πόλης όπου αναπτύσσεται όλη η εμπορική δραστηριότητα)

233 Weaknesses Έλλειψη ιδίων ή μακροχρόνια μισθωμένων χώρων για την πραγματοποίηση δεξιώσεων, περιφερειακά της Αθήνας Ασαφείς διαδικασίες υποστήριξης (πωλήσεις, “ανατροφοδότηση”, πελατολόγιο κλπ) Έλλειψη οργανωμένου εμπορικού τμήματος Έλλειψη αξιόλογων κτιριακών και υλικοτεχνικών υποδομών Η εμπορική ανάπτυξη της εταιρίας δεν βασίζεται στο μάρκετινγκ, αλλά στις πωλήσεις Αδυναμίες: Τι θα μπορούσε να βελτιωθεί; (π.χ. η εργονομία τους καταστήματος, η διαρρύθμιση των τραπεζοκαθισμάτων, η συντήρηση του καταστήματος, η πρόσληψη DJ για το Σαββατοκύριακο) Τι θα έπρεπε να αποφευχθεί; (π.χ. η πώληση σε τιμές υψηλότερες του ανταγωνισμού, η προμήθεια προϊόντων ομοίων με εκείνα που διαθέτει ο ανταγωνισμός) Τι θεωρούν οι τοπικοί οικονομικοί παράγοντες ως ενδογενή αδυναμία; (π.χ. αδυναμία ακινήτου να εξυπηρετήσει τη ζήτηση του καλοκαιριού λόγω μικρού εξωτερικού χώρου)

234 Opportunities Ανυπαρξία ισχυρού Brand Name στην αγορά
Ο σύγχρονος τρόπος ζωής και η μείωση του διαθέσιμου χρόνου των καταναλωτών για τη διοργάνωση κοινωνικών εκδηλώσεων (γεύματα, πάρτι κ.α.) σε συνδυασμό με την άνοδο του βιοτικού επιπέδου, ευνοεί την διοργάνωση δεξιώσεων από επαγγελματίες Αύξηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας στην Ελλάδα και επομένως των παρεχομένων δραστηριοτήτων (σεμινάρια, συνέδρια, εγκαίνια κλπ) Ανάδειξη του ρόλου των Δημοσίων Σχέσεων σε βασικό παράγοντα της κοινωνικής και επιχειρηματικής ζωής Στον κλάδο δραστηριοποιούνται ευκαιριακά αρκετές εταιρίες οι οποίες παρέχουν χαμηλής ποιότητας προϊόντα και υπηρεσίες Ευκαιρίες: Ποιες είναι οι καλές ευκαιρίες που προβάλλουν; (π.χ. αύξηση του διαθέσιμου εισοδήματος και μείωση της ανεργίας, τάση των μεγάλων εταιριών να προσφέρουν κουπόνια στο προσωπικό, τα οποία μπορεί να εξαργυρώσει σε συμβεβλημένες επιχειρήσεις – Ticket Restaurant) Ποιες είναι οι ενδιαφέρουσες τάσεις που αφορούν την περιοχή; (π.χ. εξυπηρέτηση των αναγκών της ταχέως αναπτυσσόμενης ομάδας τουριστών καταναλωτών που καταλύουν στην περιοχή από Μάιο έως Σεπτέμβριο, αύξηση των περαστικών δυνητικών καταναλωτών λόγω πεζοδρόμησης) Χρήσιμες ευκαιρίες μπορεί να θεωρηθούν: Αλλαγές στην τεχνολογία και τις αγορές, σε μικρή ή μεγάλη κλίμακα (π.χ. αύξηση επισκέψεων των καταναλωτών σε εμπορικά κέντρα, με συνακόλουθη βελτίωση συνθηκών δραστηριοποίησης επιχειρήσεων εστίασης και ψυχαγωγίας, υπερταχυφούρνοι και παρασκευαστές τρισδιάστατων προϊόντων, που μπορούν να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα) Αλλαγές στην κρατική πολιτική στο πεδίο ενδιαφέροντος (π.χ. κατάργηση διατίμησης σε αεροδρόμια, κυλικεία σχολείων, κλπ) Αλλαγές σε κοινωνικά μοτίβα, πληθυσμιακά προφίλ, αλλαγές τρόπου ζωής (π.χ. η ίδρυση του ολυμπιακού χωριού δημιούργησε συνθήκες για δημιουργία νέων επιχειρήσεων στην περιοχή) Τοπικά γεγονότα (π.χ. η δημιουργία πολυήμερου φεστιβάλ σε μία πόλη δημιουργεί συνθήκες για την εξυπηρέτηση των επισκεπτών από καντίνες, τη φιλοξενία θιάσων στα τοπικά εστιατόρια, κλπ) Μια συνήθης προσέγγιση εντοπισμού των ευκαιριών έγκειται στην ανασκόπηση των Δυνάμεων και τη διερεύνηση της δυναμικής τους για άνοιγμα Ευκαιριών. Εναλλακτικά, ανασκοπούνται οι Αδυναμίες και διερευνάται η δυνατότητα αξιοποίησης ευκαιρίας μέσω της εξάλειψης των. Για παράδειγμα, η μείωση του κόστους ενέργειας με τη χρήση φυσικού αερίου, αποτελεί ευκαιρία για ένα εστιατόριο που μέχρι πρότινος αντιμετώπιζε αυξημένο ενεργειακό κόστος

235 Threats Έλλειψη στοιχείων – μη οργανωμένη αγορά
Έλλειψη εκπαιδευμένου και έμπειρου προσωπικού Ο κλάδος δυσφημείται από «κακούς» ανταγωνιστές Είσοδος όλο και περισσότερων ανταγωνιστών. Αύξηση επιχειρήσεων «αλεξιπτωτιστών» Αύξηση του ανταγωνισμού με στόχο την δημιουργία ενός ισχυρού Brand Name (πηγή:ICAP) Επέκταση δραστηριότητας στον κλάδο ισχυρών ανταγωνιστών δραστηριοποιούμενων στην αγορά του βιομηχανικού marketing και της μαζικής εστίασης Μείωση των γάμων τα δίσεκτα έτη (για το έτος 20ΧΧ) Αυξητική εξέλιξη του ξενοδοχειακού δυναμικού της χώρας Απειλές Ποια εμπόδια εμφανίζονται συνήθως; (π.χ. αυξημένα αντανακλαστικά ανταγωνισμού) Τι κάνουν οι ανταγωνιστές; (π.χ. συχνότατη ανακαίνιση ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, μείωση των τιμών λιανικής πώλησης στα όρια της κερδοφορίας, δυνητική δραστηριοποίηση μεγάλων αλυσίδων με νέο concept) Εμφανίζονται αλλαγές στις προδιαγραφές για τα ήδη παρεχόμενα προϊόντα ή υπηρεσίες; (π.χ. αδυναμία προμήθειας της βασικής πρώτης ύλης των δημοφιλών προϊόντων, παύση του εργαστηρίου παρασκευής επιδορπίων) Οι τεχνολογικές αλλαγές και οι αλλαγές στις αγορές απειλούν ή ακυρώνουν την υφιστάμενη οικονομική κατάσταση της επιχείρησης; (π.χ. αλλαγή της ροής του αυτοκινητοδρόμου, έργα για το μετρό μπροστά από μία επιχείρηση με αβέβαιη διάρκεια, παραγωγή νέας αυτόματης μηχανής παραγωγής τέλειου καφέ καπουτσίνο) Υπάρχουν χρηματοδοτικά ή χρηματοοικονομικά προβλήματα; (π.χ. οι τράπεζες δε δανείζουν επιχειρήσεις του κλάδου ή δεν είναι δυνατή η ανεύρεση κάποιας πηγής χρηματοδότησης) Αλλαγές σε κοινωνικά μοτίβα, πληθυσμιακά προφίλ, αλλαγές τρόπου ζωής (π.χ. η αναστολή της λειτουργίας μίας πανεπιστημιακής σχολής και η κατάργηση ενός στρατοπέδου που λειτουργεί σε μία επαρχιακή πόλη) Αποτελεί κάποια από τις Αδυναμίες πραγματική απειλή για την οικονομία της επιχείρησης; (π.χ. η αδυναμία δανεισμού ή χρηματοδότησης να απειλήσει στο μέλλον την βιωσιμότητα της επιχείρησης)

236 Marketing & Τιμολογιακή Πολιτική
Δημιουργία στόχων τιμολόγησης (ανταγωνιστικοί) Ευελιξία στην τιμολόγηση Γεωγραφικές παράμετροι Ψυχολογική τιμολόγηση Τιμολογιακή στρατηγική Εκπτώσεις Πακέτα «Δώρα» Marketing Η αποδοτικότερη στρατηγική μάρκετινγκ μπορεί να οικοδομηθεί στη βάση μιας βαθιάς γνώσης της αγοράς. Συχνά, η στρατηγική που ακολουθεί η επιχείρηση σε αυτόν τον τομέα μπορεί να είναι αρκετά σύνθετη, καλύπτοντας ταυτόχρονα τιμολογιακή πολιτική, τον προσδιορισμό της ζήτησης, τα δίκτυα διανομής, τον προγραμματισμό της διαφήμισης και προώθησης προϊόντων, τις παρεχόμενες υπηρεσίες κατά την πώληση των προϊόντων, καθώς και κάθε τομέα που χρειάζεται ανάλυση. Η επιχείρηση θα πρέπει να αναλύσει όλους αυτούς τους τομείς λεπτομερώς, εκπονώντας σχέδια με συγκεκριμένους στόχους πωλήσεων. Επίσης, θα πρέπει να παρουσιάζεται εκτενώς ο τρόπος επίτευξης αυτών των σχεδίων, διότι, αλλιώς τα παρουσιαζόμενα θα φαίνονται στα μάτια της διοίκησης ή του υποψήφιου επενδυτή αυθαίρετα και υποκειμενικά.

237 Πρόγραμμα Μέσων ΙΑΝ ΦΕΒ ΜΑΡ ΑΠΡ ΜΑΙ ΙΟΥΝ ΙΟΥΛ ΑΥΓ ΣΕΠ ΟΚΤ ΝΟΕ ΔΕΚ
Περιοδικός Τύπος Περιοδικός Τύπος Έκθεση Έκθεση Έκθεση Επαγγελματικοί οδηγοί Ραδιόφωνο Ραδιόφωνο Τοπική Εφημερίδα Εφημερίδα Internet Site Direct Mail

238 Λειτουργία Ανασχεδιασμός λειτουργίας για την βελτίωση της αποτελεσματικότητας και την ελαχιστοποίηση του κόστους Εφαρμογή συστημάτων ελέγχου ποιότητας παραγωγής και υπηρεσιών για τη μείωση κόστους και τη διασφάλιση της ποιότητας Σχεδιασμός αποδοτικότητας προετοιμασίας και ροής της εργασίας Εκσυγχρονισμός υλικοτεχνικής υποδομής Γενικός σχεδιασμός λειτουργίας Σε αυτό το πεδίο του επιχειρησιακού σχεδίου παρέχονται όλες οι πληροφορίες για τις λειτουργικές διαδικασίες και την παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών, όπως και τυχόν προβλήματα που έχουν παρουσιαστεί. Θα πρέπει να γίνεται μια σύντομη ποιοτική και ποσοτική παρουσίαση των επενδύσεων σε εγκαταστάσεις και μηχανολογικό εξοπλισμό, της εισαγωγής νέων τεχνολογιών, της ανάπτυξης νέων καινοτόμων μεθόδων παραγωγής προϊόντων και παροχής υπηρεσιών και των διαδικασιών διασφάλισης ποιότητας. Είναι χρήσιμο να παρουσιαστούν ο βαθμός απασχόλησης του μηχανολογικού εξοπλισμού και των παραγωγικών εγκαταστάσεων, ώστε να ορίζεται η παραγωγική δυνατότητα. Παράλληλα, παρουσιάζονται όλες οι απαραίτητες λεπτομέρειες που αναφέρονται στην ενότητα της Διοίκησης Λειτουργιών, όπως οι προδιαγραφές της λειτουργίας, τυχόν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο προκύπτει από τη λειτουργία, κ.α.

239 Προσδιορισμός Στόχων Οι Στόχοι πρέπει:
Να είναι μετρήσιμοι, ακόμη και εάν είναι ποιοτικοί Να είναι ρεαλιστικοί και επιτεύξιμοι Να μπορούν να πραγματοποιηθούν μέσα στα χρονικά όρια που θέτει το σχέδιο Να μπορούν να παίξουν το ρόλο των «δεικτών» γι’ αυτούς που εξετάζουν την πορεία της επιχείρησης Οι επιμέρους Στόχοι να αναφέρονται σε κάθε μία από τις λειτουργίες ξεχωριστά Προσδιορισμός Στόχων Οι Γενικοί Στόχοι ενός επιχειρηματικού σχεδίου είναι: Να αποτελέσει το βασικό πλαίσιο κατεύθυνσης και συντονισμού των ενεργειών για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων Να κατανείμει αποτελεσματικά τους διαθέσιμους ή και απαιτούμενους πόρους για την υλοποίηση των ενεργειών και την επίτευξη των στόχων Να επιτρέπει την παρακολούθηση της πορείας ελέγχου της υλοποίησής του, ώστε να υπάρχει σαφής και ολοκληρωμένη αιτιολόγηση όταν υπάρχουν αποκλίσεις από τους στόχους και να αναλαμβάνονται οι απαραίτητες διορθωτικές ενέργειες ή ακόμη και αναθεωρήσεις του συνολικού σχεδιασμού, όταν αυτό κρίνεται απαραίτητο Να αποτελέσει εργαλείο προώθησης για τη χρηματοδότηση της επιχειρηματικής ιδέας (αναζήτηση άλλων επενδυτών, χρηματοδότηση από τραπεζικούς οργανισμούς ή επιδοτούμενα προγράμματα ενίσχυσης) Για να είναι αποτελεσματικό το επιχειρηματικό σχέδιο, οι Στόχοι πρέπει: Να είναι «ποσοτικοποιημένοι». Να μπορούν, δηλαδή, να εκφραστούν σε μετρήσιμα μεγέθη Να μπορούν να πραγματοποιηθούν μέσα στα χρονικά όρια που θέτει το σχέδιο Να είναι ρεαλιστικοί και επιτεύξιμοι Να μπορούν να παίξουν το ρόλο των «δεικτών» γι’ αυτούς που εξετάζουν την πορεία της επιχείρησης. Οι επιμέρους Στόχοι του επιχειρηματικού σχεδίου αναφέρονται σε κάθε μία από τις λειτουργίες ξεχωριστά. Οι στόχοι πρέπει να είναι πάντοτε μετρήσιμοι, ακόμη και εάν είναι ποιοτικοί. Στόχοι που δεν είναι μετρήσιμοι, δεν θεωρούνται Στόχοι Οι ποσοτικοί Στόχοι χρειάζεται να αναφέρονται στη χρονική περίοδο την οποία καλύπτει το επιχειρησιακό σχέδιο. Θα πρέπει να χαρακτηρίζονται από ρεαλισμό και για να γίνει αυτό δεν θα πρέπει να καθορίζονται με βάση τους ευσεβείς πόθους του επιχειρηματία, αλλά από αυτό που είναι δυνατόν να επιτευχθεί με βάση τις συνθήκες που αντιμετωπίζει η επιχείρηση στην αγορά. Για πολλές εταιρίες, οι Στόχοι περικλείουν την επίτευξη ενός συγκεκριμένου επιπέδου κερδοφορίας, συνόλου ενεργητικού και ανάπτυξης της επιχείρησης. Για παράδειγμα, ο Στόχος μιας επιχείρησης μπορεί να είναι αύξηση των καθαρών κερδών κατά 10% ετησίως με ελάχιστη κεφαλαιακή απόδοση 15%, εφόσον οι υπεύθυνοι διαχείρισης εκτιμούν ότι η επίτευξη αυτών των Στόχων, μέσω της κατάλληλης διαχείρισης των στοιχείων του ενεργητικού, θα οδηγήσει σε αύξηση του ρυθμού ανάπτυξης. Όπως είναι προφανές, οι Στόχοι δεν περιλαμβάνουν μόνο την επίτευξη καλύτερων «Χρηματοοικονομικών Αποτελεσμάτων», αλλά και την επίτευξη συγκεκριμένων προδιαγραφών (επιμέρους Στόχων) σε επίπεδο ποιότητας προϊόντων, εξυπηρέτησης πελατών, βελτίωσης του περιβάλλοντος, κλπ. οι οποίες συνακόλουθα θα οδηγήσουν την επιχείρηση σε αυτά τα επιθυμητά αποτελέσματα. Τρόπος Υλοποίησης Στόχων Οι άνθρωποι, συνήθως, θέτουν πολλούς στόχους ταυτόχρονα. Η «Συνάφεια Στόχων» αναφέρεται στο πόσο καλά συνδυάζονται οι στόχοι μεταξύ τους. Ο Στόχος Α εμφανίζεται συμβατός με τον Στόχο Β; Μήπως δεν ταιριάζουν ώστε να σχηματίσουν μια ενιαία στρατηγική; Η «Ιεραρχία Στόχων» αποτελείται από τον εγκιβωτισμό ενός ή περισσότερων στόχων μέσα σε άλλους στόχους. Μία προσέγγιση συνιστά να έχουμε βραχυπρόθεσμους Στόχους, μεσοπρόθεσμους Στόχους και μακροπρόθεσμους Στόχους. Σε αυτό το μοντέλο, μπορεί κανείς να αναμένει να επιτύχει τους βραχυπρόθεσμους στόχους αρκετά εύκολα. Στο άλλο άκρο, οι μακροπρόθεσμοι Στόχοι, φαίνεται πολύ δύσκολο, σχεδόν αδύνατο να επιτευχθούν. Χρησιμοποιώντας ένα Στόχο σαν σκαλοπάτι για τoν επόμενο, επιτυγχάνεται αλληλουχία των Στόχων. Ένα άτομο ή ομάδα, ξεκινά από την επίτευξη των εύκολων βραχυπρόθεσμων Στόχων, προχωράει προς τους μεσοπρόθεσμους και στη συνέχεια, προς τους μακροπρόθεσμους Στόχους. Οι Στόχοι αλληλουχίας μπορούν να δημιουργήσουν μια «σκάλα στόχων». Διοίκηση/ Διαχείριση (Management) Ο ρόλος της Διοίκησης / Διαχείρισης είναι από τη φύση του σημαντικός, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι πρέπει να επικεντρώνουμε όλη μας την προσοχή μας σε αυτό το σημείο. Άλλωστε, η βελτίωση της Διοίκησης πρέπει να προκύπτει κατά την κατάρτιση ενός επιχειρησιακού σχεδίου. Το συγκεκριμένο πεδίο χρήζει ιδιαίτερης προσοχής, όταν η επιχείρηση βρίσκεται στα πρώτα της βήματα. Οι δυνητικοί επενδυτές ενδιαφέρονται εξαιρετικά για τον τρόπο που ελέγχονται και αξιολογούνται οι διευθύνοντες, καθώς βέβαια και για την ικανότητά τους να προσεγγίζουν τους στόχους που έχουν τεθεί.

240 Περιγραφή θέσης εργασίας
Περιγραφή θέσεων εργασίας επιχείρησης Στην παρουσίαση της υλοποίησης, η λειτουργική διοίκηση, η διοικητική οργάνωση και οι ανάγκες προσωπικού για την σωστή λειτουργία και απόδοση της επιχείρησης, εξετάζονται αναλυτικά. Παρουσιάζεται και η σύνθεση της Διοίκησης και της στελέχωσης των τμημάτων που είναι απαραίτητα για την λειτουργία της επιχείρησης. Αναπτύσσεται η στελέχωση ανά τμήμα, με πληροφορίες για τα απαραίτητα προσόντα, καθήκοντα και αρμοδιότητες κάθε υπαλλήλου. Η περιγραφή της εργασίας και των καθηκόντων κάθε υπαλλήλου θα διευκολύνει την καλύτερη οργάνωση και λειτουργία της επιχείρησης. Περιλαμβάνει τις αρμοδιότητες της θέσης εργασίας και τα προσόντα που πρέπει να έχει ο υποψήφιος υπάλληλος. Η χρήση ενός πίνακα, για παράδειγμα με την περιγραφή των αναγκαίων θέσεων εργασίας, θα βοηθήσει στην καλύτερη διάγνωση αναγκών της επιχείρησης:

241 Οργανόγραμμα επιχείρησης
Οργανόγραμμα επιχείρησηςΤο οργανόγραμμα προσαρμόζεται στις ανάγκες της επιχείρησης. Είναι αναγκαίο να έχουν ήδη προσδιοριστεί οι δραστηριότητες της επιχείρησης, έτσι ώστε να είναι γνωστές οι εργασίες που πρέπει να εκτελούνται. Η σε βάθος ανάλυση όλων των αναγκών της επιχείρησης, σύμφωνα με την ενότητα της λειτουργίας, μπορεί να προσφέρει μία πραγματική εικόνα του προσωπικού που θα απασχοληθεί.

242 Οικονομικός Προϋπολογισμός
Επένδυσης Πωλή-σεων Α' Υλών Προσω-πικού Γενικών Εξόδων Δαπα-νών Profit & Loss Cash Flow Οικονομικός Προϋπολογισμός/πλάνο Ο Οικονομικός Προϋπολογισμός ή Οικονομικό Πλάνο της επιχείρησης απαιτεί μία σειρά από επιμέρους προϋπολογισμούς, οι οποίοι αθροιζόμενοι, μας δίνουν το συνολικό αποτέλεσμα. Στο τμήμα αυτό της μελέτης πρέπει να αναλυθεί η βιωσιμότητα της επιχείρησης σύμφωνα με τις δραστηριότητες που σκοπεύει να αναπτύξει. Πρόκειται για ένα πάζλ προϋπολογισμών, που «κουμπώνουν» μεταξύ τους ως εξής: Παραδοχές Επένδυση Προϋπολογισμός πωλήσεων/εσόδων Προϋπολογισμός κόστους πρώτων υλών Προϋπολογισμός δαπανών προσωπικού Προϋπολογισμός γενικών εξόδων Profit & Loss Statement Cash Flow Αξιολόγηση επένδυσης

243 ΓΕΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ Ο κύκλος εργασιών των προβλέψεων για τα έτη 20XX-20XY περιλαμβάνει πωλήσεις προϊόντων και έσοδα από υπηρεσίες που παρέχονταν και το 20XX Δεν περιλαμβάνονται, δηλαδή, πιθανά επιπλέον έσοδα (π.χ. από δεξιώσεις λόγω των έκτακτων διοργανώσεων) Δεν περιλαμβάνεται, επίσης, βελτίωση του κόστους των πωληθέντων υλικών ως ποσοστό επί του κύκλου εργασιών από την καλύτερη διαχείριση των προμηθειών και των τιμών πώλησης των προϊόντων Το κόστος εργασίας θα παραμείνει στα ίδια επίπεδα ως ποσοστό επί του κύκλου εργασιών, παρά την ραγδαία αύξηση των πωλήσεων, σαν αποτέλεσμα της ενδυνάμωσης της στελέχωσης της εταιρίας για την ανάπτυξη της Μεσοσταθμισμένη αύξηση των πωλήσεων 20ΧΧ-20YY: 29% (μεσοσταθμισμένη αύξηση αγοράς για το ίδιο διάστημα 10%, σύμφωνα με τη μελέτη) Ειδικά έξοδα διαφήμισης στο 25% Πρόσληψη βοηθού εμπορικού διευθυντή, οικονομικού διευθυντή αρχιμαγείρου και ενός οδηγού Αγορά δύο φορτηγών το 20ΧΧ και λοιπές επενδύσεις ύψους ευρώ

244 Προϋπολογισμός της Επένδυσης
Χρηματοδότηση Παγίων Στοιχείων Επιχείρησης Προϋπολογισμός Αναγκαίου Κεφαλαίου Κίνησης Προβλέψεις Πωλήσεων Προϋπολογισμός της Επένδυσης Μία από τις πρώτες εργασίες που χρειάζεται να γίνουν, είτε πρόκειται για ίδρυση επιχείρησης, είτε ακόμη για ανακαίνιση ή επέκταση, είναι ο Προϋπολογισμός της επένδυσης. Χρειάζεται να συμπεριλαμβάνει κάθε πιθανή δαπάνη για την έναρξη και την κατασκευή της επιχείρησης ή του καταστήματος, όπως παρουσιάζεται αναλυτικά στην παράγραφο «Προϋπολογισμός Κατασκευαστικού, Επενδυτικού και Κόστους Πρώτης Εγκατάστασης». Στο τμήμα αυτό του επιχειρηματικού σχεδίου παρουσιάζονται τα παρακάτω : Ο εξοπλισμός που είναι απαραίτητο να αγοράσει η επιχείρηση για τις ανάγκες λειτουργίας της. Άλλα έξοδα της επιχείρησης. Τέτοια έξοδα μπορεί να είναι δαπάνες τηλεφωνικής σύνδεσης, σύνδεσης με την ΔΕΗ, δημιουργία λογότυπου και διαφημιστικού τρίπτυχου κ.α Απρόβλεπτα έξοδα επιχείρησης. Πρέπει να γίνει πρόβλεψη για έκτακτα έξοδα που θα προκύψουν κατά την ίδρυση της επιχείρησης. Αυτό το ποσό μπορεί να αποτελεί περίπου το 5% των συνολικών δαπανών παγίων στοιχείων για επιχειρήσεις του κλάδου Αποσβέσεις. Αναλυτική παρουσίαση των αποσβέσεων των παγίων στοιχείων κατά τον πρώτο χρόνο λειτουργίας της επιχείρησης Δαπάνες πρώτης εγκατάστασης Εάν το πλάνο είναι μακρύτερης χρονικής διάρκειας του ενός έτους, π.χ. πενταετές, θα πρέπει να γίνει μία εκτίμηση για τα πάγια (και τις αποσβέσεις) που θα χρειαστούν εντός αυτού του χρονικού διαστήματος. Για παράδειγμα, κόστος δημιουργίας δεύτερου πόστου, κόστος ανακαίνισης, κλπ.. Χρηματοδότηση Παγίων Στοιχείων Επιχείρησης Σε περίπτωση χρηματοδότησης της επιχείρησης από ίδια ή δανεικά κεφάλαια, αλλά και τυχόν χρηματοδοτήσεις από φορείς όπως ο ΟΑΕΔ, ο ΕΟΜΜΕΧ, το Υπουργείο Ανάπτυξης, κλπ, οι δαπάνες θα πρέπει να παρουσιάζονται συνοπτικά σε έναν πίνακα όπως ο παρακάτω: Είδος Δαπανών Παγίων Στοιχείων Δαπάνες Ίδρυσης Επιχείρησης   Δαπάνες Εξοπλισμού   Άλλες Δαπάνες   Απρόβλεπτα   Σύνολο Δαπανών   Αποσβέσεις Έπειτα, απαιτείται ανάλυση της χρήσης των χρηματοδοτήσεων για την κάλυψη των δαπανών, προκειμένου να αποδειχθεί η ικανότητα της επιχείρησης να ξεκινήσει μετά την ίδρυση της. Μία ολοκληρωμένη εικόνα των δυνατοτήτων χρηματοδότησης της επιχείρησης, χρειάζεται για να προβάλλει την βιωσιμότητα της επιχειρηματικής ιδέας. Ο προϋπολογισμός της επένδυσης περιλαμβάνει τον υπολογισμό των αναγκαίων κεφαλαίων για: Την ίδρυση και εγκατάσταση της επιχείρησης. Στα έξοδα ίδρυσης της Επιχείρησης πρέπει να συμπεριληφθούν ιδρυτικές και προλειτουργικές δαπάνες όπως εγγραφή σε επιμελητήρια, έναρξη στην εφορία, δαπάνες ίδρυσης, σχεδιασμού, νομικά έξοδα, έξοδα μηχανικών και αρχιτεκτόνων, έξοδα παραβόλων των αδειών λειτουργίας, δαπάνες για τις εγγυήσεις ενοικίων, για τα ενοίκια της περιόδου του κατασκευαστικού, κλπ Την αγορά παγίων. Όλες οι δαπάνες για την αγορά εξοπλισμού για την λειτουργία της επιχείρησης, όπως είναι τα αναλώσιμα (σκεύη, στολές προσωπικού, κλπ), τα οποία θα αγοραστούν κατά την έναρξη Επενδύσεις τριετίας  Προϋπολογισμός Αναγκαίου Κεφαλαίου Κίνησης Στο τμήμα αυτό παρουσιάζεται το συνολικό κόστος λειτουργίας της επιχείρησης. Αυτό το κόστος προκύπτει από το άθροισμα των δαπανών Αμοιβών Προσωπικού και όλων των Εξόδων Λειτουργίας (δαπάνες ενοικίου, ύδρευσης-φωτισμού, κλπ.). Το άθροισμα αυτό μας δίνει το ποσό που είναι απαραίτητο για να μπορέσει να καλύπτει η επιχείρηση τις δαπάνες της. Το αναγκαίο κεφάλαιο κίνησης υπολογίζεται ως το μηνιαίο κόστος λειτουργίας Χ 12 μήνες. Παράδειγμα: Υποθέτουμε ότι το Ετήσιο Κόστος λειτουργίας μιας επιχείρησης είναι: € Το μηνιαίο Κόστος λειτουργίας μπορεί να υπολογιστεί ως εξής: € / 12 μήνες = €2.916,6. Άρα το αναγκαίο Κεφάλαιο Κίνησης θα είναι: €2.916,6 Χ 2 = €5.833,3 δρχ. Το ποσό αυτό πρέπει να διαφαίνεται ότι θα καλυφθεί από ίδιους πόρους και πηγές χρηματοδότησης. Ο πολλαπλασιαστής 2 δεν είναι δεσμευτικός και εκφράζει την ανάγκη της νέας επιχείρησης να μπορεί να ανταποκριθεί σε λειτουργικές υποχρεώσεις δύο μηνών, εάν για κάποιους λόγους αργήσει να έχει τα αναμενόμενα έσοδα. Πλάνο Πωλήσεων -Υπολογισμός Εσόδων Τα έσοδα μιας επιχείρησης προέρχονται από τις δραστηριότητες που θα αναπτύξει. Η πολιτική τιμολόγησης των προϊόντων / υπηρεσιών θα πρέπει να αναπτύσσεται σύμφωνα με την μέθοδο με την οποία υπολογίστηκε, γιατί είναι απαραίτητο να παρουσιαστεί μία μεθοδολογία στην ανάπτυξη τιμολόγησης. Για παράδειγμα, ένα εστιατόριο που βρίσκεται σε προνομιακή τοποθεσία μπορεί να πουλάει ακριβότερα τα προϊόντα του σε σχέση με τον ανταγωνισμό, ακριβώς γιατί έχει το πλεονέκτημα της ευνοϊκής τοποθεσίας (οι μέθοδοι τιμολόγησης παρουσιάζονται αναλυτικά στο κεφάλαιο «Price» της σελίδας 50). Είναι αναγκαίο να αποδεικνύεται η δυνατότητα κέρδους βάσει των προτεινόμενων τιμών πώλησης. Εάν, για παράδειγμα, η επιχείρηση ξεκινήσει με χαμηλές τιμές στα προϊόντα / υπηρεσίες, τότε, ίσως, είναι δύσκολο να μπορέσει να τις αυξήσει αργότερα. Εάν εισάγει υψηλότερες τιμές από τον ανταγωνισμό της, θα πρέπει να αποδεικνύει την ύπαρξη ανώτερης ποιότητας. Προβλέψεις Πωλήσεων Η Πρόβλεψη των Πωλήσεων χρειάζεται να συμπεριλάβει τις πωλήσεις των επόμενων πέντε (5) χρόνων και είναι η πιο σημαντική από όλες τις οικονομικές αναφορές, γιατί απλούστατα οι υπόλοιπες βασίζονται σε αυτήν. Είναι απαραίτητο το πλάνο να επιχειρηματολογεί για τη λογική, βάσει της οποίας έγιναν οι προβλέψεις. Η ανάδειξη τυχόν ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που διαφοροποιούν τα προϊόντα / υπηρεσίες της εταιρείας από την υπόλοιπη αγορά, είναι εδώ σημαντική. Είναι χρήσιμο η πρόβλεψη να στηρίζεται στο μέγεθος της αγοράς, στον υφιστάμενο ανταγωνισμό και στις πωλήσεις περασμένων ετών (εάν λειτουργεί ήδη η επιχείρηση) ή στις πωλήσεις παρόμοιων επιχειρήσεων (εάν ιδρύεται τώρα). Ένας απλός πίνακας μπορεί να φανεί χρήσιμος στους βασικούς υπολογισμούς: Πίνακας 75: Υπόδειγμα πίνακας πρόβλεψης πωλήσεων    Η μελέτη ευαισθησίας τριών σεναρίων, η οποία θα χρησιμεύσει συνακόλουθα στη δημιουργία τριών σεναρίων κερδοφορίας, είναι απαραίτητη. Αναλυτικό Πλάνο Πωλήσεων Το Αναλυτικό Πλάνο των Πωλήσεων πρέπει να λαμβάνει υπ’ όψη όλα τα στοιχεία που διαφοροποιούν τις πωλήσεις ανά ημέρα, όπως τις διαφορές ανάμεσα στις ημέρες της εβδομάδας, την εποχικότητα, τις γιορτές κλπ. Γενικά, σε αυτό το πλάνο χρειάζεται να προσδιοριστούν οι προσδοκίες από τις πωλήσεις με όσο πιο αναλυτικά στοιχεία γίνεται. Η ανάλυση βοηθά στην καλύτερη αξιολόγηση των στοιχείων και καταλήγει σε ασφαλέστερα συμπεράσματα. Πλάνα πωλήσεων δημιουργούνται βάσει ετήσιων ή στην καλύτερη περίπτωση μηνιαίων πωλήσεων, όμως συχνά τα σχέδια αυτά είναι ανακριβή. Για παράδειγμα μία αλυσίδα, η οποία θέλει να ανοίξει υποκατάστημα σε μία νέα περιοχή, μπορεί να χρησιμοποιήσει το μέσο όρο των πωλήσεων των καταστημάτων της σε παρόμοιες περιοχές, αλλά το πλάνο της δεν θα είναι ακριβές. Είναι επιβεβλημένο το πλάνο πωλήσεων να αποτυπώνει σημαντικές λεπτομέρειες, όπως έχει επισημανθεί και στην ενότητα της λειτουργίας: Χρειάζεται να έχουν μελετηθεί προηγουμένως στοιχεία σχετικά με την δυνατότητα του καταστήματος να εξυπηρετήσει τον συγκεκριμένο αριθμό πελατών τις συγκεκριμένες ημέρες, στις συγκεκριμένες βάρδιες και στο συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, μπορεί να μοιάζει φυσιολογικό για μία επιχείρηση να πραγματοποιεί Χ πωλήσεις μηνιαίως, όμως εάν το 40% αυτών των πωλήσεων πραγματοποιείται Σάββατο και το 40% Κυριακή, εντός τεσσάρων ωρών ανά ημέρα (εξοχική ταβέρνα), η επιχείρηση μπορεί να μην είναι σε θέση να εξυπηρετήσει, δηλαδή να μην διαθέτει αρκετό χώρο, να μην έχει αρκετά τραπέζια, αρκετούς υπαλλήλους, αρκετά πιάτα, κοκ Να υπολογίζει ξεχωριστά τις βάρδιες. Η διαίρεση σε βάρδιες επιτρέπει να αντιληφθούμε το ωράριο του καταστήματος και να καταρτίσουμε το πρόγραμμα του προσωπικού. Μας δίνει εικόνα για την βιωσιμότητα της επιχείρησης, εφόσον πολλές επιχειρήσεις που έχουν κίνηση μία κυρίως βάρδια αλλά μένουν ανοικτές δύο βάρδιες, αντιμετωπίζουν προβλήματα βιωσιμότητας. Για παράδειγμα, μία επιχείρηση με ασήμαντες πωλήσεις κατά την πρωινή βάρδια και ικανοποιητικές στη βραδινή, πιθανώς να αντιμετωπίζει πρόβλημα υψηλού εργατικού κόστους (εξ’ αιτίας της πρωινής βάρδιας) Ο προϋπολογισμός χρειάζεται να επιμερίζεται ανά δραστηριότητα, εφόσον υπάρχουν περισσότερες από μία. Αφού γίνει ο προϋπολογισμός για τις πωλήσεις του σαλονιού, προχωράμε και στον προϋπολογισμό από την εξυπηρέτηση ορθίων πελατών, της διανομής εάν υπάρχει, κοκ, λαμβάνοντας πάντοτε υπόψη τις βάρδιες Ο υπολογισμός των πωλήσεων πρέπει να γίνεται πρώτα απ’ όλα σε εβδομαδιαία βάση και έπειτα να αναπτύσσεται αναλυτικά για το έτος. Το στήσιμο του προϋπολογισμού σε εβδομάδες είναι επιβεβλημένο γιατί στις επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας σημασία έχουν οι ημέρες και όχι οι ημερομηνίες. Για παράδειγμα, μία επιχείρηση μπορεί να έχει πολύ δυνατά Σαββατοκύριακα κατά τα οποία πραγματοποιεί το 80% των πωλήσεών της, όπως μία εξοχική ταβέρνα. Έτσι, οι εβδομάδες χρειάζεται να παρακολουθούνται μία μία, βάσει του αριθμού τους που αναγράφεται στο ημερολόγιο (από 1-53) Παράλληλα, χρειάζεται να γίνεται πρόβλεψη της επίδρασης των κινητών εορτών, για αυτό και είναι χρήσιμο να αναφέρονται στο ημερολόγιο. Ο σωστός προγραμματισμός τους είναι απαραίτητος και για την κατάρτιση του ταμειακού πλάνου. Ειδικότερα, το Πάσχα, που είναι κινητή εορτή και έχει μεγάλη επίδραση στις πωλήσεις πολλών επιχειρήσεων, χρειάζεται προσοχή πως θα αποτυπωθεί στο πλάνο, ώστε οι υποχρεώσεις της επιχείρησης να μην εξυπηρετούνται με δυσκολία, για παράδειγμα να μην εκδοθεί κάποια επιταγή προς τους προμηθευτές εκείνη την περίοδο, χωρίς να έχει υπολογιστεί η επίδρασή του, θετική ή αρνητική Για τον ίδιο λόγο θα πρέπει να υπολογίζεται σωστά και η εποχικότητα των πωλήσεων, δηλαδή καλοκαίρι, Χριστούγεννα, κλπ Παράδειγμα Αναλυτικού Πλάνου Πωλήσεων Στο παράδειγμα πλάνου πωλήσεων που ακολουθεί, περιγράφεται η προσδοκία πωλήσεων ενός καφέ σνακ μπαρ σε κεντρικό σημείο της Αθήνας, όπου συνυπάρχει αγορά και γραφεία, λ.χ. στις παρυφές του Κολωνακίου. Θα διαθέτει καφέ και snacks. Η αρχική εκτίμηση για τα βασικά στοιχεία των πωλήσεων, της πρωινής βάρδιας του καταστήματος παρουσιάζεται στον πίνακα που ακολουθεί: Πίνακας 76: Βασικά στοιχεία προϋπολογισμού πωλήσεων σαλονιού πρωινής βάρδιας Όμως, εκτιμάται ότι η επιχείρηση θα παρουσιάζει διαφορετικά στοιχεία στη βραδινή βάρδια, όπως φαίνεται και στον παρακάτω πίνακα. Για παράδειγμα, την Παρασκευή εκτιμάται ότι θα αυξάνεται ο μέσος όρος ανά απόδειξη. Η επιχείρηση θα προβαίνει σε ενέργειες για να λειτουργεί περισσότερο με ποτό το βράδυ (Παρασκευή – Σάββατο - Κυριακή), προσελκύοντας τους εργαζόμενους της περιοχής που τελειώνουν την εργάσιμη εβδομάδα τους και θέλουν να «ξεσκάσουν», αλλά και εκμεταλλευόμενη την πιο εμπορική ημέρα της εβδομάδας, την Παρασκευή, κατά την οποία τα καταστήματα είναι γεμάτα. Το πρωινό του Σαββάτου θα «δουλεύει» με τους υπαλλήλους των εμπορικών καταστημάτων, αλλά το απόγευμα και το βράδυ θα το «γυρνάει» πάλι σε μπαρ. Το πρωί της Κυριακής θα δημιουργεί συνθήκες για «ανάγνωση εφημερίδας» από παρέες και οικογένειες προσφέροντας είδη brunch, έτσι ώστε με σημαντικά λιγότερους πελάτες να έχει μία ικανοποιητική είσπραξη. Για αυτό τον λόγο παρατηρούμε και εκτόξευση του μέσου όρου ανά απόδειξη την Κυριακή. Βασικά στοιχεία πωλήσεων σαλονιού απογευματινής βάρδιας Επίσης, θα εξυπηρετεί και διερχόμενους πελάτες, ενώ θα διανέμει και τα προϊόντα κυρίως σε γραφεία. Ενδεικτικά παρουσιάζονται τα ανάλογα στοιχεία από την πρωινή βάρδια των πωλήσεων σε «πακέτο» και από την απογευματινή βάρδια της διανομής. Βασικά στοιχεία πωλήσεων προϊόντων πακέτου και διανομής Κάθε ένα από τα στοιχεία των πωλήσεων υπακούει σε διαφορετικές προβλέψεις. Επιχειρείται μία εκτίμηση του μέσου όρου κατανάλωσης ανά επισκέπτη, υπολογίζονται όμως, και οι μέσοι όροι ανά απόδειξη, όπως και το «μέγεθος παρέας», στοιχεία εντελώς απαραίτητα για την μετέπειτα πρόβλεψη στοιχείων, όπως ο αριθμός του προσωπικού ανά βάρδια, εάν συμφέρει την επιχείρηση να παραμένει ανοιχτή κάποιες ημέρες, ειδικότερος προσδιορισμός ωραρίου, κλπ. Ο προϋπολογισμός του κατασκευαστικού και επενδυτικού κόστους περιγράφεται αναλυτικά στην σελίδα 159 Πρόγευμα Party size. Δείκτης που εκφράζει τον μέσο αριθμό εξυπηρετηθέντων ανά εκδοθείσα απόδειξη λιανικής πώλησης. Σε έναν κατάστημα που εξυπηρετεί όρθιους πελάτες στον δρόμο, τείνει προς τον αριθμό 1, ενώ στα εστιατόρια συναντάμε υψηλότερα μεγέθη, εφόσον συνήθως τα επισκέπτονται μεγάλες παρέες Διατίθεται από το συγγραφέα με τον οποίο μπορείτε να επικοινωνήσετε στην ιστοσελίδα του βιβλίου έτοιμος προϋπολογισμός 52 εβδομάδων. Συμπληρώνοντας την πρόβλεψή σας για μία εβδομάδα, προκύπτει ενδεικτικός προϋπολογισμός ενός έτους.

245 Χρηματοδότηση Παγίων Στοιχείων Επιχείρησης
Την αγορά παγίων. Όλες οι δαπάνες για την αγορά εξοπλισμού για την λειτουργία της επιχείρησης, όπως είναι τα αναλώσιμα (σκεύη, στολές προσωπικού, κλπ), τα οποία θα αγοραστούν κατά την έναρξη

246 Προϋπολογισμός Αναγκαίου Κεφαλαίου Κίνησης
Το συνολικό κόστος λειτουργίας της επιχείρησης Άθροισμα των δαπανών Αμοιβών Προσωπικού και όλων των Εξόδων Λειτουργίας (δαπάνες ενοικίου, ύδρευσης-φωτισμού, κλπ.) Το απαραίτητο ποσό που για να καλύπτει η επιχείρηση τις δαπάνες της Υπολογίζεται ως το μηνιαίο κόστος λειτουργίας Χ 12 μήνες. Προϋπολογισμός Αναγκαίου Κεφαλαίου Κίνησης Στο τμήμα αυτό παρουσιάζεται το συνολικό κόστος λειτουργίας της επιχείρησης. Αυτό το κόστος προκύπτει από το άθροισμα των δαπανών Αμοιβών Προσωπικού και όλων των Εξόδων Λειτουργίας (δαπάνες ενοικίου, ύδρευσης-φωτισμού, κλπ.). Το άθροισμα αυτό μας δίνει το ποσό που είναι απαραίτητο για να μπορέσει να καλύπτει η επιχείρηση τις δαπάνες της. Το αναγκαίο κεφάλαιο κίνησης υπολογίζεται ως το μηνιαίο κόστος λειτουργίας Χ 12 μήνες. Παράδειγμα: Υποθέτουμε ότι το Ετήσιο Κόστος λειτουργίας μιας επιχείρησης είναι: € Το μηνιαίο Κόστος λειτουργίας μπορεί να υπολογιστεί ως εξής: € / 12 μήνες = €2.916,6. Άρα το αναγκαίο Κεφάλαιο Κίνησης θα είναι: €2.916,6 Χ 2 = €5.833,3 δρχ. Το ποσό αυτό πρέπει να διαφαίνεται ότι θα καλυφθεί από ίδιους πόρους και πηγές χρηματοδότησης. Ο πολλαπλασιαστής 2 δεν είναι δεσμευτικός και εκφράζει την ανάγκη της νέας επιχείρησης να μπορεί να ανταποκριθεί σε λειτουργικές υποχρεώσεις δύο μηνών, εάν για κάποιους λόγους αργήσει να έχει τα αναμενόμενα έσοδα.

247 Πλάνο Πωλήσεων Η σημαντικότερη από τις προβλέψεις Πωλήσεις 5 ετών
Μελέτη ευαισθησίας Αναλυτικό πλάνο πωλήσεων, π.χ. Πρωινή, απογευματινή βάρδια Πωλήσεις στο κατάστημα & Delivery Τα έσοδα μιας επιχείρησης προέρχονται από τις δραστηριότητες που θα αναπτύξει. Η πολιτική τιμολόγησης των προϊόντων / υπηρεσιών θα πρέπει να αναπτύσσεται σύμφωνα με την μέθοδο με την οποία υπολογίστηκε, γιατί είναι απαραίτητο να παρουσιαστεί μία μεθοδολογία στην ανάπτυξη τιμολόγησης. Για παράδειγμα, ένα εστιατόριο που βρίσκεται σε προνομιακή τοποθεσία μπορεί να πουλάει ακριβότερα τα προϊόντα του σε σχέση με τον ανταγωνισμό, ακριβώς γιατί έχει το πλεονέκτημα της ευνοϊκής τοποθεσίας (οι μέθοδοι τιμολόγησης παρουσιάζονται αναλυτικά στο κεφάλαιο «Price» της σελίδας 50). Είναι αναγκαίο να αποδεικνύεται η δυνατότητα κέρδους βάσει των προτεινόμενων τιμών πώλησης. Εάν, για παράδειγμα, η επιχείρηση ξεκινήσει με χαμηλές τιμές στα προϊόντα / υπηρεσίες, τότε, ίσως, είναι δύσκολο να μπορέσει να τις αυξήσει αργότερα. Εάν εισάγει υψηλότερες τιμές από τον ανταγωνισμό της, θα πρέπει να αποδεικνύει την ύπαρξη ανώτερης ποιότητας. Προβλέψεις Πωλήσεων Η Πρόβλεψη των Πωλήσεων χρειάζεται να συμπεριλάβει τις πωλήσεις των επόμενων πέντε (5) χρόνων και είναι η πιο σημαντική από όλες τις οικονομικές αναφορές, γιατί απλούστατα οι υπόλοιπες βασίζονται σε αυτήν. Είναι απαραίτητο το πλάνο να επιχειρηματολογεί για τη λογική, βάσει της οποίας έγιναν οι προβλέψεις. Η ανάδειξη τυχόν ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που διαφοροποιούν τα προϊόντα / υπηρεσίες της εταιρείας από την υπόλοιπη αγορά, είναι εδώ σημαντική. Είναι χρήσιμο η πρόβλεψη να στηρίζεται στο μέγεθος της αγοράς, στον υφιστάμενο ανταγωνισμό και στις πωλήσεις περασμένων ετών (εάν λειτουργεί ήδη η επιχείρηση) ή στις πωλήσεις παρόμοιων επιχειρήσεων (εάν ιδρύεται τώρα). Ένας απλός πίνακας μπορεί να φανεί χρήσιμος στους βασικούς υπολογισμούς:  Η μελέτη ευαισθησίας τριών σεναρίων, η οποία θα χρησιμεύσει συνακόλουθα στη δημιουργία τριών σεναρίων κερδοφορίας, είναι απαραίτητη. Αναλυτικό Πλάνο Πωλήσεων Το Αναλυτικό Πλάνο των Πωλήσεων πρέπει να λαμβάνει υπ’ όψη όλα τα στοιχεία που διαφοροποιούν τις πωλήσεις ανά ημέρα, όπως τις διαφορές ανάμεσα στις ημέρες της εβδομάδας, την εποχικότητα, τις γιορτές κλπ. Γενικά, σε αυτό το πλάνο χρειάζεται να προσδιοριστούν οι προσδοκίες από τις πωλήσεις με όσο πιο αναλυτικά στοιχεία γίνεται. Η ανάλυση βοηθά στην καλύτερη αξιολόγηση των στοιχείων και καταλήγει σε ασφαλέστερα συμπεράσματα. Πλάνα πωλήσεων δημιουργούνται βάσει ετήσιων ή στην καλύτερη περίπτωση μηνιαίων πωλήσεων, όμως συχνά τα σχέδια αυτά είναι ανακριβή. Για παράδειγμα μία αλυσίδα, η οποία θέλει να ανοίξει υποκατάστημα σε μία νέα περιοχή, μπορεί να χρησιμοποιήσει το μέσο όρο των πωλήσεων των καταστημάτων της σε παρόμοιες περιοχές, αλλά το πλάνο της δεν θα είναι ακριβές. Είναι επιβεβλημένο το πλάνο πωλήσεων να αποτυπώνει σημαντικές λεπτομέρειες, όπως έχει επισημανθεί και στην ενότητα της λειτουργίας: Χρειάζεται να έχουν μελετηθεί προηγουμένως στοιχεία σχετικά με την δυνατότητα του καταστήματος να εξυπηρετήσει τον συγκεκριμένο αριθμό πελατών τις συγκεκριμένες ημέρες, στις συγκεκριμένες βάρδιες και στο συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, μπορεί να μοιάζει φυσιολογικό για μία επιχείρηση να πραγματοποιεί Χ πωλήσεις μηνιαίως, όμως εάν το 40% αυτών των πωλήσεων πραγματοποιείται Σάββατο και το 40% Κυριακή, εντός τεσσάρων ωρών ανά ημέρα (εξοχική ταβέρνα), η επιχείρηση μπορεί να μην είναι σε θέση να εξυπηρετήσει, δηλαδή να μην διαθέτει αρκετό χώρο, να μην έχει αρκετά τραπέζια, αρκετούς υπαλλήλους, αρκετά πιάτα, κοκ Να υπολογίζει ξεχωριστά τις βάρδιες. Η διαίρεση σε βάρδιες επιτρέπει να αντιληφθούμε το ωράριο του καταστήματος και να καταρτίσουμε το πρόγραμμα του προσωπικού. Μας δίνει εικόνα για την βιωσιμότητα της επιχείρησης, εφόσον πολλές επιχειρήσεις που έχουν κίνηση μία κυρίως βάρδια αλλά μένουν ανοικτές δύο βάρδιες, αντιμετωπίζουν προβλήματα βιωσιμότητας. Για παράδειγμα, μία επιχείρηση με ασήμαντες πωλήσεις κατά την πρωινή βάρδια και ικανοποιητικές στη βραδινή, πιθανώς να αντιμετωπίζει πρόβλημα υψηλού εργατικού κόστους (εξ’ αιτίας της πρωινής βάρδιας) Ο προϋπολογισμός χρειάζεται να επιμερίζεται ανά δραστηριότητα, εφόσον υπάρχουν περισσότερες από μία. Αφού γίνει ο προϋπολογισμός για τις πωλήσεις του σαλονιού, προχωράμε και στον προϋπολογισμό από την εξυπηρέτηση ορθίων πελατών, της διανομής εάν υπάρχει, κοκ, λαμβάνοντας πάντοτε υπόψη τις βάρδιες Ο υπολογισμός των πωλήσεων πρέπει να γίνεται πρώτα απ’ όλα σε εβδομαδιαία βάση και έπειτα να αναπτύσσεται αναλυτικά για το έτος. Το στήσιμο του προϋπολογισμού σε εβδομάδες είναι επιβεβλημένο γιατί στις επιχειρήσεις εστίασης και ψυχαγωγίας σημασία έχουν οι ημέρες και όχι οι ημερομηνίες. Για παράδειγμα, μία επιχείρηση μπορεί να έχει πολύ δυνατά Σαββατοκύριακα κατά τα οποία πραγματοποιεί το 80% των πωλήσεών της, όπως μία εξοχική ταβέρνα. Έτσι, οι εβδομάδες χρειάζεται να παρακολουθούνται μία μία, βάσει του αριθμού τους που αναγράφεται στο ημερολόγιο (από 1-53) Παράλληλα, χρειάζεται να γίνεται πρόβλεψη της επίδρασης των κινητών εορτών, για αυτό και είναι χρήσιμο να αναφέρονται στο ημερολόγιο. Ο σωστός προγραμματισμός τους είναι απαραίτητος και για την κατάρτιση του ταμειακού πλάνου. Ειδικότερα, το Πάσχα, που είναι κινητή εορτή και έχει μεγάλη επίδραση στις πωλήσεις πολλών επιχειρήσεων, χρειάζεται προσοχή πως θα αποτυπωθεί στο πλάνο, ώστε οι υποχρεώσεις της επιχείρησης να μην εξυπηρετούνται με δυσκολία, για παράδειγμα να μην εκδοθεί κάποια επιταγή προς τους προμηθευτές εκείνη την περίοδο, χωρίς να έχει υπολογιστεί η επίδρασή του, θετική ή αρνητική Για τον ίδιο λόγο θα πρέπει να υπολογίζεται σωστά και η εποχικότητα των πωλήσεων, δηλαδή καλοκαίρι, Χριστούγεννα, κλπ Παράδειγμα Αναλυτικού Πλάνου Πωλήσεων Στο παράδειγμα πλάνου πωλήσεων που ακολουθεί, περιγράφεται η προσδοκία πωλήσεων ενός καφέ σνακ μπαρ σε κεντρικό σημείο της Αθήνας, όπου συνυπάρχει αγορά και γραφεία, λ.χ. στις παρυφές του Κολωνακίου. Θα διαθέτει καφέ και snacks. Η αρχική εκτίμηση για τα βασικά στοιχεία των πωλήσεων, της πρωινής βάρδιας του καταστήματος παρουσιάζεται στον πίνακα που ακολουθεί: Όμως, εκτιμάται ότι η επιχείρηση θα παρουσιάζει διαφορετικά στοιχεία στη βραδινή βάρδια, όπως φαίνεται και στον παρακάτω πίνακα. Για παράδειγμα, την Παρασκευή εκτιμάται ότι θα αυξάνεται ο μέσος όρος ανά απόδειξη. Η επιχείρηση θα προβαίνει σε ενέργειες για να λειτουργεί περισσότερο με ποτό το βράδυ (Παρασκευή – Σάββατο - Κυριακή), προσελκύοντας τους εργαζόμενους της περιοχής που τελειώνουν την εργάσιμη εβδομάδα τους και θέλουν να «ξεσκάσουν», αλλά και εκμεταλλευόμενη την πιο εμπορική ημέρα της εβδομάδας, την Παρασκευή, κατά την οποία τα καταστήματα είναι γεμάτα. Το πρωινό του Σαββάτου θα «δουλεύει» με τους υπαλλήλους των εμπορικών καταστημάτων, αλλά το απόγευμα και το βράδυ θα το «γυρνάει» πάλι σε μπαρ. Το πρωί της Κυριακής θα δημιουργεί συνθήκες για «ανάγνωση εφημερίδας» από παρέες και οικογένειες προσφέροντας είδη brunch, έτσι ώστε με σημαντικά λιγότερους πελάτες να έχει μία ικανοποιητική είσπραξη. Για αυτό τον λόγο παρατηρούμε και εκτόξευση του μέσου όρου ανά απόδειξη την Κυριακή. Επίσης, θα εξυπηρετεί και διερχόμενους πελάτες, ενώ θα διανέμει και τα προϊόντα κυρίως σε γραφεία. Ενδεικτικά παρουσιάζονται τα ανάλογα στοιχεία από την πρωινή βάρδια των πωλήσεων σε «πακέτο» και από την απογευματινή βάρδια της διανομής. Κάθε ένα από τα στοιχεία των πωλήσεων υπακούει σε διαφορετικές προβλέψεις. Επιχειρείται μία εκτίμηση του μέσου όρου κατανάλωσης ανά επισκέπτη, υπολογίζονται όμως, και οι μέσοι όροι ανά απόδειξη, όπως και το «μέγεθος παρέας», στοιχεία εντελώς απαραίτητα για την μετέπειτα πρόβλεψη στοιχείων, όπως ο αριθμός του προσωπικού ανά βάρδια, εάν συμφέρει την επιχείρηση να παραμένει ανοιχτή κάποιες ημέρες, ειδικότερος προσδιορισμός ωραρίου, κλπ. Πρόγευμα Party size. Δείκτης που εκφράζει τον μέσο αριθμό εξυπηρετηθέντων ανά εκδοθείσα απόδειξη λιανικής πώλησης. Σε έναν κατάστημα που εξυπηρετεί όρθιους πελάτες στον δρόμο, τείνει προς τον αριθμό 1, ενώ στα εστιατόρια συναντάμε υψηλότερα μεγέθη, εφόσον συνήθως τα επισκέπτονται μεγάλες παρέες

248 Πλάνο Δαπανών & Εξόδων (table)
Το πλάνο δαπανών και εξόδων πρακτικά χωρίζεται σε τρεις επιμέρους προϋπολογισμούς: Πρώτων υλών Δαπανών προσωπικού Γενικών εξόδων Καταρτίζεται σε μηνιαία βάση Oι δαπάνες διαχωρίζονται σε μεταβλητές και σταθερές. Σημαντική κατηγορία δαπανών είναι οι γενικές, οι οποίες συμπεριλαμβάνουν: άμεσες λειτουργικές δαπάνες μουσική και διασκέδαση κόστος ενέργειας γενικές και διοικητικές δαπάνες επισκευές και συντηρήσεις τυχόν ποσοστά δικαιόχρησης Εναλλακτικά, οι δαπάνες αναλύονται βάσει κόστους πωληθέντων, διοίκησης και διάθεσης, στην λογική των αποτελεσμάτων χρήσης Πλάνο Δαπανών και Εξόδων Το πλάνο δαπανών και εξόδων πρακτικά χωρίζεται σε τρεις επιμέρους προϋπολογισμούς: Πρώτων υλών Δαπανών προσωπικού Γενικών εξόδων Το πλάνο θα πρέπει να καταρτίζεται σε μηνιαία βάση, εφόσον τα περισσότερα έξοδα πληρώνονται κατ’ αυτόν τον τρόπο και να λαμβάνει υπ’ όψη τα εξής: Οι περισσότερες δαπάνες πραγματοποιούνται μία φορά τον μήνα. Ενοίκια, μισθοί και προμηθευτές πληρώνονται συνήθως μηνιαίως Οι πραγματοποιηθείσες δαπάνες προκύπτουν και από το πρόγραμμα της λογιστικής Οι πρώτες ύλες αποτελούν μεταβλητές δαπάνες Συνηθέστερα, οι δαπάνες διαχωρίζονται σε μεταβλητές και σταθερές. Μεταβλητές ονομάζονται εκείνες οι δαπάνες οι οποίες μεταβάλλονται ανάλογα με τις πωλήσεις και συνήθως τις εξετάζουμε σαν επί τοις εκατό ποσοστό ως προς τις πωλήσεις. Οι κυριότερες κατηγορίες τους είναι το κόστος των πρώτων υλών και η μισθοδοσία. Οι μεταβλητές δαπάνες μειώνονται όταν πέφτουν οι πωλήσεις, αντίθετα από τις σταθερές δαπάνες, οι κυριότερες κατηγορίες των οποίων είναι το ενοίκιο, οι αποσβέσεις και οι τόκοι. Άλλη σημαντική κατηγορία δαπανών είναι οι γενικές, οι οποίες συμπεριλαμβάνουν: άμεσες λειτουργικές δαπάνες, όπως για στολές προσωπικού, τραπεζομάντηλα, καθαριστήριο, καθαριστικά, είδη καθαρισμού, κλπ μουσική και διασκέδαση, όπως για δικαιώματα προβολής ταινιών και μουσικής (ΑΕΠΙ), για μουσικούς, κλπ κόστος ενέργειας δηλαδή ΔΕΗ, , γκάζι και πετρέλαιο γενικές και διοικητικές δαπάνες, όπως προμήθειες ειδών γραφείου, συνδρομές κλαδικών περιοδικών, νομικά έξοδα, ασφάλειες, ΟΤΕ κλπ επισκευές και συντηρήσεις τυχόν ποσοστά δικαιόχρησης Εναλλακτικά, οι δαπάνες αναλύονται βάσει κόστους πωληθέντων, διοίκησης και διάθεσης, στην λογική των αποτελεσμάτων χρήσης: Πίνακας 79: Ανάλυσση δαπανών βάσει αποτελεσμάτων χρήσης Ελληνική Εταιρεία Προστασίας της Πνευματικής Ιδιοκτησίας

249 Πλάνο Δαπανών & Εξόδων (table)

250 Κόστος Α’ υλών Δείκτης Food & Paper Cost Δαπάνες Πρώτων Υλών
Οι δαπάνες για τις πρώτες ύλες και τη συσκευασία, είναι μεταβλητές και συνθέτουν τον δείκτη του Food Cost, ο οποίος εκφράζεται σε ποσοστό επί των καθαρών πωλήσεων. Στον κλάδο, τα φυσιολογικά όρια συνήθως κυμαίνονται από 20% για τις καφετέριες που πωλούν κυρίως καφέ έως 40% σε ορισμένες περιπτώσεις εστιατορίων. Σε αυτό το ποσοστό περιλαμβάνονται και οι δαπάνες σίτισης του προσωπικού κατά την διάρκεια της βάρδιας του, η οποία αποτελεί υποχρέωση της επιχείρησης, οι φύρες, τα κεράσματα, κ.α. Εάν οι τιμές πώλησης δεν έχουν καθοριστεί βάσει του περιθωρίου κόστους των πρώτων υλών (βλέπετε σελίδα 71), ο προϋπολογισμός του κόστους πρέπει να γίνει είτε α) με βάση τις προβλεπόμενες πωλήσεις των προϊόντων (menu mix), είτε β) με βάση κάποιο διαθέσιμο σημείο αναφοράς (benchmark). Στην περίπτωση α) του προσδιορισμού του κόστους βάσει μενού, θα πρέπει ασφαλώς να έχει προκύψει από το συνταγολόγιο: Πίνακας 80: Προσδιορισμός FC βάσει μενού Στην περίπτωση β) του υπολογισμού με benchmark, λαμβάνεται ως ποσοστό κόστους κάποιο κόστος που θεωρείται ασφαλές, δηλαδή μίας παρόμοιας επιχείρησης της οποίας το ποσοστό κόστους γνωρίζουμε. Με μεγαλύτερη ασφάλεια χρησιμοποιείται από τις αλυσίδες, αλλά και σε αυτή την περίπτωση είναι προτιμότερο να γίνει μία αξιολόγηση των υποκαταστημάτων των οποίων το μίγμα πωλήσεων προσομοιάζει στο εξεταζόμενο σχέδιο, παρά να χρησιμοποιηθεί απλά ο μέσος όρος του περιθωρίου FC όλων των καταστημάτων. Κοστολόγηση Προϊόντων και Μενού Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, το κόστος των πρώτων υλών (Food & Paper Cost - FC) είναι το κόστος των πρώτων υλών και της συσκευασίας (εάν χρησιμοποιείται) για την παρασκευή και πώληση των προϊόντων. Το επί τοις εκατό ποσοστό που αντιστοιχεί στο κόστος των πρώτων υλών επί του συνόλου των καθαρών πωλήσεων της επιχείρησης, ονομάζεται περιθώριο κόστους πρώτων υλών (FC margin). Δηλαδή ένα προϊόν με καθαρή τιμή πώλησης €10, και FC €3, έχει περιθώριο κόστους πρώτων υλών 30%. Το μενού πρέπει να σχεδιαστεί και να κοστολογηθεί βάσει συνταγών. Οι συνταγές χρειάζεται να βρίσκονται σε ένα δυναμικό υπολογιστικό φύλλο εργασίας (Excel), ώστε να μπορούν να αναβαθμίζονται και να παρακολουθούνται τακτικά. Ένα προϊόν, το οποίο περιέχει εποχικά προϊόντα, όπως τομάτα, κοστίζει στην επιχείρηση περισσότερο το χειμώνα από ότι το καλοκαίρι. Έτσι, το FC της χωριάτικης σαλάτας αλλάζει κάθε εποχή και η επιχείρηση θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη αυτή την παράμετρο. Τον χειμώνα, για παράδειγμα, πιθανώς να συμφέρει η προώθηση άλλων σαλατών, το γαρνίρισμα με μαρούλι αντί για τομάτα, κοκ. Στην συνταγή πρέπει να έχουν υπολογιστεί όλα τα κόστη, ακόμη και εάν πρόκειται για μικροποσότητες, π.χ. αλάτι, πιπέρι, το λάδι το οποίο έχει απορροφήσει το τηγανισμένο προϊόν, η κανέλα που μπαίνει στον καπουτσίνο, το καλαμάκι, η χαρτοπετσέτα, κλπ. Επίσης, το κόστος ενός προϊόντος που διατίθεται για κατανάλωση εκτός καταστήματος, πρέπει να υπολογίζεται μαζί με όλα τα επιπλέον κόστη, όπως είναι το κόστος τυχόν συνοδευτικών που προσφέρονται δωρεάν με την κατανάλωσή του (π.χ. ξηροί καρποί, κρουασάν). Χρειάζεται να σημειωθεί ότι το κόστος των πρώτων υλών είναι διαφορετικό για προϊόντα τα οποία προσφέρονται στο «σαλόνι» του καταστήματος και διαφορετικό για την παραγγελία «πακέτο» (για κατανάλωση εκτός καταστήματος). Είναι αυτονόητο ότι η συσκευασία μεταβάλλει το κόστος, για αυτό και πρέπει να το μετράμε διαφορετικά, ακόμη και εάν η τιμή πώλησης παραμένει η ίδια. Συχνά, χρειάζεται να έχουμε στο υπολογιστικό φύλλο δύο στήλες για το περιθώριο του FC (σαλόνι και πακέτο), ώστε με μία ματιά να αντιλαμβανόμαστε κατά πόσο το προϊόν είναι συμφέρον. Έτσι, το κόστος μίας σοκολάτας ρόφημα σε συσκευασία πακέτου υπολογίζεται αθροίζοντας όλα τα σχετικά κόστη, όπως φαίνεται στον πίνακα που ακολουθεί: Πίνακας 81: Κοστολόγιο Προϊόντος Στην περίπτωση καθορισμού των τιμών βάσει κόστους, αφού, καθοριστούν τα κοστολόγια, τα στοιχεία τους θα πρέπει να μπουν σε ένα υπολογιστικό φύλλο προκειμένου να προκύψει και η τιμή λιανικής πώλησης. Οι τιμές λιανικής πώλησης, το κόστος και το περιθώριο κόστους των προϊόντων, μπορούν να καθοριστούν ανάλογα με τις επιδιώξεις της επιχείρησης. Η επιχείρηση είτε γνωρίζει το κόστος και βάσει αυτού θέλει να καθορίσει τις τιμές, είτε θέλει να τιμολογήσει ένα προϊόν και πρέπει να υπολογίσει εντός ποιού περιθωρίου πρέπει να κινηθεί ή τι κόστος πρέπει να έχει για να είναι κερδοφόρο. Οι συνηθέστερες σχετικές μέθοδοι υπολογισμού είναι οι εξής:

251 Κοστολόγιο Προϊόντος

252 Προσδιορισμός Τιμών βάσει περιθωρίου κόστους
Προσδιορισμός Τιμών βάσει περιθωρίου κόστους Διαμόρφωση Τιμής βάσει Σταθερού Περιθωρίου Κόστους Πρόκειται για την περίπτωση κατά την οποία η επιχείρηση γνωρίζει το κόστος ενός προϊόντος που θέλει να διαθέσει και το περιθώριο του κόστους πρώτων υλών, μέχρι το επίπεδο του οποίου θα πρέπει να βρίσκεται το προϊόν. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται η κλίμακα των τιμών λιανικής πώλησης που μπορεί να δοθεί σε προϊόντα με κόστος από 1-10 ευρώ, όταν επιζητούμε να παρουσιάζουν περιθώριο κόστους πρώτων υλών 30%. Πίνακας 82: Υπολογισμός τιμής βάσει σταθερού περιθωρίου κόστους πρώτων υλών Εάν για παράδειγμα, ένα προϊόν μας κοστίζει 5 ευρώ και θέλουμε να του δώσουμε τιμή λιανικής πώλησης (ΤΛΠ) τέτοια, ώστε το προϊόν να έχει περιθώριο FC 30%, θα πρέπει το κόστος του προϊόντος να αποτελεί το 30% της καθαρής του τιμής του προϊόντος (Κ.Τ.Π.), δηλαδή της τιμής πώλησης προ ΦΠΑ. Για να υπολογίσουμε την Καθαρή Τιμή Πώλησης, διαιρούμε το κόστος (FC) με το περιθώριο κόστους (FC margin): 𝛫𝛼𝜃𝛼𝜌𝛹 𝛵𝜄𝜇𝛹 𝛱ώ𝜆𝜂𝜎𝜂𝜍 𝛱𝜌𝜊ϊό𝜈𝜏𝜊𝜍= 𝛫ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝛱𝜌𝜊ϊό𝜈𝜏𝜊𝜍 𝛦𝜋𝜄𝜃𝜐𝜇𝜂𝜏ό 𝛱𝜀𝜌𝜄𝜃ώ𝜌𝜄𝜊 𝛫ό𝜎𝜏𝜊𝜐𝜍 Συνεπώς, για FC 5 ευρώ και επιθυμητό περιθώριο 30%, προκύπτει το εξής: 𝛫𝛼𝜃𝛼𝜌𝛹 𝛵𝜄𝜇𝛹 𝛱ώ𝜆𝜂𝜎𝜂𝜍 𝛱𝜌𝜊ϊό𝜈𝜏𝜊𝜍= 5 0,3 =16,67 Στη συνέχεια, σε αυτή την τιμή υπολογίζουμε και το ΦΠΑ, σύμφωνα με τον τύπο: 𝛵𝜄𝜇𝛹 𝛬𝜄𝛼𝜈𝜄𝜅𝛹𝜍 𝛱ώ𝜆𝜂𝜎𝜂𝜍 𝛱𝜌𝜊ϊό𝜈𝜏𝜊𝜍= 𝛫𝛵𝛱 × (1+ 𝛴𝜐𝜈𝜏𝜀𝜆𝜀𝜎𝜏𝛹𝜍 𝛷𝛱𝛢) (1) Έτσι, η τιμή του παραπάνω παραδείγματος υπολογίζεται ως εξής: 𝛵𝛬𝛱 𝛱𝜌𝜊ϊό𝜈𝜏𝜊𝜍= 16,67 × 1+ 0,23 =16,67×1,23=20,50 Ο υπολογισμός του κόστους βάσει του σταθερού περιθωρίου FC παρουσιάζει το πλεονέκτημα ότι η επιχείρηση μπορεί να υπολογίσει την κερδοφορία της εύκολα, εφόσον γνωρίζει και αφαιρεί τα υπόλοιπα κόστη, είναι όμως πρακτικά ανεφάρμοστος για την πλειοψηφία των καταστημάτων Ε&Ψ, διότι συχνά προσκρούει στην αντίληψη που έχουν οι καταναλωτές για τις τιμές ορισμένων προϊόντων. Για παράδειγμα, εάν μία καφετέρια αποφασίσει να διαθέτει όλα τα είδη της με ένα σταθερό περιθώριο FC, ας πούμε 25%, θα καταλήξει πιθανώς να διαθέτει τον καφέ που έχει κόστος €0,5 στην ενδεχομένως λογική τιμή των €2,46, ταυτόχρονα όμως θα πρέπει να διαθέτει μία πάστα κόστους €1,5, στην τιμή των €7,38 με συνέπεια να θεωρηθεί πάρα πολύ ακριβή. Έτσι, μπορεί να χάσει πελάτες «του γλυκού» και να κερδίσει πελάτες «του καφέ». Σε λίγο οι πελάτες του γλυκού θα στραφούν προς τον ανταγωνισμό και η επιχείρηση θα πουλάει μόνο καφέ, με θετικές πιθανόν επιπτώσεις για το περιθώριο κέρδους, αλλά αρνητικές για τη ρευστότητα, το ποσοστό του εργατικού κόστους και την εμπορική ανάπτυξη της επιχείρησης. Σε επιχειρήσεις που έχουν πολύ περιορισμένο κατάλογο, όπως είναι για παράδειγμα ένα παραδοσιακό καφενείο, πιθανώς να είναι εφαρμόσιμη η μέθοδος του σταθερού περιθωρίου κέρδους, αλλά σε συγκεκριμένες κατηγορίες προϊόντων π.χ. καφέδες, αναψυκτικά, αλκοόλ και όχι σε όλα τα προϊόντα ταυτόχρονα.

253 Προσδιορισμός Τιμών βάσει περιθωρίου κέρδους
Επιλογή Τιμής Λιανικής Πώλησης βάσει περιθωρίων FC Ο παρακάτω πίνακας παρουσιάζεται ένα προϊόν με FC €3 και περιθώριο FC από 15% έως 50%. Αναλόγως την επιλογή του περιθωρίου, το προϊόν καταλήγει να πωλείται στον καταναλωτή από €24 έως €7. Η σύγκριση βοηθά στην απόφαση για την επιλογή της κατάλληλης ΤΛΠ, ανάλογα με τον τύπο του καταστήματος και τα περιθώρια τιμολόγησης που έχει.

254 Εργατικό κόστος Εξαρτάται από:
Εξαρτάται από: Είδος επιχείρησης. Όσο περισσότερες υπηρεσίες παρέχει το κατάστημα, τόσο υψηλότερο ποσοστό εργατικού κόστους παρουσιάζει Εργονομία και λειτουργικότητα του καταστήματος Ύψος πωλήσεων. Όσο μεγαλύτερο είναι το ύψος των πωλήσεων, τόσο το ποσοστό του εργατικού κόστους έχει την τάση να μειώνεται επειδή επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακας Ωράριο λειτουργίας. Όσο πιο ομαλά κατανεμημένες είναι οι πωλήσεις κατά την διάρκεια της ημέρας, τόσο πιο χαμηλό είναι το εργατικό κόστος Εργατικό Κόστος Το Εργατικό Κόστος, μαζί με το κόστος των πρώτων υλών αποτελεί τη μεγαλύτερη κατηγορία δαπανών και καθορίζει, εν πολλοίς, την κερδοφορία της επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας. Το εξετάζουμε ως καθαρή αξία αλλά και ως ποσοστό επί των καθαρών πωλήσεων του καταστήματος και κατά μέσον όρο στον κλάδο κυμαίνεται περί του 35%. Το εργατικό κόστος συσχετίζεται με πολλές παραμέτρους, οι κυριότερες από τις οποίες είναι οι ακόλουθες: Είδος επιχείρησης. Όσο περισσότερες υπηρεσίες παρέχει το κατάστημα, τόσο υψηλότερο ποσοστό εργατικού κόστους παρουσιάζει. Τα καταστήματα που σερβίρουν, συνήθως παρουσιάζουν σημαντικά υψηλότερο εργατικό κόστος από τα self service Εργονομία και λειτουργικότητα του καταστήματος. Για παράδειγμα, εάν το κατάστημα είναι επίπεδο, παρουσιάζει μικρότερο εργατικό κόστος από ένα κατάστημα που έχει παρασκευαστήριο στο υπόγειο και τραπεζαρία στον πρώτο όροφο, διότι οι εργαζόμενοι σπαταλούν περισσότερο χρόνο στις μετακινήσεις τους Ύψος πωλήσεων. Όσο μεγαλύτερο είναι το ύψος των πωλήσεων, τόσο το ποσοστό του εργατικού κόστους έχει την τάση να μειώνεται επειδή επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακας. Όσο πιο χαμηλός είναι ο τζίρος ενός καταστήματος αναλογικά με το μέγιστο τζίρο που θα μπορούσε να υποστηρίξει, τόσο θα υποφέρει περισσότερο από υψηλό εργατικό κόστος Ωράριο λειτουργίας. Για παράδειγμα, ένα κατάστημα με μία «γεμάτη» βάρδια, έχει χαμηλότερο εργατικό κόστος από ένα άλλο με 2 βάρδιες που δουλεύουν εντατικά μόνο δύο τετράωρα. Όσο πιο ομαλά κατανεμημένες είναι οι πωλήσεις κατά την διάρκεια της ημέρας, τόσο πιο χαμηλό είναι το εργατικό κόστος, οπότε η επιχείρηση επιτυγχάνει υψηλότερες πωλήσεις ανά εργαζόμενο

255 Στοιχεία εργατικού κόστους
Υπολογισμός αμοιβών προσωπικού Νομοθεσία τριετίες, μισθός – ημερομίσθιο Πρόγραμμα προσωπικού Μερική απασχόληση Εργατικό κόστος ανά προϊόν Κόστος διανομής Τριετίες Οι παλαιοί εργαζόμενοι οι οποίοι αμείβονται είτε με ημερομίσθιο είτε με μισθό 8ώρου λαμβάνουν μέχρι το 2012 κάθε τριετία αυξήσεις, οι οποίες συνακόλουθα διογκώνουν το εργατικό κόστος της επιχείρησης, ειδικά εάν η πλειοψηφία των εργαζομένων λαμβάνει αυτό το επίδομα. Το φαινόμενο αυτό παρατηρείται ιδίως σε επιχειρήσεις στις οποίες υπάρχει έντονο το συναισθηματικό στοιχείο και έχουν αναπτυχθεί ανθρώπινες σχέσεις μεταξύ των ιδιοκτητών ή της διοίκησης και του προσωπικού. Σε μία από τις ελάχιστες εναπομείνασες παλιές ταβέρνες της Αθήνας, την «Σπύρος–Αντώνης» στην συνοικία Κυπριάδου στα Πατήσια, οι σερβιτόροι εργάζονται για περισσότερα από εικοσιπέντε χρόνια. Σίγουρα, οι έμπειροι εργαζόμενοι, ειδικά εάν είναι πάνω του μετρίου, κάνουν την διοίκηση να μην έχει την έγνοια της εκπαίδευσης και να αισθάνεται ασφαλής για πολλούς λόγους. Εγγύηση ποιότητας προϊόντων, γνωριμία με τους πελάτες, κ.α.. Όμως, αυτό δεν αλλάζει το γεγονός ότι το κόστος αυξάνεται. Αντίθετα, η διοίκηση άλλων επιχειρήσεων έχει επιλέξει να αλλάζει συχνά το προσωπικό για να μην αναγκάζεται να πληρώνει τριετίες. Έχει ορίσει συστήματα εκπαίδευσης και θεωρεί δεδομένες τις συχνές αλλαγές. Μισθός αντί Ημερομισθίου Συνήθως, η διοίκηση ενός καταστήματος αμείβεται με μισθό και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι με ημερομίσθιο. Ο διευθυντής, οι προϊστάμενοι, ο μετρ, ο αρχιμάγειρας, κλπ όμως εργάζονται «οικειοθελώς», πολύ περισσότερες ώρες από εκείνους που αμείβονται με ημερομίσθιο. Έτσι, ορισμένες επιχειρήσεις αυξάνουν τα υπεύθυνα πόστα, αυξάνοντας έτσι την αναλογία των εργαζομένων που αμείβονται με μισθό αντί για ημερομίσθιο, γιατί έχουν υπολογίσει ότι η συνολική εργασία που οι υπάλληλοι προσφέρουν, είναι πιο συμφέρουσα για την επιχείρηση. Στον πίνακα παρατηρούνται ορισμένες σημαντικές διαφορές στην μισθοδοσία των υπαλλήλων, σε σχέση με τα ημερομίσθια, από τις οποίες η διοίκηση, πιθανώς, αποφασίσει να ωφεληθεί: Ένας υπάλληλος που εργάζεται για αρκετά χρόνια σε μία επιχείρηση, εξελίσσεται, ανεβαίνει μία βαθμίδα, εξασφαλίζει την θέση του, αμείβεται πιο σταθερά. Εάν, όμως, ήταν ωρομίσθιος με τριετίες και δούλευε τις ίδιες ώρες, θα έβγαζε περισσότερα. Ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται ότι η επιχείρηση εμμέσως τον οδηγεί να εργάζεται περισσότερο, όμως ικανοποιείται διότι εξασφαλίζει κάποια σταθερότητα, ενώ παράλληλα αναγνωρίζεται. Σημαντική εξοικονόμηση μπορεί, επίσης, να γίνει και από την πρόσληψη νέων ανθρώπων, μικρότερων των 25 ετών, των οποίων οι αμοιβές προς το παρόν, όπως φαίνονται και στον πίνακα παραπάνω, είναι σημαντικά χαμηλότερες από εκείνων με ηλικία μεγαλύτερη από τα 25 έτη. Πρόγραμμα Προσωπικού Το πρόγραμμα του προσωπικού απαιτεί μεγάλη δεξιοτεχνία και τεράστια εμπειρία από εκείνον που το καταρτίζει. Στην πράξη, τα περισσότερα καταστήματα έχουν δύο προγράμματα: το πρόγραμμα που καταθέτουν στην επιθεώρηση εργασίας και το πραγματικό πρόγραμμα εργασίας. Το επίσημο πρόγραμμα πρέπει να πληροί ορισμένες προϋποθέσεις οι οποίες συχνά είναι δύσκολο να ανταποκριθούν στις πραγματικές ανάγκες της δουλειάς, και έτσι επιλέγεται να ανακοινώνονται στην επιθεώρηση οι μεταβολές έστω και συχνά, ή να μην ανακοινώνονται καθόλου. Το σωστό πρόγραμμα, ωστόσο, από διοικητικής άποψης πρέπει να είναι μηνιαίο, ώστε να επιτρέπει στους εργαζομένους να ρυθμίζουν την προσωπική τους ζωή και να μην βρίσκονται σε μία συνεχή αβεβαιότητα. Επίσης, να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της επιθεώρησης εργασίας. Το σωστό πρόγραμμα αποτελεί πρώτα απ’ όλα ένα εργαλείο της σύγχρονης επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας. Εκφράζει το σεβασμό της επιχείρησης προς τον εργαζόμενο. Σκόπιμο είναι το πρόγραμμα να εκδίδεται στα μέσα του προηγούμενου μήνα, ώστε ο εργαζόμενος να μπορεί να ρυθμίζει εγκαίρως και το πρόγραμμα της προσωπικής του ζωής. Μερική Απασχόληση Οι περισσότερες επιχειρήσεις του κλάδου έχουν δύο βάρδιες και η δουλειά κορυφώνεται δύο φορές κατά την διάρκεια της ημέρας. Η κορύφωση αυτή μπορεί να διαρκεί λίγες ώρες, π.χ. μόνο δύο. Αυτές τις ώρες, είναι αναγκαίοι περισσότεροι εργαζόμενοι στην επιχείρηση για να πωλούν, να σερβίρουν, να καθαρίζουν, κλπ. Οι ώρες αιχμής, όμως, είναι λίγες και ο εργαζόμενος σε ορισμένα πόστα μπορεί να μην έχει αρκετό έργο τις υπόλοιπες. Εάν η διοίκηση μπορέσει να εξασφαλίσει τη συναίνεση των εργαζομένων για διακεκομμένο ωράριο, μπορεί να περιορίσει σημαντικά το εργατικό κόστος. Για να γίνει κατανοητό το ζήτημα αυτό, θα δώσουμε ένα παράδειγμα. Ένα εστιατόριο γρήγορης εξυπηρέτησης χρειάζεται γενικά δύο ταμίες και τις ώρες αιχμής, τρεις ταμίες. Το κατάστημα λειτουργεί 08:00 έως 03:00 αλλά είναι ανοικτό για τους πελάτες 10:00 – 02:0. Από τις 10:00 σερβίρεται καφές. Η ταμίας Α έρχεται στις 9:00 για να προετοιμάσει το πόστο της. Στις 10:00 έρχεται και η ταμίας Β και μαζί εξυπηρετούν τους πελάτες κυρίως με καφέ μέχρι τις 12:00, οπότε αρχίζει η πώληση φαγητού. Στις 12:00, έρχεται και η ταμίας Γ για να βοηθήσει στην αύξηση της δουλειάς που έχει κορύφωση από τις 14:00 έως τις 16:00. Η ταμίας Α φεύγει στις 17:00 και η Β στις 18:00, αμφότερες μετά από οκτάωρη εργασία. Στις 18:00 έρχεται η ταμίας Δ και μαζί με την ταμία Γ (δύο άτομα), εξυπηρετούν τις παραγγελίες. Στις 19:00 έρχεται και η ταμίας Ε για να αντικαταστήσει την ταμία Γ, η οποία θα αποχωρήσει έχοντας συμπληρώσει οκτάωρο στις 20:00. Συνεπώς το κατάστημα θα χρειαστεί μία ακόμη ταμία μερικής απασχόλησης για να καλύψει την κορύφωση της βραδινής βάρδιας που είναι από τις 21:00 έως τις 23:00. Είναι φανερό ότι υπάρχουν πολλές αναξιοποίητες ώρες, κυρίως για τις ταμίες Β και Γ. Είναι εύκολα αντιληπτό ότι εάν η διοίκηση μπορούσε να πείσει την ταμία Γ να εργαστεί με διακεκομμένο ωράριο, δηλαδή να εργαστεί για παράδειγμα 13:00 έως 17:00 και 20:00 έως 22:00, δεν θα χρειαζόταν η ταμίας μερικής απασχόλησης. Σημειώνεται ότι το διακεκομμένο ωράριο, για λόγους δικαιοσύνης και ίσης μεταχείρισης, πρέπει να είναι κυλιόμενο, εκτός εάν εξυπηρετεί κάποιον από τους εργαζομένους. Η δεξιότητα της διοίκησης να εξασφαλίσει κατάλληλο προσωπικό μερικής απασχόλησης είναι μεγάλης σημασίας. Η συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων του κλάδου δεν παρουσιάζει κανονικότητα στις πωλήσεις. Ένα κατάστημα μπορεί να είναι ανοικτό 16 ώρες την ημέρα, αλλά να επιτυγχάνει το 80% των πωλήσεών του μέσα σε 6 μόλις ώρες. Τα Σαββατοκύριακα μπορεί να έχουν πολλαπλάσιες πωλήσεις από όλη την υπόλοιπη εβδομάδα. Μία επιχείρηση μπορεί να είναι ανοικτή όλο τον χρόνο, αλλά το 60% των πωλήσεών της να πραγματοποιείται σε 2 μόλις μήνες. Η σημασία των υπαλλήλων μερικής απασχόλησης είναι τεράστια σε τέτοιες περιπτώσεις. Το μεγαλύτερο πρόβλημα αναφορικά με τη μερική απασχόληση των εργαζομένων είναι ότι αμείβονται τόσο χαμηλά που δεν έχουν κανένα κίνητρο να εργαστούν. Ένας εργαζόμενος, που θα εργαστεί για ένα οκτάωρο περίπου, από Παρασκευή έως Κυριακή για έναν ολόκληρο μήνα, θα αμειφθεί με περίπου €250. Από αυτόν, η επιχείρηση θα έχει πολλές απαιτήσεις. Για να ανταποκριθεί ο εργαζόμενος σε αυτές με ζήλο, πρέπει να έχει μεγάλη ανάγκη αυτά τα χρήματα και σήμερα, παρά την κρίση δεν βρίσκονται εύκολα τέτοιοι εργαζόμενοι. Άλλο σημαντικότατο πρόβλημα, είναι το γεγονός ότι πολλοί εργαζόμενοι με όρους μερικής απασχόλησης και κυρίως οι νέοι και άπειροι, δεν εκπαιδεύονται κατάλληλα ώστε να είναι αποτελεσματικοί. Επειδή μπαίνουν στην δουλειά συνήθως για να καλύψουν τις ώρες αιχμής, σαν πυροσβέστες, δεν προλαβαίνουν να μάθουν αρκετά πράγματα. Οι έμπειροι εργαζόμενοι τους αντιμετωπίζουν άλλοτε σαν κάποιον που δεν μπορεί να βοηθήσει και άλλοτε σαν πρόβλημα, επειδή δεν είναι επαρκώς εκπαιδευμένοι και δεν μπορούν να συνεισφέρουν. Έτσι, συχνά αντιμετωπίζουν πρόβλημα ένταξης στην ομάδα και κάποια στιγμή αποχωρούν. Η εργασία σε ένα κατάστημα έχει στιγμές έντασης, αλλά και συλλογικότητας. Εάν κάποιος εισέρχεται μόνιμα στην εργασία κατά τις περιόδους έντασης και σχολάει όταν υπάρχουν στιγμές συλλογικότητας, είναι φυσικό να νοιώθει σαν ανεπιθύμητος επισκέπτης. Εργατικό Κόστος ανά Προϊόν Για τη διαμόρφωση του κόστους παραγωγής ενός προϊόντος μίας επιχείρησης εστίασης και ψυχαγωγίας, το μεγαλύτερο ρόλο διαδραματίζει το κόστος των πρώτων υλών. Όμως, η σημασία του εργατικού κόστους για την παρασκευή του κάθε προϊόντος, δηλαδή του κόστους ανά προϊόν, είναι ορισμένες φορές καθοριστική για την κερδοφορία. Έτσι, ο δείκτης του εργατικού κόστους ανά προϊόν, μπορεί να κρίνει την απόφαση για την εισαγωγή ή όχι ενός προϊόντος στο μενού. Συνήθως, όλοι αναφέρονται στο κόστος των πρώτων υλών ενός προϊόντος προκειμένου να καθορίσουν το πόσο συμφέρον είναι να πωλείται. Όμως, η προσθήκη του εργατικού κόστους είναι απαραίτητη προκειμένου να έχουμε μία αποκρυσταλλωμένη εικόνα σχετικά με το εάν το συγκεκριμένο προϊόν είναι πραγματικά, πολύ ή λίγο, κερδοφόρο. Φυσικά, αυτό δε σημαίνει ότι αποφεύγουμε να εισάγουμε προϊόντα με υψηλό εργατικό κόστος. Πολλές φορές δε, αυτά είναι που διαφοροποιούν την επιχείρηση από τον ανταγωνισμό της και συχνά πρόκειται για τα προϊόντα τα οποία της προσφέρουν «ταυτότητα». Ένα παράδειγμα είναι το περίφημο σάντουιτς «γαλοπούλα – γραβιέρα» των Flocafe. Αυτό έχει υψηλό εργατικό κόστος, διότι η γραβιέρα διατίθεται σε «κεφάλι», το οποίο κάποιος πρέπει να κόψει σε μικρά και λεπτά κομμάτια συγκεκριμένων διαστάσεων και γραμμαρίων. Η γραβιέρα, επίσης, είναι ένα ακριβό προϊόν, πολύ δύσκολο και ευαίσθητο στην διαχείρισή του, γιατί κόβεται πολύ δύσκολα σε λεπτά κομμάτια και δημιουργεί φύρες. Ωστόσο, το γευστικό αποτέλεσμα που έχει στην φρεσκοψημένη μπαγκέτα, μαζί με εκλεκτή καπνιστή γαλοπούλα, είναι εκπληκτικό και αποτελεί προϊόν ταυτότητας για την επιχείρηση. Συνεπώς, το υψηλό εργατικό, σε αυτή την περίπτωση, αποτελεί επιλογή για την διάθεση ενός ξεχωριστού προϊόντος το οποίο δεν είναι σε θέση να παρέχει ο ανταγωνισμός. Όμως, αυτό δε συμβαίνει για όλα τα προϊόντα με υψηλό εργατικό κόστος. Πολλές φορές, οι επιχειρήσεις εγκλωβίζονται στην ανάγκη τους να παρέχουν κάτι ξεχωριστό, το οποίο έχει υψηλό εργατικό κόστος. Ένα ωραιότατο cocktail bar στο εμπορικό κέντρο του Χαλανδρίου, διαθέτει εξαιρετικά cocktails, τα οποία ο μπαρίστας παρασκευάζει με αφοσίωση στην λεπτομέρεια. Πρόκειται πραγματικά για ένα ωραίο θέαμα και όποιος παραγγέλνει ένα τέτοιο ποτό, απολαμβάνει την ιεροτελεστία. Όλα θα ήταν τέλεια, εάν το μπαρ εξυπηρετούσε αποκλειστικά εραστές των cocktails, όμως εξ’ αιτίας του σημείου στο οποίο βρίσκεται το κατάστημα, τα απογεύματα που τα καταστήματα είναι ανοικτά, συγκεντρώνονται πολλοί πελάτες που διαθέτουν λίγο χρόνο και ζητούν καφέ. Ο μπαρίστας κάνει το show του παρασκευάζοντας ένα κοκτέιλ για 10 λεπτά, οι υπόλοιπες παραγγελίες, που είναι κυρίως καφέδες συσσωρεύονται, και οι πελάτες τον παρατηρούν ανυπόμονοι, αναμένοντας τον καφέ τους που θα πρέπει να τον πιούν βιαστικά μέσα στα τελευταία 5, από τα κατά μέσον όρο 40 λεπτά της παραμονής τους εκεί. Σε αυτή την περίπτωση, το εργατικό κόστος (ευκαιρίας) του κοκτέιλ είναι τεράστιο, όχι μόνο γιατί σε αυτό τον χρόνο ο μπαρίστας θα μπορούσε να παρασκευάσει πολλούς καφέδες οι οποίοι θα έφερναν υψηλότερο κέρδος, αλλά και γιατί η μεγάλη καθυστέρηση, αποθαρρύνει τους πελάτες να επισκεφτούν ξανά αυτό το εξαιρετικό κατάστημα, τουλάχιστον για καφέ, περιορίζοντας ταυτόχρονα την αντίληψη που διαμορφώνουν οι καταναλωτές για την κατηγορία του καταστήματος, από καφέ – μπαρ, αποκλειστικά σε μπαρ. Έτσι, όταν σκεφτόμαστε να εισάγουμε ένα προϊόν στον κατάλογο, θα πρέπει να συνυπολογίζουμε τα εξής: Το κόστος των πρώτων υλών σε ακέραιο αριθμό και σε περιθώριο κόστους Το εργατικό κόστος, επίσης σε ακέραιο αριθμό και σε περιθώριο κόστους Το χρόνο παρασκευής του, ανεξάρτητα εάν αποτυπώνεται στο 2, διότι έχει μεγάλη σημασία στο διάγραμμα ροής, σύμφωνα με το κεφάλαιο «Ρύθμιση Παραγωγής και Εξυπηρέτησης» Για να υπολογίσουμε το εργατικό κόστος ανά προϊόν, θα πρέπει να χρονομετρήσουμε τις ώρες που απασχολείται ένα ή περισσότερα μέλη του προσωπικού, με το εν λόγω προϊόν, από την στιγμή που λαμβάνει την παραγγελία, μέχρι την έκδοση της απόδειξης και την είσπραξη. Προσοχή χρειάζεται στην περίπτωση της μέτρησης του εργατικού κόστους, κατά την οποία ένα προϊόν παρασκευάζεται, αλλά δεν απασχολεί κάποιον καθ’ όλη την διάρκεια της παρασκευής του, για παράδειγμα όταν ένα φαγητό βρίσκεται στον φούρνο. Χρειάζεται να απομονωθεί ο χρόνος ο οποίος αφιερώνεται αποκλειστικά στην προετοιμασία και παρασκευή ενός τελικού προϊόντος, ακόμη και εάν χρειαστεί να κάνουμε κάποιες παραδοχές. Έτσι, εάν όλη η προετοιμασία των λαχανικών που θα χρησιμοποιηθούν για σαλάτες και γαρνιτούρα σε ένα εστιατόριο, χρειάζεται 3 ανθρωποώρες, μπορούμε να θεωρήσουμε ότι το 80% αυτού του κόστους επιμερίζεται σε 30 σαλάτες που παρασκευάστηκαν και το υπόλοιπο 20% στην γαρνιτούρα που θα χρησιμοποιηθεί για την παρασκευή 20 πιάτων. Για τη σωστή εκτίμηση του εργατικού κόστους, πρέπει να χρονομετρήσουμε όλα τα στάδια της διαδικασίας της παρασκευής και πώλησης ενός προϊόντος, μέχρι την ταμειακή μηχανή. Το από εκεί και πέρα εργατικό κόστος, π.χ. το κόστος σερβιρίσματος, δεν υπάγεται σε αυτή τη λογική. Το εργατικό κόστος για την παραγωγή ενός προϊόντος δίνεται από τον τύπο: 𝛦𝜌𝛾𝛼𝜏𝜄𝜅ό 𝜅ό𝜎𝜏𝜊𝜍 𝛼𝜈ά 𝜋𝜌𝜊ϊό𝜈= 𝜇𝜄𝜅𝜏ό 𝜂𝜇𝜀𝜌𝜊𝜇ί𝜎𝜃𝜄𝜊 𝜂𝜇𝜀𝜌ή𝜎𝜄𝜀𝜍 ώ𝜌𝜀𝜍 𝜀𝜌𝛾𝛼𝜎ί𝛼𝜍 × 𝜒𝜌ό𝜈𝜊𝜍 𝜋𝛼𝜌𝛼𝜎𝜅𝜀𝜐ή𝜍 𝜎𝜀 𝜆𝜀𝜋𝜏ά 60 Στον πίνακα που ακολουθεί, παρατηρούμε πως διαμορφώνεται το κόστος των πρώτων υλών και παράλληλα το εργατικό κόστος, για 5 διαφορετικά προϊόντα. Η μικτή κερδοφορία επηρεάζεται και από το εργατικό κόστος. Εδώ γίνεται αντιληπτή η επίδραση του εργατικού κόστους, στην περίπτωση του παραδείγματος με το κοκτέιλ μπαρ στο Χαλάνδρι. Παρ’ όλο που το περιθώριο FC του αναψυκτικού και του κοκτέιλ είναι το ίδιο (28%), με συνέπεια το περιθώριο μικτού κέρδους να διαφέρει σημαντικά (κατά 6 μονάδες), χωρίς να έχουμε υπολογίσει και τις πωλήσεις που πιθανώς έχουν «πετάξει». Αυτό συμβαίνει γιατί το εργατικό κόστος για την παρασκευή του κοκτέιλ είναι μεγαλύτερο από εκείνο του αναψυκτικού, το οποίο απλώς μεταπωλείται. FC και εργατικό κόστος ανά προϊόν Εκτός αυτών όμως, πρέπει να συνεκτιμηθεί και η κίνηση του καταστήματος την ώρα της πώλησης των προϊόντων όπως περιγράφεται αναλυτικά στο κεφάλαιο «Στένωση (Bottleneck) και Ουρές Αναμονής» σελ Είναι περισσότερο συμφέρον να πουλάμε κουτί αναψυκτικό με μικτό κέρδος σημαντικά μικρότερο από έναν καφέ, σε μία κατάμεστη καντίνα ενός αγώνα ο οποίος αρχίζει σε 5’, διότι στο χρόνο που θα δαπανήσουμε να παρασκευάσουμε έναν καφέ, θα μπορούσαμε να πουλήσουμε 5 αναψυκτικά. Συνεπώς, πρέπει να συνεκτιμάται και η χρονική περίοδος κατά την οποία θα διαθέσουμε ένα προϊόν, ανάλογα με το χρόνο παρασκευής του. Κόστος Διανομής Το εργατικό κόστος μπορεί να διαφέρει αναλόγως με το εάν τα προϊόντα πωλούνται στο σαλόνι, σε πακέτο ή (κυρίως) διανέμονται. Το κόστος διανομής αυξάνει θεαματικά το εργατικό της επιχείρησης, για αυτό συχνά ορίζονται αυξημένες τιμές στα προϊόντα που διανέμουν (καπέλο) ή ορίζουν ένα ποσό σαν ελάχιστη κατανάλωση για να εξασφαλιστεί μία ελάχιστη απόδοση. Τρείς είναι οι βασικότερες συνθήκες που κάνουν τη διανομή συμφέρουσα για μία επιχείρηση. Το υψηλό εισοδηματικό επίπεδο της περιοχής, η μεγάλη πυκνότητά της (κατοικιών/ γραφείων) και η ένταση του ανταγωνισμού. Το κόστος για τη διανομή προϊόντων, συμπεριλαμβάνει τα παρακάτω κόστη: Δημιουργίας και διάθεσης διαφημιστικών φυλλαδίων και τιμοκαταλόγων για την διανομή Απασχόλησης των υπαλλήλων που διαχειρίζονται τις τηλεφωνικές κλήσεις και ετοιμάζουν τις παραγγελίες Τηλεφωνικού κέντρου (μεγάλες εταιρίες) Μισθοδοσίας και ασφάλισης των μεταφορέων Αγοράς των μέσων μεταφοράς και του εξοπλισμού. (Οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν αγοράζουν μοτοσυκλέτες ως οχήματα μεταφοράς, αλλά κάνουν συμφωνία με μεταφορείς οι οποίοι διαθέτουν) Καυσίμων και συντήρησης των μέσων μεταφοράς Αμοιβές Προσωπικού Έτσι, λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω και χρησιμοποιώντας τις πληροφορίες σχετικά με το προσωπικό που χρειάζεται η επιχείρηση για τη λειτουργία της, μπορούν να υπολογιστούν οι αμοιβές. Είναι απαραίτητο να επισημανθεί η βάση με την οποία υπολογίζεται η μισθοδοσία του προσωπικού. Για τον σκοπό αυτό χρησιμοποιούνται οι συλλογικές συμβάσεις εργασίας βάσει των οποίων υπολογίζεται ο προβλεπόμενος μισθός ανά κατηγορία εργαζομένων και οι προβλεπόμενες εργοδοτικές εισφορές και επιβαρύνσεις (δώρα, επίδομα αδείας). Για παράδειγμα, οι μισθοί θα υπολογίζονταν σύμφωνα με την παράγραφο περί εργατικού κόστους (στη σελίδα 288), για υπάλληλο με μισθό πλήρους απασχόλησης και 6-9 έτη προϋπηρεσίας, ως εξής: Παράδειγμα υπολογισμού κόστους μισθωτού Μηνιαίος Μισθός: €703,3 €703,3 Χ 14 μήνες = €9.846,2 Εργοδοτικές Εισφορές 15,5% €9.846,2 Χ 15,5% = €1.526,16 Με το ίδιο σκεπτικό, θα υπολογισθούν όλοι οι μισθοί του Μόνιμου προσωπικού. Για τους εργαζόμενους μερικής απασχόλησης δεν ισχύουν οι ίδιες εργοδοτικές εισφορές και επιβαρύνσεις. Ο υπολογισμός των αμοιβών προσωπικού θα υπολογισθεί για το διάστημα που εξετάζει το πλάνο. Κάθε χρόνο θα πρέπει να υπολογίζεται μία νόμιμη αύξηση, ενδεχομένως και ένα ποσοστό για επίδομα παραγωγικότητας. Κάθε φορά που αποδεσμεύονται παραγωγικοί συντελεστές από το Α αγαθό για την παραγωγή μεγαλύτερης ποσότητας του Β, θυσιάζονται μονάδες από την παραγωγή του αγαθού Α. Η θυσία παραγωγής του Α αγαθού που απαιτείται για την αύξηση της παραγωγής του Β καλείται κόστος ευκαιρίας (ή κόστος εναλλακτικής χρήσης) του Β και συγκεκριμενοποιεί την έννοια του οικονομικού προβλήματος και της στενότητας.

256 Γενικά έξοδα Δαπάνες Ενοικίου Δαπάνες Ύδρευσης – Φωτισμού
Δαπάνες Τηλεφώνου Δαπάνες Προβολής και Διαφήμισης Γραφική Ύλη και Αναλώσιμα Ηλεκτρονικού Υπολογιστή Λοιπές Δαπάνες Υλικά καθαρισμού, Εισφορές σε Επιμελητήρια – Ταμεία, ασφαλιστήρια, Έξοδα νομικού προσώπου Δαπάνες που είναι σταθερής μορφής και επαναλαμβανόμενες. Δαπάνες Συντήρησης και Κίνησης οχημάτων καύσιμα, λιπαντικά, ανταλλακτικά, ασφάλειες και λοιπές δαπάνες. Απρόβλεπτα έξοδα Γενικά έξοδα Δαπάνες Ενοικίου Με τον ίδιο τρόπο υπολογίζονται οι δαπάνες ενοικίου. Εάν υποθέσουμε ότι το μηνιαίο ποσό ενοικίου είναι €1.800, η ετήσια δαπάνη ενοικίου θα είναι: €1.800 Χ 12 μήνες = €21.600 Δαπάνες Ύδρευσης – Φωτισμού Είναι απαραίτητο να γίνουν κάποιοι υπολογισμοί για τις δαπάνες Ύδρευσης – Φωτισμού. Οι δαπάνες Ύδρευσης υπολογίζονται ανά τρίμηνο και οι δαπάνες Φωτισμού ανά τετράμηνο. Δαπάνες Τηλεφώνου Με τον ίδιο τρόπο υπολογίζονται οι Δαπάνες Τηλεφώνου ανά δίμηνο. Δαπάνες Προβολής και Διαφήμισης Για την σωστή παρουσίαση των υποστηρικτικών λειτουργιών της επιχείρησης και της επαγγελματικής διάθεσης, πρέπει να γίνει ένας αρχικός υπολογισμός των ενεργειών προβολής και διαφήμισης με στόχο την προώθηση των πωλήσεων, σύμφωνα με το κεφάλαιο Promotion (στη σελίδα 29). Αυτές οι ενέργειες περιλαμβάνουν την εκτύπωση επαγγελματικών καρτών, την εκτύπωση διαφημιστικών φυλλαδίων, τη διαφήμιση σε εμπορικά έντυπα και ηλεκτρονικά μέσα, κλπ. Επίσης, είναι σημαντικό για την επιχείρηση να προϋπολογίσει την διάθεση της για την συνεχή προβολή και διαφήμιση. Αυτό μπορεί να φανεί με μία πρόβλεψη ετήσιας αύξησης των δαπανών για τέτοιες ενέργειες, κατά ένα ποσοστό της τάξης του 2-3 %. Πίνακας 88:Πίνακας δαπανών προβολής και προώθησης ενός έτους ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΔΑΠΑΝΩΝ ΚΟΣΤΟΣ Επαγγελματικές Κάρτες €500 Διαφημιστικά έντυπα €1500 Διαφήμιση στα Εμπορικά έντυπα και ηλεκτρονικά μέσα €3000 ΣΥΝΟΛΟ €5000 Γραφική Ύλη και Αναλώσιμα Ηλεκτρονικού Υπολογιστή Για τη λειτουργία της επιχείρησης πρέπει να ληφθούν υπόψη τα έξοδα γραφικής ύλης (χαρτί εκτύπωσης, φωτοαντίγραφα κ.λ.π) και αναλώσιμα του Η/Υ (μελάνι, δισκέτες κ.λ.π). Οι δαπάνες αυτές υπολογίζονται σε μηνιαία βάση και υπολογίζεται ετήσια προσαύξηση. Λοιπές Δαπάνες Στις δαπάνες αυτές μπορούν να περιλαμβάνονται διάφορα υλικά καθαρισμού, εισφορές σε Επιμελητήρια – Ταμεία, ασφαλιστήρια, έξοδα νομικού προσώπου και γενικά δαπάνες που είναι σταθερής μορφής και επαναλαμβανόμενες. Δαπάνες Συντήρησης και Κίνησης οχημάτων Σε περίπτωση που η χρήση αυτοκινήτου ή μοτοσυκλετών διανομής είναι απαραίτητη για την λειτουργία της επιχείρησης, θα πρέπει να συμπεριλαμβάνεται στον υπολογισμό δαπανών για συντήρηση και κίνηση οχημάτων. Τέτοιες δαπάνες περιλαμβάνουν καύσιμα, λιπαντικά, ανταλλακτικά, ασφάλειες και λοιπές δαπάνες. Παρομοίως, οι δαπάνες για καύσιμα υπολογίζονται σε μηνιαία βάση. Οι υπόλοιπες δαπάνες υπολογίζονται βάσει χιλιομέτρων. Υπάρχει ετήσια προσαύξηση Απρόβλεπτα έξοδα Τα απρόβλεπτα έξοδα υπολογίζονται σε ποσοστό Χ% επί των προβλεπόμενων ετήσιων λειτουργικών εξόδων και εκτιμάται ότι θα προσαυξάνονται κατά Ψ% κάθε χρόνο.

257 Αξιολόγηση Επένδυσης Το πλάνο πρέπει να καταλήγει σε συμπεράσματα:
Εάν η επένδυση είναι συμφέρουσα Πόσα θα αποφέρει Σε πόσο χρόνο Με πόσα ίδια και πόσα δανεικά κεφάλαια Ανεξαρτησία των μετόχων ή χρηματοδότηση; Μελέτη ευαισθησίας σεναρίων ανάπτυξης, Εξέταση εναλλακτικών σεναρίων ανάπτυξης Σχεδιασμός χρηματοροών, καταστάσεων αποτελεσμάτων Θα καταλήγει σε επενδυτικούς δείκτες (NPV), (IRR), (payback period) και τέλος σε «ναι» ή «όχι» Θα πρέπει να παρουσιάζει συμφέρουσες διαφαινόμενες εναλλακτικές επιλογές επένδυσης των ιδίων κεφαλαίων. Αξιολόγηση Επένδυσης Το πλάνο πρέπει να καταλήγει σε συγκεντρωτικούς πίνακες που να παρουσιάζουν με σαφήνεια τα μεγέθη τόσο του επενδυτικού σχεδίου, όσο και των εναλλακτικών επενδυτικών επιλογών. Οι πίνακες πρέπει να καταλήγουν σε στοιχεία τα οποία απευθύνονται σε εκείνους που θα λάβουν την επενδυτική απόφαση και μπορεί να συμπεριλαμβάνουν πωλήσεις, κέρδη, επενδυτικούς δείκτες, κλπ: Πίνακας με δείκτες αξιολόγησης επιχειρηματικού σχεδίου

258 Αξιολόγηση Επένδυσης σε 2 διαφορετικά ακίνητα
Μελέτη ευαισθησίας εξεταζόμενης επένδυσης και εναλλακτικών σε αυτή Ο παραπάνω πίνακας αποτελεί την περίληψη της μελέτης ευαισθησίας τριών διαφορετικών σεναρίων, ενός απαισιόδοξου, ενός ρεαλιστικού και ενός αισιόδοξου, για κάθε μία από τις τρεις εξεταζόμενες επενδύσεις. Ο πίνακας συνοψίζει τις πωλήσεις, το Ebitda και το περιθώριο κέρδους, προκειμένου η διοίκηση να μπορέσει να διακρίνει την πιο συμφέρουσα μεταξύ των τριών. Αλλά και ο πίνακας που ακολουθεί αποτυπώνει τη μεσαία και την αισιόδοξη εκδοχή μίας επένδυσης, η οποία εξετάζεται να υλοποιηθεί σε δύο ακίνητα, ενώ παράλληλα διερευνάται εάν είναι προτιμότερο να διαθέτει snack bar ή εστιατόριο: Στην αξιολόγηση της επένδυσης, υπάγονται η μελέτη ευαισθησίας και η συνολική μελέτη επένδυσης με τους επενδυτικούς δείκτες. Συνεπώς, το πλάνο πρέπει να καταλήγει σε συμπεράσματα αναφορικά με: Εάν η επένδυση είναι συμφέρουσα Πόσα θα αποφέρει Σε πόσο χρόνο Με πόσα ίδια και πόσα δανεικά κεφάλαια Το πλάνο πρέπει να εξετάζει και τις επιλογές ανάπτυξης της νέας ή της υφιστάμενης επιχείρησης, με άξονα την ανεξαρτησία των μετόχων και τη χρηματοδότηση, ενώ στην περίπτωση της ανάπτυξης μίας υφιστάμενης επιχείρησης, είναι απαραίτητο να αποτυπώνει τις πιθανές απαιτήσεις για την ανάπτυξη του επιχειρηματικού μοντέλου που θα επιλεγεί από αυτούς. Αναλόγως με τις επιλογές των μετόχων, το επιχειρηματικό σχέδιο θα ολοκληρωθεί με τις απαραίτητες οικονομοτεχνικές μελέτες. Μελέτη ευαισθησίας σεναρίων ανάπτυξης, εξέτασης εναλλακτικών σεναρίων ανάπτυξης, σχεδιασμός χρηματοροών, καταστάσεις αποτελεσμάτων θα εκπονηθούν προκειμένου να ληφθούν οι αποφάσεις. Το πλάνο σκόπιμο είναι να καταλήγει σε ορισμένους επενδυτικούς δείκτες, όπως η καθαρά παρούσα αξία (NPV), ο δείκτης εσωτερικής απόδοσης (IRR), της περιόδου επιστροφής της επένδυσης (payback period), κλπ., όπως αναπτύσσονται στο κεφάλαιο «Έννοιες απαραίτητες για την εκπόνηση του επιχειρηματικού σχεδίου»

259 Γενικές Παραδοχές «Πρόσθετο Σενάριο»
Ενοικίαση 4 χώρων για δεξιώσεις: (Βόρεια Προάστια, Νότια Προάστια, Μεσόγεια, Αθήνα) Μέση χρέωση ανά άτομο: 10 ευρώ Χρήση των 2 από αυτούς τους χώρους για 5 μήνες (Μάιο-Σεπτέμβριο) και των υπολοίπων δύο, για όλο το χρόνο Αριθμός δεξιώσεων ανά μήνα και ανά χώρο: 12 Μέσος αριθμός ατόμων ανά δεξίωση : 200 Μέσο κόστος μακροχρόνιας ενοικίασης χώρου: 45 χιλ.ευρώ ετησίως Όπως έχει αναφερθεί, η χρήση των προαναφερθέντων δεικτών είναι ακόμη πιο χρήσιμη στην περίπτωση που υπάρχουν δείκτες σύγκρισης με παλαιότερες επενδύσεις, είτε υπάρχουν διαθέσιμες τέτοιες πληροφορίες από παρόμοιες επιχειρήσεις. Οι δείκτες πρέπει να υπολογιστούν και αργότερα σε σχέση με εκείνους που προέκυψαν στην πραγματικότητα, προκειμένου να επιβεβαιωθεί η ευστοχία της αξιολόγησης για την αποδοτικότητα της επιχείρησης, αλλά και να χρησιμεύσουν σαν σημείο αναφοράς σε μελλοντικές επενδύσεις.

260 Το πλάνο θα πρέπει να καταλήγει σε «ναι» ή «όχι», για το επιχειρηματικό σχέδιο που μελετήθηκε, είτε πρόκειται για δημιουργία νέας επιχείρησης είτε για ανακαίνιση, επέκταση, κλπ. Παράλληλα, θα πρέπει να παρουσιάζει συμφέρουσες διαφαινόμενες εναλλακτικές επιλογές επένδυσης των ιδίων κεφαλαίων. Οι τράπεζες ζητούν συνήθως από τις επιχειρήσεις να προσκομίσουν: Βιώσιμο επιχειρηματικό σχέδιο με αποδείξεις της δυνατότητάς σας να αποπληρώσετε το δάνειο Την προσωπική σας οικονομική αξιοπιστία (π.χ. φορολογική ενημερότητα, εκκαθαριστικό) Περιουσιακά στοιχεία Collateral, δηλαδή δανειοδότηση με εξασφάλιση μετρητών, συνήθως με προνομιακό επιτόκιο (π.χ. προθεσμιακή κατάθεση) Εμπειρία

261 Χρονοδιάγραμμα

262 Μέθοδοι Ανάπτυξης ενός Επιτυχημένου Μοντέλου Επιχείρησης
Σε εξαιρετικές περιπτώσεις, νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις απολαμβάνουν τεράστια επιτυχία, με αποτέλεσμα να τους γίνονται διαρκώς προτάσεις για ανάπτυξη από ενδιαφερόμενους επενδυτές. Οι μέτοχοι αυτών, των επιχειρήσεων καλούνται να επιλέξουν εάν και πως θα αναπτυχθούν, συχνά πριν ακόμη ολοκληρώσουν ένα «ασφαλές» έτος λειτουργίας. Βέβαια, μία πολύ γρήγορη ανάπτυξη δεν είναι ασφαλής, αλλά πολλές φορές, οι επιχειρηματίες αποφασίζουν να προχωρήσουν σε αποφασιστικές αναπτυξιακές ενέργειες προκειμένου να εκμεταλλευτούν το «momentum». Οι συνθήκες αυτές, οι οποίες πιθανώς οδηγήσουν τους επιχειρηματίες σε μία βεβιασμένη ανάπτυξη, μπορεί να είναι επισφαλείς, για παράδειγμα όταν το μοντέλο τους βασίζεται σε μία μόδα που μπορεί εύκολα να αντιγραφεί ή να ξεπεραστεί σύντομα. Έτσι, σπεύδουν να καταλάβουν τα νευραλγικά εμπορικά σημεία, τόσο για την καλύτερη προβολή του δικού τους μοντέλου, όσο και για αποτροπή του ανταγωνισμού. Μία τέτοια περίπτωση αποτελούν τα καταστήματα που διαθέτουν frozen yogurt. Η ηγέτιδα εταιρεία “Chilly Box”, πρόλαβε να τοποθετηθεί σε καλές γειτονιές και έτσι εξασφάλισε ένα ισχυρό μερίδιο αγοράς έναντι των ανταγωνιστών που την ακολούθησαν, χωρίς όμως να επιτύχουν αντάξια αποτελέσματα. Έτσι, αναλόγως με το ύψος των κεφαλαίων που διαθέτει κάποια επιχείρηση η οποία θέλει να αναπτύξει ένα επιτυχημένο μοντέλο στον κλάδο Ε&Ψ, σε συνδυασμό με το βαθμό της ανεξαρτησίας που θέλει να διατηρήσει, μπορεί να κατευθυνθεί στην επιλογή κάποιας μεθόδου, σύμφωνα με τον πίνακα που ακολουθεί: Πίνακας 92: Επιλογές για ανάπτυξη επιτυχημένου μοντέλου καταστήματος Οι επιλογές που παρουσιάζονται στον πίνακα προϋποθέτουν από τους επιχειρηματίες να αντιλαμβάνονται το πλαίσιο λειτουργίας μίας εταιρείας ως νομικού προσώπου. Εκείνοι, δηλαδή, οι οποίοι σκοπεύουν να επενδύσουν ή να ζητήσουν χρήματα για να αναπτύξουν μία επιχείρηση, χρειάζεται να γνωρίζουν ότι μία επιτυχημένη επιχείρηση μπορεί να επιλέξει: να παραμείνει όπως έχει και να απολαμβάνει σημαντικά κέρδη, χωρίς επενδύσεις, διατηρώντας την ανεξαρτησία της, όπως παρουσιάζει το επάνω αριστερά κουτάκι να αναπτυχθεί διατηρώντας την ανεξαρτησία της, εάν οι μέτοχοι επενδύσουν, ή/και εισφέρουν από τους προσωπικούς τους λογαριασμούς ή/και από τα κέρδη της επιχείρησης, εάν για παράδειγμα δεχθούν για ένα χρονικό διάστημα να μην λαμβάνουν μερίσματα από τα κέρδη, σύμφωνα με το επάνω δεξιά κουτάκι να αναπτυχθεί με κεφάλαια «τρίτων», εάν δημιουργηθούν οι συνθήκες δικαιόχρησης (Franchise), σύμφωνα με το κάτω αριστερά κουτάκι. Ασφαλώς η ανεξαρτησία μειώνεται, ενώ δημιουργείται και η υποχρέωση καθοδήγησης των νέων συνεργατών, κάτι που αυξάνει σημαντικά το διοικητικό κόστος να αναπτυχθεί με την είσοδο νέων επενδυτών και φυσικά μείωση της ανεξαρτησίας τους. Οι νέοι μέτοχοι θα εισφέρουν κεφάλαια, συμμετέχοντας στην ανάπτυξη. Αυτή η επιλογή συχνά αποδεικνύεται εύθραυστη και απαιτεί διαύγεια και εμπειρία από όλα τα συνεργαζόμενα μέλη Η ανάπτυξη μέσω της δικαιόχρησης είναι πολύ διαδεδομένη στον κλάδο εστίασης και ψυχαγωγίας, για αυτό και εξετάζεται συνοπτικά στην συνέχεια.

263 Δικαιόχρηση (Franchise)
Εμπορική μέθοδος Δικαίωμα εκμετάλλευσης πνευματικών δικαιωμάτων Με σκοπό την εμπορία συγκεκριμένων προϊόντων και υπηρεσιών O δικαιοπάροχος παρέχει και το μηχανισμό λειτουργίας και προώθησης Πολλοί τρόποι πληρωμής Πρόκειται για εμπορική μέθοδο (συμφωνία) κατά την οποία μια επιχείρηση (Δικαιοπάροχος ή Franchisor) παραχωρεί σε μια άλλη (Δικαιοδόχος ή Franchisee), έναντι οικονομικού ανταλλάγματος, το δικαίωμα εκμετάλλευσης των πνευματικών δικαιωμάτων με σκοπό την εμπορία συγκεκριμένων προϊόντων και υπηρεσιών. O δικαιοπάροχος παρέχει και το μηχανισμό λειτουργίας (Τεχνογνωσία - Know How) και προώθησης του προϊόντος ή της υπηρεσίας, έναντι εφάπαξ καταβολής ή και μηνιαίας, επί του ποσοστού των πωλήσεων ή των κερδών του δικαιοδόχου