Poslovno odlučivanje Vježbe

Παρουσίαση με θέμα: "Poslovno odlučivanje Vježbe"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Poslovno odlučivanje Vježbe
12/3/2018 Poslovno odlučivanje Vježbe ass.Nerman Ljevo, MA

2 U ovu grupu kriterija ubrajamo:
Kriterij optimizma (max/max) Waldov kriterij pesimizma (max/min) Hurwitzov kriterij Kriterij minimalnog žaljenja (Savageov kriterij min/max) Laplaceov kriterij racionalnosti

3 Kriterij optimizma (max/max)
Izbor alternative koja maksimizira rezultat. Polazi od (nerealne) pretpostavke po kojoj bilo koja alternativa da se poduzme, ostvarit će se najpovoljnija situacija. Ide se na “sve ili ništa” (najveći rizik). Za razliku od pesimiste, optimista razmišlja na način: Uvijek mi se događaju dobre stvari.

4 Primjer 1. Na osnovu datog stanja prirode odabrati koju aktivnost poduzeti i u šta uložiti prema max/max kriteriju odlučivanja!

5 MAKSIMUM MAKSIMALNIH ISHODA
Primjer 1. STANJE PRIRODE Rast Srednji rast Nema promjene Nizak G MG NC L AKTIVNOSTI Obveznice 12% 8% 7% 3% Dionice 15% 9% 5% -2% Depozit MAKSIMALNI ISHOD MAKSIMUM MAKSIMALNIH ISHODA Obveznice 12 a) Upisati max # u svaki red Dionice 15 b) Izabrati max # i poduzeti tu aktivnost Depozit 7

6 Waldov kriterij pesimizma (max/min)
Korak 1. Za svaku opciju pronađi najniži profit između scenarija koji se mogu dogoditi; Korak 2. Sa liste najnižih profita izaberi riješenja koja donose najviši profit. Ova strategija donosi maximum od minimuma!

7 MAKSIMUM MINIMALNIH ISHODA
Primjer 2. STANJE PRIRODE Rast Srednji rast Nema promjene Nizak G MG NC L AKTIVNOSTI Obveznice 12% 8% 7% 3% Dionice 15% 9% 5% -2% Depozit MINIMALNI ISHOD MAKSIMUM MINIMALNIH ISHODA Obveznice 3 a) Upisati min # u svaki red Dionice -2 b) Izabrati max # i poduzeti tu aktivnost Depozit 7  7

8 Hurvitzov kriterij Na sredini puta: nisam ni previše pesimist niti previše optimist. a) α je koeficijent koji je uvijek između 0 i 1 1 znači optimist 0 znači pesimist b) Izabrati najveći i najmanji # za svaku alternativu c) Pomnožiti najveću isplatu (u redu) sa α, a najmanju sa (1-a), d) Izabrati alternativu sa najvećom sumom.

9 STANJE PRIRODE Rast Srednji rast Nema promjene Nizak G MG NC L AKTIVNOSTI Obveznice 12% 8% 7% 3% Dionice 15% 9% 5% -2% Depozit Primjer 3. α = 0,7 (MAKSIMALNI ISHOD) * α (MINIMALNI ISHOD) * (1 – α) HURWICZOVA VAGANA SREDINA Obveznice 12 * 0,7 +  3 * 0,3 = 9,30 Dionice 15 * 0,7 (-2) * 0,3 9,90 Depozit 7 * 0,7 7 * 0,3 7,00

10 Kriterij minimalnog žaljenja (Savageov kriterij min/max)
Odluke se donose na osnovu očekivanog žaljenja (propuštenog dobitka) koje se može pojaviti nakon izvršenog izbora U odlučivanju slijedi se strategija minimiziranja maksimalnih iznosa žaljenja Zato je prvi korak postavljanje matrice žaljenja. Uzeti najveći broj kod svakog stanja prirode (stupac, npr. L). Odbiti sve brojeve u tom stanju prirode od njega (tj. L - Xi,j). Izabrati maksimalan broj svake aktivnosti. Izabrati minimalni broj iz koraka (c) i poduzeti.

11 MATRICA ŽALJENJA (MATRICA PROPUŠTENIH DOBITAKA)
STANJE PRIRODE Rast Srednji rast Nema promjene Nizak G MG NC L AKTIVNOSTI Obveznice 12% 8% 7% 3% Dionice 15% 9% 5% -2% Depozit Primjer 4 MATRICA ŽALJENJA (MATRICA PROPUŠTENIH DOBITAKA) G MG NC L  NAJVEĆI PROPUŠTENI DOBITAK MINIMUM NAJVEĆIH PROPUŠTENIH DOBITAKA (NAJMANJE ŽALJENJE) Obveznice (15-12) (9-8) (7-7) (7-3) 4 Dionice (15-15) (9-9) (7-5) (7-(-2)) 9 Depozit (15-7) (9-7) 8

12 Laplaceov kriterij npr. za četiri ishoda: vjerojatnost = 1 / 4 = 0,25
Pretpostavlja se da su sve alternative podjednako vjerojatne “VJEROJATNOST” = 1 / (broj ishoda) npr. za četiri ishoda: vjerojatnost = 1 / 4 = 0,25 Bira se alternativa koja ima najveću očekivanu vrijednost

13 Primjer 5. Postoje 4 ishoda! 12 * 0,25 8 * 0,25 7 * 0,25 3 * 0,25 7,50
STANJE PRIRODE Rast Srednji rast Nema promjene Nizak G MG NC L AKTIVNOSTI Obveznice 12% 8% 7% 3% Dionice 15% 9% 5% -2% Depozit Primjer 5. Postoje 4 ishoda! G MG NC L OČEKIVANA VRIJEDNOST Obveznice 12 * 0,25 8 * 0,25 7 * 0,25 3 * 0,25 7,50 Dionice 15 * 0,25 9 * 0,25 5 * 0,25 (-2) * 0,25 6,75 Depozit 7,00

14 Primjer 6. Na osnovu date tabele i podataka izračunajte najbolje opcije prema svim kriterijima izbora! (α=0,7) Scenario X Scenario Y Scenario Z Projekat A 80 120 140 Projekat B 130 110 Projekat C 90 70 150 Projekat D

15 Primjer 6. MAX/MAX MAX Projekat A 140 Projekat B 130 Projekat C 150
Projekat D 110

16 Primjer 6. MAX/MIN MIN MAX Projekat A 80 Projekat B Projekat C 70
Projekat D 110

17 Primjer 6. Hurwitzov kriterij α = 0,7 1 – α = 1 – 0,7 = 0,3 MAX MIN
Projekat A 140 80 Projekat B 130 Projekat C 150 70 Projekat D 110

18 Hurwitzov kriterij - nastavak
∑ Projekat A 140 * 0,7 + 80*0,3 122 Projekat B 130* 0,7 + 80*0,3 115 Projekat C 150*0,7 + 70*0,3 126 Projekat D 110*0, *0,3 110 Tražimo maksimum, a to je projekat C = 126!

19 Primjer 6. Savageov kriterij minimalnog žaljenja Scenario X Scenario Y
Scenario Z Projekat A 110 – 80 Projekat B 110-80 Projekat C 110-90 130-70 Projekat D

20 Primjer 6. Savageov kriterij minimalnog žaljenja Scenario X Scenario Y
Scenario Z Projekat A 30 10 Projekat B 40 Projekat C 20 60 Projekat D

21 Primjer 6. Savageov kriterij minimalnog žaljenja Projekat A 30
Projekat B 40 Projekat C 60 Projekat D Minimum je projekat A = 30!

22 Primjer 6. Laplaceov kriterij Broj ishoda = 3 1/3 = 0,33 Scenario X
Scenario Y Scenario Z Projekat A 80*0,33 120*0,33 140*0,33 Projekat B 130*0,33 110*0,33 Projekat C 90*0,33 70*0,33 150*0,33 Projekat D

23 Primjer 6. Laplaceov kriterij Projekat A 112,2 Projekat B 105,6
Projekat C 102,3 Projekat D 108,9 Maximum je projekat A = 112,2!

24 Analiza koristi i troška
Dodaju se vrijednosti koristi i oduzimaju vrijednosti troška. Korist dolazi kroz vrijeme a trošak je prisutan odmah, dakle značajan je utjecaj vremena.

25 Primjer 7. Direktor prodaje odlučuje da li da instalira integralni kompjuterski sistem. Firma ima svega nekoliko kompjuteraa prodavači ne poznaju rad na računaru. Direktor zna da obučeni prodavači mogu pružiti kvalitetniju uslugu te da menadžment može pratiti prodaju i reagovati na vrijeme. Ukupni troškovi = Ukupne koristi =

26 Primjer 7. Vrijeme povrata = UT / UK = 55.800/90.000 = 0,62
0,62 * 12 mjeseci = 7,44 – osam mjeseci

27 Šest mislećih šešira Metodu „Šest šešira“ – tehniku paralelnog mišljenja – osmislio je Edward de Bono, svjetski stručnjak u području kreativnog razmišljanja i njegovog poučavanja kao vještine, 80-ih godina prošloga stoljeća. Metoda je u novije vrijeme prepoznata kao jednostavan i učinkovit postupak koji potiče suradnju, povećava produktivnost, kreativnost i inovativnost.

28 Šest mislećih šešira Tehnika pomaže pri: • razvoju kreativnosti, kritičkog i analitičkog mišljenja, • vođenju sastanaka; • donošenju odluka; • unapređivanju grupne produktivnosti, komunikacije, proizvodnje i upravljanja projektima.

29 Video

30 Šest mislećih šešira 1. Bijeli šešir zanimaju informacije te postavlja pitanja: „Što znamo?“, „Koje informacije su nam potrebne?“, „Što bismo trebali pitati?“. Njime se usmjerava na informacije koje postoje i koje nedostaju. 2. Crveni šešir povezan je s emocijama i intuicijom. Kada se upotrebljava, omogućuje nesmetano i slobodno iskazivanje osjećaja, doživljaja bez ikakvog objašnjenja i opravdanja. 3. Crni šešir upozorava na moguće rizike i opasnosti, štetu i nedostatke nepromišljenih odluka. On sprječava upadanje u nevolje te kritizira. 4. Žuti šešir je izvor optimizma. Pod njim se pronalazi sve što je korisno, vrijedno i dobro. 5. Zeleni šešir je kreativni, stvaralački šešir. Namijenjen je planiranju i stvaranju novih ideja, predlaganju promjena i iznošenje alternativnih predložaka iznesenim idejama. 6. Plavi šešir razmatra cjelokupan proces mišljenja. Obično se koristi na početku ili na samom kraju procesa. Na početku pomaže u odlučivanju o tijeku rasprave i rasporedu korištenja šešira te o očekivanjima, a na kraju za razmatranje iznesenog mišljenja.

31 Šest mislećih šešira

32 Primjer 1. Menadžment jedne firme koja se bavi izgradnjom zgrada u kojim prodaju stanove i pred odlukom su da li da naprave novu poslovnu zgradu. Ekonomska situacija je stabilna. Novim arhitektima je ovo prvi projekat. Metodom šest mislećih šešira analizirajte ovu odluku!

33 Analiza Bijeli šešir – tačne informacije
Potrebno je analizirati sve podatke koje kompanija ima. Treba analizirati lokaciju i vidjeti da li će biti stabilan ekonomski rast u narednom periodu.

34 Analiza Crni šešir – negativan pogled na svijet
Možda će doći do recesije. Možda će se mnogi biznisi ugasiti. Možda će zgrada biti ružna i neće se dopasti nikome. Možda sve propadne.

35 Analiza Žuti šešir – sve pozitivno
Firma će zaraditi dosta novca. Svi sanovi u zgradi će se kupiti. Neće doći do recesije.

36 Analiza Zeleni šešir – za nove ideje
Dizajn zgrade treba popraviti. Zgradu treba obojiti u neku atraktivnu boju. Zgrada treba da ima centralno grijanje, klimu, kablovsku, parket...

37 Analiza Crveni šešir – osjećaji i intuicija
Zgrada je prirasla srcu arhitektima i ovo im je prvi projekat na kojem rade. Za nekoliko godina će biti ponosni na svoje remek – djelo.

38 Analiza Plavi šešir – ugao gledanja presjedavajućeg
Konačna je odluka da se zgrada treba napraviti. Stanovi će se prodati i zaraditi će se mnogo novca a ljudi koji su napravili zgradu bit će ponosni na svoj rad i trud. Zgrada će da krasi naš grad u narednom periodu.

39 Primjer 2. Farmer koji je godinama živio na selu i imao stoku odlučio se da ide u grad. U gradu će naći novo zaposlenje, ali se pita kako da ostavi selo i stoku, i sve na čemu je godinama radio. Na novom poslu će dobro zarađivati. Farmer će sada raditi kao pomoćnik direktora banke. Metodom šest mislećih šešira pomozite farmeru!

40 Odmjeravanje Za i Protiv - PM
PM – plus i minus Po ovoj metodi treba napraviti evaulaciju određene alternative. Treba napraviti tabelu sa kolonama plus i minus. U koloni ispod plus treba napisati sve pozitivne rezultate koje će napraviti vaša akcija. U koloni ispod minus treba napisati sve negativne efekte vaše akcije. U ovoj fazi već treba biti jasno da li treba implementirati odluku. Ako nije jasno, treba svaku od tačaka razmotriti i pridružiti joj određeni broj bodova (pozitivan ili negativan broj). Sumiramo bodove! Veći pozitivan broj kaže kako se akcija treba poduzeti. Negativan broj pokazuje da se akcija treba izbjeći.

41 Odmjeravanje Za i Protiv - PM
Maturant srednje škole je dobio ponudu za posao. Njegova dilema je da li da uopće upisuje fakultet? Metodom Odmjeravanja ZA i PROTIV dođite do konačne odluke!

42 MINUS (PROTIV FAKULTETA)
Analiza PLUS (ZA FAKULTET) MINUS (PROTIV FAKULTETA) Naučiti će puno više (4) Mnogo je mladih sa fakultetom nezaposleno (-5) Očekuju ga bolje poslovne ponude u budućnosti (3) Zbog fakulteta će izgubiti 4 godine života, a za to vrijeme će biti prijavljen, imati radni staž i iskustvo (-5) Upoznati će puno novih prijatelja na fakultetu (4) Bit će cjenjeniji u društvu (4) Ulaganje u znanje je uvijek isplativo jer je dugoročno (5) Firma u kojoj sada radi se može ugasiti ali diploma sa fakulteta ne može nikada (5) Ukupno:25 Ukupno= - 10

43 Konačna odluka je.... ....bolje je upisati fakultet!

44 Primjer 2. Maturant se odlučio da upiše privatni fakultet, i to Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju Univerziteta u Travniku. Kao trenutni student tog fakulteta, objasnite mu pozitivne i negativne strane studiranja na tom fakultetu!

45 Pareto analiza Vilferdo Pareto, ekonomista iz Italije – osnivač ove analize. Po ovoj analizi potrebno je napraviti listu problema i grupisati probleme koji pripadaju istom uzroku. Potrrebno je bodovati svaku grupu. Treba raditi na grupi koja ima najviše bodova.

46 Pareto analiza Npr., ako se želi unaprijediti profitabilnost boduju se grupe (problemi) na bazi profita koji može da generira svaka grupa. Treba raditi na grupi s najviše bodova. Možda neće trebati raditi na grupi sa najmanje bodova.

47 Primjer 1. Menadžer je preuzeo dužnost u jednom servisnom centru. On je poduzeo istraživanje da vidi zašto su korisnici nezadovoljni. Dobio je sljedeće odgovore: Na telefon se niko ne javlja, stalno zvoni, ali nema odogovora – 10 žalbi Majstor se mora čekati cijeli dan – 10 žalbi Osoblja fali i na šalterima. – 20 žalbi Osoblje servisa ne zna šta da radi, nisu baš dobro obučeni. – 15 žalbi Tehničar koji dođe kući da popravi proizvod pokazuje nesigurnost i nije siguran šta treba činiti. – 35 žalbi

48 Analiza Identifikacija problema: Manjak osoblje – 40 žalbi;
Nedostatak znanja – 50 žalbi. Problem će se riješiti obukom zaposlenika! Pareto analiza ne pokazuje samo najveći i najvažniji problem koji treba da se riješi, već daje prikaz bodova i prikaz koliko je ozbiljan problem.

49 Primjer 2. U jednoj prodavnici ljudi su se žalili na sljedeće stvari:
Osoblje nije bilo ljubazno – 15 žalbi; Osoblje se dere na kupce – 15 žalbi; Osoblje ne zna da otkuca račun – 10 žalbi; Osoblje ne zna skinuti zujalicu s odjevnog predmeta – 5 žalbi; Uvijek fali ljudi na kasi – 4 žalbe; Ljudi stoje isfrustrirani u redu čekanja i gube vrijeme jer osoblje sa kase mora da ide u skladište da slaže robu – 5 žalbi