Διοίκηση επιχειρήσεων

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση επιχειρήσεων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση επιχειρήσεων
S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

2 Κατανόηση των γκρουπ και διοίκηση των εργασιακών ομάδων
10 Κατανόηση των γκρουπ και διοίκηση των εργασιακών ομάδων

3 Μαθησιακά αποτελέσματα
Να ορίζετε το γκρουπ και να περιγράφετε τα στάδια ανάπτυξής του. Να περιγράφετε τις κυριότερες έννοιες της συμπεριφοράς ενός γκρουπ. Να πραγματεύεστε πώς τα γκρουπ μετατρέπονται σε αποτελεσματικές ομάδες. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα σχετικά με τη διοίκηση ομάδων. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να ορίζετε το γκρουπ και να περιγράφετε τα στάδια ανάπτυξής του. Να περιγράφετε τις κυριότερες έννοιες της συμπεριφοράς ενός γκρουπ. Να πραγματεύεστε πώς τα γκρουπ μετατρέπονται σε αποτελεσματικές ομάδες. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα σχετικά με τη διοίκηση ομάδων.

4 10-1 Να ορίζετε το γκρουπ και να περιγράφετε τα στάδια ανάπτυξής του.

5 Τι είναι ένα γκρουπ Ένα γκρουπ ορίζεται ως δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν και αλληλοεξαρτώνται και τα οποία ενώνουν τις δυνάμεις τους για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Τυπικά γκρουπ είναι εκείνα που καθορίζονται από τη δομή του οργανισμού και αναλαμβάνουν τη διεκπεραίωση καθορισμένων εργασιών και συγκεκριμένων καθηκόντων που αποσκοπούν στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Το Σχήμα 10-1 παρέχει ορισμένα παραδείγματα τυπικών γκρουπ. Τα γκρουπ εντολής καθορίζονται από το οργανόγραμμα του οργανισμού και αποτελούνται από άτομα που αναφέρονται άμεσα σε έναν συγκεκριμένο μάνατζερ. Τα γκρουπ ειδικού έργου είναι συνήθως προσωρινά και απαρτίζονται από άτομα που συνέρχονται για την ολοκλήρωση ενός συγκεκριμένου έργου. Οι διαλειτουργικές ομάδες συνενώνουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες ατόμων από διαφορετικά επαγγελματικά πεδία ή γκρουπ των οποίων τα μέλη έχουν εκπαιδευτεί να εκτελεί το ένα τα επαγγελματικά καθήκοντα του άλλου. Οι αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες είναι κατ’ ουσίαν ανεξάρτητα γκρουπ. Εκτός από τα δικά τους καθήκοντα, αναλαμβάνουν παραδοσιακές διοικητικές αρμοδιότητες, όπως την πρόσληψη, τον σχεδιασμό και τον προγραμματισμό, καθώς και την αξιολόγηση της απόδοσης. Τα άτυπα γκρουπ αντιπροσωπεύουν κοινωνικές ομάδες, οι οποίες προκύπτουν με φυσικότητα στον χώρο εργασίας και συνήθως διαμορφώνονται ανάλογα με τις φιλίες και τα κοινά ενδιαφέρον.

6 Στάδια ανάπτυξης ενός γκρουπ
Έρευνες δείχνουν ότι τα γκρουπ διέρχονται από πέντε στάδια, τα οποία παρουσιάζονται στο Σχήμα 10-2 της διαφάνειας. Το στάδιο της σύστασης περιλαμβάνει δύο φάσεις. Η πρώτη προκύπτει κατά την ένταξη ανθρώπων για τον σχηματισμό του γκρουπ και η δεύτερη κατά τον προσδιορισμό του σκοπού του γκρουπ, της δομής και της ηγεσίας. Αυτή δεύτερη φάση περιλαμβάνει μεγάλο βαθμό αβεβαιότητας, καθώς τα μέλη βολιδοσκοπούν την κατάσταση για να διαπιστώσουν ποιες μορφές συμπεριφοράς είναι αποδεκτές. Το στάδιο ολοκληρώνεται όταν τα μέλη αρχίζουν να νιώθουν μέρος του γκρουπ. Το στάδιο της αντιπαράθεσης αποκαλείται έτσι εξαιτίας των ενδο-ομαδικών συγκρούσεων αναφορικά με το ποιος θα αναλάβει τον έλεγχο του γκρουπ και το τι χρειάζεται να γίνει από το γκρουπ. Όταν ολοκληρωθεί το στάδιο αυτό, θα υπάρχει μια σαφής ιεραρχία ηγεσίας και συναίνεση αναφορικά με την κατεύθυνση του γκρουπ. Το στάδιο διαμόρφωσης νορμών είναι εκείνο κατά το οποίο αναπτύσσονται στενές σχέσεις και το γκρουπ αποκτάει έντονη αίσθηση ταυτότητας και συνοχής. Αυτό το στάδιο ολοκληρώνεται όταν η δομή παγιώνεται και το γκρουπ έχει αφομοιώσει ένα κοινό σύνολο προσδοκιών (ή νορμών) αναφορικά με τη συμπεριφορά των μελών του. Το τέταρτο στάδιο είναι αυτό της εκτέλεσης. Η δομή του γκρουπ είναι έτοιμη και αποδεκτή από τα μέλη του. Οι ενέργειες των μελών έχουν μεταφερθεί από τη διαδικασία της γνωριμίας και της κατανόησης των υπολοίπων στο να αφιερωθούν στο έργο του γκρουπ. Αυτό αποτελεί το τελευταίο στάδιο ανάπτυξης για τα μόνιμα εργασιακά γκρουπ. Ωστόσο, για τα προσωρινά γκρουπ –ομάδες έργου, ομάδες ειδικού έργου ή παρόμοιες ομάδες με περιορισμένα καθήκοντα– το τελικό στάδιο είναι η διάλυση. Σε αυτό, το γκρουπ ετοιμάζεται να διαλυθεί. Η προσοχή εστιάζεται στην ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων, αντί στην εκτέλεση της εργασίας.

7 Αποτελεσματικότητα γκρουπ
Καθίσταται αποτελεσματικό ένα γκρουπ καθώς διέρχεται τα πρώτα τέσσερα στάδια; Κατά κανόνα, αλλά όχι πάντα Βέβαια, ορισμένα γκρουπ δεν καταφέρνουν να υπερβούν το στάδιο της σύστασης ή της αντιπαράθεσης. Αντιμετωπίζουν σοβαρότατες διαπροσωπικές συγκρούσεις, παρουσιάζουν απογοητευτικό έργο και βαθμολογούνται χαμηλότερα ως προς την απόδοσή τους. Η υπόθεση ότι τα γκρουπ καθίστανται αποτελεσματικά καθώς διέρχονται τα πρώτα τέσσερα στάδια ίσως αληθεύει σε γενικές γραμμές, αλλά το τι καθιστά αποτελεσματική μια ομάδα αποτελεί σύνθετο ζήτημα. Υπό ορισμένες συνθήκες, τα υψηλά επίπεδα σύγκρουσης συμβάλλουν σε υψηλά επίπεδα ομαδικής απόδοσης. Ίσως υπάρχουν συνθήκες κατά τις οποίες ομάδες στο στάδιο της αντιπαράθεσης ξεπερνούν την απόδοση εκείνων που βρίσκονται στα στάδια της διαμόρφωσης νορμών ή της εκτέλεσης. Επίσης, οι ομάδες δεν κινούνται πάντα γραμμικά από το ένα στάδιο στο επόμενο. Ορισμένες φορές, αντιπαρατίθενται και εκτελούν ταυτόχρονα. Περιστασιακά οπισθοχωρούν σε προηγούμενα στάδια. Για το λόγο αυτό, μη φανταστείτε ότι όλες οι ομάδες ακολουθούν την τυπική διαδικασία ή ότι η εκτέλεση αποτελεί πάντα το προτιμότερο στάδιο. Σκεφτείτε το μοντέλο των σταδίων ανάπτυξης των γκρουπ ως ένα γενικό πλαίσιο που υποτιμάει το γεγονός ότι τα γκρουπ αποτελούν δυναμικές οντότητες και ότι οι μάνατζερ πρέπει να γνωρίζουν σε ποιο στάδιο διαμόρφωσης βρίσκεται το γκρουπ ώστε να μπορούν να κατανοήσουν τα προβλήματα και τα ζητήματα που πιθανότατα θα ανακύψουν.

8 10-2 Να περιγράφετε τις κυριότερες έννοιες της συμπεριφοράς ενός γκρουπ.

9 Συμπεριφορά των γκρουπ
Στις βασικές έννοιες που συμβάλλουν στην κατανόηση της συμπεριφοράς των γκρουπ περιλαμβάνονται: Ρόλοι Νόρμας και συμμόρφωση Συστήματα κύρους Μέγεθος του γκρουπ Συνοχή του γκρουπ Ο ρόλος αναφέρεται στα μοτίβα συμπεριφοράς που αναμένεται να εκδηλώσει κάποιος ο οποίος κατέχει μια δεδομένη θέση σε μια κοινωνική μονάδα. Τα άτομα αναλαμβάνουν διάφορους ρόλους και προσαρμόζουν τους ρόλους τους στο γκρουπ όπου ανήκουν τη δεδομένη στιγμή. Σε έναν οργανισμό, οι εργαζόμενοι επιχειρούν να καθορίσουν ποιες συμπεριφορές αναμένουν οι άλλοι από αυτούς: διαβάζουν περιγραφές θέσεων εργασίας, δέχονται υποδείξεις από τους διευθυντές τους και παρακολουθούν ό,τι κάνουν οι συνάδελφοί τους. Σύγκρουση ρόλων προκύπτει όταν ένας εργαζόμενος έχει αντικρουόμενες προσδοκίες.

10 Νόρμες Νόρμες είναι τα αποδεκτά πρότυπα που μοιράζονται τα μέλη ενός γκρουπ. Παρότι κάθε γκρουπ έχει το δικό του μοναδικό σύνολο από νόρμες, οι περισσότεροι οργανισμοί έχουν κοινές νόρμες που κατά κανόνα επικεντρώνονται: Στην προσπάθεια και την απόδοση. Αυτή είναι πιθανώς η πιο ευρέως διαδεδομένη νόρμα και μπορεί να ασκεί σημαντική επιρροή στην απόδοση ενός μεμονωμένου εργαζομένου. Σε ενδυματολογικούς κώδικες που υπαγορεύουν ποια περιβολή είναι αποδεκτή στον χώρο εργασίας.

11 Συμμόρφωση Σχήμα 10-4 Παραδείγματα καρτών που
χρησιμοποιήθηκαν στη μελέτη του Asch Μήπως η επιθυμία να γίνει κάποιος αποδεκτός ως μέρος ενός γκρουπ τον καθιστά ευάλωτο στη συμμόρφωση προς τις νόρμες του γκρουπ ή η ομάδα θα ασκήσει πίεση αρκετά ισχυρή για να μεταβάλει τη στάση και συμπεριφορά του μέλους; Σύμφωνα με την έρευνα του Solomon Asch, η απάντηση φαίνεται να είναι καταφατική. Η μελέτη του Asch περιλάμβανε γκρουπ επτά ή οχτώ ατόμων που κάθονταν σε μια αίθουσα και τους ζητούσαν να συγκρίνουν δύο κάρτες τις οποίες κρατούσε ένας ερευνητής. Η μία κάρτα είχε μια γραμμή, ενώ η άλλη τρεις γραμμές διαφορετικού μήκους. Όπως βλέπουμε στο Σχήμα 10-4, μία από τις γραμμές στην κάρτα με τις τρεις γραμμές ήταν πανομοιότυπη με της γραμμή της άλλης κάρτας. Η διαφορά στο μήκος ήταν αρκετά εμφανής. Έτσι, υπό κανονικές συνθήκες, τα υποκείμενα έσφαλαν σε ποσοστό λιγότερο του 1%. Το υποκείμενο της έρευνας έπρεπε να ανακοινώσει ποια από τις τρεις γραμμές ήταν ίδια με τη γραμμή της 1ης κάρτας. Κατά αξιοσημείωτο τρόπο, όταν όλα τα μέλη της έδωσαν σκόπιμα λανθασμένη απάντηση, 35% των υποκειμένων άλλαξε την απάντησή του για να συμμορφωθεί με το γκρουπ. Η μελέτη του Asch παρέχει σημαντικές γνώσεις αναφορικά με τις ομαδικές συμπεριφορές. Προκειμένου να περιορίσουν τις αρνητικές πτυχές της συμμόρφωσης, οι μάνατζερ πρέπει να δημιουργήσουν ένα κλίμα ευθύτητας όπου οι εργαζόμενοι να μπορούν ελεύθερα να συζητούν προβλήματα χωρίς τον φόβο αντιποίνων.

12 Σύστημα κύρους Κύρος: Μια διαβάθμιση, θέση ή βαθμίδα στην αίγλη στο πλαίσιο ενός γκρουπ Κύρος είναι μια διαβάθμιση, θέση ή βαθμίδα στην αίγλη στο πλαίσιο ενός γκρουπ. Από την εποχή που οι επιστήμονες διαθέτουν στοιχεία για γκρουπ ανθρώπων, έχουν εντοπίσει ιεραρχίες κύρους μεταξύ αρχηγών της φυλής και των ακολούθων τους, μεταξύ ευγενών και αγροτών και μεταξύ πλουσίων και φτωχών. Τα συστήματα κύρους είναι πολύ σημαντικοί παράγοντες για την κατανόηση της συμπεριφοράς. Το κύρος αποτελεί σημαντικό κίνητρο με επιπτώσεις στη συμπεριφορά, όταν το άτομο διαπιστώνει διάσταση μεταξύ της δικής του αντίληψης για το κύρος του και αυτού που αντιλαμβάνονται οι άλλοι. Οτιδήποτε μπορεί να έχει αξία κύρους, αν άλλα μέλη του γκρουπ το θαυμάζουν. Τα μέλη του γκρουπ δεν δυσκολεύονται να κατατάξουν τους ανθρώπους σε κατηγορίες κύρους και συνήθως συμφωνούν αναφορικά με το ποιος εμπίπτει στις υψηλές, τις χαμηλές και τις μεσαίες βαθμίδες. Είναι σημαντικό για τους εργαζομένους να πιστεύουν ότι υπάρχει ισότητα μεταξύ της αντιληπτής κατάταξης του ατόμου και των συμβόλων κύρους που του αποδίδονται στον οργανισμό.

13 Μέγεθος γκρουπ και συμπεριφορά
Μέγεθος γκρουπ και συμπεριφορά Το μέγεθος του γκρουπ επηρεάζει τη συμπεριφορά του. Αυτή η επίδραση εξαρτάται από τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται. Οι έρευνες δείχνουν, για παράδειγμα ότι τα ολιγομελή γκρουπ διεκπεραιώνουν ταχύτερα εργασίες σε σχέση με τα πολυμελή γκρουπ. Ωστόσο, αν ένα γκρουπ ασχολείται με την επίλυση προβλημάτων, τα πολυμελή γκρουπ σταθερά έχουν υψηλότερες επιδόσεις. Σε γενικές γραμμές, τα πολυμελή γκρουπ –δηλαδή αυτά που διαθέτουν 12 ή περισσότερα μέλη— διακρίνονται για την πολυφωνία σε εργασίες όπως η εύρεση στοιχείων. Από την άλλη, τα ολιγομελή γκρουπ είναι καλύτερα στην παραγωγική αξιοποίηση αυτών των στοιχείων. Τα γκρουπ που απαρτίζονται από πέντε ως εφτά μέλη περίπου κατά κανόνα είναι πιο αποτελεσματικά. Η παραγωγικότητα των επιμέρους μελών συχνά μειώνεται, όσο μεγαλώνει το γκρουπ, συμπεριφορά γνωστή με τον όρο κοινωνική οκνηρία – η μείωση της προσπάθειας επειδή η διάχυση της ευθύνης ενθαρρύνει τη χαλάρωση των επιμέρους μελών. Όταν τα αποτελέσματα ενός γκρουπ δεν μπορούν να αποδοθούν σε κάποιο συγκεκριμένο άτομο, τα μέλη του γκρουπ ίσως μπουν στον πειρασμό να «παρασιτήσουν» και να επαναπαυτούν στις προσπάθειες της ομάδας, επειδή θεωρούν ότι οι προσπάθειές τους δεν μπορούν να αποτιμηθούν. Επομένως, οι μάνατζερ που χρησιμοποιούν εργασιακές ομάδες θα πρέπει να διασφαλίσουν ότι η ατομικές προσπάθειες θα αναγνωριστούν.

14 Συνοχή του γκρουπ Συνοχή γκρουπ είναι ο βαθμός στον οποίο τα μέλη του γκρουπ έλκονται μεταξύ τους και ενστερνίζονται τους στόχους του γκρουπ. Ωστόσο, η σχέση μεταξύ συνοχής και αποτελεσματικότητας είναι σύνθετη. Καίρια ρυθμιστική μεταβλητή αποτελεί ο βαθμός στον οποίο η στάση του γκρουπ ευθυγραμμίζεται με τους τυπικούς του στόχους ή τους στόχους του ευρύτερου οργανισμού. Όσο πιο συνεκτικό είναι το γκρουπ, τόσο περισσότερο τα μέλη επιδιώκουν τους στόχους του. Το Σχήμα 10-3, που βλέπουμε στη διαφάνεια, συνοψίζει τη σχέση μεταξύ συνοχής και παραγωγικότητας: Αν αυτοί οι στόχοι είναι ευνοϊκοί, ένα συνεκτικό γκρουπ είναι πιο παραγωγικό από ένα λιγότερο συνεκτικό. Ωστόσο, αν η συνοχή είναι έντονη και η στάση των μελών αρνητική, η παραγωγικότητα μειώνεται. Αν η συνοχή είναι ασθενής αλλά υποστηρίζονται οι στόχοι, η παραγωγικότητα αυξάνεται· όχι, όμως, τόσο όσο όταν η συνοχή και η υποστήριξη των στόχων κινούνται σε υψηλά επίπεδα. Η συνοχή δεν ασκεί σημαντική επίδραση στην παραγωγικότητα όταν είναι ασθενής και οι στόχοι δεν υποστηρίζονται.

15 10-3 Να πραγματεύεστε πώς τα γκρουπ μετατρέπονται σε αποτελεσματικές
ομάδες.

16 Γκρουπ έναντι ομάδων Η μετατροπή των γκρουπ σε αποτελεσματικές ομάδες μπορεί να είναι πολύ σημαντική για την επιβίωση ενός οργανισμού. Υπολογίζεται ότι 80% των εταιρειών στη λίστα Fortune 500 εντάσσουν τουλάχιστον τους μισούς υπαλλήλους τους σε ομάδες. Σύμφωνα με έρευνες, οι ομάδες αποδίδουν καλύτερα από τους μεμονωμένους εργαζομένους όταν οι εργασίες που διεκπεραιώνονται απαιτούν πλήθος δεξιοτήτων, κρίση και εμπειρία. Οι ομάδες είναι πιο ευέλικτες και ανταποκρίνονται καλύτερα στα συνεχώς μεταβαλλόμενα γεγονότα απ’ ό,τι τα παραδοσιακά τμήματα ή άλλα μόνιμα γκρουπ εργασίας. Διαθέτουν την ικανότητα να συγκροτούνται, να αναπτύσσονται, να επανεστιάζονται και να διαλύονται ταχύτατα. Οι διαφορές των εργασιακών ομάδων από τα γκρουπ εργασίας περιγράφονται στο Σχήμα 10-5 της διαφάνειας. Τα γκρουπ εργασίας ανταλλάσσουν πληροφορίες και λαμβάνουν αποφάσεις που θα βοηθήσουν κάθε μέλος να διεκπεραιώσει πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά τα καθήκοντά του. Τα μέλη τους δεν συμμετέχουν σε συλλογική εργασία που απαιτεί ομαδική προσπάθεια. Οι εργασιακές ομάδες εργάζονται εντατικά για έναν συγκεκριμένο, κοινό στόχο χρησιμοποιώντας τη θετική τους συνέργεια, ατομική και συλλογική ανάληψη ευθυνών και συμπληρωματικές δεξιότητες. Πολλοί οργανισμοί έχουν αναδιαρθρώσει τις εργασιακές τους διαδικασίες γύρω από ομάδες επειδή οι μάνατζερ επιζητούν αυτή τη θετική συνέργεια που θα βοηθήσει τον οργανισμό να βελτιώσει την απόδοσή του χωρίς καθόλου ή με ελάχιστη αύξηση των εισροών. Τέτοιου είδους αυξήσεις είναι απλώς «δυνητικές». Οι ομάδες δεν διαθέτουν κανένα έμφυτο γνώρισμα το οποίο να εγγυάται ότι θα προκύψουν η θετική συνέργεια και η επακόλουθη παραγωγικότητα. Οι επιτυχημένες εργασιακές ομάδες διέπονται από ορισμένα χαρακτηριστικά, τα οποία οι μάνατζερ θα πρέπει να διασφαλίσουν ότι διαθέτουν και οι δικές τους ομάδες.

17 Είδη εργασιακών ομάδων
Ομάδες επίλυσης προβλημάτων Αυτοδιαχειριζόμενες εργασιακές ομάδες Διαλειτουργικές ομάδες Εικονικές ομάδες Οι ομάδες εκτελούν ποικίλες εργασίες. Μπορεί να σχεδιάζουν προϊόντα, να παρέχουν υπηρεσίες, να διαπραγματεύονται συμφωνίες, να συντονίζουν έργα, να προσφέρουν συμβουλές και να λαμβάνουν αποφάσεις. Οι τέσσερις συνηθέστεροι τύποι εργασιακών ομάδων είναι: Οι ομάδες επίλυσης προβλημάτων, οι οποίες αποτελούν ομάδες ατόμων από το ίδιο τμήμα ή λειτουργικό τομέα που καταβάλλουν προσπάθειες για τη βελτίωση των εργασιακών δραστηριοτήτων ή την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων. Τα μέλη ανταλλάσσουν ιδέες και προτείνουν τρόπους βελτίωσης των εργασιακών διαδικασιών και μεθόδων, αλλά σπάνια παραχωρείται στις ομάδες αυτές η εξουσία να εφαρμόσουν οποιαδήποτε από τις δράσεις που προτείνουν. Η ανάγκη να συμμετέχουν οι εργαζόμενοι σε αποφάσεις και διαδικασίες συναφείς με την εργασία οδήγησε στην ανάπτυξη αυτοδιαχειριζόμενων εργασιακών ομάδων, οι οποίες αποτελούν τυπικά γκρουπ εργαζομένων που λειτουργούν χωρίς την εποπτεία κάποιου μάνατζερ και αναλαμβάνουν την ευθύνη για μια ολόκληρη εργασιακή διαδικασία ή μέρος αυτής. Μια αυτοδιαχειριζόμενη ομάδα είναι υπεύθυνη για τη διεκπεραίωση της εργασίας και τη διαχείριση του εαυτού της, καθήκοντα που περιλαμβάνουν τον σχεδιασμό και τον προγραμματισμό της εργασίας, την ανάθεση καθηκόντων στα μέλη της ομάδας, τον συλλογικό έλεγχο του ρυθμού διεκπεραίωσης του έργου, την ανάληψη λειτουργικών αποφάσεων και την ανάληψη δράσης για την αντιμετώπιση των προβλημάτων. Ο τρίτος τύπος ομάδας είναι η διαλειτουργική ομάδα, η οποία ορίστηκε ως εργασιακή ομάδα που συγκροτείται από άτομα διάφορων ειδικοτήτων. Για παράδειγμα, η ArcelorMittal, η μεγαλύτερη χαλυβουργική εταιρεία στον κόσμο, χρησιμοποιεί διαλειτουργικές ομάδες επιστημόνων, υπεύθυνων μονάδων και πωλητών για τον έλεγχο και την παρακολούθηση καινοτομιών σε επίπεδο προϊόντων. Το τελευταίο είδος ομάδας είναι η εικονική ομάδα. Σε μια εικονική ομάδα, τα μέλη συνεργάζονται μέσω Διαδικτύου με εργαλεία όπως τα δίκτυα ευρείας περιοχής, οι βιντεοσυσκέψεις, τα φαξ, τα ηλεκτρονικά μηνύματα ή οι ιστοσελίδες, όπου η ομάδα μπορεί να διενεργήσει διαδικτυακές συσκέψεις. Οι εικονικές ομάδες μπορούν να κάνουν ό,τι και οι άλλες – να ανταλλάξουν πληροφορίες, να λάβουν αποφάσεις και να ολοκληρώσουν εργασίες. Στερούνται όμως του πάρε-δώσε που διέπει τις συνήθεις κατά πρόσωπο συζητήσεις. Γι’ αυτό τον λόγο οι εικονικές ομάδες προσανατολίζονται περισσότερο σε συγκεκριμένες εργασίες – ιδιαίτερα αν τα μέλη της ομάδας δεν έχουν συναντηθεί ποτέ.

18 Αποτελεσματικές ομάδες
Πολλές έρευνες έχουν γίνει για την αποτελεσματικότητα μιας ομάδας, δηλαδή τη διασφάλιση αντικειμενικών μετρήσεων για την παραγωγικότητα της ομάδας, τις αξιολογήσεις των μάνατζερ για την απόδοση της ομάδας και τη μέτρηση της ικανοποίησης των μελών της. Τα ερευνητικά πορίσματα συνοψίζονται στο Σχήμα10-6 της διαφάνειας. Κατά τη μελέτη του μοντέλου αυτού, ας κρατήσουμε υπόψη δύο σημεία. (1) Οι ομάδες διαφέρουν ως προς τη μορφή και τη δομή τους και (2) το μοντέλο υποθέτει ότι οι μάνατζερ έχουν ήδη αποφανθεί ότι η ομαδική εργασία είναι προτιμότερη από την ατομική. Όπως παρατηρείτε στο μοντέλο, τέσσερα είναι τα κύρια στοιχεία κάθε αποτελεσματικής ομάδας: Περιεχόμενο Σύνθεση Σχεδιασμός εργασίας Διαδικασία. Οι τέσσερις παράγοντες του περιβάλλοντος που φαίνεται πως σχετίζονται στενότερα με την απόδοση της ομάδας είναι οι επαρκείς πόροι, η ηγεσία και η δομή, το κλίμα εμπιστοσύνης και τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης και ανταμοιβής. Ως μέρος του ευρύτερου συστήματος του οργανισμού, μια ομάδα στηρίζεται σε πόρους εκτός αυτής για να την υποστηρίξει. Αν δεν διαθέτει επαρκείς πόρους, η ικανότητα της ομάδας να εκτελέσει αποτελεσματικά την εργασία μειώνεται. Στους πόρους περιλαμβάνονται η έγκαιρη πληροφόρηση, ο κατάλληλος εξοπλισμός, η ενθάρρυνση, η παροχή επαρκούς προσωπικού και η διοικητική υποστήριξη. Για να λειτουργήσει σωστά, μια ομάδα χρειάζεται να συμφωνήσει για τις λεπτομέρειες της εργασίας και τον τρόπο με τον οποίο οι δεξιότητες των μελών της ομάδας μπορούν να συνταιριαστούν. Αυτό απαιτεί ηγεσία και δομή ομάδας, στοιχεία τα οποία προέρχονται είτε από τον οργανισμό είτε από την ίδια την ομάδα. Ακόμα και σε αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες, το έργο του μάνατζερ έχει περισσότερο χαρακτήρα καθοδήγησης που υποστηρίζει τις προσπάθειες της ομάδας και διαχειρίζεται το εξωτερικό (όχι το εσωτερικό) περιβάλλον της ομάδας. Τα μέλη των αποτελεσματικών ομάδων εμπιστεύονται το ένα το άλλο και τους ηγέτες τους. Η εμπιστοσύνη διευκολύνει τη συνεργασία, μειώνει την ανάγκη παρακολούθησης της συμπεριφοράς κάθε μέλους και βοηθά στην ανάπτυξη δεσμών μεταξύ αυτών, καθώς διάχυτη είναι η πεποίθηση ότι κανένα μέλος της ομάδας δεν θα εκμεταλλευτεί τους υπόλοιπους. Ο τελευταίος παράγοντας περιβάλλοντος μιας αποτελεσματικής ομάδας είναι το σύστημα αξιολόγησης απόδοσης και ανταμοιβής. Τα μέλη των ομάδων πρέπει να είναι υπόλογα σε ατομικό και συλλογικό επίπεδο. Συνεπώς, εκτός από την αξιολόγηση και την επιβράβευση των εργαζομένων για την επιμέρους συμβολή τους, οι μάνατζερ πρέπει να εξετάζουν πρακτικές για την επιβράβευση της ομάδας, τον μερισμό των κερδών και άλλες προσεγγίσεις που ενδυναμώνουν την ομαδική προσπάθεια και την αφοσίωση της ομάδας.

19 Σύνθεση της ομάδας Αρκετοί παράγοντες που σχετίζονται με τη σύνθεση της ομάδας είναι σημαντικοί για την αποτελεσματικότητά της. Σε αυτούς περιλαμβάνονται: Οι ικανότητες των μελών Η προσωπικότητα Η κατανομή ρόλων Η ποικιλομορφία Το μέγεθος των ομάδων Η ευελιξία των μελών Οι προτιμήσεις τους. Μέρος της απόδοσης της ομάδας εξαρτάται από τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητες των μελών της. Οι έρευνες έχουν δείξει ότι μια ομάδα χρειάζεται τρία διαφορετικά είδη δεξιοτήτων. Ανθρώπους με εξειδικευμένες τεχνικές γνώσεις. Μέλη με δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων και λήψης αποφάσεων. 3. Άτομα με διαπροσωπικές δεξιότητες. Καμιά ομάδα δεν μπορεί να αποδώσει στο έπακρο των δυνατοτήτων της αν αυτές οι δεξιότητες δεν υφίστανται ή δεν μπορούν να αναπτυχθούν. Ωστόσο, μια ομάδα δεν χρειάζεται απαραιτήτως όλες τις δεξιότητες άμεσα. Δεν είναι ασυνήθιστο τα μέλη μιας ομάδας να αναλαμβάνουν την ευθύνη να αποκτήσουν τις δεξιότητες στις οποίες εμφανίζουν ελλείψεις ώστε η ομάδα να μπορέσει να αποδώσει στο έπακρο των δυνατοτήτων της. Η σχεδιαστική ομάδα του Microsoft Surface είχε τις απαιτούμενες τεχνικές και διαπροσωπικές δεξιότητες για να αποδώσει αποτελεσματικά κατά τη δημιουργία του νέου τάμπλετ της εταιρείας.

20 Ρόλοι των μελών της ομάδας
Όπως είδαμε στο προηγούμενο κεφάλαιο, η προσωπικότητα επηρεάζει σημαντικά την ατομική και την ομαδική συμπεριφορά. Έρευνες έχουν δείξει ότι τρεις από τις Πέντε Κυριότερες Διαστάσεις της προσωπικότητας σχετίζονται με την αποτελεσματικότητα της ομάδας: το να είναι κανείς αρεστός, υψηλά επίπεδα σχολαστικότητας και δεκτικότητας σε νέες εμπειρίες. Αυτοί οι παράγοντες συνήθως οδηγούν σε πιο αποτελεσματικές ομάδες . Έχουν αναγνωριστεί εννέα δυνητικοί ρόλοι, όπως βλέπουμε στο Σχήμα 10-7 της διαφάνειας. Σε πολλές ομάδες, τα μέλη διαδραματίζουν πολλαπλούς ρόλους. Είναι σημαντικό οι μάνατζερ να κατανοούν τα πλεονεκτήματα που κάθε εργαζόμενος θα προσφέρει στην ομάδα και να επιλέγουν τα μέλη της έχοντάς τα στον νου ώστε να διασφαλίσουν την εκπλήρωση αυτών των ρόλων. Παρότι πολλοί θεωρούν την ποικιλομορφία επιθυμητή, οι έρευνες φαίνεται πως δείχνουν το αντίθετο. Ένα άρθρο διαπίστωσε ότι μελέτες που διεξήχθησαν τα τελευταία 50 χρόνια δείχνουν ότι εμφανείς διαφορές που αφορούν κοινωνικές κατηγορίες, όπως της φυλής/εθνικότητας, του φύλου και της ηλικίας τείνουν να έχουν αρνητικές επιπτώσεις στην απόδοση των ομάδων. Από την άλλη, υπάρχουν στοιχεία που καταδεικνύουν ότι οι αποδιοργανωτικές επιπτώσεις της ποικιλομορφίας μειώνονται με την πάροδο του χρόνου, αν και οι ενδείξεις δεν επιβεβαιώνουν ότι οι ομάδες με ποικιλομορφία αποδίδουν καλύτερα τελικά. Όσον αφορά το μέγεθος, οι πιο αποτελεσματικές ομάδες απαρτίζονται από πέντε έως εννιά μέλη, αλλά οι ειδικοί προτείνουν τη χρήση του μικρότερου δυνατού αριθμού ανθρώπων που μπορούν να εκτελέσουν την εργασία. Οι προτιμήσεις των μελών της ομάδας πρέπει επίσης να λαμβάνονται υπόψη, γιατί υπάρχουν άνθρωποι που απλώς προτιμούν να μην εργάζονται ως μέλη μιας ομάδας, γεγονός που δημιουργεί μια άμεση απειλή για το ηθικό της ομάδας και την ικανοποίηση των επιμέρους μελών της.

21 Σχεδιασμός εργασίας Σημαντικά στοιχεία του εργασιακού σχεδιασμού:
Αυτονομία Αξιοποίηση μιας ποικιλίας δεξιοτήτων Ικανότητα ολοκλήρωσης μιας πλήρους και διακριτής εργασίας Αντίκτυπος της εργασίας/έργου στους άλλους Οι αποτελεσματικές ομάδες πρέπει να συνεργάζονται και να αναλαμβάνουν συλλογικά την ευθύνη για τη διεκπεραίωση των εργασιών. Σημαντικά στοιχεία του εργασιακού σχεδιασμού που ενισχύουν την παρακίνηση των μελών της ομάδας και αυξάνουν την αποτελεσματικότητά της είναι: Η αυτονομία Η αξιοποίηση μιας ποικιλίας δεξιοτήτων Η ικανότητα ολοκλήρωσης μιας πλήρους και διακριτής εργασίας Ο αντίκτυπος της εργασίας/έργου στους άλλους.

22 Ομαδικές διαδικασίες Μεταβλητές που σχετίζονται με την αποτελεσματικότητα της ομάδας: Κοινό πρόγραμμα και σκοπός Συγκεκριμένοι στόχοι Ομαδική αυτοπεποίθηση Συγκρούσεις καθηκόντων Ελαχιστοποίηση της τάσης προς κοινωνική οκνηρία Πέντε μεταβλητές που αφορούν τις ομαδικές διαδικασίες έχει αποδειχθεί πως σχετίζονται με την αποτελεσματικότητα της ομάδας. Μια αποτελεσματική ομάδα διαθέτει κοινό πρόγραμμα και σκοπό. Αυτός ο κοινός σκοπός παρέχει κατεύθυνση, δυναμική και ευνοεί την αφοσίωση εκ μέρους των μελών της ομάδας. Τα μέλη των επιτυχημένων ομάδων αφιερώνουν πολύ χρόνο και προσπάθεια συζητώντας, διαμορφώνοντας και συμφωνώντας αναφορικά με τον σκοπό που θέτουν τόσο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό επίπεδο. Οι ομάδες χρειάζονται επίσης συγκεκριμένους στόχους, οι οποίοι διευκολύνουν τη σαφή επικοινωνία και βοηθούν τις ομάδες να συνεχίσουν να επικεντρώνονται στην επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Ομαδική αυτοπεποίθηση διαπιστώνεται όταν οι ομάδες τρέφουν εμπιστοσύνη στις δυνάμεις και στα μέλη τους και πιστεύουν ότι μπορούν να επιτύχουν. Οι αποτελεσματικές ομάδες χρειάζονται επίσης έναν βαθμό σύγκρουσης, η οποία μπορεί τελικά να βελτιώσει την αποτελεσματικότητά τους. Οι συγκρούσεις καθηκόντων –διαφωνίες, δηλαδή, αναφορικά με το περιεχόμενο του έργου– μπορεί να αποδειχθούν γόνιμες, επειδή δίνουν έναυσμα για συζήτηση, προάγουν την κριτική αξιολόγηση των προβλημάτων και των επιλογών και μπορούν να οδηγήσουν σε καλύτερες αποφάσεις εκ μέρους της ομάδας. Ας σημειώσουμε ότι οι συγκρούσεις σχέσεων είναι σχεδόν πάντα δυσλειτουργικές. Τέλος, οι αποτελεσματικές εργασιακές ομάδες μοχθούν για την ελαχιστοποίηση της τάσης προς κοινωνική οκνηρία, η οποία μπορεί να εξαλειφθεί αν τα μέλη γίνουν υπόλογα, σε ατομικό και συλλογικό επίπεδο, για τον σκοπό, τους στόχους και την προσέγγιση της ομάδας.

23 Διάπλαση της συμπεριφοράς της ομάδας
Η επιλογή των μελών είναι σημαντική Εκπαίδευση των εργαζομένων για να γίνουν ομαδικοί παίκτες Ένας μάνατζερ μπορεί να διαπλάσει τη συμπεριφορά της ομάδας μέσω της κατάλληλης επιλογής, της εκπαίδευση των εργαζομένων και της επιβράβευση των κατάλληλων συμπεριφορών της ομάδας. Η επιλογή των μελών είναι σημαντική. Κατά την πρόσληψη μελών για μια ομάδα, οι μάνατζερ πρέπει να ελέγχουν αν οι υποψήφιοι διαθέτουν τις τεχνικές δεξιότητες που απαιτούνται για την επιτυχημένη άσκηση της εργασίας τους και εάν διαθέτουν τις αναγκαίες διαπροσωπικές δεξιότητες για να ανταποκριθούν στον ρόλο τους στο πλαίσιο της ομάδας. Κάποιοι υποψήφιοι ίσως έχουν μάθει να παράγουν έργο σε ατομικό επίπεδο και συνεπώς στερούνται ομαδικών δεξιοτήτων. Αυτό μπορεί να ισχύει και για υπαλλήλους, οι οποίοι μετακινήθηκαν σε ομάδες εξαιτίας αναδιάρθρωσης του οργανισμού. Σε μια ανάλογη περίπτωση, οι μάνατζερ μπορούν να επιλέξουν να μην προσληφθεί ο υποψήφιος ή να προσληφθεί υπό επιτήρηση και να υποβληθεί σε εκπαίδευση που θα τον διαμορφώσει σε ομαδικό παίκτη. Η καλή απόδοση στους κόλπους μιας ομάδας προϋποθέτει ένα σύνολο συμπεριφορών οι οποίες είναι δυνατό να κατακτηθούν με τη βοήθεια ειδικών εκπαιδευτών που οργανώνουν εργαστήρια για να καλύψουν θέματα όπως η ομαδική επίλυση προβλημάτων, οι επικοινωνίες, οι διαπραγματεύσεις, η επίλυση συγκρούσεων και οι δεξιότητες καθοδήγησης. Στους εργαζομένους επίσης υπενθυμίζεται η σημασία της υπομονής, επειδή οι ομάδες χρειάζονται περισσότερο χρόνο για την εκτέλεση ορισμένων εργασιών –όπως η λήψη αποφάσεων– απ’ ό,τι οι υπάλληλοι που ενεργούν αυτόνομα.

24 Ανταμοιβές Εξωτερικές ανταμοιβές Προαγωγές Μισθολογικές αυξήσεις
Άλλα είδη αναγνώρισης Εσωτερικές ανταμοιβές Συντροφικότητα Προσωπική εξέλιξη Παροχή βοήθειας σε άλλα μέλη της ομάδας Το σύστημα επιβράβευσης του οργανισμού πρέπει να ενθαρρύνει τις προσπάθειες συνεργασίας έναντι του ανταγωνισμού. Για παράδειγμα, το τμήμα αεροναυπηγικής της Lockheed Martin οργανώνει τους υπαλλήλους του, οι οποίοι υπερβαίνουν τις , σε ομάδες έχοντας σχεδιάσει τις ανταμοιβές έτσι ώστε, με βάση τα επιτεύγματα των στόχων απόδοσης της ομάδας, να επιστρέφεται στα μέλη της μια ποσοστιαία αύξηση επί των καθαρών εσόδων. Προαγωγές, μισθολογικές αυξήσεις και άλλα είδη αναγνώρισης πρέπει να προσφέρονται σε εργαζομένους που λειτουργούν αποτελεσματικά ως μέλη της ομάδας. Η προσέγγιση αυτή δεν αγνοεί την ατομική συμβολή, αλλά περισσότερο ότι εξισορροπείται και συμπεριφορές που πρέπει να επιβραβεύονται είναι η εκπαίδευση νέων συναδέλφων, η διάθεση πληροφοριών στα άλλα μέλη της ομάδας, η συμβολή στην επίλυση συγκρούσεων εντός της ομάδας και η κατάκτηση νέων δεξιοτήτων στις οποίες η ομάδα εμφανίζει ελλείψεις. Τέλος, οι μάνατζερ δεν πρέπει να ξεχνούν την επιβράβευση που οι εργαζόμενοι αντλούν από την ίδια την ομαδική εργασία, όπως η συντροφικότητα, η ευκαιρία που δίνεται στο άτομο να εξελιχθεί αλλά και να συμβάλει στην εξέλιξη των υπόλοιπων μελών.

25 10-4 Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα σχετικά με τη διοίκηση ομάδων.

26 Σύγχρονα ζητήματα Λίγες τάσεις έχουν επηρεάσει τον τρόπο εκτέλεσης των εργασιών στους οργανισμούς όσο η χρήση εργασιακών ομάδων. Η μετατόπιση του κέντρου βάρους από την ατομική εργασία στην ομαδική προϋποθέτει συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων, ανταλλαγή πληροφοριών, αντιμετώπιση των διαφορών και υποταγή των ατομικών συμφερόντων στο ευρύτερο καλό της ομάδας. Οι μάνατζερ μπορούν να συγκροτήσουν αποτελεσματικές ομάδες αν κατανοήσουν τους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση και την ικανοποίηση. Ωστόσο, αντιμετωπίζουν ορισμένες σύγχρονες προκλήσεις όπως η διαχείριση παγκόσμιων ομάδων και η κατανόηση των περιπτώσεων όπου οι ομάδες δεν ενδείκνυνται. Η χρήση παγκόσμιων ομάδων έχει μειονεκτήματα και πλεονεκτήματα όπως βλέπουμε στο Σχήμα Στους παγκόσμιους οργανισμούς, η κατανόηση της σχέσης μεταξύ της αποτελεσματικότητας της ομάδας και της σύνθεσής της καθίσταται ακόμα πιο δυσχερής λόγω των μοναδικών πολιτισμικών γνωρισμάτων που φέρουν τα μέλη μιας παγκόσμιας ομάδας. Εκτός από την αναγνώριση των ικανοτήτων, των δεξιοτήτων, των γνώσεων και της προσωπικότητας των μελών, οι μάνατζερ πρέπει να έχουν εξοικειωθεί και να κατανοούν σαφώς τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας των ομάδων που διοικούν, όπως είναι για παράδειγμα, η έντονη αποφυγή της αβεβαιότητας στην περίπτωση της οποίας τα μέλη της ομάδας δεν θα νιώθουν άνετα κατά τη διεκπεραίωση απρόβλεπτων και αμφίσημων καθηκόντων. Επίσης, οι μάνατζερ επιβάλλεται να βρίσκονται σε εγρήγορση για το ενδεχόμενο διαμόρφωσης στερεοτύπων, γεγονός που ίσως οδηγήσει σε προβλήματα.

27 Παγκόσμια ομάδα: Δομή της ομάδας
Παγκόσμια ομάδα: Δομή της ομάδας Συμμόρφωση Κύρος Κοινωνική οκνηρία Συνοχή Ορισμένοι από τους διαρθρωτικούς τομείς όπως η συμμόρφωση, το κύρος, η κοινωνική οκνηρία και η συνοχή, απαιτούν διαφορετικές στρατηγικές κατά τη διαχείριση παγκόσμιων ομάδων. Οι έρευνες δείχνουν ότι τα ευρήματα του Asch για τη συμμόρφωση είναι συνυφασμένα με επιμέρους κουλτούρες. Όπως θα ήταν αναμενόμενο, η συμμόρφωση στις κοινωνικές νόρμες τείνει να είναι μεγαλύτερη στις συλλογικές κουλτούρες έναντι των ατομικιστικών. Παρ’ όλα αυτά, η αγελαία σκέψη συνήθως αποτελεί μικρότερο πρόβλημα στις παγκόσμιες ομάδες, επειδή τα μέλη είναι απίθανο να νιώσουν ότι τους ασκείται πίεση να συμμορφωθούν σε ιδέες, συμπεράσματα και αποφάσεις της ομάδας. Η σημασία του κύρους διαφοροποιείται ανάμεσα στις κουλτούρες. Οι χώρες διαφοροποιούνται ως προς τα κριτήρια που είναι δηλωτικά κύρους. Για παράδειγμα, στη Λατινική Αμερική και την Ασία, το κύρος απορρέει συνήθως από τη θέση της οικογένειας και τους τυπικούς ρόλους που κατέχει το άτομο σε οργανισμούς. Αντίθετα, ενώ το κύρος είναι σημαντικό σε χώρες όπως οι ΗΠΑ και η Αυστραλία, συνήθως αποδίδεται με βάση τα επιτεύγματα. Οι μάνατζερ οφείλουν να κατανοούν ποιος και τι είναι φορέας κύρους κατά την αλληλεπίδρασή τους με ανθρώπους που προέρχονται από μια κουλτούρα ξένη προς τη δική τους. Η κοινωνική οκνηρία αποτελεί έννοια συνυφασμένη κυρίως με τον δυτικό κόσμο και συμβαδίζει με ατομικιστικές κουλτούρες, όπως των Ηνωμένων Πολιτειών και του Καναδά, στις οποίες κυριαρχεί το ατομικό συμφέρον. Δεν συνάδει με συλλογικές κοινωνίες, όπως η Κίνα και το Ισραήλ, όπου για τα άτομα κίνητρο συνιστούν οι συλλογικοί στόχοι και αποδίδουν καλύτερα στο πλαίσιο της ομάδας παρά όταν εργάζονταν μόνα. Η συνοχή αποτελεί ένα ακόμα διαρθρωτικό στοιχείο των γκρουπ το οποίο δημιουργεί προκλήσεις τις οποίες οι μάνατζερ καλούνται να ξεπεράσουν επειδή στις παγκόσμιες ομάδες η συνοχή εξασφαλίζεται δυσκολότερα εξαιτίας των υψηλών επιπέδων δυσπιστίας, κακής επικοινωνίας και άγχους.

28 Παγκόσμιες ομάδες: Ομαδικές διαδικασίες
Παγκόσμιες ομάδες: Ομαδικές διαδικασίες Ζητήματα επικοινωνιακής φύσης Διαχείριση της σύγκρουσης Εικονικές ομάδες Οι διαδικασίες τις οποίες χρησιμοποιούν οι παγκόσμιες ομάδες για να διεκπεραιώσουν το έργο τους μπορεί να αποδειχθούν εξαιρετικά απαιτητικές για τους μάνατζερ. Συχνά προκύπτουν ζητήματα επικοινωνιακής φύσης, επειδή όλα τα μέλη δεν μιλούν με άνεση τη γλώσσα εργασίας της ομάδας. Ωστόσο, έρευνες έχουν δείξει ότι μια πολυπολιτισμική παγκόσμια ομάδα είναι ικανότερη να αξιοποιήσει την ποικιλία των προσφερόμενων ιδεών, αν χρησιμοποιηθεί ένα ευρύ φάσμα πληροφοριών. Ακόμη, η διαχείριση της σύγκρουσης στις παγκόσμιες ομάδες δεν είναι εύκολη, ιδιαίτερα όταν οι ομάδες είναι εικονικές. Ωστόσο, έρευνες δείχνουν ότι σε συλλογικές κουλτούρες αποτελεσματικότερο αποδεικνύεται ένα συλλογικό στιλ διαχείρισης της σύγκρουσης.

29 Πότε οι ομάδες δεν αποτελούν τη λύση
Τρεις δοκιμασίες: Μπορεί η εργασία να διεκπεραιωθεί καλύτερα από ένα μόνο άτομο; Το έργο δημιουργεί έναν κοινό σκοπό ή ένα σύνολο στόχων για τα μέλη της ομάδας που υπερβαίνει το απλό άθροισμα μεμονωμένων στόχων; Υπάρχει αλληλεξάρτηση μεταξύ των εργασιών; Ορισμένες φορές οι ομάδες δεν αποτελούν την προσφορότερη λύση. Η ομαδική εργασία απαιτεί περισσότερο χρόνο και πόρους από την ατομική. Οι ομάδες απαιτούν από τους μάνατζερ επικοινωνία, διαχείριση των συγκρούσεων και οργάνωση συσκέψεων. Τα πλεονεκτήματα που απορρέουν από τη χρήση της ομάδας πρέπει να υπερβαίνουν το κόστος της. Οι μάνατζερ πρέπει να αξιολογούν προσεκτικά αν η εργασία απαιτεί ή αν θα ωφεληθεί από τη συλλογική προσπάθεια. Τρεις «δοκιμασίες» έχουν προταθεί για την απάντηση στο παραπάνω ερώτημα: Μπορεί η εργασία να διεκπεραιωθεί καλύτερα από ένα μόνο άτομο; Η πολυπλοκότητα του έργου αποτελεί εύστοχο δείκτη της ανάγκης να υπάρξουν διαφορετικές οπτικές γωνίες. Αντίθετα, οι απλές εργασίες που δεν απαιτούν ποικιλία απόψεων κατά κανόνα εκτελούνται καλύτερα από μεμονωμένους εργαζομένους. Μήπως το έργο δημιουργεί έναν κοινό σκοπό ή ένα σύνολο στόχων για τα μέλη της ομάδας που υπερβαίνει το απλό άθροισμα μεμονωμένων στόχων; Για παράδειγμα, πολλές αντιπροσωπείες αυτοκινήτων χρησιμοποιούν ομάδες ως τρόπο για να φέρουν σε επαφή το προσωπικό εξυπηρέτησης πελατών, τους μηχανικούς, τους ειδικούς συγκεκριμένων εξαρτημάτων και τους πωλητές ώστε να ικανοποιήσουν καλύτερα τον στόχο της προσφοράς εξαιρετικών υπηρεσιών προς τον πελάτη. Τέλος, οι μάνατζερ θα πρέπει να εξετάσουν την αλληλεξάρτηση μεταξύ των εργασιών. Η ομάδα είναι η προσφορότερη λύση όταν η επιτυχία του γκρουπ εξαρτάται από την επιτυχία κάθε ατόμου και η επιτυχία κάθε ατόμου εξαρτάται από τους υπόλοιπους.

30 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)