Διοίκηση επιχειρήσεων

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση επιχειρήσεων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση επιχειρήσεων
S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

2 14 Τα θεμέλια του ελέγχου

3 Μαθησιακά αποτελέσματα
Να εξηγείτε τη φύση και τη σημασία του ελέγχου. Να περιγράφετε τα τρία βήματα της διαδικασίας ελέγχου. Να πραγματεύεστε τα είδη ελέγχων που χρησιμοποιούν οργανισμοί και μάνατζερ. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα που αφορούν τον έλεγχο. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να εξηγείτε τη φύση και τη σημασία του ελέγχου. Να περιγράφετε τα τρία βήματα της διαδικασίας ελέγχου. Να πραγματεύεστε τα είδη ελέγχων που χρησιμοποιούν οργανισμοί και μάνατζερ. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα που αφορούν τον έλεγχο.

4 14-1 Να εξηγείτε τη φύση και τη σημασία του ελέγχου.

5 Τι είναι ο έλεγχος Έλεγχος είναι η διοικητική λειτουργία που περιλαμβάνει την παρακολούθηση των δραστηριοτήτων, ώστε να εξασφαλιστεί η υλοποίησή τους σύμφωνα με τον προγραμματισμό και η διόρθωση τυχόν σημαντικών αποκλίσεων. Οι μάνατζερ δεν μπορούν να γνωρίζουν αν οι μονάδες τους λειτουργούν ορθά προτού αξιολογήσουν τις δραστηριότητες που έχουν εκτελεστεί και προτού συγκριθεί η πραγματική απόδοση με το επιθυμητό πρότυπο. Ένα αποτελεσματικό σύστημα ελέγχου εξασφαλίζει ότι όλες οι δραστηριότητες ολοκληρώνονται με τρόπο που οδηγεί στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η αποτελεσματικότητα ενός συστήματος ελέγχου καθορίζεται από το πόσο καλά διευκολύνει την επίτευξη των στόχων. Όσο περισσότερο ένα σύστημα ελέγχου βοηθάει τους μάνατζερ να κατακτήσουν τους στόχους του οργανισμού, τόσο το καλύτερο. Στη φωτογραφία της διαφάνειας, ο John Jamason, υπεύθυνος ΜΜΕ και ενημέρωσης του κοινού, μιλάει σε υπαλλήλους που απασχολούνται στην αίθουσα παρακολούθησης των μέσων κοινωνικής δικτύωσης στο Επιχειρησιακό Κέντρο Έκτακτων Αναγκών της επαρχίας Palm Beach. Μέσα κοινωνικής δικτύωσης, όπως το Facebook και το Twitter, βοηθούν το κέντρο να ανιχνεύσει και να παρακολουθήσει πληροφορίες στη διάρκεια έκτακτων συνθηκών που οφείλονται σε καταιγίδες για να προσφέρει βοήθεια στους ανθρώπους που τη χρειάζονται.

6 Η σπουδαιότητα του ελέγχου
Ο έλεγχος είναι σημαντικός επειδή είναι ο μόνος τρόπος να μπορούν οι μάνατζερ να γνωρίζουν αν ικανοποιούνται οι στόχοι του οργανισμού και αν όχι για ποιους λόγους. Η αξία της λειτουργίας του μπορεί να διαπιστωθεί σε τρεις συγκεκριμένους τομείς: τον προγραμματισμό, την εξουσιοδότηση υπαλλήλων και την προστασία του χώρου εργασίας. Ως τελικό στάδιο της διαδικασίας του μάνατζμεντ, η διεξαγωγή ελέγχου προσφέρει τον κρίσιμης σημασίας κρίκο που επιστρέφει στον προγραμματισμό, όπως βλέπουμε στο Σχήμα Αν οι μάνατζερ δεν ασκούσαν έλεγχο, δεν θα υπήρχε τρόπος να γνωρίζουν αν οι στόχοι και τα προγράμματά τους ικανοποιούνταν και ποιες μελλοντικές δράσεις θα έπρεπε να αναλάβουν. Ο δεύτερος λόγος για τον οποίο η διεξαγωγή ελέγχου είναι σημαντική είναι η εξουσιοδότηση των υπαλλήλων. Πολλοί μάνατζερ διστάζουν να εξουσιοδοτήσουν τους υφισταμένους τους, επειδή φοβούνται ότι κάτι μπορεί να πάει στραβά, για το οποίο θα θεωρηθούν οι ίδιοι υπεύθυνοι. Όμως, ένα αποτελεσματικό σύστημα ελέγχου προσφέρει πληροφορίες και ανατροφοδότηση για την απόδοση των υπαλλήλων ελαχιστοποιώντας την πιθανότητα προβλημάτων. Ο τελευταίος λόγος για τον οποίο οι μάνατζερ διεξάγουν ελέγχους είναι η προστασία του οργανισμού και των περιουσιακών του στοιχείων. Οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν απειλές από φυσικές καταστροφές, οικονομικές πιέσεις και σκάνδαλα, βία στον χώρο εργασίας, διαταραχές της εφοδιαστικής αλυσίδας, παραβιάσεις του συστήματος ασφαλείας, ακόμα και ενδεχόμενες τρομοκρατικές επιθέσεις. Οι ολοκληρωμένοι έλεγχοι και τα προγράμματα ασφαλείας θα συμβάλουν στην ελαχιστοποίηση τυχόν διαταραχών της εργασίας.

7 14-2 Να περιγράφετε τα τρία βήματα της διαδικασίας ελέγχου.

8 Η διαδικασία ελέγχου Η διαδικασία ελέγχου συνιστά μια διαδικασία τριών βημάτων για τη μέτρηση της πραγματικής απόδοσης, τη σύγκριση της πραγματικής απόδοσης με ένα πρότυπο, την ανάληψη διοικητικής δράσης για τη διόρθωση των αποκλίσεων ή την αντιμετώπιση ανεπαρκών προτύπων. Στο Σχήμα 14-2 της διαφάνειας βλέπουμε πώς λειτουργεί η διαδικασία ελέγχου. Να σημειώσουμε ότι η διαδικασία ελέγχου θεωρεί ότι ήδη υφίστανται πρότυπα απόδοσης. Πρόκειται για τους συγκεκριμένους στόχους που τέθηκαν κατά τη διαδικασία προγραμματισμού.

9 Μέτρηση της απόδοσης Πηγές πληροφοριών: Προσωπική παρατήρηση
Στατιστικές εκθέσεις Προφορικές αναφορές Γραπτές αναφορές Προκειμένου να καθοριστεί η πραγματική απόδοση, ένας μάνατζερ πρέπει πρώτα να λάβει πληροφορίες σχετικά με αυτή. Συνεπώς, το πρώτο βήμα ελέγχου είναι η μέτρηση. Τέσσερις πηγές πληροφοριών που χρησιμοποιούνται συχνά για τη μέτρηση της πραγματικής απόδοσης είναι η προσωπική παρατήρηση, οι στατιστικές εκθέσεις, οι προφορικές αναφορές και οι γραπτές αναφορές. Καθεμία χαρακτηρίζεται από τα δικά της πλεονεκτήματα και αδυναμίες, αλλά η χρήση ενός συνδυασμού αυτών αυξάνει τον αριθμό των πηγών εισροών και την πιθανότητα λήψης αξιόπιστων πληροφοριών. Η προσωπική παρατήρηση προσφέρει από πρώτο χέρι προσωπική γνώση της πραγματικής δραστηριότητας. Επιτρέπει την εντατική κάλυψη, επειδή σε παρατήρηση υπόκεινται τόσο μικρότερης όσο και μεγαλύτερης σημασίας δραστηριότητες απόδοσης, και παρέχει ευκαιρίες στον μάνατζερ να εξετάσει σε βάθος τα ζητήματα. Η διοίκηση μέσω αισθητής παρουσίας είναι μια φράση που χρησιμοποιείται για να αποτυπώσει την πρακτική κατά την οποία ο μάνατζερ περιηγείται στον εργασιακό χώρο, αλληλεπιδρώντας άμεσα με τους υπαλλήλους και ανταλλάσσοντας πληροφορίες για όσα συμβαίνουν. Αποτελεί μια ευκαιρία για τον μάνατζερ να ανιχνεύσει αντικειμενικές παραλείψεις και να παρατηρήσει τη γλώσσα του σώματος των εργαζομένων. Από την άλλη, η προσωπική παρατήρηση υπόκειται σε προσωπικές μεροληπτικές αντιλήψεις, είναι χρονοβόρα, μπορεί να γίνει αδιάκριτη και οι υπάλληλοι να την ερμηνεύσουν ως έλλειψη εμπιστοσύνης. Η ευρέως διαδεδομένη χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών έχει οδηγήσει τους μάνατζερ να στηρίζονται όλο και περισσότερο σε στατιστικές εκθέσεις για τη μέτρηση της πραγματικής απόδοσης. Οι στατιστικές εκθέσεις δεν περιορίζονται στο αποτέλεσμα της ανάλυσης υπολογιστών. Περιλαμβάνουν επίσης γραφήματα, ραβδογράμματα και αριθμητικές παρουσιάσεις τις οποίες μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι μάνατζερ για την εκτίμηση της απόδοσης. Ωστόσο, οι στατιστικές εκθέσεις συχνά εστιάζονται σε λίγους κύριους τομείς και αγνοούν άλλους σημαντικούς υποκειμενικούς παράγοντες. Πληροφορίες μπορεί επίσης να εξασφαλιστούν μέσω προφορικών αναφορών – δηλαδή μέσω συνεδρίων, συσκέψεων, κατ’ ιδίαν συζητήσεων ή τηλεφωνικών συνομιλιών. Παρότι οι πληροφορίες φιλτράρονται, η διαδικασία είναι ταχεία, αφήνει περιθώρια για ανατροφοδότηση και επιτρέπει τη μετάδοση μηνύματος μέσω εκφράσεων, επιτονισμού και λέξεων. Οι προφορικές αναφορές μπορούν επίσης να μαγνητοφωνηθούν. Η πραγματική απόδοση είναι δυνατόν να μετρηθεί και με γραπτές αναφορές, οι οποίες απαιτούν περισσότερο χρόνο προετοιμασίας και είναι πιο επίσημες από τις προφορικές μετρήσεις. Αυτή η επισημότητα τις κάνει συχνά πιο εμπεριστατωμένες και συνοπτικές σε σχέση με τις προφορικές αναφορές.

10 Κριτήρια μέτρησης Το αντικείμενο των μετρήσεων είναι πιθανώς πιο κρίσιμο για τη διαδικασία ελέγχου από τον τρόπο μέτρησης. Η επιλογή των κατάλληλων κριτηρίων είναι σημαντική για την αξιολόγηση της απόδοσης, αλλά και το αντικείμενο της μέτρησης επηρεάζει επίσης τους τομείς στους οποίους τα μέλη του οργανισμού θα εστιάσουν τις προσπάθειές τους. Ορισμένα κριτήρια ελέγχου μπορούν να εφαρμοστούν σε κάθε διοικητική κατάσταση. Επειδή όλοι οι μάνατζερ κατευθύνουν τις δραστηριότητες άλλων, κριτήρια όπως η ικανοποίηση των υπαλλήλων, οι αποχωρήσεις και οι απουσίες τους μπορούν να μετρηθούν. Η συγκράτηση των εξόδων εντός του προϋπολογισμού συνιστά επίσης ένα αρκετά κοινό μέτρο ελέγχου. Ωστόσο, κάθε ολοκληρωμένο σύστημα ελέγχου πρέπει να αναγνωρίζει την ποικιλία των δραστηριοτήτων των διάφορων μάνατζερ. Για παράδειγμα, ένας υπεύθυνος παραγωγής σε ένα εργοστάσιο παραγωγής μπλοκ σημειώσεων μπορεί να μετράει την ποσότητα των μπλοκ που παράγονται καθημερινά, τον αριθμό των μπλοκ που παράγονται ανά εργατοώρα, το ποσοστό των ελαττωματικών μπλοκ ή το ποσοστό των επιστροφών από τους πελάτες. Αντίθετα, οι υπεύθυνοι του μάρκετινγκ συχνά χρησιμοποιούν μετρήσεις, για παράδειγμα, του ποσοστού της αγοράς που κατέχει η εταιρεία, του αριθμού των πελατών ανά πωλητή ή του αριθμού των εντυπώσεων των πελατών ανά διαφημιστικό μέσο. Ενώ ορισμένες δραστηριότητες υπολογίζονται δυσκολότερα με ποσοτικούς όρους, οι περισσότερες δραστηριότητες μπορούν να διαιρεθούν σε αντικειμενικά μέρη που επιτρέπουν τη μέτρηση. Εν τέλει, ο μάνατζερ πρέπει να καθορίσει την αξία που το άτομο, το τμήμα ή η μονάδα συμβάλλει στον οργανισμό και κατόπιν να μετατρέψει τη συμβολή αυτή σε πρότυπα. Όταν ο δείκτης απόδοσης δεν μπορεί να δηλωθεί με μετρήσιμους όρους, οι μάνατζερ καλούνται να χρησιμοποιήσουν υποκειμενικά μεγέθη, αναγνωρίζοντας τους περιορισμούς των υποκειμενικών μετρήσεων.

11 Εύρος απόκλισης Το επόμενο βήμα είναι η σύγκριση της πραγματικής με την πρότυπη απόδοση. Παρότι κάποια απόκλιση στην απόδοση είναι αναμενόμενη σε κάθε δραστηριότητα, είναι κρίσιμης σημασίας ο προσδιορισμός ενός αποδεκτού εύρους απόκλισης, όπως βλέπουμε στο Σχήμα 14-3 της διαφάνειας. Αποκλίσεις πέραν αυτού του εύρους χρήζουν προσοχής.

12 Σύγκριση απόδοσης με τους στόχους
Σύγκριση απόδοσης με τους στόχους Ας μελετήσουμε τις έννοιες μέσω ενός παραδείγματος. Ο Chris Tanner είναι υπεύθυνος πωλήσεων για την Green Earth Gardening Supply, μια εταιρεία διανομής ειδικών φυτών και σπόρων στις Βορειοδυτικές ΗΠΑ. Ο Chris ετοιμάζει μια έκθεση την πρώτη εβδομάδα κάθε μήνα όπου περιγράφει τις πωλήσεις του προηγούμενου μήνα, ταξινομημένες ανά γραμμή προϊόντος. Ο Πίνακας 14-1 αποτυπώνει τόσο τους στόχους πωλήσεων (πρότυπα) όσο και τους πραγματικούς αριθμούς πωλήσεων για τον μήνα Ιούνιο. Αφού μελετήσετε τους αριθμούς, υπάρχει λόγος ανησυχίας για τον Chris; Οι πωλήσεις ήταν κάπως υψηλότερες από τον αρχικό στόχο, σημαίνει όμως αυτό ότι δεν υπήρχαν σημαντικές αποκλίσεις; Αυτό εξαρτάται από το τι θεωρεί ο Chris ότι είναι σημαντικό· δηλαδή, εκτός του αποδεκτού εύρους απόκλισης. Ας δούμε ξανά τους αριθμούς στον Πίνακα. Παρότι η συνολική απόδοση ήταν σε γενικές γραμμές ευνοϊκή, κάποιες γραμμές προϊόντος απαιτούν διεξοδικότερη εξέταση. Αν οι πωλήσεις των σπόρων από παραδοσιακές ποικιλίες, οι ανθοφόροι βολβοί και τα μονοετή άνθη εξακολουθούν να υπερβαίνουν το προσδοκώμενο, τότε ο Chris πρέπει να παραγγείλει μεγαλύτερες ποσότητες προϊόντος από τα φυτώρια, για να ανταποκριθεί στη ζήτηση των πελατών. Επειδή οι πωλήσεις των οπωροκηπευτικών φυτών ήταν 15% χαμηλότερες του στόχου, ο Chris ίσως πρέπει να κάνει ειδικές προσφορές γι’ αυτά. Όπως δείχνει το παράδειγμα, τόσο η προς τα πάνω όσο και η προς τα κάτω απόκλιση σε σχέση με τα πρότυπα απαιτεί περισσότερη προσοχή εκ μέρους των υπευθύνων, κάτι που αποτελεί το τρίτο βήμα στη διαδικασία ελέγχου.

13 Διόρθωση της απόδοσης Άμεση διορθωτική δράση
Θεμελιώδης διορθωτική δράση Όταν αντιμετωπίζουν μια απόκλιση, οι μάνατζερ έχουν τρεις επιλογές: την απραξία, τη διόρθωση της πραγματικής απόδοσης ή την αναθεώρηση των προτύπων. Πώς, λοιπόν, μπορούμε να διορθώσουμε την πραγματική απόδοση; Αναλόγως του προβλήματος, ο μάνατζερ μπορεί να αναλάβει διαφορετικές διορθωτικές δράσεις. Για παράδειγμα, αν ο λόγος για τις αποκλίσεις της απόδοσης εντοπίζεται στην ανεπαρκή εργασία, ο μάνατζερ θα μπορούσε να τη διορθώσει μέσω εκπαιδευτικών προγραμμάτων, πειθαρχικών μέτρων, μεταβολών στις πρακτικές αμοιβών κ.ά. Μια απόφαση που ο μάνατζερ πρέπει να λάβει είναι αν θα προβεί σε άμεση διορθωτική δράση, η οποία διορθώνει άμεσα τα προβλήματα, προκειμένου να επαναφέρει την απόδοση στα επιθυμητά επίπεδα, ή στη χρήση θεμελιώδους διορθωτικής δράσης, η οποία εξετάζει το πώς και το γιατί η απόδοση αποκλίνει προτού διορθώσει την πηγή της απόκλισης. Οι αποτελεσματικοί μάνατζερ αναλύουν τις αποκλίσεις και, αν τα οφέλη το δικαιολογούν, αφιερώνουν χρόνο στην επισήμανση και διόρθωση των αιτιών της απόκλισης.

14 Αναθεώρηση των προτύπων
Αν η απόδοση σταθερά υπερβαίνει τον στόχο, τότε ο μάνατζερ οφείλει να εξετάσει αν ο στόχος είναι πολύ εύκολος και πρέπει να ανεβεί ο πήχης. Αν η απόκλιση απορρέει από ένα μη ρεαλιστικό πρότυπο –πολύ χαμηλός ή υψηλός στόχος–, τότε είναι το πρότυπο που χρειάζεται διορθωτική δράση, όχι η απόδοση. Για παράδειγμα, αν η απόδοση σταθερά υπερβαίνει τον στόχο, τότε ο μάνατζερ οφείλει να εξετάσει αν ο στόχος είναι πολύ εύκολος και πρέπει να αναπροσαρμοστεί. Από την άλλη, οι μάνατζερ πρέπει να είναι προσεκτικοί κατά την αναθεώρηση κάποιου προτύπου προς τα κάτω. Είναι φυσικό να επιρρίπτονται ευθύνες στον στόχο όταν ένας υπάλληλος ή μια ομάδα δεν τον πετυχαίνει παρά να αποδέχονται ότι απόδοσή τους ήταν ανεπαρκής. Αν θεωρείτε ότι ο στόχος είναι ρεαλιστικός, δίκαιος και εφικτός, πείτε στους υπαλλήλους ότι προσδοκάτε βελτίωση της εργασίας στο μέλλον και κατόπιν αναλάβετε την απαιτούμενη διορθωτική δράση, συμβάλλοντας στην επίτευξή του.

15 14-3 Να πραγματεύεστε τα είδη ελέγχων που χρησιμοποιούν οργανισμοί και μάνατζερ.

16 Προκαταρκτικός έλεγχος
Μερικοί σημαντικοί δείκτες απόδοσης που μετρούν τα στελέχη στον έντονα ανταγωνιστικό κλάδο των τηλεφωνικών υπηρεσιών είναι: η αποδοτικότητα κόστους, ο χρόνος αναμονής των πελατών και η ικανοποίηση των πελατών. Για τη λήψη εύστοχων αποφάσεων, οι μάνατζερ του κλάδου θέλουν και χρειάζονται αυτού του είδους τις πληροφορίες, ώστε να είναι σε θέση να ελέγχουν την εργασιακή απόδοση. Η διοίκηση μπορεί να προβεί σε ελέγχους πριν από την έναρξη κάποιας δραστηριότητας (προκαταρκτικός έλεγχος), κατά τη διάρκειά της (παράλληλος έλεγχος) ή μετά την ολοκλήρωσή της (ανατροφοδοτικός έλεγχος). Αυτά τα είδη ελέγχου παρουσιάζονται στο Σχήμα 14-5 της διαφάνειας. Το πιο επιθυμητό είδος ελέγχου –ο προκαταρκτικός έλεγχος– αποτρέπει προβλήματα καθώς λαμβάνει χώρα πριν από την έναρξη της δραστηριότητας. Για παράδειγμα, όταν τα McDonald’s άνοιξαν το πρώτο τους εστιατόριο στη Μόσχα, η εταιρεία απέστειλε ειδικούς ελέγχου ποιότητας για να βοηθήσουν τους ρώσους αγρότες να μάθουν τεχνικές για την καλλιέργεια πατάτας υψηλής ποιότητας, επειδή τα McDonald’s απαιτούν σταθερή ποιότητα προϊόντος ανεξαρτήτως γεωγραφικής τοποθεσίας. Άλλο παράδειγμα προκαταρκτικού ελέγχου είναι τα προγράμματα προληπτικής συντήρησης των αεροσκαφών που διεξάγονται από τις μεγάλες αεροπορικές εταιρείες. Οι έλεγχοι αυτοί απαιτούν χρόνο και ακριβείς πληροφορίες, η εξασφάλιση των οποίων δεν είναι πάντα εύκολη. Συνεπώς, οι μάνατζερ συχνά καταλήγουν να χρησιμοποιούν τα άλλα δύο είδη ελέγχου.

17 Παράλληλος έλεγχος Έλεγχος που συντελείται ενόσω μια εργασιακή δραστηριότητα βρίσκεται σε εξέλιξη. Ο παράλληλος έλεγχος, όπως υποδηλώνει και το όνομα, συντελείται ενόσω μια εργασιακή δραστηριότητα βρίσκεται σε εξέλιξη. Για παράδειγμα, ο διευθυντής διαχείρισης επιχειρηματικών προϊόντων της Google και η ομάδα του παρακολουθούν άγρυπνα μια από τις πιο επικερδείς επιχειρηματικές δράσεις της: τις διαδικτυακές διαφημίσεις. Παρακολουθούν τον αριθμό αναζητήσεων και τον αριθμό των κλικ ή εμφανίσεων, τον ρυθμό με τον οποίο οι χρήστες κάνουν κλικ σε διαφημίσεις, τα έσοδα που αυτό παράγει – όλα καταγράφονται ώρα με την ώρα, συγκρίνονται με δεδομένα της προηγούμενης εβδομάδας και αποτυπώνονται διαγραμματικά. Αν δουν κάτι που δεν λειτουργεί ιδιαίτερα καλά, το βελτιώνουν. Ο τεχνικός εξοπλισμός (όπως υπολογιστές και ψηφιοποιημένοι έλεγχοι από μηχανήματα) είναι δυνατό να σχεδιαστεί ώστε να περιλαμβάνει παράλληλους ελέγχους, όπως για παράδειγμα προγράμματα οργανωσιακής ποιότητας τα οποία πληροφορούν τους εργαζομένους αν η ποιότητα του παραγόμενου έργου ανταποκρίνεται επαρκώς στα πρότυπα. Η καλύτερη μορφή παράλληλου ελέγχου, ωστόσο, συνίσταται στην άμεση επίβλεψη και η διοίκηση μέσω αισθητής παρουσίας είναι ο καλύτερος τρόπος να την επιτύχουν οι μάνατζερ.

18 Ανατροφοδοτικός έλεγχος
Έλεγχος που συντελείται μετά την ολοκλήρωση μιας εργασιακής δραστηριότητας. Ο πιο δημοφιλής τύπος ελέγχου στηρίζεται στην ανατροφοδότηση. Ο ανατροφοδοτικός έλεγχος συντελείται μετά την ολοκλήρωση μιας εργασιακής δραστηριότητας. Οι ανατροφοδοτικοί έλεγχοι έχουν δύο πλεονεκτήματα: Η ανατροφοδότηση προσφέρει στους μάνατζερ ουσιώδεις πληροφορίες αναφορικά με την αποτελεσματικότητα των προσπαθειών προγραμματισμού τους. Ανατροφοδότηση που εμφανίζει μικρή απόκλιση μεταξύ της πραγματικής απόδοσης και του προτύπου υποδεικνύει ότι ο προγραμματισμός ήταν κατά κανόνα εύστοχος. Αν η απόκλιση είναι σημαντική, ο μάνατζερ μπορεί να αξιοποιήσει αυτές τις πληροφορίες για να διαμορφώσει νέα προγράμματα. Η ανατροφοδότηση μπορεί να προσφέρει περισσότερα κίνητρα, επειδή τα άτομα θέλουν να γνωρίζουν πόσο καλά αποδίδουν.

19 Ελέγχοντας τα χρηματοοικονομικά του οργανισμού: Ανάλυση αριθμοδεικτών
Ορισμένοι βασικοί τομείς που απαιτούν έλεγχο είναι τα χρηματοοικονομικά, οι πληροφορίες του οργανισμού και οργανωσιακή απόδοση. Για το σκοπό αυτό μπορεί να χρησιμοποιηθούν κάρτες ισορροπημένων επιδόσεων. Για να έχει κέρδη μια επιχείρηση, οι μάνατζερ χρειάζεται να κάνουν χρηματοοικονομικούς ελέγχους. Οι παραδοσιακοί χρηματοοικονομικοί έλεγχοι περιλαμβάνουν την ανάλυση αριθμοδεικτών. Αριθμοδείκτες, όπως αυτοί που παρουσιάζονται στο Σχήμα 14-5, υπολογίζονται χρησιμοποιώντας επιλεγμένες πληροφορίες από τον ισολογισμό του οργανισμού και τη δήλωση εισοδήματος.

20 Ελέγχοντας τα χρηματοοικονομικά του οργανισμού: Ανάλυση προϋπολογισμού
Οι προϋπολογισμοί χρησιμοποιούνται και για τον προγραμματισμό και για τον έλεγχο. Για τον έλεγχο των χρηματοοικονομικών στοιχείων χρησιμοποιείται επίσης η ανάλυση προϋπολογισμού. Οι προϋπολογισμοί χρησιμοποιούνται και για τον προγραμματισμό και για τον έλεγχο. Ως εργαλείο προγραμματισμού, ο προϋπολογισμός επισημαίνει ποιες δραστηριότητες είναι σημαντικές, καθώς επίσης ποιοι και πόσοι πόροι πρέπει να κατανεμηθούν σε αυτές τις δραστηριότητες. Ως εργαλείο ελέγχου, προσφέρει στους μάνατζερ ποσοτικά πρότυπα έναντι των οποίων υπολογίζουν και συγκρίνουν την ανάλωση των πόρων. Οι σημαντικές αποκλίσεις απαιτούν ανάληψη δράσης και να εξετάσει ο μάνατζερ όσα συνέβησαν και για ποιον λόγο συνέβησαν.

21 Ελέγχοντας τις πληροφορίες του οργανισμού
Σύστημα διαχείρισης πληροφοριών: Σύστημα που χρησιμοποιείται για την τακτική παροχή απαραίτητων πληροφοριών στη διοίκηση Για να παρακολουθούν και να υπολογίζουν τις οργανωσιακές δραστηριότητες, οι μάνατζερ χρειάζονται τις σωστές πληροφορίες τη σωστή στιγμή και στη σωστή ποσότητα. Για να μετρήσουν την πραγματική απόδοση οι μάνατζερ χρειάζονται πληροφορίες αναφορικά με όσα συμβαίνουν εντός του τομέα της αρμοδιότητάς τους και αναφορικά με τα πρότυπα, ώστε να είναι σε θέση να συγκρίνουν την πραγματική απόδοση με το πρότυπο. Οι μάνατζερ χρειάζονται επίσης αναλυμένα δεδομένα προκειμένου να καθορίσουν αν οι αποκλίσεις είναι αποδεκτές και να τους βοηθήσουν να αναπτύξουν κατάλληλες σειρές ενεργειών. Για να πετύχουν τα παραπάνω οι μάνατζερ αξιοποιούν ένα σύστημα διαχείρισης πληροφοριών. Μπορεί να τηρείται χειρόγραφα ή στον υπολογιστή, παρότι οι περισσότεροι οργανισμοί έχουν στραφεί σε εφαρμογές που υποστηρίζονται υπολογιστικά. Η λέξη «σύστημα» στον όρο υπονοεί τάξη, διευθέτηση και σκοπό. Ένα σύστημα διαχείρισης πληροφοριών εστιάζεται συγκεκριμένα στην παροχή πληροφοριών στους μάνατζερ (επεξεργασμένα και αναλυμένα δεδομένα), όχι στην απλή παροχή δεδομένων (ανεπεξέργαστα, μη αναλυμένα). Οι πληροφορίες είναι ένας οργανωσιακός πόρος που απαιτεί έλεγχο. Το αναφέρθηκαν περιστατικά ασφάλειας και επιβεβαιωμένες παραβιάσεις δεδομένων. Οι πληροφορίες είναι κρίσιμης σημασίας για όλα όσα κάνει ένας οργανισμός – επομένως αυτές οι πληροφορίες πρέπει να προστατεύονται. Οι μάνατζερ πρέπει να διεξάγουν γενικούς ελέγχους και ελέγχους ασφάλειας για να προστατεύσουν τις πληροφορίες που λαμβάνουν. Οι έλεγχοι αυτοί ποικίλλουν και περιλαμβάνουν την κρυπτογράφηση δεδομένων, τα προγράμματα προστασίας, τα αντίγραφα δεδομένων και άλλες τεχνικές. Οι έλεγχοι πληροφοριών πρέπει να παρακολουθούνται τακτικά, ώστε να διασφαλίζεται η λήψη όλων των δυνατών προφυλάξεων για την προστασία σημαντικών πληροφοριών. Οι οργανισμοί θα πρέπει να αναζητούν προβλήματα σε τομείς τους οποίους μπορεί να μην έχουν καν σκεφτεί, όπως οι μηχανές αναζήτησης. Εξοπλισμός όπως φορητοί υπολογιστές ή ακόμα και ετικέτες RFID (ταυτοποίηση με ραδιοσυχνότητες) είναι ευάλωτος σε ιούς και χακάρισμα.

22 Ελέγχοντας την απόδοση των υπαλλήλων
Ελέγχοντας την απόδοση των υπαλλήλων Είναι επίσης σημαντικό να παρακολουθείται η απόδοση των υπαλλήλων. Αυτό προϋποθέτει έλεγχο του κατά πόσο κάνουν οι υπάλληλοι τη δουλειά τους σύμφωνα με τον προγραμματισμό και ανταποκρίνονται στους στόχους που έχουν τεθεί. Αν όχι, μπορεί να απαιτείται συμβουλευτική ή πειθαρχικές ενέργειες για τους υπαλλήλους.

23 Διεξάγοντας έλεγχο με την προσέγγιση της κάρτας ισορροπημένων επιδόσεων
Χρηματοοικονομικός Πελάτης Εσωτερικές διεργασίες Άνθρωποι/καινοτομία/περιουσιακά στοιχεία που συμβάλλουν στην ανάπτυξη Η προσέγγιση της κάρτας ισορροπημένων επιδόσεων εξετάζει περισσότερα από τη χρηματοοικονομική παράμετρο, μελετώντας τέσσερις τομείς που συμβάλλουν στην απόδοση του οργανισμού: τον χρηματοοικονομικό, τον πελάτη, τις εσωτερικές διεργασίες, τους ανθρώπους/την καινοτομία/ τα περιουσιακά στοιχεία που συμβάλλουν στην ανάπτυξη. Σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση, οι μάνατζερ πρέπει να αναπτύξουν στόχους στους τέσσερις προαναφερθέντες τομείς και κατόπιν να μετρήσουν αν οι στόχοι αυτοί ικανοποιούνται.

24 14-4 Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα που αφορούν τον έλεγχο.

25 Σύγχρονα ζητήματα Διαφορές στην κουλτούρα
Ανησυχίες που σχετίζονται με τον χώρο εργασίας Ο έλεγχος αποτελεί σημαντική διοικητική λειτουργία. Δύο συναφή ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ στις μέρες μας είναι οι διαφορές στην κουλτούρα και οι ανησυχίες που σχετίζονται με τον χώρο εργασίας. Στις τελευταίες περιλαμβάνονται η χρήση της τεχνολογίας, η κλοπή από υπαλλήλους και η βία στον χώρο εργασίας.

26 Διαφορές στην κουλτούρα
Οι διαφορές στα οργανωσιακά συστήματα ελέγχου των παγκόσμιων οργανισμών εντοπίζονται πρωτίστως στα βήματα μέτρησης και διόρθωσης της διαδικασίας ελέγχου. Σε μια παγκόσμια εταιρεία, λόγου χάρη, οι μάνατζερ των λειτουργιών στο εξωτερικό δεν υπόκεινται συνήθως σε στενό έλεγχο από τα κεντρικά γραφεία, τα οποία συχνά επαφίενται σε εκτενείς, τυπικές εκθέσεις αναφοράς. Η παγκόσμια εταιρεία ενδέχεται να χρησιμοποιεί την πληροφορική για τον έλεγχο εργασιακών δραστηριοτήτων. Οργανισμοί σε τεχνολογικά προηγμένα έθνη χρησιμοποιούν έμμεσα μέσα ελέγχου –ιδιαίτερα εκθέσεις και αναλύσεις με τη χρήση υπολογιστών– εκτός από προτυποποιημένους κανόνες και άμεση επίβλεψη, προκειμένου να διασφαλίσουν τη διεξαγωγή των δραστηριοτήτων σύμφωνα με τον προγραμματισμό. Σε λιγότερο προηγμένες τεχνολογικά χώρες, η άμεση επίβλεψη και η εξαιρετικά συγκεντρωτική λήψη αποφάσεων αποτελούν το βασικό μέσο ελέγχου. Οι μάνατζερ σε ξένες χώρες μπορεί να υπόκεινται σε περιορισμούς αναφορικά με τη διορθωτική δράση που μπορούν να αναλάβουν, επειδή η νομοθεσία δεν τους παρέχει την επιλογή του κλεισίματος εγκαταστάσεων, της απόλυσης υπαλλήλων ή της εισαγωγής μιας καινούργιας διοικητικής ομάδας από άλλη χώρα. Μια ακόμα πρόκληση για τις παγκόσμιες εταιρείες κατά τη συγκέντρωση δεδομένων είναι η συγκρισιμότητα. Για παράδειγμα, η εργοστασιακή μονάδα μιας εταιρείας στο Μεξικό μπορεί να παράγει τα ίδια προϊόντα με τις εγκαταστάσεις στη Σκοτία. Ωστόσο, στη μονάδα του Μεξικό η εργασία μπορεί να είναι μεγαλύτερης έντασης από την αντίστοιχη μονάδα της Σκοτίας, εκμεταλλευόμενη το χαμηλό εργατικό κόστος στο Μεξικό. Αν τα στελέχη των ανώτατων βαθμίδων έπρεπε να ελέγξουν τα έξοδα, υπολογίζοντας τα έξοδα εργατικού δυναμικού ανά μονάδα ή τα εξερχόμενα ανά εργάτη, οι αριθμοί δεν θα ήταν συγκρίσιμοι.

27 Έλεγχος της χρήσης της τεχνολογίας
Έλεγχος της χρήσης της τεχνολογίας Είναι πραγματικά δικός μου ο υπολογιστής στον χώρο εργασίας μου; Υπάρχει ιδιωτικότητα στον χώρο εργασίας μου; Οι σύγχρονοι χώροι εργασίας παρουσιάζουν σημαντικές προκλήσεις για τους μάνατζερ. Από την παρακολούθηση της χρήσης του υπολογιστή εν ώρα εργασίας έως την προστασία του χώρου εργασίας από τη βία, οι μάνατζερ χρειάζονται τους ελέγχους για να διασφαλίσουν ότι η εργασία διεκπεραιώνεται αποτελεσματικά και αποδοτικά σύμφωνα με το πρόγραμμα. Οι εργοδότες μπορούν (και το κάνουν) να διαβάσουν τα ηλεκτρονικά σας μηνύματα, να υποκλέψουν τα τηλεφωνήματά σας, να παρακολουθούν την εργασία σας μέσω υπολογιστή, να αποθηκεύουν και να ελέγχουν αρχεία στον υπολογιστή σας, να σας παρακολουθούν στην τουαλέτα ή στα αποδυτήρια των υπαλλήλων και να ανιχνεύουν τις διαδρομές που γίνονται με όχημα της εταιρείας. Στην πραγματικότητα, περίπου 30% των εταιρειών έχουν απολύσει υπαλλήλους για κακή χρήση του Διαδικτύου και άλλες 28% έχουν απολύσει υπαλλήλους για κακή χρήση του ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Ένας σημαντικός λόγος που οι μάνατζερ νιώθουν την ανάγκη να παρακολουθούν τι κάνουν οι υπάλληλοι είναι ότι αυτοί προσλαμβάνονται για να εργαστούν και όχι για να περιηγούνται στο Διαδίκτυο, παρακολουθώντας διαδικτυακά βίντεο ή κάνοντας ψώνια. Στην πραγματικότητα, μια μελέτη σε αμερικανούς υπαλλήλους έδειξε ότι το 87% επισκέπτονται ιστοσελίδες οι οποίες δεν σχετίζονται με τη δουλειά τους εν ώρα εργασίας και περισσότεροι από τους μισούς περιηγούνται στο Διαδίκτυο για προσωπικούς λόγους κάθε μέρα. Ένας άλλος λόγος για τον οποίο οι μάνατζερ παρακολουθούν τη χρήση του ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και των υπολογιστών είναι επειδή δεν θέλουν να διακινδυνεύσουν κάποια μήνυση λόγω της διαμόρφωσης ενός εχθρικού εργασιακού περιβάλλοντος, εξαιτίας προσβλητικών μηνυμάτων ή ακατάλληλων εικόνων. Ανησυχίες σχετικά με φυλετική ή σεξουαλική παρενόχληση συνιστούν έναν ακόμη λόγο για τον οποίο οι εταιρείες επιδιώκουν την παρακολούθηση και τήρηση αντιγράφων των ηλεκτρονικών μηνυμάτων των υπαλλήλων τους. Τέλος, οι μάνατζερ θέλουν ασφάλεια. Θέλουν να είναι βέβαιοι ότι δεν διαρρέουν τα μυστικά της εταιρείας μέσω στιγμιαίων μηνυμάτων, ιστολογίων και άλλων μέσων κοινωνικής δικτύωσης ή τηλεφώνων με ενσωματωμένη φωτογραφική μηχανή. Εξαιτίας του δυνητικά σοβαρού κόστους, πολλές εταιρείες διαθέτουν πολιτική για την παρακολούθηση του χώρου εργασίας. Ανάλογες πολιτικές πρέπει να ελέγχουν τη συμπεριφορά των υπαλλήλων με τρόπο που δεν τους προσβάλλει, ενώ οι ίδιοι θα πρέπει να είναι ενήμεροι για τις εν λόγω πολιτικές.

28 Έλεγχος των κλοπών από υπαλλήλους
Έλεγχος των κλοπών από υπαλλήλους Μέχρι και 85% του συνόλου των κλοπών και των περιστατικών απάτης σε έναν οργανισμό διαπράττονται από υπαλλήλους και όχι από άτομα εκτός αυτού, ενώ το κόστος υπολογίζεται σε περίπου δολάρια ανά εργαζόμενο ετησίως. Ως κλοπή από υπαλλήλους ορίζεται κάθε μη εξουσιοδοτημένη αφαίρεση από την περιουσία της εταιρείας εκ μέρους των υπαλλήλων για προσωπική χρήση. Μπορεί να κυμαίνεται από την υπεξαίρεση και την ψεύτικη συμπλήρωση εκθέσεων δαπανών έως την απομάκρυνση εξοπλισμού ή υλικών γραφείου από τις εγκαταστάσεις της εταιρείας. Γιατί, λοιπόν, κλέβουν οι υπάλληλοι; Ειδικοί σε ποικίλους τομείς υιοθετούν διαφορετικές απόψεις. Εκπρόσωποι του τομέα της βιομηχανικής ασφάλειας υποστηρίζουν ότι οι άνθρωποι κλέβουν επειδή τους παρουσιάζεται η ευκαιρία χάρη στους χαλαρούς ελέγχους και τις ευνοϊκές περιστάσεις. Οι εγκληματολόγοι ισχυρίζονται ότι συμβαίνει επειδή οι άνθρωποι βιώνουν πιεστικές ανάγκες οικονομικής φύσης (όπως προσωπικά οικονομικά προβλήματα) ή λόγω κακών συνηθειών (όπως τα χρέη λόγω τζόγου). Οι κλινικοί ψυχολόγοι πρεσβεύουν ότι η κλοπή οφείλεται στην ικανότητα των ανθρώπων να εκλογικεύουν ό,τι κάνουν ως ορθή και δέουσα συμπεριφορά, λέγοντας στον εαυτό τους ότι «όλοι το κάνουν» ή «αυτή η εταιρεία είναι αρκετά κερδοφόρα και δεν πρόκειται να τους λείψει κάτι τόσο ασήμαντο». Η έννοια του προκαταρκτικού, παράλληλου και ανατροφοδοτικού ελέγχου είναι χρήσιμη για την επισήμανση μέτρων αποτροπής ή μείωσης του φαινομένου. Στο Σχήμα 14-6 της διαφάνειας βλέπουμε αρκετά πιθανά διοικητικά μέτρα, από τον προσεκτικό έλεγχο πριν από την πρόσληψη ως την ανοιχτή ενημέρωση για το κόστος της κλοπής.

29 Έλεγχος της βίας στον χώρο εργασίας
Πρόσφατα στοιχεία αποκαλύπτουν ότι το 17% των θανάτων που σχετίζονται με την εργασία στις Ηνωμένες Πολιτείες οφείλονταν σε ανθρωποκτονίες, ενώ περίπου 2 εκατομμύρια αμερικανοί εργαζόμενοι πέφτουν θύματα βίας στον χώρο εργασίας τους, όπως λεκτικές απειλές, σκόπιμη καταστροφή μηχανημάτων ή επίπλων ή προσβολές από συναδέλφους. Η οργή στον χώρο εργασίας δεν αποτελεί αποκλειστικά πρόβλημα της Αμερικής. Μια μελέτη αναφορικά με τις επιθετικές συμπεριφορές στους χώρους εργασίας στην Ευρώπη διαπίστωσε ότι σε ποσοστό μεταξύ 5% και 20% οι ευρωπαίοι εργαζόμενοι επηρεάζονται από τη βία στον εργασιακό τους χώρο. Οι κύριοι παράγοντες που προάγουν τη βία στον εργασιακό χώρο είναι το άγχος των υπαλλήλων που απορρέει από την επαγγελματική ανασφάλεια, τη μείωση των συνταξιοδοτικών αποδοχών, την υπερεργασία, την πληροφοριακή υπερφόρτωση, οι καθημερινοί περισπασμοί, οι μη ρεαλιστικές χρονικές προθεσμίες και οι αδιάφοροι μάνατζερ. Άλλοι ειδικοί έχουν αναγνωρίσει ως πρωταρχικούς παράγοντες που επιτείνουν το πρόβλημα τα επικίνδυνα δυσλειτουργικά εργασιακά περιβάλλοντα που χαρακτηρίζονται από τα ακόλουθα γνωρίσματα: Η εργασία των υπαλλήλων υπόκειται στην πίεση του χρόνου, των αριθμών και των κρίσεων. Καταστροφικό επικοινωνιακό στιλ όπου οι μάνατζερ υιοθετούν ένα ύφος εξαιρετικά επιθετικό, υποτιμητικό, εκρηκτικό ή παθητικό-επιθετικό κατά την επικοινωνία. Υπερβολικά πειράγματα ή τοποθέτηση υπαλλήλων στη θέση αποδιοπομπαίων τράγων. Απολυταρχική ηγεσία με άκαμπτη, στρατιωτική νοοτροπία των μάνατζερ έναντι των υπαλλήλων. Ανεπίλυτες διαμαρτυρίες. Επαναλαμβανόμενη, ανιαρή εργασία. Επικίνδυνο εργασιακό περιβάλλον. Οι μάνατζερ μπορούν να εξαλείψουν ή να μειώσουν την πιθανή βία στον χώρο εργασίας αξιοποιώντας τον προκαταρκτικό, παράλληλο και ανατροφοδοτικό έλεγχο που μπορούν να βοηθήσουν στην επισήμανση δράσεων στις οποίες μπορούν να προβούν, όπως αυτές που παρουσιάζονται συνοπτικά στο Σχήμα14-7.

30 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)