Διοίκηση επιχειρήσεων

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση επιχειρήσεων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση επιχειρήσεων
S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

2 και ανταμοιβή υπαλλήλων
11 Παρακίνηση και ανταμοιβή υπαλλήλων

3 Μαθησιακά αποτελέσματα
Να ορίζετε και να εξηγείτε την παρακίνηση. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις πρώιμες θεωρίες παρακίνησης. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις σύγχρονες θεωρίες παρακίνησης. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα παρακίνησης υπαλλήλων. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να ορίζετε και να εξηγείτε την παρακίνηση. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις πρώιμες θεωρίες παρακίνησης. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις σύγχρονες θεωρίες παρακίνησης. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα παρακίνησης υπαλλήλων.

4 11-1 Να ορίζετε και να εξηγείτε την παρακίνηση.

5 Τι είναι η παρακίνηση; Ενεργητικότητα Κατεύθυνση Επιμονή
Οι εργαζόμενοι θέλουν να αγαπούν αυτό που κάνουν. Όλοι οι μάνατζερ πρέπει να είναι σε θέση να παρακινούν τους υφισταμένους τους, κάτι που προϋποθέτει την κατανόηση της έννοιας της παρακίνησης. Ας ξεκινήσουμε επισημαίνοντας ότι η παρακίνηση δεν αποτελεί προσωπικό γνώρισμα που κάποια άτομα διαθέτουν και άλλα όχι. Η παρακίνηση αναφέρεται στη διαδικασία μέσω της οποίας ενεργοποιούνται, κατευθύνονται και υποστηρίζονται προς την επίτευξη κάποιου στόχου οι προσπάθειες του ατόμου. Τα άτομα διαφέρουν ως προς τη δύναμη που τους παρακινεί και η συνολική τους παρακίνηση ποικίλλει αναλόγως της κατάστασης. Η παρακίνηση περιλαμβάνει τρεις καίριες παραμέτρους: Το στοιχείο της ενεργητικότητας αποτελεί μέτρο της έντασης ή της παρόρμησης όπου η ποιότητα της προσπάθειας θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη εξίσου με την ένταση. Τα υψηλά επίπεδα προσπάθειας δεν οδηγούν απαραιτήτως σε θετική εργασιακή απόδοση αν η προσπάθεια δεν διοχετεύεται προς μια κατεύθυνση που συνάδει με τους οργανωσιακούς στόχους. Τέλος, η παρακίνηση περιλαμβάνει τη διάσταση της επιμονής. Το ζητούμενο είναι οι υπάλληλοι να επιμένουν στις προσπάθειές τους προκειμένου να πετύχουν τους στόχους του οργανισμού. Η παρακίνηση με στόχο υψηλά επίπεδα απόδοσης των υπαλλήλων αποτελεί σημαντικό ζητούμενο για τους οργανισμούς, όπως έδειξε μια πρόσφατη δημοσκόπηση της Gallup που διαπίστωσε ότι περίπου 64% των εργαζομένων στις ΗΠΑ δεν ενθουσιάζονται για το επάγγελμά τους.

6 11-2 Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις πρώιμες θεωρίες παρακίνησης

7 Η θεωρία ιεράρχησης των αναγκών του Maslow
Κατά τις δεκαετίες του 1950 και 1960 διαμορφώθηκαν τέσσερις θεωρίες για την παρακίνηση. Αυτές είναι η θεωρία ιεράρχησης αναγκών, οι θεωρίες Χ και Υ, η θεωρία των δύο παραγόντων και η θεωρία των τριών αναγκών. Είναι σημαντικό να είμαστε εξοικειωμένοι με αυτές της πρώιμες θεωρίες γιατί: (1) Αποτελούν τα θεμέλια στα οποία αναπτύχθηκαν οι σύγχρονες θεωρίες και (2) χρησιμοποιούνται ακόμη από τους μάνατζερ για την ερμηνεία της παρακίνησης των εργαζομένων. Η θεωρία ιεράρχησης των αναγκών του Abraham Maslow, την οποία βλέπουμε στο Σχήμα 11-1, είναι μία από τις πιο γνωστές θεωρίες παρακίνησης. Ο Maslow ήταν ψυχολόγος και υποστήριξε ότι σε κάθε άνθρωπο ενυπάρχει μια ιεράρχηση πέντε αναγκών: Βιολογικές ανάγκες, όπως τροφή, νερό, στέγη, σεξ, ύπνος και άλλες σωματικές ανάγκες. Ανάγκες ασφάλειας, όπως ασφάλεια και προστασία από επιβλαβείς καταστάσεις, καθώς και διασφάλιση ότι οι σωματικές ανάγκες θα εξακολουθούν να ικανοποιούνται Κοινωνικές ανάγκες, στις οποίες περιλαμβάνονται η τρυφερότητα, το αίσθημα του ανήκειν, η αποδοχή και η φιλία. Ανάγκες εκτίμησης, στις οποίες περιλαμβάνουν εσωτερικές πτυχές, όπως ο αυτοσεβασμός, η αυτονομία και η επιτυχία, καθώς και εξωτερικές πτυχές, όπως το κύρος, η αναγνώριση και η προσοχή. Ανάγκες αυτοπραγμάτωσης, στις οποίες περιλαμβάνονται η ανάπτυξη, η αξιοποίηση των δυνατοτήτων του ατόμου και αυτοεκπλήρωση. Ο Maslow υποστήριξε ότι κάθε επίπεδο στην πυραμίδα των αναγκών πρέπει να ικανοποιείται επαρκώς πριν καταστεί κυρίαρχη η επόμενη ανάγκη. Το άτομο κινείται προς τα πάνω στην ιεραρχία των αναγκών από το ένα επίπεδο στο επόμενο. Οι ανάγκες του χαμηλότερου επιπέδου ικανοποιούνται κατά κύριο λόγο από το εξωτερικό περιβάλλον, ενώ οι ανάγκες του υψηλότερου επιπέδου εσωτερικά. Οι μάνατζερ επιδιώκουν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των υπαλλήλων με ποικίλους τρόπους. Ωστόσο, να θυμάστε: Από τη στιγμή που μια ανάγκη ικανοποιείται επαρκώς, παύει να αποτελεί κίνητρο. Η θεωρία αυτή απολαμβάνει ευρεία αναγνώριση, ιδιαίτερα μεταξύ των μάνατζερ, επειδή είναι εύληπτη. Ωστόσο, δεν υποστηρίζεται εμπειρικά και άλλες μελέτες δεν κατάφεραν να την επικυρώσουν.

8 Οι θεωρίες Χ και Υ του McGregor
Θεωρία X Οι εργαζόμενοι τρέφουν ελάχιστες φιλοδοξίες Αντιπαθούν την εργασία Αποφύγουν τις ευθύνες Πρέπει να ελέγχονται στενά Θεωρία Y Οι εργαζόμενοι απολαμβάνουν την εργασία Επιζητούν και αποδέχονται τις ευθύνες Ασκούν αυτοδιεύθυνση Ο Douglas McGregor είναι κυρίως γνωστός γιατί διατύπωσε δύο υποθέσεις αναφορικά με την ανθρώπινη φύση: Τη θεωρία X και τη θεωρία Y. Με απλά λόγια, η θεωρία X αποτελεί μια αρνητική άποψη για τους ανθρώπους και η Θεωρία Y μια θετική. Ο McGregor πίστευε οι υποθέσεις της θεωρίας Y θα πρέπει να κατευθύνουν την εφαρμογή του μάνατζμεντ και πρότεινε τη συμμετοχή των υπαλλήλων στη λήψη αποφάσεων, τη δημιουργία υπεύθυνων και απαιτητικών θέσεων εργασίας και την ενθάρρυνση καλών σχέσεων μεταξύ των μελών των γκρουπ ως πρακτικές για τη μεγιστοποίηση της παρακίνησης των υπαλλήλων. Δυστυχώς δεν υπάρχουν στοιχεία που επιβεβαιώνουν οποιοδήποτε από τα δύο σύνολα υποθέσεων ή ότι ο μόνος τρόπος παρακίνησης των υπαλλήλων είναι η εφαρμογή της θεωρίας Y.

9 Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg
Η θεωρία των δύο παραγόντων του Frederick Herzberg (ή θεωρία της παρακίνησης-διατήρησης) υποστηρίζει ότι εγγενείς παράγοντες σχετίζονται με την εργασιακή ικανοποίηση, ενώ εξωγενείς παράγοντες σχετίζονται με την εργασιακή δυσαρέσκεια. Ήταν δημοφιλής από τη δεκαετία του 1960 ως τις αρχές της δεκαετίας του 1980, αλλά στη συνέχεια επικρίθηκε ως υπερβολικά απλουστευτική. Ωστόσο, επηρέασε τη σύγχρονη προσέγγιση σχεδιασμού θέσεων εργασίας. Ο Herzberg προσπάθησε να προσδιορίσει πότε οι άνθρωποι ένιωθαν ιδιαίτερα καλά (ικανοποιημένοι) ή άσχημα (δυσαρεστημένοι) για την εργασία τους· τα ευρήματά του παρουσιάζονται στο Σχήμα Κατέληξε στο συμπέρασμα από τις απαντήσεις των ανθρώπων ότι ορισμένα χαρακτηριστικά σταθερά συσχετίζονταν με την εργασιακή ικανοποίηση (όπως βλέπουμε στην αριστερή πλευρά του Σχήματος 11-2) και άλλα χαρακτηριστικά συσχετίζονταν με την εργασιακή δυσαρέσκεια (οι παράγοντες στη δεξιά πλευρά του σχήματος). Όταν οι άνθρωποι ένιωθαν καλά για την εργασία τους, συνήθως το απέδιδαν σε εγγενείς παράγοντες που απέρρεαν από την ίδια την εργασία, όπως η κατάκτηση επιτευγμάτων, η αναγνώριση και οι ευθύνες. Αλλά όταν ήταν δυσαρεστημένοι, συνήθως το απέδιδαν σε εξωγενείς παράγοντες που απέρρεαν από τις ευρύτερες συνθήκες της εργασίας, όπως η πολιτική και ο τρόπος διοίκησης της εταιρείας, η επίβλεψη, οι διαπροσωπικές σχέσεις και οι συνθήκες εργασίας.

10 Ικανοποίηση έναντι δυσαρέσκειας
Ο Herzberg επίσης κατέληξε ότι η παραδοσιακή άποψη –πως το αντίθετο της ικανοποίησης ήταν η δυσαρέσκεια– ήταν εσφαλμένη. Θεωρούσε ότι η απομάκρυνση των χαρακτηριστικών που προκαλούσαν δυσαρέσκεια δεν καθιστούσε κατ’ ανάγκη την εργασία πιο ικανοποιητική (ούτε παρακινούσε περισσότερο τα άτομα). Όπως βλέπουμε στο Σχήμα 11-3 της διαφάνειας, ο Herzberg πρότεινε την ύπαρξη ενός δυαδικού συνεχούς: Το αντίθετο της «ικανοποίησης» είναι η «μη ικανοποίηση» και το αντίθετο της «δυσαρέσκειας» η «μη δυσαρέσκεια». Ο Herzberg πίστευε ότι όταν οι παράγοντες διατήρησης είναι επαρκείς, τα άτομα δεν νιώθουν δυσαρέσκεια, αλλά ούτε και παρακίνηση. Για την παρακίνηση των ατόμων, ο Herzberg πρότεινε χρησιμοποιούνται οι παράγοντες παρακίνησης, δηλαδή οι εγγενείς παράγοντες που σχετίζονται με την ίδια την εργασία.

11 Η θεωρία των τριών αναγκών του McClelland
Τρεις επίκτητες ανάγκες αποτελούν σημαντικά κίνητρα στην εργασία: Ανάγκη για την επίτευξη στόχων Ανάγκη για ισχύ Ανάγκη για ανάπτυξη σχέσων Ο David McClelland και οι συνεργάτες του εισήγαγαν τη θεωρία των τριών αναγκών, σύμφωνα με την οποία υπάρχουν τρεις επίκτητες (όχι έμφυτες) ανάγκες που αποτελούν σημαντικά κίνητρα στην εργασία. Οι τρεις αυτές ανάγκες είναι: Η ανάγκη για την επίτευξη των στόχων, η οποία συνίσταται στην παρόρμηση του ατόμου να επιτύχει και να διαπρέψει σε σχέση με ένα σύνολο κριτηρίων. 2. Η ανάγκη για ισχύ, η οποία αποτελεί την ανάγκη κάποιου να υποχρεώνει τους άλλους να συμπεριφερθούν με τρόπο που δεν θα εκδήλωναν σε άλλη περίπτωση. 3. Η ανάγκη για ανάπτυξη σχέσεων, η οποία καθρεφτίζει την επιθυμία για φιλία και στενές διαπροσωπικές σχέσεις. Οι άνθρωποι που διέπονται από έντονη την ανάγκη για επίτευξη στόχων πασχίζουν περισσότερο να ξεπεράσουν τον εαυτό τους, παρά θέλγονται από τις ανταμοιβές. Έχουν την επιθυμία να κάνουν κάτι καλύτερα ή αποτελεσματικότερα από πριν. Προτιμούν θέσεις εργασίας στις οποίες επωμίζονται προσωπικά την ευθύνη για την εύρεση λύσεων σε προβλήματα, τους αρέσει να λαμβάνουν γρήγορη και σαφή ανατροφοδότηση αναφορικά με την απόδοσή τους, προκειμένου να γνωρίζουν αν βελτιώνονται, και να έχουν σχετικά απαιτητικούς στόχους. Τα άτομα που νιώθουν έντονη την ανάγκη για την επίτευξη στόχων αποφεύγουν όσα καθήκοντα θεωρούν εξαιρετικά εύκολα ή εξαιρετικά δύσκολα. Η έντονη ανάγκη για την επίτευξη στόχων δεν συνεπάγεται απαραιτήτως ότι το άτομο θα γίνει καλός μάνατζερ, επειδή όσοι νιώθουν έντονη την ανάγκη για την επίτευξη στόχων εστιάζονται στα δικά τους κατορθώματα, ενώ οι καλοί μάνατζερ επιδιώκουν πρωτίστως να βοηθούν άλλα άτομα να πετύχουν τους στόχους τους. Ο McClelland έδειξε ότι οι υπάλληλοι μπορούν να εκπαιδευτούν ώστε να διεγερθεί η ανάγκη τους για την επίτευξη στόχων μέσω της συμμετοχής τους σε καταστάσεις όπου αναλαμβάνουν προσωπική ευθύνη, δέχονται ανατροφοδότηση και τα ρίσκα είναι μέτρια. Οι άλλες δύο ανάγκες που αναφέρονται στη θεωρία του δεν έχουν μελετηθεί λεπτομερώς, αλλά γνωρίζουμε ότι οι καλύτεροι μάνατζερ συνήθως έχουν έντονη την ανάγκη για ισχύ και ασθενή την ανάγκη για ανάπτυξη σχέσεων.

12 11-3 Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε
τις σύγχρονες θεωρίες παρακίνησης.

13 Θεωρία της στοχοθεσίας
Οι θεωρίες τις οποίες θα μελετήσουμε σε αυτή την ενότητα αντιπροσωπεύουν τις επίκαιρες ερμηνείες αναφορικά με την παρακίνηση των υπαλλήλων και υποστηρίζονται ερευνητικά. Αυτές είναι η θεωρία της στοχοθεσίας, του σχεδιασμού θέσεων εργασίας, της ισότητας και των προσδοκιών. Από τις έρευνες προκύπτουν στοιχεία που υποστηρίζουν σθεναρά τη θεωρία της στοχοθεσίας, η οποία πρεσβεύει ότι οι συγκεκριμένοι στόχοι αυξάνουν την απόδοση και ότι οι δυσεπίτευκτοι στόχοι, όταν γίνονται αποδεκτοί, οδηγούν σε υψηλότερη απόδοση απ’ ό,τι οι εύκολοι στόχοι. Αυτό σημαίνει ότι: (1) Η προσπάθεια για την επίτευξη κάποιου στόχου αποτελεί σημαντική πηγή κινήτρων και (2) συγκεκριμένοι και απαιτητικοί στόχοι αποτελούν ύψιστες δυνάμεις παρακίνησης. Ο σαφής προσδιορισμός του στόχου λειτουργεί από μόνος του ως εσωτερικό κίνητρο. Για παράδειγμα, όταν ένας αντιπρόσωπος πωλήσεων δεσμεύεται να πραγματοποιήσει οχτώ ραντεβού για πωλήσεις καθημερινά, η πρόθεση αυτή του προσφέρει έναν συγκεκριμένο στόχο που θα προσπαθήσει να κατακτήσει. Παραδόξως, ο καθορισμός των στόχων από το ίδιο το άτομο σε ορισμένες περιπτώσεις δεν οδήγησε σε εξαιρετική απόδοση· σε κάποιες περιπτώσεις, τα άτομα απέδωσαν καλύτερα όταν ο προϊστάμενος τους ανέθεσε στόχους. Ωστόσο, όταν οι υπάλληλοι ενδέχεται να αντισταθούν στο να αποδεχτούν δύσκολες προκλήσεις, η συμμετοχή τους στη στοχοθεσία είναι πιθανώς προτιμότερη συγκριτικά με την ανάθεση στόχων. Γνωρίζουμε ότι τα άτομα αποδίδουν καλύτερα αν λαμβάνουν ανατροφοδότηση αναφορικά με την πρόοδο που σημειώνουν σε επίπεδο στόχων, επειδή τους βοηθάει να επισημάνουν ανακολουθίες μεταξύ αυτού που έχουν κάνει και αυτού που θέλουν να κάνουν. Το Σχήμα 11-4 συνοψίζει τις σχέσεις ανάμεσα σε στόχους, κίνητρα και απόδοση.

14 Στοιχεία που επηρεάζουν την απόδοση
Στοιχεία που επηρεάζουν την απόδοση Ανατροφοδότηση Αφοσίωση στον στόχο Υψηλή αυτοαποτελεσματικότητα Εθνική κουλτούρα Δεν είναι οποιαδήποτε ανατροφοδότηση εξίσου αποτελεσματική. Η ανατροφοδότηση κατά την οποία ο εργαζόμενος παρακολουθεί ο ίδιος την πρόοδό του έχει αποδειχτεί πιο ισχυρός παράγοντας παρακίνησης από την ανατροφοδότηση που προέρχεται από τρίτο πρόσωπο. Τρία ακόμα στοιχεία εκτός της ανατροφοδότησης επηρεάζουν τη σχέση στόχου-απόδοσης: Η θεωρία της στοχοθεσίας θεωρεί ότι ο εργαζόμενος αφοσιώνεται στον στόχο. Η αφοσίωση στον στόχο είναι πιθανότερη όταν οι στόχοι κοινοποιούνται, όταν το υποκείμενο διαθέτει την έδρα του ελέγχου εσωτερικά και όταν οι στόχοι προσδιορίζονται από το ίδιο το υποκείμενο και δεν ανατίθενται από τρίτους. Η αυτοαποτελεσματικότητα αφορά την πεποίθηση του ατόμου ότι διαθέτει τις ικανότητες για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης εργασίας. Σε δύσκολες καταστάσεις, βρίσκουμε ανθρώπους των οποίων η χαμηλή αυτοαποτελεσματικότητα πιθανώς θα κάμψει τις προσπάθειές τους ή θα τους οδηγήσει σε παραίτηση, ενώ εκείνοι που χαρακτηρίζονται από υψηλότερα επίπεδα αυτοαποτελεσματικότητας θα προσπαθήσουν σκληρότερα να υπερβούν τη δυσκολία. Επιπλέον, τα άτομα με υψηλή αυτοαποτελεσματικότητα φαίνεται ότι στην αρνητική ανατροφοδότηση αντιδρούν εντείνοντας τις προσπάθειές τους και αντλώντας κίνητρα από αυτή, ενώ οι προσπάθειες των ατόμων με χαμηλή αυτοαποτελεσματικότητα πιθανότατα θα εμφανίσουν κάμψη. Η αξία της θεωρίας της στοχοθεσίας εξαρτάται από την εθνική κουλτούρα. Προσαρμόζεται εύκολα στις χώρες της Βόρειας Αμερικής, επειδή οι βασικές έννοιες στις οποίες βασίζεται ευθυγραμμίζονται αρκετά με τις αντίστοιχες κουλτούρες. Η θεωρία προϋποθέτει ότι οι υφιστάμενοι λειτουργούν σχετικά ανεξάρτητα(δεν υφίσταται μεγάλη απόσταση εξουσίας), ότι τα άτομα επιδιώκουν απαιτητικούς στόχους (ασθενής αποφυγή αβεβαιότητας) και ότι η απόδοση θεωρείται σημαντική τόσο από τους προϊσταμένους όσο και από τους υφισταμένους (υψηλά επίπεδα δυναμισμού). Οι μάνατζερ δεν μπορούν να περιμένουν ότι η στοχοθεσία θα επιφέρει αυξημένη απόδοση των υπαλλήλων σε χώρες όπου τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας δεν μοιάζουν με αυτά.

15 Μοντέλο χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας
Μοντέλο χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας Ο σχεδιασμός θέσης εργασίας αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο συνδυάζονται καθήκοντα για να διαμορφωθεί μια ολοκληρωμένη εργασία. Οι μάνατζερ πρέπει να σχεδιάζουν τις θέσεις εργασίας συνειδητά και προσεκτικά ώστε να αντικατοπτρίζουν τις απαιτήσεις που προβάλλει το μεταβαλλόμενο περιβάλλον, την τεχνολογία που διαθέτει ο οργανισμός, καθώς και τις δεξιότητες, ικανότητες και προτιμήσεις των υπαλλήλων. Όταν οι θέσεις εργασίας σχεδιάζονται με αυτό τον τρόπο, οι υπάλληλοι παρακινούνται να εργάζονται σκληρά. Το μοντέλο των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας, που βλέπουμε στο Σχήμα της διαφάνειας, διατυπώθηκε από τους J. Richard Hackman και Greg R. Oldham. Το μοντέλο αυτό μπορεί να βοηθήσει τους μάνατζερ στον σχεδιασμό θέσεων εργασίας που παρακινούν τους εργαζομένους. Σύμφωνα με τους Hackman και Oldham, οποιαδήποτε εργασία μπορεί να περιγραφεί σε σχέση με τις ακόλουθες πέντε κύριες εργασιακές διαστάσεις: Ποικιλία δεξιοτήτων είναι ο βαθμός στον οποίο η εργασία απαιτεί μια ποικιλία δραστηριοτήτων, ώστε ο εργαζόμενος να έχει την ευκαιρία να αξιοποιήσει αρκετές διαφορετικές δεξιότητες και ταλέντα. Ταυτότητα καθήκοντος είναι ο βαθμός στον οποίο η εργασία απαιτεί την ολοκλήρωση ενός πλήρους και διακριτού έργου. Σημασία καθήκοντος είναι ο βαθμός στον οποίο η εργασία επηρεάζει τη ζωή ή την εργασία άλλων. Η αυτονομία αναφέρεται στην ελευθερία, ανεξαρτησία και τη δυνατότητα ο εργαζόμενος να προγραμματίσει τη δουλειά του και να καθορίσει τις διαδικασίες που θα χρησιμοποιηθούν για τη διεκπεραίωση της εργασίας κατά την κρίση του. Ανατροφοδότηση είναι ο βαθμός στον οποίο η διεκπεραίωση των εργασιακών δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση του έργου απορρέει από την εξασφάλιση άμεσης και σαφούς πληροφόρησης εκ μέρους του ατόμου αναφορικά με την αποτελεσματικότητα της απόδοσής του. Παρατηρήστε στο Σχήμα 11-5 πώς οι τρεις πρώτες διαστάσεις –ποικιλία δεξιοτήτων, ταυτότητα καθήκοντος και σημασία καθήκοντος– συνδυάζονται για να δημιουργήσουν μια ουσιώδη εργασία. Αυτό σημαίνει ότι αν αυτά τα χαρακτηριστικά ενυπάρχουν σε κάποια θέση εργασίας, μπορούμε να προβλέψουμε ότι το άτομο θα θεωρεί τη δουλειά του σημαντική, πολύτιμη και αξιόλογη. Προσέξτε, επίσης, ότι οι θέσεις εργασίας που χαρακτηρίζονται από αυτονομία επιφορτίζουν τα άτομα που τις καλύπτουν με ένα αίσθημα προσωπικής ευθύνης για τα αποτελέσματα και ότι, αν παρέχεται ανατροφοδότηση, ο υπάλληλος θα γνωρίζει πόσο αποτελεσματικά αποδίδει.

16 Σχεδιασμός θέσης εργασίας και παρακίνηση
Σχεδιασμός θέσης εργασίας και παρακίνηση Οι εσωτερικές ανταμοιβές προκύπτουν όταν ο υπάλληλος μαθαίνει πως ο ίδιος προσωπικά έχει αποδώσει καλά σε μια εργασία για την οποία ενδιαφέρεται. Η σημασία καθήκοντος χαρακτηρίζει τη δουλεία της Dina Lipowich, διευθύντριας στο Τμήμα γηριατρικής σε ένα κοινοτικό νοσοκομείο. Ένιωθε ότι το επάγγελμά της έχει νόημα βοηθώντας στην ανάπτυξη ενός νέου προγράμματος για τους ηλικιωμένους ασθενείς το οποίο τους συνέδεε με εθελοντές που λειτουργούσαν σαν φίλοι τους, συζητούσαν μαζί τους και τους έφτιαχναν τη διάθεση. Από άποψη παρακίνησης, το μοντέλο χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας υποστηρίζει ότι οι εσωτερικές ανταμοιβές προκύπτουν όταν ο υπάλληλος μαθαίνει πως ο ίδιος προσωπικά έχει αποδώσει καλά σε μια εργασία για την οποία ενδιαφέρεται —η μεσαία στήλη στο Σχήμα Όσο περισσότερο αυτές οι συνθήκες διέπουν μια θέση εργασίας, τόσο μεγαλύτερες η παρακίνηση, η απόδοση και η ικανοποίηση του υπαλλήλου και τόσο λιγότερες οι συχνές απουσίες και η πιθανότητα παραίτησης. Σύμφωνα με το μοντέλο, οι σχέσεις μεταξύ των διαστάσεων της εργασίας και των αποτελεσμάτων μετριάζονται από την ένταση της ανάγκης του υπαλλήλου να εξελιχθεί (της επιθυμίας του για αυτοεκτίμηση και αυτοπραγμάτωση). Τα άτομα που αισθάνονται έντονα την ανάγκη εξέλιξης είναι πιθανότερο να βιώσουν τις κρίσιμες ψυχολογικές καταστάσεις και να αντιδράσουν θετικά όταν οι θέσεις εργασίας τους οριοθετούνται από τις κύριες διαστάσεις συγκριτικά με άτομα που χαρακτηρίζονται από ασθενή ανάγκη εξέλιξης. Αυτή η διάκριση μπορεί να ερμηνεύσει τα αμφιλεγόμενα αποτελέσματα που διαπιστώνονται σχετικά με τον εμπλουτισμό της εργασίας, την κάθετη επέκταση της εργασίας με την πρόσθεση αρμοδιοτήτων προγραμματισμού και αξιολόγησης: Σε άτομα με χαμηλή ανάγκη εξέλιξης ο εμπλουτισμός της εργασίας δεν οδηγεί σε υψηλές επιδόσεις ή ικανοποίηση.

17 Οδηγίες για τον ανασχεδιασμό θέσεων εργασίας
Το μοντέλο χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας προσφέρει σημαντική καθοδήγηση σε μάνατζερ για τον σχεδιασμό των εργασιών μεμονωμένων ατόμων και ομάδων. Οι προτάσεις που αποτυπώνονται στο Σχήμα11-6, οι οποίες βασίζονται στο μοντέλο των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας, προσδιορίζουν τα είδη των αλλαγών που πιθανώς θα επέλθουν σε καθεμία από τις πέντε κύριες διαστάσεις της εργασίας.

18 Θεωρία της ισότητας Ο όρος ισότητα σχετίζεται με την έννοια της δικαιοσύνης και της ισότιμης μεταχείρισης σε σχέση με άλλους που συμπεριφέρονται με παρόμοιους τρόπους. Υπάρχει πληθώρα στοιχείων που υποδεικνύουν ότι οι υπάλληλοι συγκρίνουν τον εαυτό τους με άλλους και ότι η ανισότητα επηρεάζει το μέγεθος της προσπάθειας που καταβάλλουν. Σύμφωνα με τη θεωρία της ισότητας, που διατυπώθηκε από τον J. Stacey Adams, οι υπάλληλοι συγκρίνουν ό,τι αποκομίζουν από την εργασία τους (εκροές) με όσα προσφέρουν (εισροές) και κατόπιν συγκρίνουν τη δική τους αναλογία εκροών-εισροών με αυτή των άλλων που κατέχουν αντίστοιχη θέση, όπως βλέπουμε στον Πίνακα 11-1. Αν ένας εργαζόμενος θεωρεί ότι η δική του αναλογία είναι ίση συγκριτικά με των συναδέλφων σε αντίστοιχη θέση, δεν υπάρχει πρόβλημα. Ωστόσο, αν είναι άνιση, θεωρεί ότι υποτιμάται ή υπερτιμάται. Όταν προκύπτει ανισότητα, οι υπάλληλοι επιδιώκουν την αποκατάστασή της. Το αποτέλεσμα είναι η μειωμένη ή αυξημένη παραγωγικότητα, η βελτιωμένη ή μειωμένη ποιότητα των εκροών, η αυξημένη συχνότητα απουσιών ή η παραίτηση. Το σημείο αναφοράς –τα άλλα άτομα, συστήματα ή προσωπικά στοιχεία με τα οποία κάποιος συγκρίνει τον εαυτό του για να εκτιμήσει την ισότητα– αποτελεί σημαντική μεταβλητή στη θεωρία της ισότητας. Καθεμία από τις τρεις κατηγορίες των σημείων αναφοράς είναι σημαντική. 1. Η κατηγορία των «άλλων ατόμων» περιλαμβάνει συναδέλφους που κατέχουν παρεμφερείς θέσεις εργασίας στον ίδιο οργανισμό, αλλά και φίλους, γείτονες κ.λπ. 2. Η κατηγορία των «συστημάτων» περιλαμβάνει οργανωσιακές πολιτικές, διαδικασίες και κατανομές για τις αμοιβές. 3. Η κατηγορία των «προσωπικών στοιχείων» αναφέρεται στις προηγούμενες προσωπικές εμπειρίες και επαφές. Αρχικά, η θεωρία της ισότητας εστίαζε στη διανεμητική δικαιοσύνη, η οποία συνίσταται στην αίσθηση ακριβοδικίας για το μέγεθος και τον καταμερισμό των ανταμοιβών στα άτομα και η οποία έχει μεγαλύτερη επίδραση στην εργασιακή ικανοποίηση. Πιο πρόσφατες έρευνες έχουν επικεντρωθεί σε ζητήματα διαδικαστικής δικαιοσύνης, δηλαδή την αίσθηση ακριβοδικίας για τη διαδικασία που ακολουθείται για τον καθορισμό της διανομής των ανταμοιβών. Η διαδικαστική δικαιοσύνη επηρεάζει περισσότερο την αφοσίωση του υπαλλήλου στον οργανισμό, την εμπιστοσύνη προς τον προϊστάμενό του και την πρόθεσή του να παραιτηθεί. Όπως φαίνεται από τα ερευνητικά στοιχεία, οι μάνατζερ θα πρέπει να μοιράζονται ανοικτά πληροφορίες που αφορούν τον τρόπο λήψης αποφάσεων για την κατανομή ανταμοιβών, να υιοθετούν συνεπείς και αμερόληπτες διαδικασίες και να δεσμεύονται σε παρόμοιες πρακτικές, ώστε να ενθαρρύνουν την αντίληψη ότι υφίσταται διαδικαστική δικαιοσύνη.

19 Θεωρία των προσδοκιών Source: V.H. Vroom, 1966 Η πιο ολοκληρωμένη ερμηνεία αναφορικά με τον τρόπο με τον οποίο οι υπάλληλοι αποκτούν κίνητρα είναι η θεωρία των προσδοκιών του Victor Vroom, η οποία υποστηρίζει ότι το άτομο τείνει να ενεργεί με έναν συγκεκριμένο τρόπο, βασιζόμενο στην προσδοκία ότι η δράση του θα επιφέρει ένα δεδομένο αποτέλεσμα και στην ελκυστικότητα αυτού του αποτελέσματος. Περιλαμβάνει τρεις μεταβλητές, τις οποίες βλέπουμε στο Σχήμα11-7: Προσδοκία ή σχέση προσπάθειας-απόδοσης είναι η πιθανότητα –όπως την αντιλαμβάνεται το άτομο– η καταβολή ενός δεδομένου μεγέθους προσπάθειας να οδηγήσει σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο απόδοσης. Λειτουργικότητα ή σχέση απόδοσης-ανταμοιβής είναι ο βαθμός στον οποίο ο εργαζόμενος πιστεύει ότι η απόδοση σε συγκεκριμένο επίπεδο είναι καθοριστικής σημασίας για την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος. Σθένος ή ελκυστικότητα της ανταμοιβής είναι η σημασία που αποδίδει το άτομο στο δυνητικό αποτέλεσμα ή στην ανταμοιβή που μπορεί να αποκομίσει από την εργασία. Το σθένος λαμβάνει υπόψη τους στόχους και τις ανάγκες του ατόμου. Αυτή η ερμηνεία της παρακίνησης μπορεί να συνοψιστεί στις εξής ερωτήσεις: Πόσο σκληρά πρέπει να εργαστώ για να κατακτήσω ένα συγκεκριμένο επίπεδο απόδοσης και μπορώ πραγματικά να φτάσω το επίπεδο αυτό; Ποια ανταμοιβή θα μου εξασφαλίσει αυτό το επίπεδο απόδοσης; Πόσο ελκυστική είναι η ανταμοιβή; Με βοηθάει να κατακτήσω τους προσωπικούς μου στόχους; Η ύπαρξη κινήτρων για την καταβολή προσπάθειας (δηλαδή για σκληρή εργασία) οποιαδήποτε δεδομένη στιγμή εξαρτάται από τους στόχους και την πεποίθησή σας αναφορικά με την αναγκαιότητα κάποιου συγκεκριμένου επιπέδου απόδοσης για την επίτευξη αυτών των στόχων. Το κλειδί στη θεωρία των προσδοκιών είναι η κατανόηση του στόχου του ατόμου και της σχέσης μεταξύ προσπάθειας και απόδοσης, μεταξύ απόδοσης και ανταμοιβών και, τέλος, μεταξύ ανταμοιβών και ατομικής ικανοποίησης λόγω της επίτευξης των στόχων.

20 Ενοποίηση των σύγχρονων θεωριών
Το Σχήμα11-8 παρουσιάζει ένα μοντέλο που ενοποιεί πολλά από όσα γνωρίζουμε σχετικά με την παρακίνηση και το οποίο βασίζεται κυρίως στη θεωρία των προσδοκιών. Το πλαίσιο «ατομική προσπάθεια» έχει ένα βέλος που οδηγεί σε αυτό. Με βάση τη θεωρία της στοχοθεσίας, αυτή η σχέση στόχων-προσπάθειας καθιστά σαφές ότι οι στόχοι κατευθύνουν τη συμπεριφορά. Η θεωρία των προσδοκιών προβλέπει ότι ένας εργαζόμενος θα καταβάλει μεγάλες προσπάθειες αν αντιληφθεί ότι υφίσταται ισχυρή σχέση μεταξύ της προσπάθειας και της απόδοσης, της απόδοσης και των ανταμοιβών και, τέλος, των ανταμοιβών και της ικανοποίησης των προσωπικών στόχων. Καθεμία από αυτές τις σχέσεις, με τη σειρά της, επηρεάζεται από ορισμένους παράγοντες. Όπως φαίνεται από το μοντέλο, το επίπεδο της ατομικής απόδοσης καθορίζεται όχι μόνο από τον βαθμό της ατομικής προσπάθειας αλλά και από την ικανότητα του ατόμου να αποδίδει και από την ύπαρξη ενός δίκαιου και αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης στον οργανισμό. Η σχέση απόδοσης-ανταμοιβής θα είναι ισχυρή αν ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται ότι ανταμείβεται η απόδοση (έναντι της παλαιότητας, της προσωπικής εύνοιας ή άλλων κριτηρίων). Η τελική σχέση στη θεωρία των προσδοκιών είναι η σχέση ανταμοιβών-στόχων. Οι παραδοσιακές θεωρίες των αναγκών επαληθεύονται στο σημείο αυτό. Η παρακίνηση θα είναι υψηλή στον βαθμό στον οποίο οι ανταμοιβές που αποκομίζει ο εργαζόμενος για τις υψηλές του επιδόσεις ικανοποιούν τις κυρίαρχες ανάγκες οι οποίες συνάδουν με τους ατομικούς του στόχους.

21 Μια προσεκτικότερη ματιά στο μοντέλο
Μια προσεκτικότερη ματιά στο μοντέλο δείχνει επίσης ότι λαμβάνει υπόψη τις θεωρίες της στοχοθεσίας, της ενίσχυσης, της ισότητας και των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας. Για τον υπάλληλο που διακρίνεται για τις υψηλές του επιδόσεις δεν αποτελεί κίνητρο η αξιολόγηση της απόδοσής του από τον οργανισμό ή οι ανταμοιβές που προσφέρονται· εξού και το άλμα από την προσπάθεια στους ατομικούς στόχους για όσους βιώνουν έντονη την ανάγκη για την επίτευξη στόχων. Η θεωρία της ενίσχυσης εντοπίζεται στο μοντέλο, καθώς αναγνωρίζεται το γεγονός ότι οι ανταμοιβές του οργανισμού τονώνουν την απόδοση του ατόμου. Οι ανταμοιβές διαδραματίζουν επίσης καθοριστικό ρόλο στη θεωρία της ισότητας. Τα άτομα συγκρίνουν τις ανταμοιβές (εκροές) που έλαβαν χάρη σε εισροές ή προσπάθειες που κατέβαλαν με την αναλογία εκροών-εισροών άλλων προσώπων σε ανάλογες θέσεις. Αν παρατηρούνται ανισότητες, ενδέχεται να επηρεαστεί η προσπάθεια που καταβάλλεται. Τέλος, το μοντέλο των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας ανιχνεύεται στο ενοποιητικό αυτό μοντέλο. Τα χαρακτηριστικά του στόχου (σχεδιασμός θέσης εργασίας) επηρεάζουν την επαγγελματική παρακίνηση σε δύο σημεία. Πρώτον, οι εργασίες που σχεδιάζονται με άξονα τις πέντε εργασιακές διαστάσεις πιθανότατα θα οδηγήσουν σε υψηλότερη εργασιακή απόδοση, επειδή το άτομο θα παρακινείται από την ίδια την εργασία – δηλαδή, θα ενισχυθεί η σχέση μεταξύ προσπάθειας και απόδοσης. Δεύτερον, οι θέσεις εργασίας που σχεδιάζονται με άξονα τις πέντε εργασιακές διαστάσεις επιτρέπουν στον υπάλληλο να ελέγχει περισσότερο καίρια στοιχεία της εργασίας του. Συνεπώς, οι θέσεις εργασίας που προσφέρουν αυτονομία, ανατροφοδότηση και παρεμφερή χαρακτηριστικά συμβάλλουν στην ικανοποίηση των ατομικών στόχων των υπαλλήλων που επιθυμούν να ασκούν μεγαλύτερο έλεγχο επί της εργασίας τους.

22 11-4 Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα παρακίνησης υπαλλήλων.

23 Σύγχρονα ζητήματα Σύγχρονες μελέτες της παρακίνησης υπαλλήλων επηρεάζονται από ορισμένα σημαντικά ζητήματα που αφορούν τον χώρο εργασίας – την παρακίνηση σε δυσχερείς οικονομικές συνθήκες, τη διαχείριση διαπολιτισμικών προκλήσεων, την παρακίνηση ιδιαίτερων γκρουπ εργαζομένων και τον σχεδιασμό κατάλληλων προγραμμάτων ανταμοιβών. Οι μάνατζερ έχουν συνειδητοποιήσει ότι σε μια αβέβαιη οικονομία οφείλουν να επινοούν δημιουργικούς τρόπους για να εμφυσούν ενεργητικότητα στους υπαλλήλους και να διατηρούν τις προσπάθειές τους στη σωστή κατεύθυνση και προσανατολισμένες στην επίτευξη στόχων. Τρόποι με σχετικά χαμηλό κόστος για να παρακινήσουν τους εργαζομένους είναι, μεταξύ άλλων, η διοργάνωση συναντήσεων με τους υπαλλήλους για να διατηρούν ανοιχτά τα κανάλια επικοινωνίας και να ακούν την άποψή τους για διάφορα ζητήματα· ο προσδιορισμός ενός κοινού στόχου, όπως η διατήρηση εξαίρετων υπηρεσιών προς τους πελάτες, ώστε να παραμένουν όλοι εστιασμένοι· η δημιουργία ενός αισθήματος συλλογικότητας, ώστε οι υπάλληλοι να αντιλαμβάνονται πόσο ενδιαφέρονται οι μάνατζερ για τους ίδιους και τη δουλειά τους· η παροχή ευκαιριών στους υπαλλήλους για να συνεχίσουν να μαθαίνουν και να εξελίσσονται.

24 Εθνική κουλτούρα και παρακίνηση
Εθνική κουλτούρα και παρακίνηση Οι μάνατζερ δεν μπορούν να υποθέτουν αβίαστα ότι τα προγράμματα παρακίνησης που λειτουργούν σε μια γεωγραφική τοποθεσία θα αποδειχθούν αποτελεσματικά και σε άλλα μέρη Στο σύγχρονο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον, οι μάνατζερ δεν μπορούν να υποθέτουναβίαστα ότι τα προγράμματα παρακίνησης που λειτουργούν σε μια γεωγραφική τοποθεσία θα αποδειχθούν αποτελεσματικά και σε άλλα μέρη. Οι περισσότερες θεωρίες παρακίνησης αναπτύχθηκαν στις Ηνωμένες Πολιτείες από Αμερικανούς και για Αμερικανούς. Ας δούμε πώς οι θεωρίες της παρακίνησης που εξετάσαμε μέχρι στιγμής μεταφέρονται από κουλτούρα σε κουλτούρα. Σύμφωνα με τη θεωρία ιεράρχησης των αναγκών του Maslow, οι ανάγκες του ανθρώπου ξεκινούν από τις βιολογικές και στη συνέχεια αναπτύσσονται νέες ανάγκες που εμπίπτουν στα υψηλότερα επίπεδα της ιεράρχησης. Σε χώρες όπως η Ιαπωνία, η Ελλάδα και το Μεξικό, όπου τα χαρακτηριστικά της αποφυγής της αβεβαιότητας είναι έντονα, οι ανάγκες για ασφάλεια θα τοποθετούνταν στην κορυφή της ιεράρχησης των αναγκών. Χώρες με έντονα τα χαρακτηριστικά της συλλογικότητας –Δανία, Σουηδία, Νορβηγία, Ολλανδία και Φινλανδία– θα τοποθετούσαν στην κορυφή τις κοινωνικές ανάγκες. Μια άλλη έννοια σχετική με την παρακίνηση η οποία αναμφίβολα αντικατοπτρίζει την αμερικανική κουλτούρα είναι η ανάγκη για την επίτευξη στόχων. Η άποψη ότι η έντονη ανάγκη για την επίτευξη στόχων λειτουργεί ως εσωτερικό κίνητρο προϋποθέτει δύο χαρακτηριστικά της κουλτούρας: την προθυμία αποδοχής ενός μέτριου βαθμού ρίσκου και το ενδιαφέρον για την απόδοση. Αυτός ο συνδυασμός εντοπίζεται στις αγγλοσαξονικές χώρες, όπως οι Ηνωμένες Πολιτείες, ο Καναδάς και η Μεγάλη Βρετανία, αλλά είναι σπάνιος σε χώρες όπως η Χιλή και η Πορτογαλία.

25 Διαπολιτισμικές διαφορές
Η θεωρία της ισότητας βρίσκει ανταπόκριση στις Ηνωμένες Πολιτείες. Το γεγονός δεν προκαλεί έκπληξη, καθώς τα επικρατέστερα συστήματα ανταμοιβών βασίζονται στην υπόθεση ότι οι εργαζόμενοι είναι εξαιρετικά ευαίσθητοι σε θέματα ισότητας κατά την κατανομή των ανταμοιβών. Ωστόσο, πρόσφατες έρευνες υποδεικνύουν ότι σε συλλογικές κουλτούρες, ιδιαίτερα στις πρώην χώρες του υπαρκτού σοσιαλισμού στην Κεντρική και την Ανατολική Ευρώπη, οι υπάλληλοι περιμένουν ότι οι ανταμοιβές θα είναι μεγαλύτερες από τις εισροές τους, γεγονός που υποδηλώνει ότι οι αμερικανικού τύπου πρακτικές αμοιβών πρέπει να τροποποιούνται σε κάποιες χώρες, προκειμένου να θεωρούνται δίκαιες από τους υπαλλήλους. Παρά τις διαπολιτισμικές διαφορές ως προς την παρακίνηση, μπορούμε να εντοπίσουμε κάποιου είδους διαπολιτισμικές αντιστοιχίες. Για παράδειγμα, η επιθυμία για ενδιαφέρουσα εργασία προβάλλει ως σημαντική για όλους σχεδόν τους εργαζομένους, ανεξαρτήτως της εθνικής κουλτούρας. Σε μια μελέτη επτά χωρών, υπάλληλοι στο Βέλγιο, τη Βρετανία, το Ισραήλ και τις Ηνωμένες Πολιτείες έδωσαν στην «ενδιαφέρουσα εργασία» την πρώτη θέση μεταξύ 11 εργασιακών στόχων. Τη δεύτερη ή τρίτη θέση έδωσαν η Ιαπωνία, η Ολλανδία και η Γερμανία. Παρομοίως, σε μια μελέτη όπου συγκρίνονταν τα αποτελέσματα ως προς τη σχέση εργασίας-προτίμησης σε αποφοίτους στις Ηνωμένες Πολιτείες, τον Καναδά, την Αυστραλία και τη Σιγκαπούρη, η ανάπτυξη, τα επιτεύγματα και η ανάληψη ευθυνών κατέλαβαν τις τρεις πρώτες θέσεις με την ίδια ακριβώς βαθμολογία. Και οι δύο μελέτες δείχνουν ότι η σημασία εγγενών παραγόντων που επισημάνθηκαν από τον Herzberg στη θεωρία των δύο παραγόντων είναι καθολική ως έναν βαθμό.

26 Ιδιαίτερα γκρουπ εργαζομένων
Παρακίνηση: Ετερόκλητων υπαλλήλων Επαγγελματιών Περιστασιακών εργαζομένων Προκειμένου να μεγιστοποιήσουν την παρακίνηση του σύγχρονου ετερόκλητου ανθρώπινου δυναμικού, η σκέψη των μάνατζερ πρέπει να είναι ευέλικτη. Για παράδειγμα, μελέτες αποκαλύπτουν ότι: Οι άντρες αποδίδουν μεγαλύτερη σημασία από τις γυναίκες στην αυτονομία που ενέχει η θέση εργασίας τους. Η ευκαιρία για μάθηση, τα βολικά και ευέλικτα ωράρια εργασίας και οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις είναι σημαντικότερα για τις γυναίκες. Η ευκαιρία να είναι ανεξάρτητοι και να εκτίθενται σε διαφορετικές εμπειρίες είναι σημαντική για τους υπαλλήλους της Γενιάς Υ, ενώ οι μεγαλύτερης ηλικίας εργαζόμενοι ενδιαφέρονται περισσότερο για τις έντονα δομημένες επαγγελματικές ευκαιρίες. Απαιτείται ένα ποικιλόμορφο φάσμα ανταμοιβών για να παρακινηθούν υπάλληλοι με ετερόκλητες ανάγκες. Πολλά προγράμματα εξισορρόπησης εργασίας/προσωπικής ζωής που εφαρμόζουν οι οργανισμοί αποτελούν απάντηση στις ποικιλόμορφες ανάγκες ενός ετερόκλητου ανθρώπινου δυναμικού. Οι ευέλικτες εργασιακές ρυθμίσεις παρέχουν κίνητρα στους υπαλλήλους; Παρότι ανάλογες ρυθμίσεις ίσως δίνουν την εντύπωση ότι προσφέρουν σημαντικά κίνητρα, έχουν διαπιστωθεί τόσο θετικές όσο και αρνητικές σχέσεις. Για παράδειγμα, μια πρόσφατη μελέτη που εξέταζε τον αντίκτυπο της τηλεργασίας στην εργασιακή ικανοποίηση διαπίστωσε ότι η τελευταία αρχικά παρουσίαζε αύξηση όσο αυξανόταν η έκταση της τηλεργασίας, αλλά, όσο αυξανόταν ο αριθμός των ωρών που αφιερώνονταν στην τηλεργασία, η εργασιακή ικανοποίηση άρχιζε να παραμένει στα ίδια επίπεδα, σημειώνοντας μικρή πτώση και τελικά σταθεροποίηση. Η παρακίνηση επαγγελματιών διαφέρει από την παρακίνηση μη επαγγελματιών. Οι επαγγελματίες επιδεικνύουν έντονη και μακρόχρονη αφοσίωση στον τομέα της εξειδίκευσής τους, πρέπει να ανανεώνουν τακτικά τις γνώσεις τους και λόγω της αφοσίωσης στο επάγγελμά τους σπάνια ορίζουν την εργάσιμη εβδομάδα στο πλαίσιο μιας πενθήμερης εβδομαδιαίας εργασίας . Τα χρήματα και οι προαγωγές συνήθως κατατάσσονται χαμηλά στη λίστα των προτεραιοτήτων τους, ενώ οι εργασιακές προκλήσεις συνήθως εκτιμώνται ιδιαίτερα. Η βασική ανταμοιβή γι’ αυτούς είναι η εργασία καθαυτή, αλλά εκτιμούν την υποστήριξη και θέλουν οι άλλοι να θεωρούν ότι το έργο τους είναι σημαντικό. Οι εξειδικευμένοι επαγγελματίες συνήθως εστιάζονται στην εργασία τους ως το κέντρο των ενδιαφερόντων τους στη ζωή, ενώ οι μη επαγγελματίες κατά κανόνα έχουν άλλα ενδιαφέροντα πέραν της εργασίας, τα οποία καλύπτουν τις ανάγκες που δεν ικανοποιεί το επάγγελμά τους. Δεν υπάρχει απλή λύση για την παρακίνηση των περιστασιακών εργαζομένων –οι περιστασιακοί εργαζόμενοι δεν απολαμβάνουν την ασφάλεια ή τη σταθερότητα και δεν ταυτίζονται με τον οργανισμό ούτε επιδεικνύουν την ίδια αφοσίωση με τους μόνιμους εργαζομένους. Επίσης απολαμβάνουν λίγα ή καθόλου προνόμια, όπως ιατροφαρμακευτική κάλυψη ή συνταξιοδοτικές εργοδοτικές εισφορές. Για την πλειονότητά τους, η προσωρινή φύση της επαγγελματικής τους απασχόλησης δεν προέκυψε από επιλογή. Επομένως ένας τρόπος παρακίνησής τους θα ήταν η ευκαιρία μονιμοποίησης ή επιμόρφωσης.

27 Σχεδιασμός κατάλληλων προγραμμάτων ανταμοιβών
Διοίκηση μέσω ανοικτών λογιστικών βιβλίων Προγράμματα αναγνώρισης των υπαλλήλων Κάποια από τα πιο δημοφιλή προγράμματα ανταμοιβών περιλαμβάνουν τη διοίκηση με ανοικτά λογιστικά βιβλία, την αναγνώριση της προσφοράς των υπαλλήλων και τις αμοιβές με βάση την απόδοση. Πολλοί οργανισμοί κάθε μεγέθους εμπλέκουν τους υπαλλήλους τους στις αποφάσεις που λαμβάνονται στον χώρο εργασίας, αποκαλύπτοντας τις οικονομικές δηλώσεις (τα «βιβλία» τους), ώστε οι υπάλληλοι να παρακινούνται να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις αναφορικά με την εργασία τους και να είναι σε θέση να κατανοούν καλύτερα τις συνέπειες του έργου τους, του τρόπου με τον οποίο το εκτελούν και τον αντίκτυπο αυτού στα κέρδη. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται διοίκηση μέσω ανοικτών λογιστικών βιβλίων. Τα προγράμματα αναγνώρισης των υπαλλήλων μπορούν να παρακινήσουν τους εργαζομένους προσφέροντας προσωπική προσοχή και εκφράσεις ενδιαφέροντος, επιδοκιμασίας και αναγνώρισης της καλής εκτέλεσης μιας εργασίας. Μια έρευνα σε οργανισμούς διαπίστωσε ότι 84% από αυτούς διέθετε κάποιου είδους πρόγραμμα αναγνώρισης των εργαζομένων και ότι οι εργαζόμενοι αποκρίνονταν θετικά σε αυτά τα προγράμματα. Ακολουθώντας τη θεωρία της ενίσχυσης, η επιβράβευση μιας συμπεριφοράς με αναγνώριση που επακολουθεί άμεσα πιθανότερα θα ενθαρρύνει την επανάληψη της επιθυμητής συμπεριφοράς. Μπορείτε να συγχαρείτε έναν υπάλληλο κατ’ ιδίαν ή δημόσια για το θετικό του έργο ή να στείλετε ένα ιδιόχειρο σημείωμα ή ένα ηλεκτρονικό μήνυμα προς αναγνώριση κάποιας θετικής ενέργειας.

28 Προγράμματα αμοιβής με βάση την απόδοση
Προγράμματα αμοιβής με βάση την απόδοση Τα προγράμματα αμοιβής με βάση την απόδοση αποτελούν προγράμματα κυμαινόμενης αμοιβής των υπαλλήλων με βάση κάποιο μέτρο απόδοσης. Αμοιβή ανά μονάδα εργασίας, αμοιβή ανάλογα με την παραγωγικότητα, συμμετοχή στα κέρδη και εφάπαξ επιδόματα αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα. Αυτές οι μετρήσεις απόδοσης μπορεί να αφορούν την ατομική παραγωγικότητα, την ομαδική ή συλλογική παραγωγικότητα, την παραγωγικότητα του τμήματος ή τη συνολική κερδοφορία του οργανισμού. Από την οπτική γωνία της παρακίνησης, η μερική ή ολική εξάρτηση των αμοιβών ενός υπαλλήλου από κάποιο μέτρο απόδοσης επικεντρώνει την προσοχή και τις προσπάθειές του σε αυτό το μέτρο απόδοσης, ενώ στη συνέχεια ενισχύει τη συνέχιση των προσπαθειών του μέσω της ανταμοιβής. Αν η απόδοση του υπαλλήλου, της ομάδας ή του οργανισμού μειωθεί, το ίδιο συμβαίνει με την ανταμοιβή. Περίπου 80% των μεγάλων εταιρειών των ΗΠΑ διαθέτουν κάποιο πρόγραμμα κυμαινόμενης αμοιβής· περίπου 30% των καναδικών εταιρειών και 22% των ιαπωνικών διαθέτουν προγράμματα αμοιβής με βάση την απόδοση που εφαρμόζονται σε όλη την έκταση των οργανισμών. Οι μάνατζερ οφείλουν να διασφαλίσουν ότι έχουν αποσαφηνίσει τη σχέση μεταξύ της αμοιβής του ατόμου και του προσδοκώμενου επιπέδου κατάλληλης απόδοσης και οι υπάλληλοι πρέπει να κατανοήσουν σαφώς πώς η απόδοση –η δική τους και του οργανισμού– μεταφράζεται σε χρήματα στη μισθοδοσία τους.

29 Πρόγραμμα ανταμοιβών χαμηλού κόστους
Αποσαφήνιση του ρόλου κάθε ατόμου στον οργανισμό Διατήρηση των γραμμών επικοινωνίας ανοιχτών Έκφραση ενδιαφέροντος για τους εργαζομένους Σε καιρούς οικονομικής και χρηματοοικονομικής αβεβαιότητας, οι ικανότητες των μάνατζερ να αναγνωρίζουν και να ανταμείβουν τους υπαλλήλους συχνά υπόκεινται σε δραστικούς περιορισμούς. Δεν είναι εύκολο οι υπάλληλοι να παραμείνουν παραγωγικοί σε εποχές δύσκολες, παρότι συχνά αυτό είναι κρίσιμης σημασίας. Μια πρόσφατη μελέτη από το Corporate Executive Board διαπίστωσε ότι η μειωμένη δέσμευση των υπαλλήλων απέναντι στον οργανισμό οδήγησε σε πτώση της συνολικής παραγωγικότητας κατά 3% ως 5%. Υπάρχουν, όμως, ενέργειες στις οποίες μπορούν να προβούν οι μάνατζερ για να διατηρήσουν ή ίσως και να αυξήσουν τα επίπεδα παρακίνησης. Να αποσαφηνίσουν τον ρόλο κάθε ατόμου στον οργανισμό και να του δείξουν πώς οι προσπάθειές του συμβάλλουν στη βελτίωση της συνολικής κατάστασης της εταιρείας. Να διατηρούν ανοιχτές τις γραμμές επικοινωνίας και να εξασφαλίζουν αμφίδρομη ανταλλαγή δεδομένων μεταξύ των υψηλόβαθμων μάνατζερ και των υφισταμένων τους, ώστε να αμβλύνουν φόβους και ανησυχίες. Να δείχνουν στους εργαζομένους ότι η εταιρεία ενδιαφέρεται για αυτούς και να τους προσφέρουν έναν λόγο για να επιθυμούν να παραμένουν στον οργανισμό.

30 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)