ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Παρουσίαση με θέμα: "ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Chapter 7

2 Τι είναι η αξιολόγηση της απόδοσης
Για την επίτευξη των στόχων της κάθε επιχείρησης απαιτείται η υλοποίηση ενός συνόλου εργασιών, από όλους τους εργαζόμενους, σε ένα συγκεκριμένο χώρο και χρόνο και με συγκεκριμένο τρόπο. Συνεπώς κάθε εργαζόμενος έχει να εκτελέσει ένα συγκεκριμένο έργο, τόσο ποσοτικό όσο και ποιοτικό. Η εκτέλεση-ολοκλήρωση αυτού του έργου ορίζεται ως απόδοση του εργαζομένου και αποτελεί αντικείμενο αξιολόγησης. Αξιολόγηση της απόδοσης: η διαδικασία με την οποία υπολογίζεται το πόσο καλά ή όχι ο κάθε εργαζόμενος εκτελεί το έργο του, σύμφωνα με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν προκαθοριστεί.

3 Αξιολόγηση και Διοίκηση της Απόδοσης
Περιλαμβάνει τον προσδιορισμό, τη μέτρηση, και τη διαχείριση της απόδοσης των ανθρώπων μέσα σε έναν οργανισμό Ο προσδιορισμός σημαίνει τον εντοπισμό των πεδίων εργασίας που θα πρέπει να εξετάσει ο μάνατζερ κατά τη μέτρηση των επιδόσεων (ένα σύστημα μέτρησης με βάση την ανάλυση των θέσεων εργασίας) Η μέτρηση, το επίκεντρο του συστήματος αξιολόγησης, συνεπάγεται διοικητικές αποφάσεις σχετικά με το πόσο «καλή» ή «κακή» ήταν η απόδοση των εργαζομένων Η διαχείριση είναι ο βασικός στόχος του οποιουδήποτε συστήματος αξιολόγησης (η αξιολόγηση δεν πρέπει να είναι η επίκριση ή ο έπαινος του εργαζόμενου), αλλά πρέπει να είναι προσανατολισμένη στο μέλλον και συγκεκριμένα τι μπορεί να κάνει τους εργαζόμενους να αξιοποιήσουν τις δυνατότητες τους στον οργανισμό)

4 Χρήσεις της αξιολόγησης της απόδοσης
Οι οργανισμοί συνήθως διεξάγουν αξιολογήσεις για: διοικητικούς σκοπούς (προαγωγή, διακοπή συνεργασίας, ανταμοιβή) αναπτυξιακούς σκοπούς (βελτίωση της απόδοσης, ενίσχυση των εργασιακών δεξιοτήτων, παροχή συμβουλών προς τους εργαζόμενους, κατάρτιση) Οι εταιρείες προσπαθούν να συνειδητοποιήσουν τη δυναμική των συστημάτων που χρησιμοποιούν για την αξιολόγηση της απόδοσης Αν οι μάνατζερ δεν υποστηρίζουν το σύστημα και δεν κατανοούν την αξία του, είναι αναμενόμενο και οι εργαζόμενοι να μην κατανοούν την αξία του Για να είναι αποτελεσματικό, μπορεί να χρειάζεται σημαντικό χρόνο και προσπάθεια από τους μάνατζερ και ταυτόχρονα οι εργαζόμενοι να λαμβάνουν ανατροφοδότηση

5 Οφέλη της αξιολόγησης της απόδοσης
Από τη σκοπιά του Εργοδότη Οι ατομικές διαφορές στην απόδοση μπορεί να κάνουν τη διαφορά στην απόδοση της εταιρείας Για νομική υπεράσπιση Δημιουργία ενός συστήματος μπόνους ή αυξήσεων Αποσαφηνίζουν τις προσδοκίες απόδοσης Από τη μεριά του Εργαζόμενου Είναι απαραίτητη και επιθυμητή Η βελτίωση της απόδοσης απαιτεί αξιολόγηση Μετρώνται οι διαφορές στα επίπεδα απόδοσης των εργαζομένων Παρακινεί τους εργαζόμενους να βελτιώσουν τις αποδόσεις τους

6 Μέτρηση της απόδοσης Οι μάνατζερ μπορούν να αποδώσουν έναν αριθμό ή έναν επιθετικό προσδιορισμό (εξαιρετική, καλή, μέτρια, κακή) Συχνά είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν οι διαστάσεις των αποδόσεων Για παράδειγμα, η δημιουργικότητα μπορεί να είναι ένα σημαντικό μέρος της εργασίας του κειμενογράφου Αλλά πως ακριβώς μπορούμε να τη μετρήσουμε; Με ποια κριτήρια θα μετρήσουμε την δημιουργικότητα; ( βάσει του αριθμού των διαφημίσεων που έχουν γραφεί ετησίως? βάσει του αριθμού των διαφημίσεων που έχουν κερδίσει βραβεία του χώρου? Ή βάσει κάποιου άλλου κριτηρίου? Αυτά είναι, μερικά μόνο από τα θέματα, που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ όταν προσπαθούν να αξιολογήσουν την απόδοση του εργαζόμενου

7 ***Εργαλεία μέτρησης της απόδοσης***
Οι σύγχρονοι μάνατζερ μπορούν να επιλέξουν ανάμεσα σε ένα ευρύ φάσμα τύπων αξιολόγησης Οι τύποι αξιολόγησης μπορούν να ταξινομηθούν με δύο τρόπους: Βάσει του είδους αξιολόγησης που απαιτείται (σχετική, απόλυτη) Βάσει του σημείου εστίασης της μέτρησης (χαρακτηριστικό, συμπεριφορά, αποτέλεσμα)

8 Σχετική αξιολόγηση Οι προϊστάμενοι συγκρίνουν την απόδοση του εργαζόμενου με την απόδοση άλλων εργαζομένων που κάνουν την ίδια δουλειά Δημιουργούν μια σειρά κατάταξης των εργαζομένων από τον καλύτερο προς το χειρότερο Έχουν το πλεονέκτημα ότι αναγκάζουν τους προϊστάμενους να διαφοροποιήσουν τους εργαζόμενους τους Χωρίς ένα τέτοιο σύστημα, πολλοί προϊστάμενοι έχουν την τάση να βαθμολογούν όλους τους εργαζόμενους το ίδιο (που καταστρέφει την αξία του συστήματος αξιολόγησης)

9 Σχετική αξιολόγηση Τα μειονεκτήματα είναι πιο σημαντικά από τα οφέλη τους: 1. Δεν αποσαφηνίζουν τη διαφορά (μεγάλη ή μικρή) μεταξύ των εργαζομένων 2. Δεν παρέχουν καμία απόλυτη πληροφορία = οι μάνατζερ δεν μπορούν να καθορίσουν πόσο καλοί/κακοί είναι οι εργαζόμενοι. Για παράδειγμα, οι σχετικές αξιολογήσεις δεν αποκαλύπτουν αν ο κορυφαίος εργαζόμενος μιας ομάδας εργασίας είναι καλύτερος ή χειρότερος από το μέσο όρο των εργαζομένων στις υπόλοιπες ομάδες * 3. Αναγκάζουν τους μάνατζερ να εντοπίζουν διαφορές ανάμεσα σε εργαζόμενους, ακόμα και όταν δεν υπάρχουν πραγματικά = σύγκρουση 4. Δίνει την εκτίμηση της συνολικής απόδοσης (γενική εικόνα) = καθιστά την ανατροφοδότηση ασαφή και αμφιβόλω αξίας

10 Απόλυτη αξιολόγηση Απαιτεί από τους προϊστάμενους να αξιολογήσουν την απόδοση των υφισταμένων τους, βασιζόμενοι αποκλειστικά σε κριτήρια απόδοσης Δεν γίνονται συγκρίσεις αποδόσεων μεταξύ συναδέλφων Οι διαστάσεις της απόδοσης αναγράφονται στο έντυπο αξιολόγησης και ο μάνατζερ καλείται να βαθμολογήσει τον εργαζόμενο σε κάθε διάσταση Συχνά προτιμούνται έναντι των σχετικών αξιολογήσεων Μειονεκτήματα: Όλοι οι εργαζόμενοι σε μία ομάδα μπορεί να λάβουν την ίδια αξιολόγηση Διαφορετικοί μάνατζερ έχουν σημαντικά διαφορετικά πρότυπα αξιολόγησης (ελαστικός/σκληρός προϊστάμενος)

11 ****Δεδομένα χαρακτηριστικών, συμπεριφορών και αποτελεσμάτων****
Εκτός από τις σχετικές και τις απόλυτες αξιολογήσεις, τα συστήματα μέτρησης της απόδοσης μπορούν να ταξινομηθούν ανάλογα με το είδος των δεδομένων απόδοσης στα οποία επικεντρώνονται: τα δεδομένα χαρακτηριστικών, τα συμπεριφορικά δεδομένα ή τα δεδομένα αποτελεσμάτων

12 Εργαλεία αξιολόγησης χαρακτηριστικών
Απαιτούν από τον προϊστάμενο να αξιολογήσει τα χαρακτηριστικά ενός εργαζόμενου που τείνουν να είναι διαρκή και συνεπή Τα 4 χαρακτηριστικά που συναντάμε συνήθως σε κλίμακες αξιολόγησης οι οποίες βασίζονται σε χαρακτηριστικά είναι η αποφασιστικότητα, η αξιοπιστία, η ενέργεια και η πιστότητα ** Κάποιοι έχουν επικρίνει αυτές τις αξιολογήσεις ως: Ασαφείς, διφορούμενες, ενέχουν προκατάληψη ενώ είναι λιγότερο υπερασπίσιμες στα δικαστήρια (πχ. αξιοπιστία) Επικεντρώνεται στο άτομο και όχι στην απόδοση (δεν ευνοεί την ανάπτυξη των επιδόσεων)

13 Εργαλεία συμπεριφορικής αξιολόγησης
Επικεντρώνονται στην αξιολόγηση της συμπεριφοράς ενός εργαζόμενου Ο βαθμολογητής καλείται να εκτιμήσει αν ένας εργαζόμενος παρουσιάζει ορισμένες συμπεριφορές πάνω σε κλίμακες (συνεργασία, εμπιστοσύνη, ευγένεια, σεβασμό) Η πιο γνωστή συμπεριφορική κλίμακα είναι η Κλίμακα με Σημεία Συμπεριφορικής Περιγραφής (Behaviorally Anchored Rating Scale – BARS)*** Είναι σαφείς, βασίζονται στη παρατήρηση, είναι νομικώς αποδεκτές Επιδεικνύουν πρότυπα συμπεριφορών στους εργαζόμενους ώστε να μπορούν να κατανοήσουν με μεγαλύτερη σαφήνεια πως πρέπει να μεταφράζουν τις αξίες που είναι καθορισμένες από τον οργανισμό σε συμπεριφορές, κάτι που διαφορετικά δεν είναι σαφές.

14 Εργαλεία συμπεριφορικής αξιολόγησης
Για παράδειγμα, το να ενεργεί κάποιος με ακεραιότητα ή το να είναι ηθικός μπορεί να ακούγεται σαν ωραία ιδέα, αλλά ενδέχεται οι εργαζόμενοι να μην έχουν κατανοήσει με σαφήνεια τι σημαίνουν οι έννοιες αυτές για την απόδοσή τους στις καθημερινές δραστηριότητες. **** Μειονεκτήματα: Είναι χρονοβόρες Είναι εξειδικευμένες Δεν εμφανίζουν οι εργαζόμενοι όλες τις συμπεριφορές

15 Εργαλεία αξιολόγησης αποτελεσμάτων
Απαιτούν από τους μάνατζερ να αξιολογήσουν τα αποτελέσματα των εργαζόμενων (συνολικές πωλήσεις, αριθμός παραγωγής) Η πιο διαδεδομένη είναι η διοίκηση μέσω στόχων (management by objectives-MBO) Είναι μια προσέγγιση αξιολόγησης της απόδοσης με βάση προσδιορισμένους στόχους, οι οποίοι τίθενται από κοινού από τους εργαζόμενους και τους προϊστάμενους Η αξιολόγηση προκύπτει από την απόφαση σχετικά με το βαθμό στο οποίο έχουν επιτευχθεί οι στόχοι

16 Εργαλεία αξιολόγησης αποτελεσμάτων
Τα κριτήρια είναι σαφή και ξεκάθαρα Καταργεί την υποκειμενικότητα και την πιθανότητα για λάθη και προκαταλήψεις Μειονεκτήματα: Μπορεί να προκαλέσουν διαστρέβλωση της εικόνας των επιπέδων απόδοσης των εργαζόμενων (μπορεί να πετύχουν τους στόχους αλλά το προϊόν να είναι ελαττωματικό) Ανάπτυξη μίας νοοτροπίας «αποτέλεσμα με οποιοδήποτε κόστος»

17 Αξιολογητής Εμπειρικά στοιχεία δείχνουν ότι ο τύπος του εργαλείου δεν κάνει μεγάλη διαφορά στην ακρίβεια των αξιολογήσεων Τότε τι τις επηρεάζει; Το πρόσωπο που κάνει την αξιολόγηση Χαρακτηριστικά όπως η νοημοσύνη του βαθμολογητή, η εξοικείωση με την εργασία, και η ικανότητα του να διαχωρίζει τις σημαντικές από τις ασήμαντες πληροφορίες επηρεάζουν την ποιότητα της αξιολόγησης Συχνά αναφέρεται ως πηγή της αξιολόγησης Η πιο συνήθης πηγή είναι ο προϊστάμενος του εργαζόμενου Ωστόσο, άλλες πηγές μπορεί να προσφέρουν πολύτιμες προοπτικές στη διαδικασία της αξιολόγησης (το ίδιο το άτομο, οι συνάδελφοι, οι υφιστάμενοι, οι πελάτες)

18 Πηγές αξιολόγησης 1. Η αυτο-αξιολόγηση: οι εργαζόμενοι αξιολογούν τον εαυτό τους Επιτρέπει στους εργαζόμενους συμμετοχή στη διαδικασία αξιολόγησης και τους βοηθά να αποκτήσουν γνώσεις σχετικά με τις αιτίες των προβλημάτων απόδοσης 2. Η αξιολόγηση από συναδέλφους: οι εργαζόμενοι που ανήκουν στο ίδιο επίπεδο του οργανισμού, αξιολογούν ο ένας τον άλλον 3. Η αξιολόγησή από τους υφισταμένους: οι εργαζόμενοι αξιολογούν τους προϊστάμενους τους 4. Η αξιολόγηση από τους πελάτες: είναι συχνά σε καλύτερη θέση να αξιολογήσουν την ποιότητα των υπηρεσιών από ότι οι προϊστάμενοι 5. Αξιολόγηση 360 μοίρες: είναι ο συνδυασμός των αξιολογήσεων των συναδέλφων, των υφισταμένων, της αυτοαξιολόγησης και της αξιολόγησης από τους πελάτες

19 Προκλήσεις στην αποτελεσματική μέτρηση των αποδόσεων
Σφάλματα και προκαταλήψεις βαθμολογητή Η επιρροή της συμπάθειας Οργανωσιακές πολιτικές (η αξία της απόδοσης του εργαζομένου εξαρτάται από τους στόχους του προϊσταμένου) Εάν πρέπει να επικεντρώνεται στο άτομο ή την ομάδα Νομικά ζητήματα

20 Σφάλματα και προκαταλήψεις βαθμολογητή
Αντανακλά συνεχή προκατάληψη από μέρους του βαθμολογητή Το σφάλμα του φωτοστέφανου: η τάση που έχει κάποιος να βαθμολογεί παρόμοια σε όλες τις διαστάσεις της αξιολόγησης Σφάλμα του περιορισμού του εύρους: ο μάνατζερ περιορίζει όλες τις αξιολογήσεις του σε ένα μικρό τμήμα της κλίμακας αξιολόγησης (επιείκειας, κεντρικής τάσης, αυστηρότητας) Η προσωπική προκατάληψη μπορεί να είναι συνειδητή (εξαιρετικά δύσκολο να εξαλειφθεί) ή ασυνείδητη

21 Σφάλματα και προκαταλήψεις βαθμολογητή
Βαθμολογεί υψηλότερα ή χαμηλότερα με βάση τη φυλή, την εθνική καταγωγή, το φύλο, την ηλικία, κα Συγκρισιμότητα (όλοι πρέπει να χρησιμοποιούν τα ίδια σημεία αναφοράς για τις μετρήσεις τους) Η ανάπτυξη και η επικοινωνία προτύπων αξιολόγησης μέσω της εκπαίδευσης πλαισίου αναφοράς (μια ομάδα μετά από συζητήσεις και ανατροφοδότηση καταλήγουν σε ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς για την αξιολόγηση των αποδόσεων)

22 Η επιρροή της συμπάθειας
Όταν οι βαθμολογητές επιτρέπουν στη συμπάθεια ή την αντιπάθεια τους προς ένα άτομο να επηρεάσει την αξιολόγηση της απόδοσης του εν λόγω ατόμου Οι καλοί βαθμολογητές έχουν την τάση να συμπαθούν τους εργαζόμενους που αποδίδουν καλά και να αντιπαθούν αυτούς που δεν αποδίδουν καλά Οι περισσότεροι εργαζόμενοι φαίνεται να πιστεύουν ότι οι προτιμήσεις των προϊστάμενων τους επηρεάζουν τις αξιολογήσεις των αποδόσεων που λαμβάνουν Η αντίληψη ότι υπάρχουν προκαταλήψεις μπορεί να προκαλέσει προβλήματα επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και των προϊστάμενων

23 Οργανωσιακές πολιτικές
1. Ορθολογική προσέγγιση: η αξία της απόδοσης του κάθε εργαζομένου μπορεί να εκτιμηθεί Χαρακτηριστικά: ακρίβεια, εργαζόμενοι και προϊστάμενοι είναι παθητικοί παράγοντες, η εστίαση της αξιολόγησης είναι η μέτρηση, η απόδοση του εργαζόμενου θα πρέπει να ορίζεται όσο το δυνατόν σαφέστερα 2. Προσέγγιση των πολιτικών: η αξία της απόδοσης του εργαζομένου εξαρτάται από τους στόχους του προϊστάμενου Χαρακτηριστικά: χρησιμότητα, εργαζόμενοι και προϊστάμενοι ως υποκινημένους συμμετέχοντες, εστιάζεται στη διαχείριση και όχι στην ακριβή μέτρηση, η απόδοση δεν αποσαφηνίζεται

24 Εστίαση στο άτομο ή την ομάδα
Για να εκτιμηθεί σωστά η ατομική συνεισφορά στην απόδοση της ομάδας, οι μάνατζερ και οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν σαφή κριτήρια απόδοσης που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά, τις συμπεριφορές (πιο κατάλληλα για ατομική συνεισφορά) ή τα αποτελέσματα Οι μετρήσεις της ατομικής συνεισφοράς μπορούν να αναπτυχθούν με τη συμβολή των μελών της ομάδας Για την μέτρηση της απόδοσης της ομάδας πρέπει: Το σύστημα μέτρησης να είναι ισορροπημένο Να χρησιμοποιηθούν διαδικαστικές μετρήσεις (περισσότερα κριτήρια) Τα μέτρα να αντικατοπτρίζουν κριτήρια τα οποία μπορούν να επηρεάσουν οι ομάδες

25 Νομικά ζητήματα Οι δικαστικές αποφάσεις επηρεάζονται θετικά από τους παρακάτω παράγοντες: Χρήση της ανάλυσης θέσης εργασίας Παροχή γραπτών οδηγιών Να επιτρέπεται στους εργαζόμενους να κάνουν μια επισκόπηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης Συμφωνία μεταξύ πολλαπλών αξιολογητών (εάν έχουν χρησιμοποιηθεί περισσότεροι από ένας βαθμολογητής) Η ύπαρξη εκπαίδευσης των αξιολογητών Οι μάνατζερ μπορούν να προστατευθούν από τις αγωγές, ακολουθώντας σωστές επαγγελματικές πρακτικές (ειλικρινή, ακριβή και δίκαιη ανατροφοδότηση)

26