ΜΠΣ: Διοίκηση & Διαχείριση

Παρουσίαση με θέμα: "ΜΠΣ: Διοίκηση & Διαχείριση"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΜΠΣ: Διοίκηση & Διαχείριση
Έργων & Προγραμμάτων Μάθημα: Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων & Επιχειρηματικής Επικοινωνίας Ενότητα: α) Συστήματα Αμοιβής Εργαζομένων β) Επικοινωνία & Διαχείριση Συγκρούσεων στο Εργασιακό Περιβάλλον 11 Φεβ Αχ. Αναγνωστόπουλος, PhD

2 Σκοπός & Προσδοκώμενα Αποτελέσματα
1) Αμοιβή Των Εργαζομένων 2) Βάσεις Υπολογισμού Της Αμοιβής 3) Παράγοντες Καθορισμού Αμοιβών 4) Θέματα Πολιτικής Αμοιβών 5) Συστήματα Αμοιβής Εργαζομένων

3 Αμοιβή των Εργαζομένων Ορισμός & Κύρια Χαρακτηριστικά
ΟΡΙΣΜΟΣ: Κάθε Είδους Πληρωμή στον Εργαζόμενο σε Αντάλλαγμα της Απασχόλησης & Συμβολής του στην Επίτευξη των Στόχων τους Αποτελεί Ουσιαστικό και Καθοριστικό Παράγοντα για την (α) προσέλκυση ικανών-κατάλληλων υποψηφίων (β) παραμονή τους στην επιχείρηση (γ) για την απόδοση & τη συμπεριφορά Με βάση την πολιτική της, κάθε επιχείρηση επιδιώκει την ανάπτυξη & εφαρμογή συστήματος αμοιβής ώστε να διαμορφώσει μια πραγματικά δίκαιη και υποκινητική πολιτική για τους εργαζομένους της επιχείρησης.

4 Διαχωρισμός Συστημάτων Αμοιβής Εργαζομένων
ΑΜΕΣΗ Οικονομική Παροχή - μισθός ή ημερομίσθιο (βασική αποζημίωση) - κίνητρα/βραβεία (επιπλέον ανταμοιβές) ΕΜΜΕΣΗ Οικονομική Παροχή - οφέλη/πρόσθετες παροχές που δε σχετίζονται άμεσα με την απόδοση της εργασίας (α) πρόσθετη υγειονομική και νοσοκομειακή περίθαλψη (β) πρόσθετα πακέτα συνταξιοδοτικών προγραμμάτων, (γ) μέσο μεταφοράς (δ) χρηματοδότηση μεταπτυχιακών σπουδών

5 Στόχοι που σχετίζονται με τα Πακέτα Αμοιβών
Γνώση του Πλαισίου της Αγοράς Εργασίας Τήρηση Νομοθετικών Διατάξεων & Ρυθμίσεων (κατώτατοι μισθοί) Καταβολή Ανταγωνιστικών Μισθών & Προσέλκυση των πιο Κατάλληλων Υποψηφίων Μείωση Ποσοστών Αποχωρήσεων & Αίσθημα Ανισοτήτων Έλεγχος Εργασιακού Κόστους μέσω Προγραμμάτων Αξιολόγησης Παρακίνηση και Ανταμοιβή σε Εργαζομένους με Υψηλή Απόδοση Εξασφάλιση Σταθερής Σχέσης Αμοιβής & Απόδοσης Αποφυγή Δημιουργίας Παραμορφωμένων Συστημάτων Αμοιβής

6 Ευθύνες Διαχείρισης Συστημάτων Αμοιβών
Η Πολιτική Μισθών & η Δομή του Συστήματος Αμοιβής ΑΠΟΦΑΣΙΖΕΤΑΙ από την Ανώτατη Διοίκηση & ο Καθορισμός τους ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΕΙΤΑΙ από τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων Συλλογή Στοιχείων από την Αγοράς Εργασίας Συλλογή Πληροφοριών για τα Συστήματα των Ανταγωνιστών Ανάπτυξη Συστημάτων Αξιολόγησης Εργασιών Παρακολούθηση & Τήρηση της Λειτουργίας Συστήματος Αμοιβών Ενημέρωση Στελεχών & Εργαζομένων για τους Σκοπούς του Συστήματος

7 Ευθύνες Διαχείρισης Συστημάτων Αμοιβών (2)
Γραμμικά Στελέχη Συνεργασία με της Διεύθυνση ΑΠ για τον Καθορισμό της Πολιτικής & των Συστημάτων Αμοιβής Προτάσεις για Αυξήσεις Μισθών Συμμετοχή σε Επιτροπές Αξιολόγησης Εργασιών «Άμεση» Παρακολούθηση Παραγωγικότητας Εργαζομένων Σωματεία Εργαζομένων Συνήθως Άρνηση Συμμετοχής σε Επιτροπές Καθορισμού Αυξήσεων & Αξιολόγησης των Εργασιών Επιδίωξη Αυξήσεων μέσα από τις Συλλογικές Συμβάσεις (ΣΣΕ) .

8 Βάσεις Υπολογισμού Συστήματος Αμοιβής (1)
. Φύση της Εργασίας Εργάτες Υπάλληλοι Σωματική Εργασία Πνευματική Εργασία Ωρο-Ημερομίσθιο* Μισθός (μηνιαίος-ετήσιος) Εργατοτεχνίτες Στελέχη Γραμμής Τεχνίτες ‘Ανώτερα Στελέχη’

9 Βάσεις Υπολογισμού Συστήματος Αμοιβής (2)
Με βάση το ΧΡΟΝΟ ΠΑΡΑΜΟΝΗΣ του Εργαζομένου (Ανεξάρτητα από την Ποσότητα/Ποιότητα Έργου) Κρίνεται Σκόπιμη Όταν: Οι Μονάδες Παραγωγής δεν Ξεχωρίζονται/Μετριούνται Εύκολα Οι Εργαζόμενοι έχουν Μικρό Έλεγχο στην Ποσότητα Παραγωγής & Υπάρχει Ασάφεια Προσπάθειας-Απόδοσης Οι Καθυστερήσεις στην Εργασία είναι Συχνές & Πέρα από τον Έλεγχο των Εργαζομένων Η Επιχ/ση είναι Εντάσεως Πάγιου Κεφαλαίου & Στηρίζεται σε Μηχανές

10 Βάσεις Υπολογισμού Συστήματος Αμοιβής (3)
Με βάση την ΑΠΟΔΟΣΗ & ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ του Εργαζομένου (Ποσότητα Έργου – στις Βιομηχανίες) Κρίνεται Σκόπιμη Όταν: Οι Μονάδες Παραγωγής είναι Μετρήσιμες (πλεκτό ανά ώρα, πελάτες που εξυπηρετήθηκαν) Σαφή Σχέση Προσπάθειας & Ποσότητας Εργαζομένων Προτυποποιημένη Εργασία – Κανονική Ροή Εργασιών Εκ των Προτέρων Ακριβής Προσδιορισμός Εργατικού Κόστους (παπούτσια, ρούχα) λόγω Υψηλού Ανταγωνισμού

11 Βάσεις Υπολογισμού Συστήματος Αμοιβής (3)
Με βάση τη ΓΝΩΣΗ & ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ του Εργαζομένου Κρίνεται Σκόπιμη Λόγω: Ικανοτήτων & Ευελιξίας Εργαζομένων Προσαρμογή σε ένα Γρήγορα Μεταβαλλόμενο Περιβάλλον Ανταπόκριση σε Αλλαγές (Νέες Θέσεις Εργασίας) Επίλυση Προβλημάτων σε Ιδιαίτερα Αυξημένες Απαιτήσεις

12 Η Ανάλυση Θέσεων Εργασίας χωρίς “Θέσεις” Eργασίας (3) – Παράδειγμα
Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη στη Διεύθυνση Εκμετάλλευσης της BP είχαν θέσει στόχο την οργάνωση της επιχείρησης ως ένα περισσότερο οριζόντιο και ταχύτερα δρώντα οργανισμό, όπου οι εργαζόμενοι θα ήταν περισσότερο ενδυναμωμένοι Αντικατέστησαν τις περιγραφές θέσεων εργασίας με έναν πίνακα δεξιοτήτων Δημιούργησαν τέτοιους πίνακες για διάφορες εργασίες και διέκριναν δύο ομάδες υπαλλήλων: εκείνους που είχαν αρμοδιότητες διοίκησης και εκείνους που είχαν άλλους στόχους

13 Πίνακας δεξιοτήτων για μια θέση εργασίας στην BP

14 Είδη Δεξιοτήτων Τεχνικές Δεξιότητες (technical skills)
Ικανότητα εκτέλεσης συγκεκριμένων έργων Ανθρώπινες Δεξιότητες (human skills) Ικανότητα εργασίας σε ομάδα, υποκίνησης των μελών της ομάδας, διαπροσωπικές σχέσεις Αντιληπτικές Δεξιότητες (conceptual skills) Ικανότητα Αντίληψης/Ευκαιριών και επίλυσης προβλημάτων Πολιτικές Δεξιότητες (political skills) Διαχείριση και εξισορρόπηση των δυνάμεων που αναπτύσσονται μέσα στο δίκτυο σχέσεων

15 Μεταβιβάσιμες Δεξιότητες

16 Παράγοντες Καθορισμού Αμοιβών
Εσωτερικοί Εξωτερικοί Κύκλος Ζωής Επιχείρησης Αμοιβές Ανταγωνιστών Οικονομική Κατάσταση / Δυνατότητες της Επιχείρησης Κυβερνητική Πολιτική & Νομοθετικές Ρυθμίσεις Στρατηγικοί Στόχοι Επιχείρησης Συνθήκες Εργασίας Απαιτήσεις & Αξία Θέσης Εργασίας Κόστος Ζωής & Πληθωρισμός Σχετική Απόδοση Εργαζομένου -Οι Επιχ/σεις δεν (α) λαμβάνουν υπόψη ταυτόχρονα τους παράγοντες (β) αποδίδουν ίσο συντελεστή βαρύτητας στους παραπάνω παράγοντες

17 Θέματα Πολιτικής Αμοιβών
ΟΡΙΣΜΟΣ: Ορίζεται ένα Σύνολο Αρχών/Οδηγιών, Γενικού Χαρακτήρα που Σχετίζεται με Αποφάσεις που Αφορούν την Εν Γένει Ανταμοιβή των Εργαζομένων Πολιτική Αμοιβών κάθε Επιχείρησης είναι Δική της Υπόθεση

18 Αρχές Συστημάτων Ανταμοιβών
Πρέπει να Διασφαλίζει Ατομική Δικαιοσύνη Αποδοχές εργαζομένων ανάλογες με την προσφορά τους στην εταιρεία Αποτελεσματικά Συστήματα Διοίκησης της Απόδοσης Εσωτερική Δικαιοσύνη Αμοιβές των θέσεων εργασίας ανάλογα με την αξία τους και τη βαρύτητά τους στην εταιρεία Αξιολόγηση θέσεων εργασίας μέσω εφαρμογών λογισμικού Εξωτερική Ανταγωνιστικότητα Αποδοχές των θέσεων εργασίας ανταγωνιστικές σε σύγκριση με τις αντίστοιχες θέσεις στην αγορά και στον κλάδο Εξατομικευμένες έρευνες Αποδοχών και Παροχών Εφαρμογή Στρατηγικής Αποδοχών Αποδοχές εργαζομένων ακολουθούν μία καθορισμένη πολιτική αμοιβών Ανταγωνιστική Εταιρική Στρατηγική Ανταμοιβών

19 Συστήματα Αμοιβής Εργαζομένων
- Προσδιορισμός Στοιχείων & Σχέσης Εργαζόμενου-Εργοδότη -Ακριβής-Λεπτομερής Περιγραφή & Προδιαγραφή Θέσεων Εργασίας Βασικά Στοιχεία: Βασικός Μισθός Κλιμάκωση Αυξήσεων Φύση, Κατηγορία & Σχετική Αξία της Εργασίας Απόδοση Εργασίας Αρχαιότητα Προσόντα

20 Έρευνα Αγοράς για Αμοιβές
Πόσο θα Πληρώσει Μια Επιχείρηση για Μια Εργασία; Θα Πρέπει να Γνωρίζει Πόσο Πληρώνεται στην Αγορά Βασική Αποζημίωση (Μισθός), Κίνητρα, Πρόσθετες Παροχές ΤΡΟΠΟΙ ΣΥΛΛΟΓΗΣ Άτυπα, σε Προφορική Βάση από άλλους Εργοδότες Προκηρύξεις Θέσεων από Περιοδικά & Εφημερίδες Ανάθεση Συλλογής Στοιχείων σε Συμβούλους Αποτελέσματα Ερευνών από Επίσημους/Κρατικούς Φορείς Διεξαγωγή Έρευνας από τους Ίδιους

21 Αξιοπιστία Ερευνών μέσω Έρευνα Αγοράς από τον Εργοδότη
Αξιοπιστία Ερευνών μέσω Έρευνα Αγοράς από τον Εργοδότη Σημεία Ιδιαίτερης Προσοχής Μέγεθος Δείγματος Συμμετεχόντων (αριθμός επιχειρήσεων, μέγεθος, κλάδος δραστηριότητας, επιχ/σεις με συνδικάτα ή όχι) Αντιπροσώπευση (όσο γίνεται) Μεγαλύτερος Αριθμός Θέσεων Εργασίας Πρόσφατα Στοιχεία όσο το δυνατότερο εφικτό Εξασφάλιση Συγκρισιμότητας των Περιγραφών Θέσεων Εργασίας

22 Αξιολόγηση Εργασίας ΟΡΙΣΜΟΣ: Διαδικασία Προσδιορισμού της Σχετικής Αξίας (για την επιχείρηση) της κάθε Εργασίας, στη Βάση Ακριβούς & Ολοκληρωμένης Ανάλυσης Με βάση την Αξία Καθορίζεται μια Ιεράρχηση των Αμοιβών Δεν Υπάρχει Ένας Συγκεκριμένος Αριθμός Παραγόντων Σύγκρισης Προσδιορισμός ανάλογα με τη Φύση της Εργασίας & τη Μέθοδο της Έρευνας «Κοινοί» Παράγοντες: Δεξιότητες, Προσπάθεια, Υπευθυνότητα, Φυσικές Συνθήκες, Τεχνογνωσία, Πνευματική Ικανότητα, Επίλυση Προβλημάτων

23 Αξιολόγηση Εργασίας (2)
Οι Εργασίες να Ομαδοποιούνται με βάση Κοινά Χαρακτηριστικά (Πωλητές, Τεχνίτες, Διοικητικό Προσωπικό, Προϊστάμενοι) Προσδιορισμός Κοινών Παραγόντων/ Κριτηρίων Αξιολόγησης για Κάθε Ομάδα ΠΟΙΟΣ ΤΟ ΥΛΟΠΟΙΕΙ;  (α) Σύμβουλοι Επιχειρήσεων (β) Ομάδα της Επιχείρησης (Φορείς της Θέσης Εργασίας, Προϊστάμενοι, Στελέχη της Διεύθυνσης ΑΠ, Εκπρόσωποι Σωματείου ) ΤΙ ΚΑΝΕΙ;  (α) Προσδιορισμός Θέσεων Κλειδιών & Μοτίβων (β) Προσδιορισμός Παραγόντων για Μεταξύ τους Σύγκριση (γ) Προσδιορισμός Αξίας της Κάθε Θέσης

24 Προσδιορισμός Αξίας Μέθοδοι Αξιολόγησης Εργασιών
Πρόκειται για μια Υποκειμενική Διαδικασία & ο Προσδιορισμός Της Αξίας Κάθε Εργασίας θα Μειώσει ή θα Αυξήσει τον Βαθμό Υποκειμενικότητας

25 Μέθοδος Διαβάθμισης ή Απλής Κατάταξης
Απλή Μέθοδος με Μικρή Απώλεια Χρόνου & Χρήματος Χρήση από Μικρές Επιχειρήσεις με Μικρό Αριθμό Εργασιών Επιτροπή Αξιολόγησης: Επιχ/τίας, Ομάδα από τη Διοίκηση, Εκπρόσωποι Εργαζομένων Σύγκριση Κάθε Εργασίας με Κάθε μία Από τις Άλλες Κριτήρια: Δυσκολία, Απαιτούμενη Γνώση, Τεχνικές Δεξιότητες Δημιουργία Ιεραρχικής Κατάταξης Εργασιών με Βάση την Αξία τους Κατάταξη των Εργασιών γίνεται ανά Διεύθυνση ή Ομάδες Εργασιών (Σε Μεγάλου Μεγέθους Επιχειρήσεις)

26 Μέθοδος Ταξινόμησης Κατά Κλάσεις ή Ομάδες
Ευρύτατη Χρήση της (και ιδιαίτερα) στο Δημόσιο Τομέα Απλή Εφαρμογή με Κατηγοριοποίηση Σε Ομάδες (Κάθε Ομάδα αποτελείται από Όμοιες/ Παρόμοιες Εργασίες Περιεχομένου (Γραμματείας, Πωλήσεων, Διευθυντικές κλπ) Σχεδιασμός Περιγραφή Εργασίας (Γενικού Χαρακτήρα λόγω Ομαδοποίησης) Κατηγοριοποίηση με Βάση Κοινά Κριτήρια (Δεξιότητες, Εμπειρία) Ταξινόμηση ως Προς την Αξία τους με Βάση τα Κριτήρια Κάθε Εργασία Τοποθετείται στην Ανάλογη Εργασία

27 Μέθοδος Ταξινόμησης Κατά Κλάσεις ή Ομάδες
Μειονέκτημα: Η Υποκειμενικότητα (Υποκειμενική Κρίση) – Πολλές Εργασίες ταιριάζουν σε πολλές Ομάδες Αντίδοτο-Πλεονέκτημα: Περιορισμός της Υποκειμενικότητας με την Ορθή Σύνταξη της Περιγραφής για κάθε Ομάδα Εργασιών)

28 Μέθοδος των Συντελεστών (Σημείων) Βαρύτητας
Προσδιορισμός Παραγόντων (Κριτηρίων) που Κρίνονται ως Απαραίτητοι για την Πετυχημένη Εκτέλεση της Εργασίας πχ Εμπειρία, Γνώσεις, Πρωτοβουλία, Σωματική Προσπάθεια Λήψη Απόφασης Αξιολόγηση Σημαντικότητας των Παραγόντων  Θέση Εργασίας Απαίτηση – Για Διοικητική Θέση Ποσοστό Απαίτησης Ποσόστωση Ποσοστιαία Κλίμακα Λήψη Απόφασης 100% 100/245 =40,8% Αντιμετώπιση/Επίλυση Προβλημάτων 85% 85/245 =34,7% Γνώσεις 60% 60/245 =24,5% 245%

29 Μέθοδος Σύγκρισης Παραγόντων / Χαρακτηριστικών
Ποσοτική Μέθοδος Αξιολόγησης των Θέσεων Εργασίας Βελτίωση Μεθόδου Απλής Κατάταξης Εφαρμόζεται Ευρύτερα με Διαφορετικές Παραλλαγές Προηγείται Κατάταξη με Βάση τα Χαρακτηριστικά όπως 1η Κατάταξη: Απαιτήσεις Δεξιοτεχνίας 2η Κατάταξη: Απαιτήσεις Πνευματικών Ικανοτήτων 3η Κατάταξη: Απαιτούμενη Υπευθυνότητα Συνυπολογισμός (Άθροισμα) των κατατάξεων

30 Κλιμάκια (Δομή) Αμοιβών
Καθορισμός Δομής Αμοιβών μετά τη Συλλογή των Στοιχείων (α) Αξιολόγηση Εργασιών (β) Έρευνα Αγοράς για Αμοιβές ( (γ) Πολιτική Αμοιβών της Επιχείρησης Η Επιτροπή Αξιολόγησης Εργασιών Ορίζει: Ύψους Αμοιβής-Εύρους της Αμοιβής για Κάθε Εργασία Δημιουργία Παραπάνω Αντιστοίχισης με Αποτέλεσμα Δημιουργία Ιεραρχίας Αμοιβών (Καμπύλη Αμοιβών) Ορισμός Μέγιστης & Ελάχιστης Αμοιβής Εργασίας

31 Ατομική Αμοιβή (Κατάταξη Υπαλλήλων)
Ιδιαίτερη Προσοχή στην Αποφυγή των Ανισοτήτων Μισθών - Υπερ/Υπο-αμοιβή (Αρκετά Πάνω/Κάτω από την Καμπύλη Αμοιβών) - Αποκατάσταση της Ανισότητας εάν είναι εφικτό Κριτήρια Αύξησης Μισθού Αρχικός Καθορισμός από Εθνική Συλλογική Σύμβαση Εργασίας Αρχαιότητα Κόστος Ζωής Επίπεδο Απόδοσης Ωριμότητα Εφ’ Άπαξ Καταβολή της Ετήσιας Αύξησης

32 Αμοιβές Ανώτατων Στελεχών & Επαγγελματιών
Στελέχη Ανώτατης (Πρόεδρος ΔΣ, Αντιπρόεδρος, Διευθύνων Σύμβουλος, Γενικός Διευθυντής) & Ανώτερης (Διευθυντές Διευθύνσεων) Βαθμίδας Αμείβονται με Διαφορετικό Σύστημα Αμοιβής σε Σύγκριση με τους Άλλους Εργαζομένους Οι Ξεχωριστές Ικανότητες τους Συμβάλλουν στη Βιωσιμότητα, Ανάπτυξη & Κερδοφορία της Επιχείρησης (α) Λήψης Αποφάσεων (β) Υλοποίησης Μακρόχρονων Σχεδίων (γ) Επίτευξης Υψηλών Στόχων (δ) Ηγεσίας

33 Πακέτο Αμοιβής Ανώτατων Στελεχών
Το Αντικείμενο Εργασίας των ΑΣ καθορίζεται από τους Ίδιους Δύσκολη η Σύγκριση Αμοιβών μεταξύ ΑΣ – Ποιοτικοί Παράγοντες Τι Περιλαμβάνει Ένα Πακέτο Αμοιβής ΑΣ: (α) Μισθός (Αποτελεί τη Βάση του Υπολογισμού των 4 παρακάτω) (β) Παροχές – Οφέλη (γ) Χρηματικά Δώρα – Επιβραβεύσεις (βραχυχρόνια bonuses) (δ) Χρηματικά Δώρα – Κίνητρα (μακροχρόνια bonuses) (ε) Ειδικά Προνόμια Τα 4 τελευταία Στοιχεία του Πακέτου αποτελούν το 65-75% της Συνολικής Αμοιβής (Ευρώπη & Αμερική)

34 Καθορισμός Ύψους & Σύνθεση
Πακέτου Αμοιβής ΑΣ (α) μέγεθος επιχείρησης (υπολογισμός το σύνολο του ενεργητικού, συνολικές πωλήσεις, σύνολο & αξία των μετοχών & συνολικά κέρδη) (β) κλάδο δραστηριοποίησης της επιχείρησης (γ) τη «δύναμη» που έχουν τα μέλη του ΔΣ (που μετέχουν τα ΑΣ) να αποφασίζουν & να καθορίζουν το ύψος των αποδοχών τους Μέσες Ετήσιες Απολαβές των ΑΣ  Αμερική: 95 έως 150 φορές > από το μέσο εργαζόμενο  Ιαπωνία: 15 φορές > από το μέσο εργαζόμενο  Ευρώπη: 20 φορές > από το μέσο εργαζόμενο Οι πολύ μεγάλες διαφορές των μισθών των ΑΣ δημιουργούν προβλήματα στη συνεργασία και στο ομαδικό πνεύμα

35 Καθορισμός Ύψους & Σύνθεση
Πακέτου Αμοιβής ΑΣ (2) Ποια θεωρούνται Ανώτατα Στελέχη Νομικοί Σύμβουλοι, Οικονομικοί Αναλυτές, Ερευνητές, Μηχανικοί, & γενικά Επιστήμονες που Απασχολούνται σε Μη Εποπτικές Θέσεις Εργασίας Παροχή Δημιουργικού/Πρωτότυπου Έργου, Ικανότητα Επίλυσης Προβλημάτων & Κατοχή Γνώσης Τα Αποτελέσματα της Εργασίας δεν Υπολογίζονται Επακριβώς Η Εφαρμογή-Υλοποίηση πραγματοποιείται Από Συναδέλφους δεν (υπολογισμός το σύνολο του ενεργητικού, συνολικές πωλήσεις, σύνολο & αξία των μετοχών & συνολικά κέρδη)

36 Τι Μάθαμε Σήμερα; Ευθύνες Διαχείρισης Συστημάτων Αμοιβών
Βάσεις Υπολογισμού Συστημάτων Αμοιβών Μέθοδοι Αξιολόγησης της Εργασίας Κλιμάκια-Δομή Αμοιβών

37 Ε π ι κ ο ι ν ω ν ί α σ τ η Δ ι ο ί κ η σ η Α ν θ ρ ω π ί ν ω ν Π ό ρ ω ν

38 Πώς λειτουργεί η διαδικασία της επικοινωνίας;
Πώς λειτουργεί η διαδικασία της επικοινωνίας; Επικοινωνία Η μεταβίβαση κατανόησης και νοήματος από ένα άτομο σε άλλο Επικοινωνιακή διαδικασία Η διαδικασία των επτά σταδίων κατά την οποία η κατανόηση και το μήνυμα μεταβιβάζονται από το ένα άτομο στο άλλο

39 Στοιχεία της επικοινωνιακής διαδικασίας
Πομπός Η πηγή της επικοινωνίας Κωδικοποίηση Η μετατροπή ενός μηνύματος σε συμβολική μορφή Μήνυμα Ένας επικοινωνιακός σκοπός προς μετάδοση Κανάλι/δίαυλος Το μέσο μεταφοράς του μηνύματος

40 Στοιχεία της επικοινωνιακής διαδικασίας (2)
Αποκωδικοποίηση Μετάφραση του εισερχόμενου μηνύματος Λήπτης/δέκτης Το πρόσωπο στο οποίο απευθύνεται το μήνυμα Ανατροφοδότηση Έλεγχος για να διαπιστωθεί η επιτυχής μεταβίβαση του μηνύματος

41 Η επικοινωνιακή διαδικασίας σε σχήμα

42 Πέντε Φραγμοί Αποτελεσματικής Επικοινωνίας
Πέντε Φραγμοί Αποτελεσματικής Επικοινωνίας Διύλιση (Φιλτράρισμα) Σκόπιμη διαμόρφωση των πληροφοριών κατά τρόπο που να φαίνονται πιο ευνοϊκές για τον αποδέκτη Επιλεκτική αντίληψη Επιλεκτική αντίληψη ή ακρόαση μια επικοινωνίας βάσει ιδίων αναγκών, κινήτρων, εμπειριών ή άλλων προσωπικών χαρακτηριστικών

43 Πέντε Φραγμοί Αποτελεσματικής Επικοινωνίας (2)
Πέντε Φραγμοί Αποτελεσματικής Επικοινωνίας (2) Πληροφοριακή υπερφόρτωση Διαχείριση μεγάλου όγκου πληροφοριών που ξεπερνάει την ικανότητα επεξεργασίας του ατόμου Συναισθήματα Τα συναισθήματα που νιώθει κατά τη λήψη της πληροφορίας Γλώσσα  Οι λέξεις φέρουν διαφορετική σημασία για διαφορετικούς ανθρώπους Τα συναισθήματα που νιώθει κατά τη λήψη της πληροφορίας

44 Τ ρ ό π ο ι Π ρ ό λ η ψ η ς Σ υ γ κ ρ ο ύ σ ε ω ν

45 Πρόληψη Μέσω της Διαχείρισης Γνώσης;
Πρόληψη Μέσω της Διαχείρισης Γνώσης; Διαχείριση γνώσης Η καλλιέργεια μιας κουλτούρας μάθησης όπου τα μέλη του οργανισμού συγκεντρώνουν συστηματικά γνώση και τη μοιράζονται με άλλους Πως Επιτυγχάνεται Κυρίως μέσω της Μετάδοσης του Διευθυντή και τη Διαχείριση των Δεξιοτήτων/Γνώσεων τόσο των δικών του όσο και των Εργαζομένων του Οργανισμού

46 Τρία Χαρακτηριστικά Υπέρβασης των Επικοινωνιακών Φραγμών
1) Ανατροφοδότηση Πολλά επικοινωνιακά προβλήματα αποδίδονται άμεσα σε παρεξηγήσεις και ανακρίβειες. Η πιθανότητα εμφάνισης αυτών των προβλημάτων μειώνεται, αν ο διευθυντής λάβει ανατροφοδότηση, λεκτική και μη λεκτική. 2) Απλοποιημένη γλώσσα Επικοινωνήστε με σαφείς και εύκολα κατανοητούς όρους 3) Ενεργός ακρόαση Η ακρόαση συνίσταται στην ενεργητική αναζήτηση του νοήματος, ενώ η ακοή είναι παθητική

47 Διαπροσωπικές δεξιότητες
Η ενεργός ακρόαση απαιτεί: Ένταση Συναισθηματική ταύτιση (ενσυναίσθηση)* Αποδοχή Προθυμία ανάληψης της ευθύνης για εξασφάλιση πληρότητας Ενεργός ακρόαση Το άτομο ακούει για να συλλάβει το πλήρες νόημα, χωρίς να προβαίνει σε πρώιμες κρίσεις ή ερμηνείες Ο μέσος άνθρωπος κατά κανόνα εκφέρει 125 έως 200 λέξεις το λεπτό. Ο μέσος ακροατής μπορεί να κατανοήσει έως και 400 λέξεις το λεπτό. Η διαφορά αφήνει αρκετό χρόνο στο μυαλό για να αδρανήσει και ευκαιρίες να περιπλανηθεί. *απαιτεί από τον ακροατή να μπει στη θέση του ομιλητή

48 Διαπροσωπικές δεξιότητες (2)
Ανατροφοδότηση Θετική ανατροφοδότηση γίνεται αντιληπτή ταχύτερα και με μεγαλύτερη ακρίβεια Αρνητική ανατροφοδότηση Γίνεται ευκολότερα αποδεκτή, όταν προέρχεται από μια αξιόπιστη πηγή ή όταν είναι αντικειμενική  Διευθυντές αλλά και Δέκτες αντιμετωπίζουν διαφορετικά τη θετική και την αρνητική ανατροφοδότηση.  Το γεγονός πρέπει να γίνει κατανοητό και το στιλ ανατροφοδότησης να προσαρμόζεται ανάλογα.

49 Δεξιότητες ενδυνάμωσης
Ανάθεση Η εκχώρηση αρμοδιοτήτων σε κάποιο άλλο άτομο για τη διεκπεραίωση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων Σχετίζεται άμεσα με την Ανάλυση Θέσης Εργασίας και το Καθηκοντολόγιο Με την ανάθεση, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν αποφάσεις μόνοι τους;

50

51 Ποιοι καταστασιακοί παράγοντες πρέπει να λαμβάνονται υπόψη για τον καθορισμό του βαθμού στον οποίο πρέπει να εκχωρηθεί εξουσία; Ο Πίνακας 12-3 παρουσιάζει τους ευρύτερα αναγνωρισμένους καταστασιακούς παράγοντες, ώστε να παρέχει οδηγίες για τον καθορισμό των σχετικών ορίων.

52 Δ ι α χ ε ί ρ ι σ η Σ υ γ κ ρ ο ύ σ ε ω ν

53 Τι είναι Σύγκρουση η αντίληψη ότι υπάρχουν διαφορές ανάμεσα στα συμφέροντα μεταξύ ανθρώπων η αλληλεπίδραση δύο ή περισσότερων ατόμων που αντιλαμβάνονται διαφορετικά στόχους και αξίες και που βλέπουν την άλλη πλευρά ως πιθανό εμπόδιο στην πραγματοποίηση των στόχων τους

54 Τύποι Συγκρούσεων Η σύγκρουση ενυπάρχει σε διάφορα επίπεδα:
Ενδοπροσωπική (intrapersonal)  Ένα άτομο πρέπει να διαλέξει ανάμεσα σε λύσεις αντιφατικές αλλά υποχρεωτικές & έρχεται αντιμέτωπο με αντικρουόμενες προσδοκίες/συμπεριφορές Διαπροσωπική (interpersonal) Μέσα στην ομάδα (intragroup) Μεταξύ ομάδων (intergroup) Σε διεθνές επίπεδο (international)

55 Τύποι Συγκρούσεων (2) Η σύγκρουση ενυπάρχει σε διάφορα πεδία και διαφέρουν Ως προς το χώρο  Χώρος εργασίας (π.χ., προϊστάμενος, υφιστάμενος, συνάδελφοι, πελάτες, υπηρεσίες της πολιτείας)  Οικογένεια (π.χ., γονείς, σύζυγοι, παιδιά, πεθερικά)  Φιλικό περιβάλλον (π.χ., παλιοί φίλοι, συμμαθητές)  Γειτονικό περιβάλλον (π.χ., γείτονες, επιχειρήσεις που γειτνιάζουν, γειτονικά κράτη) Ως προς το χρόνο  Αναμετρήσεις «Μια κι έξω»  Εδραιωμένες / συνεχής  Προσωρινές ή Επαναλαμβανόμενες

56 Τύποι Συγκρούσεων (3) Οι συγκρούσεις διαφέρουν ως προς:
 τον τρόπο χειρισμού  τις ακολουθούμενες στρατηγικές, τακτικές και συμπεριφορές  το πώς οι στρατηγικές αυτές αλληλεπιδρούν μεταξύ τους  πώς επιδρούν στα εμπλεκόμενα μέρη  πώς επιδρούν τα εξωτερικά με τη σύγκρουση μέρη (π.χ., παιδιά μετά από ένα διαζύγιο)

57 Θεωρητικές Προσεγγίσεις Διαχείριση Συγκρούσεων
Θεωρητικές Προσεγγίσεις Διαχείριση Συγκρούσεων Σύγκρουση  Αντιληπτές διαφορές που επιφέρουν παρέμβαση ή εναντίωση Παραδοσιακή θεωρία της σύγκρουσης  Άποψη ότι κάθε σύγκρουση είναι αρνητική και πρέπει να αποφεύγεται Θεωρία περί σύγκρουσης των ανθρώπινων σχέσεων  Άποψη ότι η σύγκρουση είναι φυσική και αναπόφευκτη και δύναται να αποτελέσει θετική δύναμη

58 Θεωρητικές Προσεγγίσεις Διαχείριση Συγκρούσεων (2)
Θεωρητικές Προσεγγίσεις Διαχείριση Συγκρούσεων (2) Αλληλεπιδραστική θεωρία της σύγκρουσης  Άποψη ότι ορισμένες μορφές σύγκρουσης είναι απαραίτητες, ώστε κάποιος οργανισμός να αποδίδει αποτελεσματικά Λειτουργικές συγκρούσεις  Συγκρούσεις που είναι εποικοδομητικές και υποστηρίζουν τους στόχους του οργανισμού Δυσλειτουργικές συγκρούσεις  Συγκρούσεις που είναι καταστροφικές και εμποδίζουν έναν οργανισμό να πετύχει τους στόχους του

59 Σύγκρουση και Οργανωσιακή Απόδοση
Κάποια είδη συγκρούσεων –οι λειτουργικές συγκρούσεις– είναι εποικοδομητικά, υποστηρίζουν τους στόχους του οργανισμού και βελτιώνουν την απόδοση. Άλλα –δυσλειτουργικές συγκρούσεις– είναι ολέθρια και αποτρέπουν την επίτευξη των στόχων των οργανισμών. Το Διάγραμμα 12-1 παρουσιάζει τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ.

60 Διαχείριση Συγκρούσεων (1)
Η Ικανότητα Διαχείρισης Σύγκρουσης αποτελεί αναπόφευκτα μια από τις σημαντικότερες δεξιότητες που πρέπει να κατέχει ένας μάνατζερ. Μελέτη Στελέχη Μεσαίας & Ανώτερης βαθμίδας από την Αμερικανική Ένωση Μάνατζμεντ αποκάλυψε ότι ο μέσος μάνατζερ αφιερώνει περίπου 20 τοις εκατό του χρόνου στην Επίλυση Συγκρούσεων. Τρεις διαφορετικές απόψεις έχουν αναπτυχθεί αναφορικά με τη σύγκρουση. Η παραδοσιακή άποψη περί σύγκρουσης υποστηρίζει ότι πρέπει να αποφεύγεται – δηλαδή, επισημαίνει το πρόβλημα στο πλαίσιο της ομάδας. Μια άλλη άποψη, η θεωρία της σύγκρουσης των ανθρωπίνων σχέσεων, υποστηρίζει ότι η σύγκρουση αποτελεί φυσικό και αναπόφευκτο φαινόμενο σε κάθε ομάδα και δεν είναι κατ’ ανάγκη αρνητική, αλλά δυνητικά μπορεί να αποδειχθεί θετική δύναμη που συμβάλλει στην αποδοτικότητα της ομάδας. Η τρίτη και πιο πρόσφατη άποψη, η αλληλεπιδραστική θεωρία της σύγκρουσης, αξιολογεί ότι όχι μόνο μπορεί να αποτελέσει θετική δύναμη σε μια ομάδα, αλλά ότι κάποιας μορφής σύγκρουση είναι απολύτως απαραίτητη για την αποτελεσματική απόδοση της ομάδας.

61 Διαχείριση Συγκρούσεων (2)
Διαχείριση Συγκρούσεων (2) Σύγκρουση καθηκόντων Σύγκρουση που αφορά το περιεχόμενο και τους στόχους της εργασίας Σύγκρουση σχέσεων Σύγκρουση που οφείλεται στις διαπροσωπικές σχέσεις Σύγκρουση διαδικασιών Σύγκρουση που σχετίζεται με τον τρόπο διεκπεραίωσης της εργασίας

62 Διαχείριση Συγκρούσεων (3)
Έρευνες δείχνουν οι Συγκρούσεις Σχέσεων είναι σχεδόν πάντα Δυσλειτουργικές, επειδή (α) οι διαπροσωπικές εχθρότητες αυξάνουν τις συγκρούσεις προσωπικοτήτων, (β) μειώνουν την κατανόηση και οι εργασίες δεν εκτελούνται. Από την άλλη, τα Χαμηλά Επίπεδα Σύγκρουσης Διαδικασιών και τα Χαμηλά Έως Μέτρια Επίπεδα Σύγκρουσης Καθηκόντων είναι Λειτουργικά.

63 Πηγές Συγκρούσεων

64 Συνέπειες Συγκρούσεων – Αρνητική Διάσταση (Δυσλειτουργική Σύγκρουση)
Συνέπειες Συγκρούσεων – Αρνητική Διάσταση (Δυσλειτουργική Σύγκρουση) – Αύξηση Εργασιακού Άγχους, εξουθένωσης και έλλειψης ικανοποίησης – Πιθανότητα Μείωση Επικοινωνίας μεταξύ των ατόμων & ομάδων – Δυσπιστία και Διαταραχή των Διαπροσωπικών Σχέσεων – Μείωση Παραγωγικότητας / Εργασιακής Απόδοσης – Αντίσταση στις αλλαγές

65 Συνέπειες Συγκρούσεων – Θετική Διάσταση (Λειτουργική Σύγκρουση)
Συνέπειες Συγκρούσεων – Θετική Διάσταση (Λειτουργική Σύγκρουση) –Αναζήτηση Νέων Μεθόδων Δράσης & Βέλτιστων Λύσεων – Βελτίωση στη Λήψη Αποφάσεων – Δυνατότητα Εναλλακτικών Λύσεων σε ένα Πρόβλημα – Συνεργατικές λύσεις σε κοινά προβλήματα – Βελτίωση της Ατομικής και Ομαδικής Απόδοσης – Ανάγκη Νέων Προσεγγίσεων στα άτομα και οι ομάδες

66 Στρατηγικές διαχείρισης συγκρούσεων
Η έμμεση διαχείριση συγκρούσεων αναφέρεται στη χρησιμοποίηση στρατηγικών όπως (α) μείωση της αλληλεξάρτησης, (β) επίκληση (επικαλούμαστε) κοινών στόχων, (γ) ιεραρχική προσφυγή, και (δ) υιοθέτηση σεναρίων και συμπεριφορικών ρουτινών

67 Στρατηγικές διαχείρισης συγκρούσεων (2)
Η άμεση διαχείριση συγκρούσεων δίνει έμφαση σε 5 στρατηγικές αποφυγή αποδοχή (δεν έχει τόση σημασία) επιβολή/ανταγωνισμός (γρήγορη διευθέτηση) συμβιβασμός (ισοδύναμες ομάδες – προσωρινή λύση) συνεργασία / επίλυση προβλήματος που διαφοροποιούνται ανάλογα με τη διεκδικητικότητα (assertiveness) και τη συνεργασιμότητα (cooperativeness) των διαπροσωπικών δυναμικών της κατάστασης. Η διεκδικητικότητα μπορεί να ορισθεί ως μια ευέλικτη δήλωση προτίμησης στην οποία το ένα μέλος προσπαθεί να ικανοποιήσει τις δικές του επιδιώξεις, ενώ η συνεργασιμότητα ως μια ευέλικτη δήλωση προτίμησης στην οποία το ένα μέλος προσπαθεί να ικανοποιήσει τις επιδιώξεις του άλλου μέλους.

68 Όταν τα επίπεδα σύγκρουσης είναι υπερβολικά υψηλά, οι μάνατζερ μπορούν να επιλέξουν μεταξύ πέντε επιλογών διαχείριςής της: την αποφυγή, την αποδοχή, την επιβολή, το συμβιβασμό και τη συνεργασία (Βλ. τον Πίνακα 12-4 για την περιγραφή αυτών των τεχνικών).

69 Προτεινόμενο μοντέλο αποσύνδεσης των συγκρούσεων μεταξύ έργου και σχέσης

70 Περιορισμοί της Αρνητικής Συναισθηματικότητας
Συναισθηματική νοημοσύνη: αναφέρεται στην ικανότητα των εργαζόμενων να διαχειρίζονται τα συναισθήματά τους και κατανοώντας τα συναισθήματα των άλλων να συμβάλλουν στην αποτελεσματική διευθέτηση των συγκρούσεων εστιάζοντας στην επίλυση προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων. Συλλογική συναισθηματική νοημοσύνη: η συναισθηματική νοημοσύνη που χαρακτηρίζει τα άτομα μιας ομάδας. Επιτρέπει στα άτομα της ομάδας να επινοήσουν δημιουργικές λύσεις στις υπάρχουσες διαφωνίες και να αποφεύγουν την κλιμάκωση των συγκρούσεων. Ενδοομαδικές σχέσεις – δεσμοί: προβλήματα διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ των μελών μιας ομάδας. Ενδοομαδικοί υποστηρικτικοί κανόνες – νόρμες: σταθερά πρότυπα συμπεριφοράς που αναπτύχθηκαν και έγιναν αμοιβαία αποδεκτά από την ομάδα.

71 Μοντέλο επεξεργασίας των συγκρούσεων

72 Με διαπραγματευτικές δεξιότητες;
Διαπραγμάτευση Διαδικασία κατά την οποία δύο ή περισσότερα μέρη με διαφορετικές προτιμήσεις πρέπει να λάβουν μια κοινή απόφαση και να φτάσουν σε συμφωνία Διανεμητική διαπραγμάτευση Διαπραγμάτευση υπό συνθήκες μηδενικού αθροίσματος, όπου κάθε όφελος που αποκομίζει μια πλευρά συνεπάγεται απώλεια για την άλλη Για τους σκοπούς αυτού του βιβλίου, θα ορίσουμε τη διαπραγμάτευση ως διαδικασία κατά την οποία δύο ή περισσότερα μέρη με διαφορετικές προτιμήσεις πρέπει να λάβουν μια κοινή απόφαση και να φτάσουν σε συμφωνία. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, και οι δύο πλευρές κατά κανόνα αξιοποιούν κάποια διαπραγματευτική στρατηγική. Το πιο χαρακτηριστικό γνώρισμα της διανεμητικής διαπραγμάτευσης είναι ότι λειτουργεί σε συνθήκες μηδενικού αθροίσματος.

73 Με διαπραγματευτικές δεξιότητες (1)
Ενοποιητική διαπραγμάτευση Διαπραγμάτευση κατά την οποία τουλάχιστον ένας διακανονισμός δεν συνεπάγεται απώλεια για την άλλη πλευρά Αντίθετα από τη διανεμητική διαπραγμάτευση, η ενοποιητική επίλυση προβλημάτων λειτουργεί βάσει της υπόθεσης ότι τουλάχιστον ένας διακανονισμός μπορεί να επιφέρει μια κατάσταση αμοιβαίας ωφέλειας. Σε γενικές γραμμές, η ενοποιητική διαπραγμάτευση είναι προτιμότερη από την διανεμητική. Για τους σκοπούς αυτού του βιβλίου, θα ορίσουμε τη διαπραγμάτευση ως διαδικασία κατά την οποία δύο ή περισσότερα μέρη με διαφορετικές προτιμήσεις πρέπει να λάβουν μια κοινή απόφαση και να φτάσουν σε συμφωνία. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, και οι δύο πλευρές κατά κανόνα αξιοποιούν κάποια διαπραγματευτική στρατηγική. Το πιο χαρακτηριστικό γνώρισμα της διανεμητικής διαπραγμάτευσης είναι ότι λειτουργεί σε συνθήκες μηδενικού αθροίσματος.

74 Στη διανεμητική διαπραγμάτευση, κάθε πλευρά θέτει έναν στόχο που ορίζει τι θέλει να πετύχει. Επίσης, έχει ένα σημείο αντίστασης που ορίζει το χαμηλότερο αποδεκτό αποτέλεσμα (βλ. Σχήμα 12-3).

75 Βιβλιογραφία Dessler G. (2015) “Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού: Βασικές έννοιες και σύγχρονες τάσεις” Εκδόσεις Κριτική Καπουτσής Η. και Νικολόπουλος Α Σημειώσεις Μαθήματος “Διαχείριση Συγκρούσεων” Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Κεφής Β.Ν. (2012) “Διοίκηση Επιχειρήσεων: Αρχές & Εφαρμογές”, Εκδόσεις Κριτική ISBN Χατζηκιάν Γ. Σημειώσεις Μαθήματος “Διαχείριση Συγκρούσεων - Λήψη Αποφάσεων, Επικοινωνία – υποκίνηση” Χυτήρης Λ. (2013) “Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων” Εκδοτικός Οίκος Φάιδιμος