Αξιολόγηση εναλλακτικών επιλογών.

Παρουσίαση με θέμα: "Αξιολόγηση εναλλακτικών επιλογών."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Αξιολόγηση εναλλακτικών επιλογών.
Παρουσίαση Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

2 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Η τεχνική του Hofer. Ο Charles Hofer επεκτείνοντας τις τεχνικές του Boston Consulting Group και της General Electric (G.E.), προτείνει μια μήτρα για την αξιολόγηση των στρατηγικών ή δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Στη μήτρα αυτή οι δραστηριότητες της επιχείρησης σχεδιάζονται βάσει του σταδίου εξέλιξης προϊόν/αγορά, καθώς και της ανταγωνιστικής θέσης τους. Από την ανάλυση των στοιχείων του σχήματος 8.6. πηγάζουν διάφορες χρήσιμες ιδέες που αφορούν τις εναλλακτικές στρατηγικές, οι οποίες είναι διαθέσιμε για κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

3 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Η τεχνική του Hofer. Η δραστηριότητα Α εμφανίζεται σαν μια σημαντική δραστηριότητα της επιχείρησης (ένα προσδοκώμενο αστέρι), καθ’ ότι: H δραστηριότητα Α εμφανίζεται σαν μια σημαντική δραστηριότητα της επιχείρησης, καθ’ ότι: Κατέχει ένα σχετικό υψηλό μερίδιο αγοράς. Έχει ισχυρή ανταγωνιστική ικανότητα στην αγορά. Κατά συνέπεια, ο συνδυασμός των παραπάνω παραγόντων καθιστά τη δραστηριότητα αυτή, υποψήφια για να υιοθετηθεί η στρατηγική της ανάκαμψης και να γίνουν περισσότερες επενδύσεις. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

4 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Η τεχνική του Hofer. Η δραστηριότητα Β είναι κατά κάποιο τρόπο παρόμοια με την Α, δηλαδή: Βρίσκεται στο στάδιο ανάπτυξης. Έχει ισχυρή ανταγωνιστική θέση στην αγορά, αλλά όμως, Κατέχει ένα μικρό μερίδιο της αγοράς. Για να δικαιολογηθεί η πραγματοποίηση περισσότερων επενδύσεων στη δραστηριότητα Β, θα πρέπει να αναπτυχθεί μια στρατηγική για την εξάλειψη των αιτιών, τα οποία είναι υπεύθυνα για το χαμηλό μερίδιο της αγοράς. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

5 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Η τεχνική του Hofer. Η δραστηριότητα Γ έχει μικρό μερίδιο αγοράς σε μια σχετικά μικρή βιομηχανία, η οποία αναπτύσσεται, και έχει ασθενή ανταγωνιστική θέση. Για τη δραστηριότητα Γ θα πρέπει να αναπτυχθεί μια στρατηγική για τη βελτίωση του μεριδίου αγοράς και της ανταγωνιστικής θέσης της δραστηριότητας αυτής, για να δικαιολογηθούν μελλοντικές επενδύσεις. Η δραστηριότητα Δ βρίσκεται στο στάδιο της σταθερής ανάπτυξης, έχει ένα σχετικά μεγάλο μερίδιο αγοράς και μια ισχυρή ανταγωνιστική θέση. Στη δραστηριότητα αυτή πρέπει να πραγματοποιηθούν επενδύσεις για τη διατήρηση της σχετικά ισχυρής ανταγωνιστικής θέσης. Μακροχρόνια, η δραστηριότητα Δ πρέπει να γίνει δημιουργός ρευστών. Οι δραστηριότητες Ε και ΣΤ, είναι δραστηριότητες, που αποφέρουν ρευστά στην επιχείρηση. Η δραστηριότητα ζ φαίνεται να ανήκει στην κατηγορία των δραστηριοτήτων «σκύλων» εντός του χαρτοφυλακίου της επιχείρησης. Η δραστηριότητα αυτή θα πρέπει να διαχειριστεί κατά τέτοιο τρόπο ώστε, ένα είναι δυνατό, να δημιουργήσει ρευστά βραχυπρόθεσμα, ενώ μακροπρόθεσμα κατά πάσα πιθανότητα πρέπει να υιοθετήσει η στρατηγική της επανεπένδυσης ή ρευστοποίησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

6 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Η τεχνική του Hofer. Μια μελέτη, που έγινε στην Αμερική, σχετικά με τις τεχνικές (μεθόδους) αξιολόγησης των διαφόρων στρατηγικών, εισηγείται τέσσερις ελέγχους που πρέπει να γίνονται πριν ακόμη μια στρατηγική γίνει αποδεκτή. Τα τρία είδη ελέγχων είναι: Έλεγχος συνέπειας στόχων. Μια τέτοια προταθείσα στρατηγική πρέπει να απορριφθεί, εάν περιέχει αμοιβαίως ασυνεπείς στόχους ή και πολιτικές. Έλεγχος αξιοποίησης πλεονεκτημάτων. Έλεγχος ικανότητας. Μια τέτοια προταθείσα στρατηγική πρέπει να απορριφθεί, όταν τα προβλήματα, τα οποία επιδιώκει να λύσει, δεν μπορούν να λυθούν με τι δυνατότητες και τις ικανότητες της επιχείρησης. Έλεγχος. Μια τέτοια προταθείσα στρατηγική πρέπει να απορριφθεί, εάν δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί, λόγω έλλειψης πόρων ή εάν η διαθέσιμη γνώση και εμπειρία δείχνουν, ότι οι επιθυμητοί στόχοι δεν μπορούν να επιτευχθούν. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

7 Προϋποθέσεις εφαρμογής των τεχνικών χαρτοφυλακίου.
Η General Electric επινόησε τον όρο «Στρατηγική Μονάδα Δραστηριότητας» για την ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων με παρόμοιους ανταγωνιστές, παρόμοιες ομάδες πελατών και τη δυνατότητα επιμερισμού της εμπειρίας, που αποκτήθηκε στην παραγωγή, μάρκετινγκ ή έρευνα και ανάπτυξη. Οι τεχνικές αυτές υποθέτουν τη δυνατότητα μεταφοράς ρευστών από μια δραστηριότητα σε άλλη. Οι βασικές παράμετροι που χρησιμοποιούνται για την τοποθέτηση των δραστηριοτήτων στις μήτρες, ανάπτυξη αγοράς και μερίδιο αγοράς, υποτίθεται ότι σχετίζονται με την ικανότητα μιας δραστηριότητας να δημιουργεί ρευστά, καθώς επίσης και την ανάγκη μιας δραστηριότητας για χρήση ρευστών Α) Η σχέση του μεριδίου της αγοράς με την ικανότητα δημιουργίας ρευστών βασίζεται στην έννοια της καμπύλης εμπειρίας. Συσσωρευμένη εμπειρία αποκτάται με την αύξηση του μεριδίου της αγοράς. Όσο περισσότερες ποσότητες προϊόντος πωλούνται, και επομένως, παράγονται, τόσο περισσότερη εμπειρία αποκτάται στην παραγωγή και διανομή. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

8 Προϋποθέσεις εφαρμογής των τεχνικών χαρτοφυλακίου.
Β) Η ανάπτυξη της αγοράς σχετίζεται με τη χρήση ρευστών διαθεσίμων, διότι μια αναπτυσσόμενη αγορά, απαιτεί επενδύσεις και μάλιστα σημαντικές για τη δημιουργία της βασικής ζήτησης και απόκτηση πελατών. Γ) Μία Τρίτη υπόθεση στη χρησιμοποίηση των τεχνικών αυτών είναι ότι όλα τα κεφάλαια για τη χρηματοδότηση δραστηριοτήτων πρέπει να δημιουργηθούν εσωτερικά. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

9 Εφαρμογή του Στρατηγικού Προγραμματισμού.
Η εφαρμογή του στρατηγικού προγραμματισμού περιλαμβάνει εκείνες τις ενέργειες οι οποίες είναι αναγκαίες για τη διεξαγωγή της στρατηγικής που επιλέχθηκε. Οι βασικές αυτές ενέργειες είναι οι εξής: A) Ανάπτυξη της κατάλληλης οργανωτικής διάρθρωσης. Οι επιχειρήσεις πρέπει να καθορίσουν, εάν η παρούσα οργανωτική διάρθρωση, είναι κατάλληλη για την εφαρμογή της επιλεγείσης στρατηγικής. Εάν όχι, τότε πρέπει να εξετάσουν ποίες αλλαγές απαιτείται να γίνουν στην οργανωτική δομή της επιχείρησης για την προσαρμογή της στις απαιτήσεις της νέας στρατηγικής. Β) Κατανομή των πόρων της επιχείρησης στις διάφορες λειτουργίες/τμήματα της. Γ)Ανάπτυξη στρατηγικών (πολιτικών) για τις λειτουργίες/τμήματα της επιχείρησης, οι οποίες να βρίσκονται σε αρμονία με τις γενικές στρατηγικές της επιχείρησης και να συντελούν στη επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

10 Εφαρμογή του Στρατηγικού Προγραμματισμού.
Δ) Αποτελεσματική ηγεσία (επιτελικά στελέχη) και υιοθέτηση κινήτρων (υλικών και ηθικών) για την παρότρυνση των εργαζομένων για καλύτερη αποδοτικότητα. Ε) Ανάπτυξη ενός συστήματος ελέγχου για τη διαπίστωση, εάν η επιλεγείσα στρατηγική που εφαρμόστηκε, επιτυγχάνει τους στόχους της επιχείρησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

11 Οργανωτική διάρθρωση και στρατηγική.
Πρόσφατες μελέτες για τη σχέση μεταξύ διάρθρωσης και στρατηγική έχουν καταλήξει στα παρακάτω γενικά συμπεράσματα: Οι στρατηγικές επιλογές της διοίκησης διαπλάθουν την οργανωτική διάρθρωση της επιχείρησης. Η στρατηγική και η διάρθρωση πρέπει να εναρμονιστούν κατάλληλα για να πετύχει η επιχείρησης του στόχους της. Η οργανωτική διάρθρωση, εάν δεν είναι κατάλληλη, περιορίζει την εφαρμογή της επιλεγείσας στρατηγικής. Η επιχείρηση σπάνια μπορεί να αλλάξει κατεύθυνση από την παρούσα στρατηγική, χωρίς να αλλάξει σημαντικά η διαθρωτική δομή της. «Μια επιλεγείσα στρατηγική δεν μπορεί να εφαρμοστεί και να υλοποιηθεί αποτελεσματικά, χωρίς την ανάπτυξη μιας υγιούς οργανωτικής διάρθρωσης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

12 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Ηγεσία. Η ηγεσία εκδηλώνεται με τη συμπεριφορά των επιτελικών στελεχών, ώστε να εμπνέει, να δεσμεύει και να υποκινεί σε δράση. Η ηγεσία αποτελεί μέρος των δραστηριοτήτων των επιτελικών στελεχών, το οποίο δίνει τόνο και καθορίζει τις αξίες της επιχείρησης καθώς και τους στόχους την αποστολή της. Πολλά επιτελικά στελέχη αντικαταστάθηκαν, όταν διαπιστώθηκε ότι δεν ήταν σε θέση να χειριστούν αποτελεσματικά τις νέες συνθήκες, που προκύπτουν από το μεταβαλλόμενο περιβάλλον και τη νέα στρατηγική. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

13 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Ηγεσία. Λόγω του σημαντικού ρόλου της ηγεσίας για την εφαρμογή και υλοποίηση της στρατηγικής, έχει δοθεί περισσότερη προσοχή στην ανάπτυξη της καριέρας των επιτελικών στελεχών. Για την αποτελεσματική σχεδίαση της ανάπτυξης των επιτελικών στελεχών, πρέπει να ληφθούν υπόψη διάφορα στοιχεία όπως: Πρέπει να γίνει πρόβλεψη εκ των προτέρων για τον αριθμό, τις ειδικότητες και ικανότητες των επιτελικών στελεχών που απαιτούνται για τη υλοποίηση της μελλοντικής στρατηγικής. Τα υπάρχοντα ταλέντα πρέπει να αναπτυχθούν και να αξιοποιηθούν. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

14 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Ηγεσία. Πρέπει να σχεδιαστούν κατάλληλα προγράμματα προαγωγής και πρόσληψης προσωπικού. Πρέπει να θεσπιστούν συστήματα αμοιβών και κινήτρων για την προσέλκυση και διατήρηση των βασικών διευθυντικών στελεχών. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

15 Συστήματα κινήτρων για παρότρυνση των εργαζομένων στην επιχείρηση.
Στις περισσότερες περιπτώσεις, το σύστημα κινήτρων, ηθικών και υλικών αμοιβών, είναι ένα από τα πιο αποτελεσματικά μέσα που μπορεί να διαθέσει μια επιχείρηση για να παροτρύνει τους εργαζόμενους σ΄αυτήν να έχουν καλύτερη αποδοτικότητα. Τα κίνητρα περιλαμβάνουν όλα τα είδη των αμοιβών, ηθικών και υλικών, οι οποίες αποδίδονται ως αποτέλεσμα της αποδοτικής απασχόλησης στην επιχείρηση. Big Ben Company « Το σύστημα αυτό περιγράφηκε από τον πρόεδρο της ως εξής: “ Έχουμε ένα μοναδικό σύστημα αμοιβών, το οποίο είμαι βέβαιος ότι η εμπορική σχολή του Harvard θα το θεωρούσε παράλογο. Κάθε χρόνο παίρνω ένα ποσοστό κερδών πριν αφαιρεθούν οι φόροι και δίνω 40% στο τμήμα πωλήσεων, 40% στο τμήμα παραγωγής και 20% στον οικονομικό διευθυντή για να διανεμηθεί μεταξύ των επιτελικών στελεχών σε κάθε τομέα της επιχείρησης. Αλλάζουμε τη μέρα που θα δοθούν οι αμοιβές αυτές ώστε πάντοτε να έρχεται ως μια ευχάριστη έκπληξη Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

16 Συστήματα κινήτρων για παρότρυνση των εργαζομένων στην επιχείρηση.
Υπάρχουν δύο κύρια προβλήματα που φαίνεται να δημιουργούνται κατά τον σχεδιασμό των περισσότερων προγραμμάτων-συστημάτων σχετικά με τα κίνητρα και τις αμοιβές. Α) Τα συστήματα αυτά δεν συνδυάζονται με την απόδοση στην βιομηχανία. Έτσι, οι διευθυντές, ίσως να παίρνουν υψηλή αμοιβή για την πραγματοποίηση ενός ρυθμού ανάπτυξης π.χ. 15%, ενώ ο κλάδος στον οποίο ανήκει η επιχείρηση, μπορεί να αναπτύσσεται με ρυθμό 25%. Τα συστήματα των κινήτρων, συνήθως, βασίζονται σε ένα μέτρο αναφοράς. Π.χ. εάν οι αμοιβές βασίζονται στην αποδοτικότητα των επενδύσεων, οι διευθυντές θα επηρεαστούν να περιορίσουν τις επενδύσεις, οι οποίες μπορεί να είναι κρίσιμες για την μακροχρόνια ανάπτυξη της επιχείρησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

17 Κατανομή των πόρων μέσω προϋπολογιστικών προγραμμάτων.
Κατανομή των πόρων μέσω προϋπολογιστικών προγραμμάτων. Μια από τις κύριες μεθόδους, που χρησιμοποιούνται για την κατανομή των πόρων, είναι η διαδικασία των προϋπολογιστικών προγραμμάτων. Η ετοιμασία ενός προϋπολογισμού καθορίζει το επίπεδο των πόρων που πρόκειται να κατανεμηθεί σε κάθε δραστηριότητα της επιχείρησης. Ο προϋπολογισμός είναι μια κατάσταση των αναμενόμενων αποτελεσμάτων ή απαιτήσεων, οι οποίες εκφράζονται σε αξία ή ποσότητες. Τα παρακάτω είδη προϋπολογισμών η βραχυπρόθεσμων προϋπολογισμών, όπως συνήθως καλούνται, μπορεί να αναπτυχθούν: Προγράμματα Πωλήσεων, Προγράμματα Παραγωγής, Προγράμματα Εφοδιασμού, Προγράμματα Επενδύσεων, Προγράμματα Ταμειακής Κινήσεως, Χρηματοπιστωτικό Πρόγραμμα. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

18 Κατανομή των πόρων μέσω προϋπολογιστικών προγραμμάτων.
Κατανομή των πόρων μέσω προϋπολογιστικών προγραμμάτων. Οι προϋπολογισμοί μπορεί να αποκρύψουν αναποτελεσματικότητες. Τα κονδύλια των προϋπολογισμών, επίσης, μπορεί να είναι επαυξημένα και ανακριβή. ΟI Διευθυντές των κατώτερων κλιμακίων διογκώνουν τα κονδύλια του προϋπολογισμού τους, γιατί γνωρίζουν ότι τα κονδύλια αυτά θα περικοπούν από τους ανώτερους διευθυντές. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

19 Ελαστικοί προϋπολογισμοί.
Οι ελαστικοί προϋπολογισμοί μεταβάλλονται ανάλογα με την ποσότητα πωλήσεων ή με κάποια άλλη μονάδα μέτρησης. Οι ελαστικοί προϋπολογισμοί χρησιμοποιούνται, συνήθως, για τον προϋπολογισμό των εξόδων. Σε αυτούς τα διάφορα έξοδα, όπως π.χ. των πρώτων υλών, της εργασίας, της διαφήμισης κλπ μεταβάλλονται με τις ποσότητες της παραγωγής. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

20 Προϋπολογισμοί μηδενικής βάσης.
Η βασική διαφορά του προϋπολογισμού μηδενικής βάσης (Π.Μ.Β) και των παραδοσιακών προϋπολογισμών είναι ότι κατά τον καταρτισμό τους δεν βασίζεται στον προϋπολογισμό του προηγούμενου έτους. Οι παραδοσιακοί προϋπολογισμοί εμφανίζουν μια σειρά κονδυλίων, τα οποία βασίζονται στα προϋπολογιστικά και απολογιστικά στοιχεία του προηγούμενου έτους. Τα κονδύλια αυτά δεν παρέχουν καμία δικαιολογία, όσον αφορά στην ανάγκη ύπαρξης της δραστηριότητας ή λειτουργίας, ούτε μετρούν την αποτελεσματικότητα ή την προτεραιότητα της δραστηριότητας ή λειτουργίας. Ο προϋπολογισμός μηδενικής βάσης, απαιτεί από τους διευθυντές να αναλύουν ένα κονδύλι που υπάρχει, καθώς και κάθε νέο προϋπολογιστικό κονδύλι, σαν να μην έχει κατανεμηθεί κανένα ποσό για το κονδύλι αυτό. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

21 Προϋπολογισμοί μηδενικής βάσης.
Κάθε λειτουργία ή δραστηριότητα υπό τον έλεγχο ενός διευθυντή αναγνωρίζεται, εκτιμάται και ταξινομείται κατά σειρά σπουδαιότητας. Έπειτα κάθε χρόνο, κάθε λειτουργία και δραστηριότητα του προϋπολογισμού αντιπαραβάλλεται με όλες τις άλλες λειτουργίες και δραστηριότητες, οι οποίες διεκδικούν τους πόρους της επιχείρησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

22 Προϋπολογιστικό Πρόγραμμα.
Το προϋπολογιστικό πρόγραμμα συνεπάγεται κατανομή πόρων κατά πρόγραμμα αντί κατά λειτουργία ή δραστηριότητα, όπως γίνεται στους παραδοσιακούς προϋπολογισμούς. Τα προϋπολογιστικά προγράμματα επεκτείνονται αρκετά μακριά στο μέλλον, ώστε να δείξουν πλήρως τις απαιτήσεις σε πόρους και τις αναγκαίες δαπάνες για την ολοκλήρωση του προγράμματός. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

23 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Ανάπτυξη στρατηγικών (πολιτικών) κατά λειτουργία/τμήμα της επιχείρησης. Για την εφαρμογή της γενικής στρατηγικής της επιχείρησης, εκτός από την κατανομή των πόρων, απαιτείται και η ανάπτυξη στρατηγικών κατά λειτουργία/τμήμα της επιχείρησης. Αφού η ανώτατη διοίκηση αποφασίζει σε ποία συγκεκριμένα προϊόντα ή υπηρεσίες θα γίνει η επέκταση και πότε θα πραγματοποιηθεί αυτή, στη συνέχεια ακολουθούν οι εξής διαδικασίες: Γίνεται κατανομή των πόρων, που απαιτούνται για την παραγωγή των νέων προϊόντων ή υπηρεσιών. Κάθε λειτουργία/τμήμα αναπτύσσει στρατηγικές, οι οποίες θα βοηθήσουν στην ολοκλήρωση της γενικής στρατηγικής, δηλαδή της στρατηγικής επέκτασης σε νέες δραστηριότητες. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

24 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Ανάπτυξη στρατηγικών (πολιτικών) κατά λειτουργία/τμήμα της επιχείρησης. Οι στρατηγικές κατά λειτουργία/τμήμα διαφέρουν από τις γενικές στρατηγικές στο εξής: Α) Οι στρατηγικές κατά τμήμα, συνήθως, καλύπτουν βραδύτερο χρονικό διάστημα, σε σχέση με τις γενικές στρατηγικές. Β) Οι λειτουργικές στρατηγικές είναι πιο ειδικές και προσανατολισμένες στη δράση, από ότι είναι οι γενικές στρατηγικές. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

25 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Ανάπτυξη στρατηγικών (πολιτικών) κατά λειτουργία/τμήμα της επιχείρησης. Η ανάπτυξη των λειτουργικών στρατηγικών απαιτεί την ενεργό συμμετοχή των διευθυντών των τμημάτων. Στρατηγικές μπορεί να αναπτυχθούν για οποιοδήποτε τμήμα ή μονάδα εντός της επιχείρησης. Εντούτοις, οι στρατηγικές που αναπτύσσονται, συνήθως, αφορούν τις παρακάτω λειτουργίες/τμήματα. Μάρκετινγκ. Χρηματοοικονομική/Λογιστική. Παραγωγή. Προσωπικό. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.