Μάνατζμεντ Υπηρεσιών Υγείας Ενεργοποίηση των ικανοτήτων του ανθρώπινου παράγοντα στους οργανισμούς υγείας – Ο ρόλος της υποκίνησης Γρηγόριος Σπυράκης.

Παρουσίαση με θέμα: "Μάνατζμεντ Υπηρεσιών Υγείας Ενεργοποίηση των ικανοτήτων του ανθρώπινου παράγοντα στους οργανισμούς υγείας – Ο ρόλος της υποκίνησης Γρηγόριος Σπυράκης."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Μάνατζμεντ Υπηρεσιών Υγείας Ενεργοποίηση των ικανοτήτων του ανθρώπινου παράγοντα στους οργανισμούς υγείας – Ο ρόλος της υποκίνησης Γρηγόριος Σπυράκης MPA, PhD Τρίπολη Απρίλιος 2017

2 Εισαγωγή Στο πλαίσιο των συντελούμενων μεταρρυθμίσεων στο χώρο της υγείας, που επιχειρείται τα τελευταία χρόνια, η επίτευξη των επιθυμητών αλλαγών μπορεί να υλοποιηθεί μόνο με την εφαρμογή νέων, σύγχρονων μορφών και μεθόδων διοίκησης και οργάνωσης, οι οποίες δίνουν έμφαση: α. Στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών β. Στη βελτίωση της ποιότητας της εργασιακής ζωής του ανθρώπινου παράγοντα και γ. Στην ικανοποίηση των αναγκών των πολιτών

3 Εισαγωγή Ως εκ τούτου, η διαχείριση των ανθρώπινων πόρων προσανατολίζεται σταθερά στην αξιοποίηση, την ανάπτυξη και την κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού.

4 Εισαγωγή O Taylor ήταν αυτός που εισήγαγε την έννοια της υποκίνησης των εργαζομένων, με τη μορφή κυρίως οικονομικών κινήτρων, συνδέοντας με επιτυχία την αμοιβή με την παραγωγικότητα (Taylor, 1947).

5 Εισαγωγή Στα κεντρικά σημεία της θεωρίας Taylor, περιλαμβάνονται η χρήση της οργανωμένης γνώσης που προσφέρει η διοικητική επιστήμη, η επίτευξη αρμονίας και συνεργασίας των ανθρώπων και η προσπάθεια εξέλιξης των εργαζομένων στη μεγαλύτερη δυνατή έκταση για: α. Προσωπική ευημερία και β. Για την ανάπτυξη της οργάνωσης.

6 Εισαγωγή Εκείνο, όμως, που οδήγησε πραγματικά στην αλλαγή του τρόπου υποκίνησης του ανθρώπινου δυναμικού ήταν οι μελέτες Hawthorne από το 1924 έως το Έγινε φανερό ότι: α. η βελτίωση των συνθηκών εργασίας (φωτισμός, θερμοκρασία, χρόνος ανάπαυσης) είχε ασήμαντη επίπτωση στην παραγωγικότητα, β. ότι οι εργαζόμενοι δεν υποκινούνται μόνο από τα χρήματα και γ. ότι η εργασιακή συμπεριφορά είναι άμεσα συνδεδεμένη με τις ανάγκες, τις στάσεις και τις πεποιθήσεις των εργαζομένων (Mayo, 1945).

7 Η έννοια της υποκίνησης
Ο όρος υποκίνηση (ή παρακίνηση) χρησιμοποιείται για να αποδώσει στην ελληνική γλώσσα τον αγγλοσαξωνικό όρο «motivation», ο οποίος προέρχεται από τη λατινική λέξη «muovere», που σημαίνει «κινώ». Η υποκίνηση ορίζετε ως μια εσωτερική κατάσταση του ατόμου που το δραστηριοποιεί στην κατεύθυνση να συμπεριφέρεται με τέτοιον τρόπο που να διασφαλίζει την επίτευξη κάποιου στόχου (Berelson and Steiner, 1964).

8 Η έννοια της υποκίνησης
Υποκίνηση είναι ένα σύνολο από ενεργητικές δυνάμεις που καθορίζουν τη στάση του ατόμου απέναντι στην εργασία. Προέρχονται από το ίδιο το άτομο ή από το περιβάλλον του (Pinder, 1984). Στη διοικητική λειτουργία, η υποκίνηση συνίσταται στη διαδικασία ενεργοποίησης των ικανοτήτων των εργαζομένων, με σκοπό την επίτευξη των στόχων του Οργανισμού (Κουτούζης, 1999).

9 Η έννοια της υποκίνησης
Η υποκίνηση δεν αποτελεί τον μοναδικό προσδιοριστικό παράγοντα της απόδοσης των εργαζομένων. Ικανότητες εργαζομένων, ύπαρξη κατάλληλου εξοπλισμού, καθοδήγηση, επηρεάζουν σε σημαντικό βαθμό τη συνολική απόδοση των εργαζομένων του οργανισμού

10 Η διαδικασία της υποκίνησης
Είναι το σύνολο των σχέσεων αλληλεπίδρασης μεταξύ των στοιχείων της: των αναγκών, των κινήτρων και των στόχων.

11 Η διαδικασία της υποκίνησης
Η διαδικασία ξεκινά από την παραδοχή, συνειδητή ή υποσυνείδητη, της ύπαρξης αναγκών: η ανάγκη παράγει το κίνητρο (ώθηση), το κίνητρο οδηγεί σε προσδιορισμό στόχων και δράσεων προς υλοποίηση, η υλοποίηση των στόχων συνεπάγεται την ικανοποίηση των αναγκών και η ικανοποίηση της ανάγκης μείωση ή εξάλειψη του κινήτρου.

12 Η διαδικασία της υποκίνησης συνοπτικά
οδηγούν σε δημιουργούν ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΟΧΟΥΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΔΡΑΣΗ που επιτυγχάνει εξάλειψη, μείωση που έχει ως αποτέλεσμα ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟΧΩΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ

13 Η σχέση μεταξύ υποκίνησης και απόδοσης
Δραστηριότητα Η σχέση μεταξύ υποκίνησης και απόδοσης Ικανότητες Υποκίνηση Απόδοση Τοποθετήστε τρία βέλη που, κατά τη γνώμη, σας αποδίδουν τη σχέση μεταξύ των εμφανιζόμενων παραμέτρων Συνθήκες

14 Η σχέση μεταξύ υποκίνησης και απόδοσης
Δραστηριότητα Η σχέση μεταξύ υποκίνησης και απόδοσης Ικανότητες Υποκίνηση Απόδοση Συνθήκες

15 Θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Abraham Maslow
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Abraham Maslow Οι άνθρωποι υποκινούνται, προκειμένου να ικανοποιήσουν πέντε κατηγορίες αναγκών: τις φυσιολογικές ανάγκες τις ανάγκες ασφάλειας τις κοινωνικές ανάγκες τις ανάγκες εκτίμησης τις ανάγκες ολοκλήρωσης ή αυτοπραγμάτωσης

16 Θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Abraham Maslow
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Abraham Maslow φυσιολογικές ανάγκες (τροφή, νερό, αέρας, σεξ, κλπ) ανάγκες ασφάλειας (μόνιμη εργασία, κατοικία, σύνταξη) κοινωνικές ανάγκες (φιλία, αποδοχή, αγάπη) ανάγκες εκτίμησης (αναγνώριση, φήμη, σεβασμός, επιτυχία) ανάγκες αυτοπραγμάτωσης (πραγματοποίηση προσδοκιών, ονείρων, να φτάσει το άτομο στον «ιδανικό» για αυτόν τύπο)

17 Θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Abraham Maslow
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Abraham Maslow Η υποκινητική δύναμη των αναγκών είναι αντιστρόφως ανάλογη του βαθμού ικανοποίησής τους. Οι ανάγκες δεν εξαφανίζονται, απλά διαφοροποιείται η υποκινητική τους δύναμη. Μια κατηγορία αναγκών μπορεί να λειτουργήσει σαν κίνητρο μόνο όταν δεν έχει καλυφθεί και με την προϋπόθεση ότι έχει καλυφθεί η αμέσως προηγούμενη κατηγορία, σύμφωνα με την ιεραρχία των αναγκών (Maslow, 1954).

18 Θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή στο χώρο εργασίας υπάρχουν δύο κατηγορίες παραγόντων, που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά. α. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν οι παράγοντες της «υγιεινής» (hygiene factors) ή «διατήρησης» οι οποίοι όταν υπάρχουν στο χώρο της εργασίας, εξασφαλίζουν τη μη δυσαρέσκεια, αλλά δε δημιουργούν καμιά υποκίνηση για υψηλή απόδοση.

19 Θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg β. Στη δεύτερη κατηγορία ανήκουν οι παράγοντες που ονομάζονται «κίνητρα» (αναγνώριση, εξέλιξη στην εργασία, επίτευξη στόχων, υπευθυνότητα, δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης κλπ), οι οποίοι δημιουργούν ευχαρίστηση και υποκίνηση για μεγαλύτερη απόδοση (Herzberg, 1966)

20 Θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg. Κίνητρα και αντικίνητρα
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg. Κίνητρα και αντικίνητρα ΚΙΝΗΤΡΑ ΑΝΤΙΚΙΝΗΤΡΑ Επίτευξη στόχων Η διοίκηση και η πολιτική του Οργανισμού Αναγνώριση της προσπάθειας Η επίβλεψη Εξέλιξη στην εργασία Οι συνθήκες εργασίας Το αντικείμενο της εργασίας Οι διαπροσωπικές σχέσεις στον Οργανισμό Υπευθυνότητα Ο μισθός - αμοιβές Δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης Η προσωπική ζωή Η ασφάλεια στην εργασία

21 Θεωρία ERG (Existence, Relatedness, Growth) του C. P. Alderfer
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία ERG (Existence, Relatedness, Growth) του C. P. Alderfer Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία οι ανθρώπινες ανάγκες, που επηρεάζουν την εργασιακή συμπεριφορά διακρίνονται σε τρεις κατηγορίες: α. τις ανάγκες ύπαρξης, β. την ανάγκη για δημιουργία σχέσεων και γ. την ανάγκη για ανάπτυξη.

22 Θεωρία ERG (Existence, Relatedness, Growth) του C. P. Alderfer
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Θεωρία ERG (Existence, Relatedness, Growth) του C. P. Alderfer Ο Alderfer υποστηρίζει ότι οι τρεις αυτές κατηγορίες αναγκών δεν αποτελούν μια ενιαία συνέχεια και έχουν διαφορετική σημασία και βαρύτητα για κάθε άτομο. Δεν αποκλείεται να συνυπάρχουν την ίδια στιγμή στον ίδιο άτομο και ενδεχομένως κάποια κατηγορία να είναι επικρατέστερη. (Alderfer, 1972).

23 Η θεωρία των επιτευγμάτων του Mc Clelland
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Η θεωρία των επιτευγμάτων του Mc Clelland Σύμφωνα με την οποία οι ανάγκες που προσδιορίζουν την υποκίνηση των εργαζομένων ανάλογα με την έντασή τους, συνίστανται: α. στην κοινωνική ένταξη και τη δημιουργία κοινωνικών σχέσεων (affiliation), όπου το άτομο επιδιώκει τη δημιουργία φιλικών σχέσεων, την ένταξή του σε κοινωνικές ομάδες και την αποδοχή του από αυτές.

24 Η θεωρία των επιτευγμάτων του Mc Clelland
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Η θεωρία των επιτευγμάτων του Mc Clelland β. στην απόκτηση δύναμης (power), όπου το άτομο επιδιώκει να ασκεί επιρροή σε άλλα άτομα και να επηρεάζει τη συμπεριφορά τους. γ. στη δημιουργία επιτευγμάτων (achievement), όπου το άτομο επιδιώκει να έχει την υψηλότερη απόδοση και να επιτυγχάνει στο ανταγωνιστικό πλαίσιο (Mc Clelland, 1953).

25 Η σχέση μεταξύ των θεωριών Maslow – Herzberg - Alderfer
ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Η σχέση μεταξύ των θεωριών Maslow – Herzberg - Alderfer

26 Δραστηριότητα 1: Ποτέ, 2: Σχεδόν ποτέ, 3: Σπάνια, 4: Μερικές φορές,
Διαβάστε τις παρακάτω προτάσεις, οι οποίες περιγράφουν διάφορες στάσεις και αντιδράσεις ατόμων απέναντι σε συγκεκριμένες καταστάσεις στην εργασία τους. Βαθμολογήστε τις προτάσεις (σύμφωνα με την κλίμακα που δίδεται), ανάλογα με την ακρίβεια με την οποία περιγράφουν τη δική σας συμπεριφορά στη δουλειά σας. (Steers R. M., Braunstein D. N., 1976) 1: Ποτέ, 2: Σχεδόν ποτέ, 3: Σπάνια, 4: Μερικές φορές, 5: Συνήθως, 6: Σχεδόν πάντα, 7: Πάντα Αθροίστε τη βαθμολογία στις ερωτήσεις 1 έως τρία 3 για κάθε κατηγορία αναγκών.

27 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ
Η υποκίνηση είναι άμεσα συνυφασμένη με την ικανοποίηση των προσωπικών και των εργασιακών προσδοκιών. Ως εκ τούτου, προκειμένου η υποκίνηση να επιτύχει τους ποιοτικούς της στόχους, πρέπει να προσεγγίζει την προσδοκία του εργαζόμενου ότι η επίτευξη των στόχων θα οδηγήσει σε μία ανταπόδοση, η οποία θα ικανοποιεί τις ανάγκες του κατά κάποιο τρόπο. Αυτό δε σημαίνει ότι η υποκίνηση μπορεί να λάβει χώρα μόνο με εξωτερικές ανταμοιβές, όπως είναι οι οικονομικές.

28 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ
Αντίθετα, απαιτεί την ικανοποιητική κατανόηση του ατομικού προτύπου αναγκών. Οι άνθρωποι προσδοκούν ψυχολογικές ανταμοιβές από την εργασία τους και συχνά έχουν ανάγκη να αισθάνονται ως μέρος του οργανισμού ή της ομάδας στην οποία εργάζονται. Προσδοκούν ότι οι προσπάθειές τους στο χώρο εργασίας αναγνωρίζονται και εκτιμώνται (Hoyle, 2000). 

29 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Οι παράγοντες που ευθύνονται για την έλλειψη προσωπικού, τον αυξημένο αριθμό παραιτήσεων και τις αυξημένες απουσίες από τη θέση εργασίας, είναι: α. οι χαμηλές αμοιβές, β. η έλλειψη αναγνώρισης της προσφοράς, γ. το ωράριο εργασίας, καθώς και δ. το στρες, που πηγάζει από τη φύση της εργασίας (Locke and Latham, 1990).

30 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την τροποποίηση της εργασιακής συμπεριφοράς σχετίζονται: α. με τη διαμόρφωση υγιούς οργανωσιακού κλίματος, β. με τη δημιουργία ομάδων εργασίας, γ. με την εφαρμογή του συμμετοχικού τρόπου διοίκησης, δ. με τη διεύρυνση και τον εμπλουτισμό της εργασίας, ε. με τη θετική ενίσχυση των εργαζόμενων και στ. με την ενδυνάμωση.

31 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 1. Οργανωσιακό κλίμα
Το καλό οργανωσιακό κλίμα περιλαμβάνει: α. την επαρκή στελέχωση των τμημάτων, β. την ευελιξία στην επιλογή ωραρίων, γ. την πρόσβαση στην πληροφόρηση και δ. την υποστήριξη για κάθε εργαζόμενο, καθώς και ε. τις ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης (Laschinger et al, 2001)

32 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 1. Οργανωσιακό κλίμα
Επιπλέον, χαρακτηριστικά του καλού κλίματος είναι: α. η ενοποίηση των οργανωσιακών και προσωπικών στόχων, β. η συμμετοχή όλων στη λήψη αποφάσεων, γ. η συνοχή και η αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των συνεργατών, δ. η δυνατότητα αυτονομίας, ε. τα δίκαια συστήματα ανταμοιβής βασισμένα στην αναγνώριση της προσφοράς έργου, καθώς και στ. η φυσική άνεση και ασφάλεια στο χώρο εργασίας (Flarey, 1991).

33 2. Διαμόρφωση ομάδων εργασίας – Επικοινωνία
ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 2. Διαμόρφωση ομάδων εργασίας – Επικοινωνία Η διαμόρφωση ομάδων εργασίας παρέχει τη δυνατότητα για επίτευξη μεγαλύτερου αποτελέσματος από το άθροισμα των αποτελεσμάτων των ατόμων που τις αποτελούν, αν τα άτομα αυτά λειτουργούσαν μεμονωμένα (Μπουραντάς, 2002).

34 2. Διαμόρφωση ομάδων εργασίας – Επικοινωνία
ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 2. Διαμόρφωση ομάδων εργασίας – Επικοινωνία Στο πλαίσιο των ομάδων συνδυάζονται οι ικανότητες, οι γνώσεις, οι δεξιότητες και η εμπειρία πολλών ατόμων, υπάρχει κοινή δέσμευση για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων, ενώ παράλληλα τονώνεται το ηθικό και αυξάνεται η αυτοεκτίμηση των εργαζομένων μέσα από την αλληλοϋποστήριξη και την αναγνώριση (Λανάρα, 1994).

35 2. Διαμόρφωση ομάδων εργασίας – Επικοινωνία
ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 2. Διαμόρφωση ομάδων εργασίας – Επικοινωνία Η αποτελεσματική επικοινωνία αποτελεί απόλυτη αναγκαιότητα για την ομάδα εργασίας, καθώς εξασφαλίζει την έγκαιρη και ακριβή ανταλλαγή πληροφοριών και την υλοποίηση συγκεκριμένων εργασιών και εγκαθιδρύει επιτυχημένες διαπροσωπικές σχέσεις για την παροχή αμοιβαίας στήριξης (Νικολάου-Σμοκοβίτη, 1990).

36 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 3. Διοίκηση μέσω στόχων
Η διοίκηση με στόχους (management by objectives), αποτελεί μία φιλοσοφία, σύμφωνα με την οποία επιδιώκονται τα επιθυμητά αποτελέσματα μέσω της θέσης συγκεκριμένων στόχων για κάθε άτομο, ομάδα ή τμήμα.

37 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 3. Διοίκηση μέσω στόχων
Αυτό καθιστά εφικτό τον έλεγχο της απόδοσης των εργαζομένων και εξασφαλίζει τη σαφή γνώση και ορθή αντίληψη του τι ακριβώς προσδοκά ο οργανισμός από αυτούς, στη βάσει των οποίων θα τους αξιολογήσει.

38 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 3. Διοίκηση μέσω στόχων
Θεμελιώδης αρχή της διοίκησης με στόχους είναι η ουσιαστική συμμετοχή των ατόμων ή ομάδων στη διαδικασία καθορισμού των οργανωσιακών στόχων.

39 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 4. Συμμετοχική διοίκηση
Η εφαρμογή του συμμετοχικού management διευκολύνει την αποδοχή των αλλαγών και εξασφαλίζει τη δέσμευση των εργαζομένων στους νέους οργανωσιακούς στόχους Έρευνες έχουν δείξει ότι οι περισσότεροι εργαζόμενοι προτιμούν τα συμμετοχικά μοντέλα διοίκησης, γιατί επιτρέπουν την ενθάρρυνση της αυτονομίας και της υπευθυνότητας, καθώς και την αναγνώριση της αξίας της προσφοράς τους (Lukas, 1991).

40 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 4. Συμμετοχική διοίκηση
Επιπλέον, οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι έχουν έλεγχο στην εργασία τους με τη μορφή της τυπικής ή άτυπης δύναμης υποκινούνται περισσότερο ενδογενώς, με τη συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων, παρά εξωγενώς με κίνητρα, όπως οι υλικές και άλλες ανταμοιβές.

41 5. Διεύρυνση και εμπλουτισμός της εργασίας
ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 5. Διεύρυνση και εμπλουτισμός της εργασίας Έρευνες έδειξαν ότι τα άτομα κινητοποιούνται περισσότερο όταν έχουν την ευκαιρία απόκτησης νέων γνώσεων. Η πιο απλή τεχνική διεύρυνσης της εργασίας είναι η εκούσια εναλλαγή των εργασιακών θέσεων (job rotation), η οποία συντελεί όχι μόνο στην υποκίνηση και την αύξηση της απόδοσης, αλλά και στην πρόληψη της επαγγελματικής εξουθένωσης.

42 5. Διεύρυνση και εμπλουτισμός της εργασίας
ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 5. Διεύρυνση και εμπλουτισμός της εργασίας Οι εργαζόμενοι, κινητοποιούνται, αποδίδουν και ικανοποιούνται περισσότερο, όταν λαμβάνουν οι ίδιοι αποφάσεις για τον τρόπο επιτέλεσης του έργου τους και τη ρύθμιση του διαθέσιμου χρόνου τους. Πρέπει, επιπλέον, να ενθαρρύνονται προκειμένου να ανιχνεύουν οι ίδιοι τα σφάλματα και να επιλύουν τα προβλήματά τους.

43 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 6. Θετική ενίσχυση
Η θετική ενίσχυση (reinforcement) αφορά στην παροχή υλικών, ψυχολογικών και κοινωνικών ανταμοιβών με απώτερο στόχο την εκμάθηση και εφαρμογή από τους εργαζόμενους της τεχνικής της αυτοενίσχυσης για την επίτευξη μόνιμα υψηλής απόδοσης.

44 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 6. Θετική ενίσχυση
Βασικοί κανόνες για την αποτελεσματική εφαρμογή της αυτοενίσχυσης είναι α. η παροχή ανταμοιβών ανάλογα με την επίδοση, β. η απόδοση αξίας ενίσχυσης ανάλογη με τη βαρύτητα της συμπεριφοράς, γ. η σαφής διατύπωση των όρων της ενίσχυσης, δ. η σαφής αιτιολογία της στέρησης της ενίσχυσης, ε. η μη επιβολή των ποινών ενώπιον άλλων προσώπων και στ. η ανατροφοδότηση της θετικής συμπεριφοράς από τον προϊστάμενο. (Hamner, 1974).

45 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 7. Ενδυνάμωση
Η ενδυνάμωση (empowerment) θεωρείται ότι υποκινεί τους εργαζόμενους καθώς προσφέρει ένα τρόπο για την επίτευξη υψηλότερου επιπέδου απόδοσης χωρίς τη χρήση αυστηρής επιτήρησης. Στην διαδικασία της ενδυνάμωσης τα διοικητικά στελέχη δεν αναθέτουν απλός υπευθυνότατες στους εργαζόμενους, αλλά τους παρέχουν την απαραίτητη εξουσία και τους πόρους προκειμένου να λαμβάνουν αποφάσεις.

46 ΜΕΘΟΔΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 7. Ενδυνάμωση
Οι εργαζόμενοι χρειάζονται εκπαίδευση για την ανάπτυξη των σχετικών δεξιοτήτων, αλλά και ένα βασικό επίπεδο εμπειρίας για την λήψη ορθών αποφάσεων. Η αύξηση της αυτονομίας και της εξουσίας στο πλαίσιο της ενδυνάμωσης δεν οδηγεί σε αλλαγές της πολιτικής ή των πρακτικών του οργανισμού, αλλά σε αύξηση της οργανωσιακής απόδοσης (Blanchard et al, 1999).

47 Δραστηριότητα Δείτε το παρακάτω video με τίτλο:
«Σκέψου Θετικά - Το καπέλο της Νίκης» Καταθέστε τα συναισθήματα που σας δημιουργήθηκαν και σχολιάστε συγκριτικά με την σημερινή θεματική ενότητα.

48 ΕΠΙΛΟΓΟΣ Η υποκίνηση δε μπορεί να αντικαταστήσει ή να καλύψει την έλλειψη των δεξιοτήτων και ικανοτήτων των εργαζομένων, καθώς και την ανεπάρκεια των κατάλληλων υποδομών και εργασιακών συνθηκών των δημόσιων φορέων, τα οποία αποτελούν τις προϋποθέσεις, πάνω στις οποίες θα οικοδομηθεί η προσπάθεια της υποκίνησης.

49 ΕΠΙΛΟΓΟΣ Η επιλογή των κατάλληλων τεχνικών και μεθόδων υποκίνησης δεν είναι απλή υπόθεση και εξαρτάται: α. από την αλληλεπίδραση των δυνατοτήτων του οργανισμού με το εγγενές δυναμικό του προσωπικού και β. τις δεξιότητες των ηγετικών στελεχών του.

50 ΕΠΙΛΟΓΟΣ Σε κάθε περίπτωση, το αποτέλεσμα της επιτυχημένης υποκίνησης είναι: η βελτίωση της ποσότητας και της ποιότητας του παραγόμενου έργου σε συνδυασμό με την αύξηση της ικανοποίησης του εργαζόμενου, του οργανισμού και του χρήστη των υπηρεσιών υγείας.

51 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Υποκίνηση νοσηλευτών με βάση το ισχύον θεσμικό πλαίσιο
Εκπαίδευση των νοσηλευτών με τη λήψη ετήσιας διάρκειας ειδίκευσης. Δυνατότητα παρακολούθησης νοσηλευτικών και ιατρικών συνεδρίων, σεμιναρίων, επιστημονικών ημερίδων. Επαγγελματική υπευθυνοποίηση με την προσωπική χρέωση κάθε ασθενούς Η εκχώρηση αρμοδιοτήτων εκ μέρους του ιατρού, στο νοσηλευτή πρέπει να ενθαρρύνεται, εφόσον κρίνεται ότι μπορούν να εκτελεστούν ικανοποιητικά. Εκούσια εναλλαγή εργασιακής θέσης (job rotation).

52 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Υποκίνηση νοσηλευτών με βάση το ισχύον θεσμικό πλαίσιο
Αναγνώριση του έργου του καλύτερου νοσηλευτή της κλινικής, του τμήματος, ή του εργαστηρίου με τη μορφή μιας μικρής τιμητικής άδειας, ενός έντυπου επαίνου. Αναγνώριση της αρχαιότητας, ως απόδειξη της πίστης, της αφοσίωσης και της συμμετοχής του εργαζόμενου στην ανάπτυξη του οργανισμού. Συμμετοχική διοίκηση μέσω της ανάπτυξης της επικοινωνιακής πολιτικής. Δυνατότητα ανάπαυσης λεπτών περί το μέσο της εργασίας είναι σημαντική για το νοσηλευτικό επάγγελμα. Φροντίδα του οργανισμού, για καλές υποδομές, καθαρό και ευχάριστο περιβάλλον.

53 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Υποκίνηση νοσηλευτών με πιθανή αλλαγή θεσμικού πλαισίου
Θέσπισης ειδικού νοσηλευτικού μισθολογίου και η αναγνώριση ειδικής και μεγαλύτερης αμοιβής στους εργαζόμενους νοσηλευτές. Εφαρμογή του μέτρου των πρόσθετων αμοιβών σε εργαζόμενους που ξεχωρίζουν για την απόδοσή τους. Ανάγκη θεσμοθέτησης και άλλων νοσηλευτικών ειδικοτήτων. Ανάπτυξη της συμμετοχικής διαδικασίας. Εφαρμογή πενθήμερου πρωινού ωραρίου σε νοσηλευτές με παραπάνω από 25 χρόνια υπηρεσίας. Θέσπιση της εφημερίας του νοσηλευτή με ανάλογο οικονομικό αντάλλαγμα. Υπαγωγή του νοσηλευτικού επαγγέλματος στην κατηγορία των «βαρέων και ανθυγιεινών επαγγελμάτων».

54 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Στις αρχές της δεκαετίας το ’70, στην εταιρεία International Harvester, παρατηρήθηκε πτώση στην ανταγωνιστικότητα και την παραγωγικότητα. Η εταιρεία αποφάσισε σημαντική αύξηση του μισθού των εργαζομένων, παράλληλα με άλλες παροχές σε ασφάλιση. Δεν παρατηρήθηκε όμως καμιά αλλαγή στα κίνητρα (αναγνώριση, προοπτικές εξέλιξης). Ποιο πιστεύετε ότι ήταν το αποτέλεσμα σε σχέση με την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα;

55 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Στις αρχές της δεκαετίας το ’70, στην εταιρεία International Harvester, παρατηρήθηκε πτώση στην ανταγωνιστικότητα και την παραγωγικότητα. Η εταιρεία αποφάσισε σημαντική αύξηση του μισθού των εργαζομένων, παράλληλα με άλλες παροχές σε ασφάλιση. Δεν παρατηρήθηκε όμως καμιά αλλαγή στα κίνητρα (αναγνώριση, προοπτικές εξέλιξης). Ποιο πιστεύετε ότι ήταν το αποτέλεσμα σε σχέση με την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα; Το αποτέλεσμα ήταν ότι η εταιρεία συνέχισε να υστερεί σε ανταγωνιστικότητα και παραγωγικότητα.(Gray, Smeltzer, 1989).

56 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Βιβλιογραφία
Alderfer, C. P (1972). Existence, Relatedness, and Growth. Human Needs in Organizational Settings. New York, NY: The Free Press. Barnard, C. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard Press. Bedeian, A. G. (1993). Management (3rd ed.). New York, NY: Dryden Press. Berelson, B., Steiner, G. A. (1964). Human Behavior: An Inventory of scientific findings. Harcourt, NY: Brace and World. Blanchard, K., Carlos, J., Randolph, A. (1999). The 3 keys to empowerment. San Francisco: Berrett – Koehler Publishers. Buford, J. A., Bedeian, A. G., Lindner, J. R., (1995). Management in Extension (3rd ed). Columbus, Ohio: Ohio State University Extension. Dickson, W. J. (1973). Hawthorne experiments. In: Heyel, C. (ed). The encyclopaedia of management (2nd ed). New York, ΝΥ: van Nostrand Reinhold. Φαναριώτη, Π. Διοίκηση Προσωπικού. Αθήνα: Εκδόσεις Α. Σταμούλη. Flarey, D. The Social Climate Scale: a tool for organizational change and development. Journal of Nursing Administration 1991; 21(4): Hamner, C. W. (1974). Reinforcement theory and contingency management in organizational settings. In: Tosi, H. L., Hamner, C. W. (eds). Organizational behavior and management: a contingency approach. Chicago: St. Clair Press. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing Company. Hicks, H. G., Gullett, C. R. (1976). Management. Maidenhead: McGraw-Hill. Higgins, J. M. (1994). The management challenge (2nd ed). New York, NY: Macmillan. Hoyle, D. (2000). Automotive Quality Systems Handbook. Oxford: Butterworth-Heinemann. Homans, G. (1950). The human group. New York, NY: Harcourt Brace & World Inc. Θεοδώρου, Μ., Σαρρής, Μ., Σούλης, Σ. (2001). Συστήματα Υγείας. Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση. Koontz, H., O’ Donnel, C., Weihrich, H. (1984). Essentials of Management. New York, NY: McGraw-Hill. Κουτούζης, Μ. (1999). Υποκίνηση. Στο: Δικαίος, Κ., Κουτούζης, Μ., Πολύζος, Ν., Σιγάλας, Ι., Χλέτσος, Μ. (εκδ). Βασικές Αρχές Διοίκησης Διαχείρισης (Management) Υπηρεσιών Υγείας. Πάτρα: Εκδόσεις Ε.Α.Π. Kreitner, R. (1995). Management (6th ed). Boston: Houghton Mifflin Company. Λανάρα, Β. Α. (1994). Διοίκηση Νοσηλευτικών Υπηρεσιών. Θεωρητικό και Οργανωτικό Πλαίσιο. Αθήνα: Εκδόσεις Ευνίκη.

57 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Βιβλιογραφία
Laschinger, H. K., Finegan, J., Shamian, J. The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses’ work satisfaction and organizational commitment. Health Care Management Review 2001; 26(3): 7-23. Likert, R., Katz, D. (1953). Motivation. The Core of Management. New York, NY: American Management Association. Locke, E. A., Latham, G. P. (1990). Work Motivation: The High Performance Cycle. In: Kleinbeck, K., Quast, H. H., Thierry, H. (eds). Work Motivation. New Jersey, NJ: H. Hacker. Lukas, M. D. Management style and stuff nurse job satisfaction. Journal of Professional Nursing 1991; 7(2): Maslow, A. H. A Theory of Human Motivation. Psychological Review 1943; 50: Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. New York, NY: Harper & Row. Mayo, E. (1945). The human problems of an industrial civilization. New York, NY: Macmillan Publishing Company. McClelland, D. C. (1953). The Achievement Motive. New York, NY: Appleton-Century-Crofts. Montana, P. J., Charnov, B. H. (1993). Management (3rd ed). Hauppauge, NY: Barron’s. Μπελλάλη, Θ. Κινητοποιημένη Συμπεριφορά Νοσηλευτικού Προσωπικού. Νοσηλεία 2003, 5. Μπουραντάς, Δ. (2002). ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, Θεωρητικό Υπόβαθρο, Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου. Mullins, L. J. (1996). Management and organizational behavior (4th ed). Harlow, UK: Pitman Publishing. Νικολάου---Σμοκοβίτη, Λ. (1990). Οργανισμοί, Διοίκηση και Κοινωνία. Πειραιάς: Εκδόσεις Α. Σταμούλη. Pinder, C. C. (1984). Work Motivation: Theory, issues and applications. Glenview, IL: Scott, Foresman. Porter, L. W., Lawler, E.E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL: Irwin - Dosrey. Στάθης, Γ. Αναγκαία Μέτρα Υποκίνησης για το Νοσηλευτικό Επάγγελμα. Νοσηλεία 2003, Σεπ-Δεκ.: Taylor, F. W. (2004). The Principles of Scientific Management. (1911). Whitefish, MT: Kessinger Publishing Company. Τούντας, Γ. (2001). Οι Υπηρεσίες Υγείας στην Ελλάδα. Αθήνα: Υπουργείο Υγείας Πρόνοιας και Κοινωνικών Ασφαλίσεων. Turnipseed, D. L. Evaluation of health care work environments via a social climate scale: results of a field study. Hospital Health Service Administration 1990; 35(2): Vroom V. H., Work and motivation, John Wiley & Sons, New York, 1964.

58 Ενεργοποίηση των ικανοτήτων του ανθρώπινου παράγοντα στους οργανισμούς υγείας – Ο ρόλος της υποκίνησης Ευχαριστώ !