Οργανωσιακή αλλαγή –διοίκηση αλλαγής

Παρουσίαση με θέμα: "Οργανωσιακή αλλαγή –διοίκηση αλλαγής"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Οργανωσιακή αλλαγή –διοίκηση αλλαγής
ΟΔΕ042 Οργανωσιακή Συμπεριφορά Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού Διδάσκουσα Κουρτεσοπούλου Άννα Διδάκτωρ ΤΟΔΑ ©

2 Μαθησιακοί στόχοι Ορισμός & σπουδαιότητα της αλλαγής σε έναν οργανισμό
Ορισμός & σπουδαιότητα της αλλαγής σε έναν οργανισμό Οι τύποι αλλαγής Αναγνώριση των κύριων αιτιών/δυνάμεων αλλαγής Η διαδικασία αλλαγής & μοντέλα εφαρμογής Οργανωσιακή ανάπτυξη Οι διάφορες αντιστάσεις σε ατομικό & οργανωσιακό επίπεδο Οι τεχνικές αντιμετώπισής της αντίστασης Το ατομικό του επίπεδο ετοιμότητας και δεκτικότητας αλλαγής Λέξεις κλειδιά: διοίκηση αλλαγής, διαδικασία αλλαγής, αντιστάσεις, στρατηγικές άμβλυνσης αντιστάσεων, ετοιμότητα αλλαγής Keywords: change management, planned change process, resistance, overcoming resistance strategies, change readiness

3 Ορισμός Eίναι μια διαρκής διαδικασία που συμβαίνει σε όλους τους οργανισμούς και στους ανθρώπους τους. Aφορά τις μικρές ή μεγάλες μεταβολές που πραγματοποιούν στον τρόπο που διεκπεραιώνουν το έργο τους. Οι αλλαγές αυτές κρίνονται σημαντικές καθότι το περιβάλλον των οργανισμών είναι συνεχώς μεταβαλλόμενο και με αυτό τον τρόπο προσπαθούν να προσαρμοστούν και να εναρμονιστούν με τις νέες προκλήσεις, ανάγκες και σύγχρονες τάσεις.

4 3 καλοί λόγοι για τους οποίους θα έπρεπε να μας απασχολεί… η οργανωσιακή αλλαγή
Η επιτυχία –ακόμη και η απλή επιβίωση– των εταιρειών εξαρτάται από την ικανότητά τους να προσαρμόζονται στην αλλαγή. Για να είναι αποτελεσματικοί οι οργανισμοί, η αντίσταση των εργαζομένων στην αλλαγή πρέπει να υπερνικηθεί. Οι τεχνικές της οργανωσιακής ανάπτυξης μπορούν να βοηθήσουν τους ανθρώπους να προσαρμοστούν στην αλλαγή. Greenberg, J., & Baron, R. A. (2013)

5 Σημαντικότητα αλλαγής
Ανάγκη για προσαρμογή των οργανισμών σε: ραγδαίες εξελίξεις στον τομέα της τεχνολογίας, στην νέα διάσταση της παγκοσμιοποίησης και τον αυξημένο ανταγωνισμό με κύριο σκοπό να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα τους και τελικά να παραμείνουν στην αγορά.

6 Τύποι αλλαγής (Χυτήρης, (2001). επιβαλλόμενη ή απρογραμμάτιστη
δεν υπάρχει περιθώριο αντίδρασης του οργανισμού, αφού έχει ήδη σχεδιαστεί η αλλαγή και επιβάλει τους τρόπου συμπεριφοράς και τους νέους κανόνες εργασίας στους ανθρώπου του επιβαλλόμενη ή απρογραμμάτιστη είναι προγραμματισμένη και είναι αποτέλεσμα της ίδιας της λειτουργίας του οργανισμού. Έχοντας αξιολογήσει την απόδοσή της σε σχέση με τον ανταγωνισμό για παράδειγμα κρίνει απαραίτητο να διευρύνει το μερίδιο αγοράς του. φυσιολογική ή αναμενόμενη η οποία δίνει το χρόνο και τα περιθώριο στους εργαζομένους και σε όλους τους εμπλεκόμενους με την αλλαγή να διαπραγματευτούν το περιεχόμενό της. διαπραγματεύσιμη (Χυτήρης, (2001).

7 Διαδικασία αλλαγής & μοντέλα εφαρμογής
Μοντέλο του Kotter (2007) το οποίο συμπεριλαμβάνει 8 στάδια της διαδικασίας της αλλαγής. Μοντέλο του Lewin (1951), το οποίο περιλαμβάνει 3 βήματα Μοντέλο ανάλυσης δυναμικής πεδίου των Huczynski & Buchanan (2007), το οποίο περιλαμβάνει 7 βήματα Ο ρόλος της ηγεσίας στην αλλαγή Heifetz & Laurie (2001), 6 βασικές αρχές

8 Οργανωσιακή ανάπτυξη (ΟΑ)
Συλλογή μεθόδων αλλαγής που προσπαθούν να βελτιώσουν την οργανωσιακή αποτελεσματικότητα και την ευημερία των υπαλλήλων Βασίζεται σε ανθρωπιστικές-δημοκρατικές αξίες: Σεβασμός προς τους ανθρώπους Εμπιστοσύνη και υποστήριξη Εξίσωση εξουσίας Ανοιχτή αντιμετώπιση - Συμμετοχή Robbins & Judge (2011)

9 Παρεμβάσεις της ΟΑ Εκπαίδευσης ευαισθητοποίησης
- Αλλαγή της συμπεριφοράς μέσω μη δομημένης ομαδικής αλληλεπίδρασης Ανατροφοδότηση μέσω έρευνας - Συγκέντρωση στοιχείων και ανάληψη δράσης με βάση αυτά Συμβουλευτική επί των διαδικασιών - Χρήση εξωτερικών συμβούλων Καταξιωτική διερεύνηση Εντοπισμός των θετικών πρακτικών του οργανισμού Robbins & Judge (2011)

10 Προώθηση κουλτούρας καινοτομίας
Οι μάνατζερ με ενθουσιασμό προωθούν μια ιδέα, δημιουργούν στήριξη, υπερνικούν την αντίσταση & διασφαλίζουν την υλοποίηση της καινοτομίας Πως: Διαθέτουν εξαιρετικά υψηλή αυτοπεποίθηση, επιμονή, ενεργητικότητα και την προδιάθεση ανάληψης κινδύνων Χρησιμοποιούν την έμπνευση και το όραμα για να εξασφαλίσουν την αφοσίωση των άλλων Διαθέτουν ελευθερία λήψης αποφάσεων Robbins & Judge (2011)

11 Μοντέλο του Kotter των 8 βημάτων
Δημιουργήστε μια αίσθηση επείγοντος Σχηματίστε μια συμμαχία Δημιουργήστε ένα νέο όραμα Κάντε γνωστό το όραμα Ενδυναμώστε τους άλλους Ανταμείψτε τις επιτυχίες Εδραιώστε τις βελτιώσεις Ενισχύστε την αλλαγή Αποπαγιοποίηση Αλλαγή Επαναπαγιοποίηση Robbins & Judge (2011)

12 Μοντέλο του Kotter επεξήγηση
Αίσθημα του επείγοντος, παρέχοντας στοιχεία από έρευνα της αγοράς & αναγνωρίζοντας τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται αλλά και τα σημεία που χρήζουν προσοχής Συμμαχία πνεύμα καθοδήγησης δεσμού, παραχωρώντας αρκετή αυτονομία αλλά & ενδυνάμωση στα μέλη της ομάδας ώστε να εφαρμόσουν την αλλαγή. Νέο όραμα σε συνδυασμό με τον καθορισμό του σχεδίου δράσης το οποίο θα συμπεριλαμβάνει τις επιμέρους ενέργειες της ομάδας μετάδοση του οράματος, ώστε οι φορείς της αλλαγής να κατανοήσουν πλήρως την αναγκαιότητα της αλλαγής και τα οφέλη του οργανισμού από αυτή ενδυνάμωση η οποία παίζει καταλυτικό ρόλο στην αντιμετώπιση τυχόν αντιστάσεων & εμποδίων στην αλλαγή

13 Μοντέλο του Kotter συνέχεια..
αναγνώριση και επιβράβευση μικρών & γρήγορων αποτελεσμάτων της αλλαγής, από τα οποία οι εργαζόμενοι τονώνουν το επίπεδο παρακίνησης τους να συνεχίσουν με την υλοποίηση της αλλαγής Εδραίωση των βελτιώσεων , οι απαραίτητες προσαρμογές ώστε να εξασφαλιστεί όσο το δυνατό περισσότερο ότι η υλοποίηση της αλλαγής θα επιτευχθεί μέσα από τα συστήματα, τους κανόνες & τις διαδικασίες του οργανισμού. Ενίσχυση της αλλαγής το σημαντικότερο στάδιο για την κουλτούρα ενός οργανισμού αφορά την υιοθέτηση νέων προσεγγίσεων, μέσα από την αναγνώριση & την ενσωμάτωση πιο επιτυχημένων συμπεριφορών και ηγετικών ενεργειών Kotter (2007)

14 Μοντέλο του Lewin των 3 βημάτων
Η αποπαγιοποίηση μπορεί να επιτευχθεί με: Την αύξηση των κινητήριων δυνάμεων, που κατευθύνουν τη συμπεριφορά να αποκλίνει από την ισχύουσα κατάσταση Τη μείωση των δυνάμεων συγκράτησης, που εμποδίζουν την απομάκρυνση από την ισορροπία. Το συνδυασμό των δύο ανωτέρω προσεγγίσεων Πετυχημένες εταιρείες στο παρελθόν & εκείνες με ισχυρή κουλτούρα διαπρέπουν στην σταδιακή αλλαγή αλλά & έρχονται αντιμέτωπες με δυνάμεις συγκράτησης που κυριαρχούν στην εμπόδιση μιας ριζικής αλλαγής. - Robbins & Judge (2011)

15 Μοντέλο ανάλυσης δυναμικής πεδίου των Huczynski & Buchanan των 7 βημάτων
ορισμός της παρούσας κατάστασης, εντοπίζοντας τα δυνατά και αδύνατα σημεία και ορίζοντας την επιθυμητή κατάσταση δημιουργία μιας λίστας με τους παράγοντες εκείνους που είτε βοηθούν είτε εμποδίζουν την αλλαγή ιεράρχηση των παραγόντων αυτών ανάλογα με την βαρύτητα επίδρασης στην υφιστάμενη κατάσταση οι ίδιοι παράγοντες ιεραρχούνται με βάση την σημαντικότητα του επεξεργασία του κάθε παράγοντα μεμονωμένα σε σχέση και με τον βαθμό βαρύτητας επίδρασης αλλά και το επίπεδο σημαντικότητάς τους προσδιορισμός των κατάλληλων πόρων που θα χρειαστούν για την υλοποίηση της αλλαγής

16 Ο ηγέτης οδηγεί τον οργανισμό στην αλλαγή
Αναγνώριση του περιβάλλοντος αλλαγής ή δημιουργία ενός Εκτίμηση κάθε μορφής αντίστασης που προϋπάρχει (εκτίμηση των ίδιων των εαυτών τους, των συναδέλφων τους αλλά & η ύπαρξη τυχόν εμποδίων, αντιστάσεων για αλλαγή) Δημιουργεί το κατάλληλο περιβάλλον ομαλής συνύπαρξης της διαφορετικότητας, στο οποίο οριοθετούνται οι αξίες και οι ανταγωνιστικές προοπτικές ολόκληρου του οργανισμού Παρέχει την κατάλληλη κατεύθυνση & επιρροή, διαμορφώνοντας τις οργανωσιακές νόρμες & καταφέρνοντας να αξιοποιεί το πλεονέκτημα της συνεργασίας διαφορετικών ανθρώπων σαν πολύτιμη πηγή δημιουργικότητας & καινοτομίας του οργανισμού Δίνει τη δυνατότητα στα μέλη της ομάδας του να αναλύουν & να επιλύουν προβλήματα που προκύπτουν & μέσω αυτής της διαδικασίας μαθαίνουν να αναλαμβάνουν ρίσκο & ευθύνες Αναγνώριση των χαρισματικών προσωπικοτήτων που υπάρχουν στην ομάδα & αξιοποίηση των χρήσιμων προσεγγίσεων τους στην διοίκηση του οργανισμού Heifetz και Laurie (2001)

17 Bloisi, Cook & Hunsaker (2003
Εμπόδια στην αλλαγή Ατομικά Οικονομική ανασφάλεια Ο φόβος για το άγνωστο Απειλή για τις κοινωνικές σχέσεις Η συνήθεια Η αποτυχία αναγνώρισης της ανάγκης για αλλαγή Επιλεκτική επεξεργασία πληροφοριών Greenberg & Baron (2013), Robbins & Judge (2011) Η επιλεκτική αντίληψη, το άτομο για παράδειγμα δεν είναι σε θέση να δει την μεγάλη εικόνα της αλλαγής στον οργανισμό, αλλά περιορίζονται στο να σκέφτονται τις επιπτώσεις που θα έχει η αλλαγή στους ίδιους Η προκατάληψη & η δυσπιστία στο πρόσωπο αυτού που εισάγει την αλλαγή, νιώθουν δηλαδή ότι ελέγχονται και χάνουν μέρος της αυτονομίας του Bloisi, Cook & Hunsaker (2003

18 Εμπόδια στην αλλαγή Οργανωσιακά Δομική αδράνεια
Αδράνεια της ομάδας εργασίας Απειλές για την υπάρχουσα ισορροπία δυνάμεων Πρώην ανεπιτυχείς προσπάθειες αλλαγής Περιορισμένο εύρος αλλαγών Απειλή για την εμπειρογνωσία Απειλή για τις εδραιωμένες σχέσεις εξουσίας & την εδραιωμένη κατανομή πόρων Greenberg & Baron (2013), Robbins & Judge (2011)

19 Λάθος διοικητικοί χειρισμοί στη αλλαγή
Λάθος στρατηγικές από την πλευρά της διοίκησης ενός οργανισμού: Η μη ενημέρωση των εργαζομένων Η μη εμπλοκή τους στο σχεδιασμό της όποιας αλλαγής πρόκειται να γίνει Επομένως στο στάδιο εφαρμογής της αλλαγής, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να μην έχουν καν συνειδητοποιήσει την ανάγκη για αλλαγή, εφόσον μάλιστα δεν είχαν καμία πληροφόρηση και εμπλοκή, πόσο μάλλον να εφαρμόσουν την αλλαγή.

20 Σημαντικοί ανασταλτικοί παράγοντες
1.Απουσία αποσαφήνισης των λόγων για τους οποίους γίνεται η αλλαγή δημιουργούνται αμφιβολίες στους εργαζομένους 2. Όταν οι αλλαγές αφορούν διαφοροποιήσεις στις καθιερωμένες σχέσεις ανάμεσα στους εργαζόμενους 3. Όταν τα κίνητρα και οι αμοιβές που συνδέεται με την εφαρμογή της αλλαγής δεν είναι ικανοποιητικές 4. Όταν η αλλαγή απειλεί την διατήρηση της δουλειάς, την εξουσία ή την κατάσταση του οργανισμού Aitken & Higgs (2010)

21 Οι τεχνικές αντιμετώπισής της αντίστασης
Εκπαίδευση & πληροφόρηση μέσω αυτών οι εργαζόμενοι κατανοούν την αναγκαιότητα για αλλαγή και έχοντας μια αναλυτική πληροφόρηση μειώνονται οι αντιστάσεις τους Ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων στην φάση του σχεδιασμού του προγράμματος αλλαγής. Με αυτό τον τρόπο αυξάνεται το επίπεδο δέσμευσης τους να εφαρμόσουν την αλλαγή να λάβει υπόψη του τα πρότυπα & τις συνήθειες που προϋπάρχουν στον οργανισμό δώσει την ευκαιρία να ακουστούν τυχόν αντιρρήσεις σε επίπεδο είτε σχεδιασμού είτε σε μετέπειτα στάδιο υλοποίησης της αλλαγή

22 Τεχνικές αντιμετώπισής συνέχεια…
Συμβουλευτική βοήθεια σχετικά με το πώς να ξεπεράσουν τους ενδεχόμενους φόβους τους που θα επιφέρει η αλλαγή στο χώρο εργασίας τους. Πως; με ανάλυση & περιγραφή με λεπτομέρειες όλων των σταδίων της αλλαγής αλλά και της συνολικής επιρροής που θα έχει στην επιχείρηση. Η διαπραγμάτευση, επίσης παίζει σημαντικό ρόλο & αφορά την ανταλλαγή ενός χρήσιμου στοιχείου με κάποια συμφωνία, ειδικά όταν πρόκειται για ένα υψηλόβαθμο στέλεχος

23 Ενδεικτική Βιβλιογραφία
Aitken, P. & Higgs, M. (2010). Developing change leaders. The principles and practices of change leadership development. Elsevier LTd. Heifetz, R.A., & Laurie, D.L. (2001). The work of leadership. Harvard Business Review, 79(11), Huczynski, A., & Buchanan, D. A. (2007). Organizational behaviour: An introductory text. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Kotter, J.P. (2007). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, (January), 4-11. Senior, B. & Fleming, J. (2006). Organizational change. Prentice Hall.    Χυτήρης, Λ.Σ. (2001). Οργανωσιακή συμπεριφορά. Η ανθρώπινη συμπεριφορά σε οργανισμούς και επιχειρήσεις. Interbooks: Αθήνα.