Αξιολόγηση Εναλλακτικών Επιλογών.

Παρουσίαση με θέμα: "Αξιολόγηση Εναλλακτικών Επιλογών."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Αξιολόγηση Εναλλακτικών Επιλογών.
Παρουσίαση Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

2 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Γενικά. Οι υπεύθυνοι του στρατηγικού προγραμματισμού αφού εξετάσουν τις προοπτικές για το μέλλον πρέπει να αξιολογήσουν τις διαθέσιμες εναλλακτικές στρατηγικές. Αν η επιχείρηση έχει μια μοναδική δραστηριότητα οι υπεύθυνοι πρέπει να αποφασίσουν εάν επιθυμούν να παραμείνει η επιχείρηση σ’ αυτή τη μια δραστηριότητα. Υπάρχουν πολλές τεχνικές οι οποίες μπορούν να βοηθήσουν τους υπεύθυνους του στρατηγικού προγραμματισμού στην αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

3 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Γενικά. Αν η επιχείρηση έχει πολλές δραστηριότητες, πρέπει να εξετάσουν το είδος των δραστηριοτήτων και να αποφασίσουν προς ποία κατεύθυνση επιθυμούν να κατευθύνουν κάθε δραστηριότητα. Η αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών γίνεται για να βοηθήσουν τους υπεύθυνους στην επιλογή της στρατηγικής εκείνης η οποία έχει τις περισσότερες πιθανότητες να οδηγήσει την επιχείρηση στους στόχους της. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

4 Ανάλυση χαρτοφυλακίου προϊόντος.
Η τεχνική αυτή αναπτύσσεται κατά τη δεκαετία του 1970 από τη Boston Consulting Group. H Τεχνική αυτή κατατάσσει τις δραστηριότητες σε ομάδες όπως φαίνεται στο σχήμα 8.1 έπειτα από συνδυασμό δύο βασικών παραμέτρων. Του ρυθμού ανάπτυξης της αγοράς. Της ανταγωνιστικής θέσης (μερίδιο αγοράς) της δραστηριότητας. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

5 Ανάλυση χαρτοφυλακίου προϊόντος.
Μια επιχείρηση με σχετικά χαμηλό μερίδιο αγοράς σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές της θα έχει υψηλότερα περιθώρια κέρδους και συνεπώς υψηλότερες εισροές ρευστών. Αφετέρου ο ρυθμός ανάπτυξης της δραστηριότητας επηρεάζει την επιλογή της στρατηγικής κατά δύο τρόπους. Πρώτο, ο ρυθμός ανάπτυξης της δραστηριότητας επηρεάζει στο κατά πόσο το μερίδιο της αγοράς μπορεί να αποκτηθεί με ευκολία η δυσκολία. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

6 Ανάλυση χαρτοφυλακίου προϊόντος.
Δεύτερο, ο ρυθμός ανάπτυξης της δραστηριότητας προσδιορίζει το επίπεδο της ευκαιρίας για επένδυση. Οι αναπτυσσόμενες δραστηριότητες παρέχουν ευκαιρία για από-επένδυση των ρευστών που δημιουργούνται στην επιχείρηση με αποτέλεσμα την αύξηση της αποδοτικότητας των επενδύσεων. Η ευκαιρία αυτή μπορεί να δημιουργήσει προβλήματα διότι όσο περισσότερο αναπτύσσεται μια δραστηριότητα τόσο περισσότερα ρευστά διαθέσιμα απαιτούνται για χρηματοδότηση της ανάπτυξης της. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

7 Ανάλυση χαρτοφυλακίου προϊόντος.
Αστέρια. Είναι δραστηριότητες (προϊόντα τμήματα ή και μονάδες) με υψηλό ρυθμό ανάπτυξης και υψηλό μερίδιο αγοράς. Τα αστέρια λόγω της ανάπτυξης απαιτούν μεγάλα χρηματικά ποσά για να διατηρήσουν τη θέση τους σε μια έντονα ανταγωνιστική αγορά. Ταυτόχρονα όμως λόγω υψηλού μεριδίου αγοράς αποφέρουν μεγάλα ποσά διαθέσιμων. Έτσι το τελικό καθαρό από άποψη χρηματοροών είναι μικρό, θετικό ή αρνητικό. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

8 Δημιουργοί ρευστότητας.
Έχουν χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης και υψηλό μερίδιο αγοράς. Λόγω του υψηλού μεριδίου αγοράς τα κέρδη και η δημιουργία ρευστών πρέπει να είναι υψηλά. Ο χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης της δραστηριότητας σημαίνει ότι οι απαιτήσεις για ρευστά διαθέσιμα πρέπει να είναι χαμηλές. Οι χρωματοφόρες δραστηριότητες δημιουργούνται συνήθως μεγάλα πλεονάσματα διαθέσιμων. Τα ρευστά αυτά μπορεί να χρησιμοποιηθούν για την κάλυψη των αναγκών της επιχείρησης, κατά συνέπεια, οι δραστηριότητες αυτές αποτελούν τις θεμελιώδεις δραστηριότητες της επιχείρησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

9 Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.
Σκύλοι. Είναι οι δραστηριότητες (προϊόντα, τμήματα), οι οποίες έχουν χαμηλά μερίδια αγοράς και χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης (δηλ, δραστηριότητες που δεν έχουν καλές προοπτικές). Το χαμηλό μερίδιο της αγοράς συχνά συνεπάγεται πενιχρά κέρδη. Επειδή ο ρυθμός ανάπτυξης είναι χαμηλός, οι επενδύσεις για αύξηση του μεριδίου αγοράς πρέπει να είναι ελάχιστες. Οι δραστηριότητες σκύλοι συχνά γίνονται παγίδες ρευστών και θεωρούνται ως δραστηριότητες που δεν έχουν μέλλον. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

10 Αμφίβολα (ερωτηματικά).
Είναι οι δραστηριότητες (προϊόντα, τμήματα, μονάδες), οι οποίες έχουν χαμηλά μερίδια αγοράς και υψηλό ρυθμό ανάπτυξης. Επειδή ο ρυθμός ανάπτυξης είναι υψηλός, μια στρατηγική για τα αμφίβολα (ερωτηματικά) απαιτεί να γίνουν οι αναγκαίες επενδύσεις σε ορισμένα από αυτά, που παρουσιάζουν καλύτερες προοπτικές για την αύξηση του μεριδίου της αγοράς έτσι ώστε να γίνουν αστέρια. Μια άλλη στρατηγική για τα ερωτηματικά και ιδιαίτερα εκείνα που δεν υπάρχουν καλές προοπτικές και συνεπώς, δεν μπορούν να αναπτυχθούν σε «αστέρια» είναι η «αποεπένδυση». Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

11 Για δραστηριότητες με αμφίβολα αποτελέσματα.
Για την χρησιμοποίηση της τεχνικής ανάλυσης του χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων της επιχείρησης για την εκτίμηση της στρατηγικής προτείνει τα εξής: Διαίρεση της επιχείρησης σε διάφορες δραστηριότητες. Πολλές επιχειρήσεις κάνουν αυτό το βήμα, όταν εφαρμόζουν στην επιχείρηση Στρατηγικές μονάδες δράσης. Προσδιορισμός του ρυθμού ανάπτυξης της αγοράς για κάθε ατομική δραστηριότητα. (προϊόν, τμήμα, μονάδα). Προσδιορισμός του σχετικού μεγέθους της δραστηριότητας. Προσδιορισμός του σχετικού μεριδίου της αγοράς για κάθε δραστηριότητα. Γραφική απεικόνιση του συνολικού χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Επιλογή μιας στρατηγικής για κάθε δραστηριότητα, βάσει της θέσης της στο συνολικό χαρτοφυλάκιο κατά τακτά χρονικά διαστήματα της σχετικής επιτυχίας κάθε στρατηγικής και καθορισμός πορείας ενεργειών, εάν χρειάζεται, να γίνουν αναγκαίες αλλαγές. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

12 Η τεχνική της General Electric.
H General Electric ήταν η πρώτη διαφοροποιημένη επιχείρηση, η οποία ανέπτυξε την τεχνική του χαρτοφυλακίου στο στρατηγικό προγραμματισμό. Η τεχνική αυτή δημιουργήθηκε από την ανάγκη ανάπτυξης μιας μεθόδου για την εκτίμηση των προγραμμάτων (σχεδίων) ανάπτυξης σαράντα περίπου δραστηριοτήτων, με σκοπό την υποστήριξη εκείνων των προγραμμάτων, τα οποία παρουσιάζουν μεγαλύτερες δυνατότητες ανάπτυξης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

13 Η τεχνική της General Electric.
Οι δυνάμεις της δραστηριότητας έχουν ταξινομηθεί σε τρείς βασικές κατηγορίες: χαμηλή, μεσαία, υψηλή. Για τον προσδιορισμό της κατάταξης αυτής εξετάζονται μερικοί παράγοντες όπως: Μέγεθος δραστηριότητας. Ρυθμός ανάπτυξης της δραστηριότητας. Μερίδιο αγοράς της δραστηριότητας. Ανταγωνιστική θέση Ανθρώπινος παράγων κλπ. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

14 Η τεχνική της General Electric.
Η ελκυστικότητα της βιομηχανίας κρίνεται επίσης με βάσει του αριθμού παραγόντων όπως: Μέγεθος αγοράς. Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς. Ανταγωνιστική διάρθρωση. Αποδοτικότητα κέρδους στη Βιομηχανία. Τιμολογιακή Πολιτική. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

15 Η τεχνική της General Electric.
Οι κυριότερες εναλλακτικές στρατηγικές για κάθε δραστηριότητα είναι ένας συνδυασμός τόσο των δυνατοτήτων της δραστηριότητας όσο και τη ελκυστικότητας της βιομηχανίας. Για τις δραστηριότητες, οι οποίες εμπίπτουν στην περιοχή με το έντονο χρώμα, οι στρατηγικές που θα πρέπει να εξεταστούν είναι η στρατηγική επένδυσης πόρων έπειτα από επιλογή, για την αύξηση των δυνατοτήτων της δραστηριότητας ή η στρατηγική της σταθερής ανάπτυξης για την απόκτηση των πλεονεκτημάτων της ισχυρής θέσης. Όταν οι δραστηριότητες ταξινομούνται υψηλά, βάσει του ενός ή και των δύο κριτηρίων, τότε για τις δραστηριότητες αυτές η κατάλληλη στρατηγική είναι η στρατηγική της ανάπτυξης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

16 Η τεχνική της Dutch/shell.
Μια άλλη τεχνική για την αξιολόγηση της στρατηγικής είναι η μήτρα, η οποία αναπτύχθηκε από την Royal Dutch/shell. Όπως και οι προηγούμενες τεχνικές που αναφέραμε, έτσι και σε αυτή την τεχνική χρησιμοποιείται μια μήτρα για την απεικόνιση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, βάσει των προοπτικών ανάπτυξης τους και της ανταγωνιστικής ικανότητας τους. Η εμπειρία της Royal Dutch/shell εισηγείται ότι: Τα παραλληλόγραμμα είναι ακανόνιστου σχήματος. Δεν έχουν επακριβή όρια και σε μερικές περιπτώσεις το ένα παραλληλόγραμμο επικαλύπτει κατά ένα μέρος το άλλο. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

17 Η τεχνική της Dutch/shell.
Παρακάτω δίνουμε μια σύντομη περιγραφή της στρατηγικής, που συνίσταται για τις δραστηριότητες της επιχείρησης ανάλογα με τη θέση τους, Ηγέτης. Προτεραιότητα πρέπει να δοθεί στις δραστηριότητες της περιοχής αυτής, με τη διάθεση όλων των αναγκαίων πόρων για τη διατήρηση της θέση τους στην αγορά. Εντονότερη προσπάθεια. Εντονότερη προσπάθεια πρέπει να γίνεται για τη μετακίνηση των προϊόντων της περιοχής αυτής σε περιοχή «ηγέτη» με την κατανομή περισσότερων πόρων. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

18 Η τεχνική της Dutch/shell.
Ανάπτυξη. Οι δραστηριότητες της περιοχής αυτής, συνήθως, έχουν δύο μέχρι τέσσερις ισχυρούς ανταγωνιστές. Στην περίπτωση αυτή, η στρατηγική που συνιστάται, είναι η κατανομή επαρκών πόρων για την αύξηση της δραστηριότητας, παράλληλα με την αύξηση της αγοράς. Επιτήρηση. Οι δραστηριότητες στην περιοχή αυτή χαρακτηριστικά έχουν πάρα πολλούς ανταγωνιστές. Η στρατηγική που συνιστάται, είναι η μεγιστοποίηση δημιουργίας ρευστών, χωρίς επιπρόσθετη δέσμευση πόρων στις δραστηριότητες αυτές. Σταδιακή αποχώρηση. Αποχώρηση με αργό ρυθμό έτσι, ώστε να γίνει επανάκτηση όσο το δυνατό περισσοτέρων από τα επενδυμένα κεφάλαια και την πραγματοποίηση επενδύσεων σε περισσότερο επικερδείς δραστηριότητες της επιχείρησης. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.

19 Η τεχνική της Dutch/shell.
Δημιουργοί ρευστότητας. Η στρατηγική που συνιστάται για τις δραστηριότητες της περιοχής αυτής, είναι να δαπανηθούν ρευστά για περαιτέρω ανάπτυξη και να χρησιμοποιηθούν οι δραστηριότητες αυτές, ως πηγή ρευστών για άλλες δραστηριότητες, που παρουσιάζουν καλύτερες προοπτικές ανάπτυξης. Από-επένδυση. Η στρατηγική που συνιστάται, είναι η ρευστοποίηση των περιουσιακών στοιχείων όσο το δυνατόν γρηγορότερα και η επένδυση τους σε περισσότερο επικερδείς δραστηριότητες. Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης, Προγραμματισμός Δράσεως Επιχειρήσεων.