-Johann Wolfgang von Goethe

Παρουσίαση με θέμα: "-Johann Wolfgang von Goethe"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 -Johann Wolfgang von Goethe
Διαχείριση Χρόνου ...τα σημαντικά πράγματα δεν πρέπει ποτέ να είναι στο έλεος των λιγότερο σημαντικών πραγμάτων. -Johann Wolfgang von Goethe

2 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στη Διαχείριση του Χρόνου
Ο ηγέτης έχει αυτογνωσία σχετικά με τους προσωπικούς φραγμούς και τα εμπόδια για την αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου, όπως επίσης και για το πώς το σύστημα αξιών ενός ατόμου επηρεάζει τη χρήση του χρόνου του και τις προσδοκίες των συνεργατών του. Λειτουργεί ως πρότυπο, υποστηρικτής και καθοδηγητής για τους υφισταμένους στη θέσπιση προτεραιοτήτων.

3 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στη Διαχείριση του Χρόνου
Βοηθά στη συνεργασία των υφισταμένων του, ώστε να μεγιστοποιούν τη χρήση του χρόνου. Αποτρέπει ή φιλτράρει τις διακοπές που εμποδίζουν την αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου. Λειτουργεί ως πρότυπο ευελιξίας στη συνεργασία με άλλα άτομα, των οποίων ο τρόπος διαχείρισης του χρόνου διαφέρει. Παρουσιάζει μια ήρεμη και καθησυχαστική συμπεριφορά κατά τη διάρκεια περιόδων έντονης δραστηριότητας στη μονάδα.

4 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στη Διαχείριση του Χρόνου
Ο προϊστάμενος ιεραρχεί κατάλληλα τα καθημερινά προγράμματα ώστε να καλύπτει τους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους της μονάδας. Βρίσκει χρόνο για σχεδιασμό εντός του προγράμματος εργασίας. Αναλύει τον τρόπο διαχείρισης του χρόνου σε επίπεδο τμήματος, χρησιμοποιώντας την ανάλυση εργασίας και τις μελέτες χρόνου – κίνησης. Εξαλείφει τα περιβαλλοντικά εμπόδια αποτελεσματικής διαχείρισης του χρόνου για το προσωπικό της μονάδας.

5 Ηγετικοί Ρόλοι και Διοικητικές Λειτουργίες στη Διαχείριση του Χρόνου
Διεκπεραιώνει τη γραφική εργασία άμεσα και αποτελεσματικά και διατηρεί έναν τακτοποιημένο χώρο εργασίας. Διαιρεί τις μεγάλες εργασίες σε μικρότερες οι οποίες μπορούν να διεκπεραιωθούν πιο εύκολα από τα μέλη της μονάδας. Χρησιμοποιεί την κατάλληλη τεχνολογία για να διευκολύνει την έγκαιρη επικοινωνία και την αποθήκευση δεδομένων. Διακρίνει μεταξύ ανεπαρκούς στελέχωσης και αναποτελεσματικής χρήσης του χρόνου, όταν το χρονικό διάστημα είναι ανεπαρκές για την ολοκλήρωση των εργασιών που έχουν ανατεθεί.

6 ΤΡΙΑ ΒΑΣΙΚΑ ΒΗΜΑΤΑ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ
Ύπαρξη επαρκούς χρόνου για σχεδιασμό και καθορισμό προτεραιοτήτων. Ολοκλήρωση της πιο επείγουσας εργασίας (όπως έχει οριστεί στο βήμα 1), όποτε αυτό είναι εφικτό, αλλά και στην ολοκλήρωση κάθε εργασίας πριν ξεκινήσει η επόμενη. Το άτομο πρέπει να θέτει ξανά προτεραιότητες στις εργασίες που πρέπει να γίνουν βάσει των νέων πληροφοριών που έχει λάβει.

7 Τα τρία βασικά βήματα στη διαχείριση του χρόνου

8 Αφιερώνοντας Χρόνο στο Σχεδιασμό
«αποτυχία σχεδιασμού – σχεδιασμός αποτυχίας» Χωρίς επαρκή σχεδιασμό ο προϊστάμενος δυσκολεύεται να κάνει μια αρχή και αρχίζει να διοικεί βάσει των προβλημάτων που ανακύπτουν. Δεν υπάρχει αίσθηση ολοκλήρωσης και δημιουργικότητας στο τέλος της ημέρας, εάν οι στόχοι της ημέρας δεν έχουν καθοριστεί με σαφήνεια.

9 Καθορισμός Προτεραιοτήτων
Οι 5 Παγίδες στον Καθορισμό Προτεραιοτήτων: Ό,τι προκύψει πρώτο (whatever hits first). Η οδός της ελάχιστης αντίστασης (path of least resistance). Ο τροχός που τρίζει (squeaky wheel). Η ερήμην διαχείριση (managing by default). Η αναμονή για έμπνευση (waiting for inspiration).

10 Καθορισμός Προτεραιοτήτων
«Ό,τι προκύψει πρώτο». Η παγίδα αυτή εμφανίζεται όταν ένα άτομο ανταποκρίνεται στις καταστάσεις καθώς αυτές συμβαίνουν, αντί πρώτα να σκεφτεί και μετά ενεργήσει. «Η οδός της ελάχιστης αντίστασης». Στην περίπτωση αυτή, το άτομο κάνει τη λανθασμένη σκέψη ότι είναι πάντα ευκολότερο να επιτελέσει ο ίδιος μια εργασία, και αποτυγχάνει να την αναθέσει κατάλληλα.

11 Καθορισμός Προτεραιοτήτων
«Τροχός που τρίζει». Σε αυτή την περίπτωση, το άτομο πέφτει θύμα όσων εκφράζουν πιο έντονα τα επείγοντα αιτήματά τους. Το άτομο συμβιβαζόμενο αισθάνεται συχνά την υποχρέωση να ανταποκριθεί στο χρονικό πλαίσιο που του επιβάλλει «ο τροχός που τρίζει» και όχι στο δικό του. «Ερήμην διαχείριση». Στην περίπτωση αυτή, το άτομο αισθάνεται την υποχρέωση να αναλάβει εργασίες που κανείς άλλος δεν προτίθεται να κάνει. Προκειμένου να μη συμβαίνει αυτό, το άτομο πρέπει να καθορίσει εάν η ανολοκλήρωτη εργασία είναι πραγματικά δική του ευθύνη και εάν εξυπηρετεί την επίτευξη των δικών του στόχων.

12 Καθορισμός Προτεραιοτήτων
«Η αναμονή για έμπνευση». Στην παγίδα αυτή, τα άτομα περιμένουν να «νιώσουν έμπνευση» για να φέρουν εις πέρας μια εργασία. Ορισμένες σημαντικές εργασίες δεν θα εμπνεύσουν ποτέ, και ο συνετός προϊστάμενος γνωρίζει ότι το μοναδικό πράγμα που θα φέρει εις πέρας τις εργασίες αυτές είναι η σκληρή δουλειά και η δέουσα προσοχή στο εκάστοτε ζήτημα.

13 Καθορισμός Προτεραιοτήτων
Τρεις Κατηγορίες Προτεραιοτήτων «Να μη γίνει». «Να γίνει αργότερα». «Να γίνει τώρα».

14 Καθορισμός Προτεραιοτήτων
Τρεις Κατηγορίες Προτεραιοτήτων «Να μη γίνει». Τα ζητήματα της κατηγορίας αυτής πιθανώς αποτελούν προβλήματα τα οποία θα επιλυθούν μόνα τους, είναι ήδη εκτός προθεσμίας ή μπορούν να επιτευχθούν καλύτερα από κάποιον άλλο. Ο προϊστάμενος είτε ξεφορτώνεται τις άχρηστες πληροφορίες ή τις δίνει εγκαίρως στο κατάλληλο άτομο. Σε κάθε περίπτωση, ο προϊστάμενος αφαιρεί περιττό φόρτο εργασίας από πάνω του.

15 «Να γίνει αργότερα» Αναβλητικότητα
Αναβλητικότητα (procrastinate) είναι η μετάθεση ενός πράγματος προς διεκπεραίωση σε κάποια μελλοντική χρονική στιγμή, η αναβολή του ή η αδικαιολόγητη καθυστέρησή του. Η αναβλητικότητα αποτελεί ένα πρόβλημα με δύσκολη λύση, γιατί σπάνια οφείλεται σε ένα και μόνο αίτιο, ενώ συχνά αποτελεί συνδυασμό δυσλειτουργικών συμπεριφορών, τρόπων σκέψης και δυσαρέσκειας. Η αναβλητικότητα σχετίζεται στενά με την προσωπικότητα και την ιδιοσυγκρασία. Υποστηρίζουν, ότι οι άνθρωποι τείνουν να προσανατολίζονται είτε προς τη δράση, είτε προς τη στασιμότητα (και άρα είναι πιθανότερο να είναι αναβλητικοί) και ότι η αλλαγή αυτής της τάσης είναι πολύ δύσκολη Η αναβλητικότητα δεν ταυτίζεται με την τεμπελιά. Αντίθετα, αποτελεί «μια ενεργή πνευματική διαδικασία, κατά την οποία το άτομο αποτρέπει τον εαυτό του από την επιτέλεση επειγουσών εργασιών με την ψευδαίσθηση ότι αύριο θα είναι καλύτερα –γιατί το άτομο θα γνωρίζει περισσότερα, θα έχει περισσότερο χρόνο ή ο ήλιος θα λάμπει διαφορετικά» (Marano, 2006)

16 «Να γίνει τώρα» Τα ζητήματα που πρέπει «να γίνουν τώρα» σχετίζονται συνήθως με τις καθημερινές λειτουργικές ανάγκες ενός νοσοκομειακού τμήματος. Τα ζητήματα αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν τις καθημερινές ανάγκες στελέχωσης, την αντιμετώπιση της έλλειψης εξοπλισμού, τα προγράμματα συναντήσεων, τη διεξαγωγή συνεντεύξεων πρόσληψης και την αξιολόγηση απόδοσης του προσωπικού. Επίσης, μπορεί να είναι και θέματα που αναβλήθηκαν νωρίτερα.

17 «Να γίνει τώρα» (2) Στη διαδικασία ιεράρχησης των εργασιών που πρέπει «να γίνουν τώρα», ο προϊστάμενος μπορεί να βοηθηθεί με την κατάρτιση μιας γραπτής λίστας. Η λίστα αποτελεί εργαλείο σχεδιασμού. Η ημερήσια αυτή λίστα δεν πρέπει να είναι μεγαλύτερη από όσα όντως μπορούν να πραγματοποιηθούν στη διάρκεια μίας ημέρας. Διαφορετικά, ο προϊστάμενος θα αποθαρρυνθεί αντί να βοηθηθεί. Οι λίστες πρέπει να αφήνουν επαρκή χρόνο για κάθε εργασία καθώς και κενά διαστήματα για τα έκτακτα περιστατικά. Επιπλέον, τα άτομα που χρησιμοποιούν λίστες ως βοήθημα για να οργανώσουν την ημέρα τους, πρέπει να είναι εξαιρετικά προσεκτικά, ώστε να μην συγχέουν τη σπουδαιότητα με το επείγον. Δεν είναι όλα τα σημαντικά πράγματα επείγοντα και δεν είναι όλα τα επείγοντα πράγματα σημαντικά. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα όταν το επείγον προκύπτει από εξωτερική πηγή. Επιπλέον, ο προϊστάμενος πρέπει κατά διαστήματα να επανεξετάζει τις λίστες προηγούμενων ημερών για να διαπιστώνει τι ολοκληρώθηκε και τι όχι. Εάν μια εργασία εμφανίζεται στη λίστα για αρκετές συνεχόμενες ημέρες, ο προϊστάμενος πρέπει να την επανεξετάσει και να αξιολογήσει γιατί δεν πραγματοποιήθηκε. Ορισμένα πλάνα πρέπει να αφαιρούνται από τη λίστα. Ένα σχέδιο πιθανώς να μείνει ημιτελές εάν δεν διαιρεθεί σε βήματα ή εργασίες που μπορούν να ολοκληρωθούν.

18 Προτάσεις για το σχεδιασμό των εργασιακών δραστηριοτήτων
Προτάσεις για το σχεδιασμό των εργασιακών δραστηριοτήτων Συλλέξτε όλες τις προμήθειες και τον εξοπλισμό που θα χρειαστούν πριν ξεκινήσετε τη δραστηριότητα. (νοερή κατάτμηση μιας εργασίας σε επιμέρους τμήματα πριν την έναρξή της) Ομαδικές δραστηριότητες που βρίσκονται στον ίδιο χώρο. Χρήση χρονικών υπολογισμών. Καταγράψτε τις παρεμβάσεις σας το συντομότερο δυνατό μετά την ολοκλήρωση μιας δραστηριότητας. Η αναμονή μέχρι το τέλος της βάρδιας για τη συμπλήρωση των απαραίτητων εγγράφων αυξάνει τον κίνδυνο για ανακρίβειες και ατελή καταγραφή. Να προσπαθείτε πάντα να ολοκληρώνετε εγκαίρως τη βάρδιά σας. Παρόλο που αυτό δεν είναι πάντα δυνατό, η ανάθεση αρμοδιοτήτων στα κατάλληλα πρόσωπα και η διασφάλιση ότι ο στόχος των εργασιών για κάθε δεδομένη ημέρα είναι ρεαλιστικός αποτελούν δύο στρατηγικές που οδηγούν στην επίτευξη αυτού του στόχου.

19 Καθημερινές εργασίες σχεδιασμού για προϊσταμένους
Στην αρχή κάθε ημέρας, να εντοπίζει τις προτεραιότητες-κλειδιά που πρέπει να επιτευχθούν τη συγκεκριμένη μέρα. Να επισημαίνει τα συγκεκριμένα μέτρα που είναι απαραίτητο να ληφθούν για την επιτυχή ολοκλήρωση των προτεραιοτήτων αυτών και τη σειρά με την οποία πρέπει να πραγματοποιηθούν. Επίσης, να προσδιορίζει τις συγκεκριμένες ενέργειες που πρέπει να γίνουν για την εκπλήρωση συνεχιζόμενων, μακροχρόνιων στόχων. Να καθορίζει το αποτέλεσμα που προσδοκά από κάθε εργασία. Άραγε, είναι πιο κατάλληλη ή πιο λογική μια προσέγγιση αναμονής του βέλτιστου αποτελέσματος ή απλά «ικανοποίησης» για κάθε έναν από τους στόχους που έχουν τεθεί; Να αξιολογεί το προσωπικό που συνεργάζεται μαζί του. Να αναθέτει εργασίες σε μέλη του προσωπικού που είναι ικανά αλλά και πρόθυμα να εκτελέσουν την επείγουσα εργασία που έχει επισημάνει. Να εκφράζει με σαφήνεια τις τυχόν προσδοκίες του για το πώς και πότε πρέπει να ολοκληρώνεται μια εργασία που ανέθεσε.

20 Καθημερινές εργασίες σχεδιασμού για προϊστάμενους
Να επανεξετάζει συχνά τους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους του τμήματος. Να συμπεριλαμβάνει συναδέλφους και υφισταμένους στην διαδικασία ανίχνευσης των προβλημάτων ή των ζητημάτων που αφορούν στο τμήμα, έτσι ώστε αυτοί να μπορούν να συμμετέχουν πλήρως στο σχεδιασμό των απαιτούμενων αλλαγών. Να σχεδιάζει εκ των προτέρων τις συσκέψεις. Να προετοιμάζει και να διανέμει προκαταβολικά την ημερήσια διάταξη. Να διαθέτει χρόνο μέσα στην ημέρα αλλά και στο τέλος της για να αξιολογεί την πρόοδο στην εκπλήρωση των ημερήσιων στόχων που τέθηκαν στη σύσκεψη και να διαπιστώνει εάν έχουν προκύψει απρόβλεπτα γεγονότα ή εάν έχουν ληφθεί νέες πληροφορίες, οι οποίες ενδέχεται να έχουν μεταβάλει το αρχικό του πρόγραμμα. Για τον προϊστάμενο του τμήματος, αποτελεί μόνιμη πραγματικότητα η διαρκής αλλαγή στις συνθήκες εργασίας, και μαζί με αυτές, ο καθορισμός νέων προτεραιοτήτων και η αναπροσαρμογή των παλαιότερων.

21 Κάνοντας Διαλείμματα Αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης του χρόνου και των εργασιών του ατόμου Προσφέρει χρόνο για ανανέωση και περισυλλογή Μειώνει το άγχος Ελαχιστοποιεί τα μυοσκελετικά προβλήματα που σχετίζονται με την εργασία Όταν τα άτομα εργάζονται υπερβολικά, πρέπει να συνειδητοποιούν ότι οι επιπλέον ώρες εργασίας δεν παράγουν απαραιτήτως και τα επιθυμητά αποτελέσματα. Η αντανακλαστική αντίδραση πολλών ανθρώπων στην πίεση είναι να εργάζονται περισσότερο και με πιο γρήγορους ρυθμούς, αλλά ο Kriegel υποστηρίζει ότι η εργασία υπό πίεση και για μεγαλύτερα διαστήματα όχι μόνο αυξάνει τις πιθανότητες εμφάνισης άγχους και επαγγελματικής εξουθένωσης, αλλά οδηγεί και σε περισσότερα λάθη.

22 Αντιμετωπίζοντας διακοπές κατά τη ροή των εργασιών
Οι προϊστάμενοι των χαμηλότερων βαθμίδων αντιμετωπίζουν συχνότερα το πρόβλημα των διακοπών στην εργασία από τους αντίστοιχους των ανώτερων βαθμίδων.

23 4 Τρόποι Άσκοπης Ανάλωσης του Χρόνου Εργασίας
Τεχνολογία Κοινωνικοποίηση Ο φόρτος της γραφικής εργασίας, και Το κακό σύστημα αρχειοθέτησης

24 Οι υφιστάμενοι μπορούν με διάφορους τρόπους να αποθαρρυνθούν να σπαταλούν το χρόνο του προϊσταμένου με άσκοπες συζητήσεις,: Μην είστε υπερβολικά διαθέσιμος. Διακόψτε. Αποφύγετε τη δημιουργία κοινωνικών συναναστροφών εντός του γραφείου σας. Να είστε σύντομος. Αποφύγετε τις μακροσκελείς συζητήσεις.

25 Διαχείριση του Προσωπικού Χρόνου
Η διαχείριση του χρόνου είναι δύσκολη όταν ένα άτομο είναι αβέβαιο σχετικά με τις προτεραιότητές του για διαχείριση του χρόνου, συμπεριλαμβανομένων των προσωπικών βραχυ-, μεσο- και μακροπρόθεσμων στόχων του. Η έλλειψη συνέπειας υποδεικνύει ότι δεν σέβεσαι το χρόνο των άλλων.

26 Τρόποι Άσκοπης Ανάλωσης του Προσωπικού Χρόνου
Όλοι αποφεύγουν συγκεκριμένες εργασίες ή έχουν μεθόδους σπατάλης του χρόνου τους. Ομοίως, κάθε άτομο εργάζεται καλύτερα ορισμένες ώρες της ημέρας ή για ορισμένες χρονικές περιόδους. Τα άτομα με αυτογνωσία προγραμματίζουν τις σύνθετες ή δύσκολες εργασίες σε περιόδους που η παραγωγικότητά τους είναι πιο αυξημένη, και τις απλούστερες ή πιο ανιαρές δραστηριότητες σε ώρες που είναι λιγότερο παραγωγικοί.

27 Χρησιμοποιώντας ένα Πλάνο Οργάνωσης Χρόνου
Το πλάνο οργάνωσης χρόνου επιτρέπει στο άτομο να συγκρίνει τι σχεδίαζε να κάνει βάσει όσων στοιχείων είχε αρχικά καταχωρήσει, με αυτά που έκανε τελικά. «Θα σας αποκαλύψει κατά πόσον αφήνετε τις καταστάσεις, τα γεγονότα και τους υπόλοιπους ανθρώπους να ελέγχουν το χρόνο σας, αντί να έχετε εσείς τον έλεγχο του προγράμματός σας» (Where Does the Time Go?, 2006, παρ. 4). Καθώς το μεγαλύτερο όφελος ενός πλάνου οργάνωσης του χρόνου είναι ότι επιτρέπει στο άτομο να εντοπίσει με ευκολία κάποια στερεότυπα συμπεριφοράς, ίσως να χρειαστεί να το διατηρήσετε για αρκετές μέρες ή ακόμη και εβδομάδες. Η επανάληψη της χρήσης του πλάνου σε ετήσια βάση μπορεί να σας βοηθήσει να διαπιστώσετε εάν έχουν σημειωθεί μακροχρόνιες αλλαγές στη συμπεριφορά σας.

28 ΕΝΣΩΜΑΤΩΝΟΝΤΑΣ ΗΓΕΤΙΚΟΥΣ ΡΟΛΟΥΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ
Οι ηγετικές δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση του χρόνου εξαρτώνται πολύ από τις δεξιότητες διαπροσωπικής επικοινωνίας. Ο ηγέτης αποτελεί πρότυπο και πρόσωπο αναφοράς απέναντι στους υφισταμένους του για τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζεται το χρόνο. Η ηγετική δεξιότητα της αυτογνωσίας είναι απαραίτητη και στη διαχείριση του χρόνου. Οι διοικητικές λειτουργίες που ενέχονται στη συνετή χρήση του χρόνου σχετίζονται περισσότερο με την παραγωγικότητα. Ο προϊστάμενος πρέπει να είναι σε θέση να θέτει προτεραιότητες στις δραστηριότητες λειτουργίας της μονάδας, ώστε να καλύπτονται οι βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες ανάγκες της. Οι επιτυχημένοι ηγέτες – προϊστάμενοι έχουν την ικανότητα να ενοποιούν ηγετικές δεξιότητες και διοικητικές λειτουργίες. Επιτυγχάνουν τους στόχους του τμήματος έγκαιρα και αποτελεσματικά σε μια συντονισμένη προσπάθεια με τους υφισταμένους τους. Επίσης, αναγνωρίζουν το χρόνο ως πολύτιμο πόρο της μονάδας και μοιράζονται την ευθύνη για τη χρήση αυτού του πόρου με τους υφισταμένους τους. Το σημαντικότερο, ίσως, είναι, ότι ο ηγέτης-προϊστάμενος με ανεπτυγμένες δεξιότητες διαχείρισης του χρόνου μπορεί να ελέγξει πιο αποτελεσματικά τους περιορισμούς χρόνου και ενέργειας στην προσωπική και επαγγελματική του ζωή.

29 Σημεία- Κλειδιά Καθώς ο χρόνος είναι περιορισμένος και ανεκτίμητος πόρος, η συνετή χρήση του είναι κρίσιμη για την αποτελεσματική διοίκηση. Η διαχείριση του χρόνου (time management) μπορεί να κατατμηθεί σε τρία κυκλικά βήματα: (α) χρόνος για σχεδιασμό και καθορισμό προτεραιοτήτων, (β) ολοκλήρωση των εργασιών με την υψηλότερη προτεραιότητα και, εφόσον είναι εφικτό, ολοκλήρωση μιας εργασίας πριν την έναρξη της επόμενης, και (γ) επανακαθορισμός προτεραιοτήτων βάσει των υπόλοιπων εργασιών και των πληροφοριών που έχουν ενδεχομένως ληφθεί. Η αφιέρωση κάποιου χρόνου στην αρχή της ημέρας για το σχεδιασμό της επιτρέπει στον προϊστάμενο να έχει τον απαραίτητο χρόνο για τις εργασίες υψηλής προτεραιότητας.

30 Σημεία- Κλειδιά Η δημιουργία λίστας είναι κατάλληλο εργαλείο για τη διαχείριση των ημερήσιων εργασιών. Αυτή η λίστα δεν πρέπει να είναι μεγαλύτερη από όσα μπορούν ρεαλιστικά να επιτευχθούν εντός της ημέρας, και πρέπει να περιλαμβάνει επαρκή χρόνο για την ολοκλήρωση κάθε εργασίας, όπως επίσης και χρόνο για απροσδόκητα συμβάντα. Μια κοινή αιτία της αναβλητικότητας (procrastination) στην εκτέλεση ορισμένων εργασιών είναι η αποτυχία διάσπασης των μεγάλων εργασιών σε μικρότερες, ώστε ο προϊστάμενος να μπορεί να θέτει βραχυ-, μεσο- και μακροπρόθεσμους στόχους. Οι προϊστάμενοι κατώτερων ιεραρχικά βαθμίδων βιώνουν περισσότερες διακοπές κατά τη ροή των εργασιών τους, από τους αντίστοιχους των ανώτερων επιπέδων. Αυτό καταλήγει σε περιστασιακό άγχος και σε λιγότερη ικανοποίηση από την εργασία. Οι προϊστάμενοι πρέπει να μαθαίνουν στρατηγικές για την αντιμετώπιση των διακοπών εξαιτίας της κοινωνικοποίησης.

31 Σημεία- Κλειδιά Καθώς μεγάλο μέρος της γραφικής εργασίας είναι περιττό, ο προϊστάμενος πρέπει να αποκτήσει εμπειρία στον καθορισμό προτεραιοτήτων και στην καλύτερη τάξη και οργάνωση του χώρου εργασίας του. Ένα αποτελεσματικό σύστημα αρχειοθέτησης είναι ανεκτίμητης αξίας για την αντιμετώπιση του υπερβολικού όγκου εγγράφων. Η διαχείριση του προσωπικού χρόνου (personal time management) αναφέρεται στην «αυτογνωσία του ατόμου». Η διαχείριση του χρόνου είναι δύσκολη όταν το άτομο δε γνωρίζει τις προτεραιότητές του, συμπεριλαμβανομένων των βραχυπρόθεσμων, μεσοπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων του. Το να είναι κανείς συνεπής υποδηλώνει ότι εκτιμά το χρόνο των άλλων και δημιουργεί τις κατάλληλες συνθήκες προκειμένου να σεβαστούν και οι άλλοι τον δικό του. Η χρήση ενός πλάνου οργάνωσης του χρόνου (time inventory) είναι ένας τρόπος να αποκτήσει το άτομο επίγνωση του πώς και πότε είναι πιο παραγωγικό. Βοηθά επίσης στον προσδιορισμό των εσωτερικών τρόπων άσκοπης ανάλωσης του χρόνου.