1 Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 3: Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου.

Παρουσίαση με θέμα: "1 Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 3: Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 1 Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 3: Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου

2 Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες, που υπόκειται σε άλλου τύπου άδειας χρήσης, η άδεια χρήσης αναφέρεται ρητώς. 2

3 Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο TEI Δυτικής Μακεδονίας» έχει χρηματοδοτήσει μόνο τη αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους. 3

4 Σκοποί ενότητας Να κατανοήσει ο φοιτητής τις κυριότερες εννοιολογικές προσεγγίσεις της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. 4

5 Περιεχόμενα ενότητας Ιστορική εξέλιξη διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Λειτουργίες διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Ομάδες εργασίας: δυναμική και δημιουργικότητα. Στάδια διαμόρφωσης και ανάπτυξης ομάδων. Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας. 5

6 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (Δ.Α.Π.): Ιστορική εξέλιξη (1) Στα τέλη του 19ου αιώνα οι οικονομίες από αγροτικές και οικογενειακές άρχισαν να γίνονται βιομηχανικές. Τα άτομα έπαυαν σταδιακά να αυτοαπασχολούνται και άρχισαν να εργάζονται στις χαλυβουργίες στους σιδηροδρόμους και σε άλλα μεγάλα εργοστάσια. Γύρω στο 1870 είχε ήδη ξεκινήσει η βιομηχανική επανάσταση. Σύμφωνα με τον ‘νέο’ τρόπο εργασίας τα άτομα συμμετείχαν στην παραγωγή ενός μόνο τμήματος του τελικού προϊόντος σε αντίθεση με τον παλιό τρόπο όπου ένα άτομο ήταν υπεύθυνο για το προϊόν ως σύνολο. Το ΄νέο΄ περιβάλλον εργασίας επέβαλλε τον καταμερισμό εργασίας και την ανάγκη διοίκησης του προσωπικού σε μια επιχείρηση. 6

7 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: Ιστορική εξέλιξη (2) Δημιουργήθηκε η ανάγκη για ειδικούς, οι οποίοι θα ασχολούνταν με θέματα όπως η πρόσληψη και η ασφάλεια εργοστασίων. Την περίοδο 1900-1940 παρατηρήθηκε ανάπτυξη μεγάλων οργανισμών, τύπου εργοστασίων, καθώς και προγραμμάτων γι α το προσωπικό τους, η θέσπιση πολλών βασικών νόμων και η εμφάνιση αρχών των κοινωνικών επιστημών οι οποίες καθοδηγούν τη ΔΑΠ. Αυτός που συνέβαλε καθοριστικά σ’ αυτόν τομέα είναι ο Φ. ΤΕΪΛΟΡ, που θεωρείτε ως ιδρυτής του επιστημονικού Μάνατζμεντ. Εισήγαγε μεθόδους όπως οι μελέτες χρόνου και κινήσεων, τα μισθολογικά κίνητρα και μέτρα τεχνικής αποδοτικότητας. Στο βιβλίο του ΄Διοίκηση Παραγωγής΄ υποστηρίζει ότι: 7

8 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: Ιστορική εξέλιξη (3) ΄Κάθε άτομο πρέπει να μάθει να μη χρησιμοποιεί το δικό του τρόπο για την εκτέλεση μιας εργασίας αλλά να προσαρμόζει τις μεθόδους του στα νέα πρότυπα και συνηθίζει να δέχεται και να υπακούει σε οδηγίες΄. Αυτή η φιλοσοφία οδήγησε σε ένα από τα δημοφιλέστερα αποφθέγματα εκείνης της εποχής ΄ ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση΄. 8

9 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: Ιστορική εξέλιξη (4) Τη δεκαετία του 1920, σημειώθηκαν σημαντικές αλλαγές στον τομέα της ΔΑΠ. Στη διάρκεια του Α’ παγκοσμίου πολέμου, ο αμερικανικός στρατός άρχισε να χρησιμοποιεί δοκιμασίες στρατολόγησης και επιλογής αξιωματικών. Επίσης ξεκίνησε η εφαρμογή των προγραμμάτων εκπαίδευσης στην εργασία. Έρευνες Hawthorne με τον Elton Mayo το 1927, με σκοπό να προσδιορισθεί η επίδραση των φυσικών παραγόντων (π.χ. ωρών εργασίας και διαλυμάτων) στην παραγωγικότητα. Τα πορίσματα της μελέτης έδειξαν ότι υπήρχαν και άλλοι παράγοντες (όπως κοινωνικό περιβάλλον, και άτυπες ομάδες εργασίας), που μπορεί να είχαν ίση ή και μεγαλύτερη επίδραση στην παραγωγικότητα. 9

10 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: Ιστορική εξέλιξη (5) Αυτή η μελέτη αποτέλεσε την βάση των κοινωνικών προγραμμάτων σε σχέση με τους ανθρώπινους πόρους. Τέτοια προγράμματα είναι τα προγράμματα αναψυχής, επαγγελματικών παροχών, και συμβουλών. Τα πειράματα αυτά αποκάλυψαν την σημασία των κοινωνικών και ψυχολογικών παραγόντων των εργαζομένων, καθώς και την ανάγκη όχι μόνο δημιουργίας μια ‘παραγωγικής μηχανής’ τύπου Τεϊλορ αλλά και ενασχόλησης με τις κοινωνικές αξίες της επιχείρησης. Έτσι οι έρευνες αυτές ήταν η αιτία ο Elton Mayo να γίνει ο ιδρυτής του κινήματος ανθρωπίνων σχέσεων και να αποδείξει ότι η παραγωγικότητα της εργασίας σχετίζεται τόσο με κοινωνικούς όσο και με ψυχολογικούς παράγοντες όσο και με την ίδια την εργασία. 10

11 Λειτουργίες Δ.Α.Π. (1) Προγραμματισμός: Σχεδίαση σταδιοδρομιών ή εργασιών, πρόσληψη, αξιολόγηση, σχεδίαση και εφαρμογή συστημάτων αμοιβής. Πρόσληψη: 1.Τεχνικές πρόσληψης μέσα στον οργανισμό, όπως ανακοίνωση θέσης εργασίας ή αναζήτηση στα υπάρχοντα αρχεία. 2. Τεχνικές πρόσληψης έξω από την επιχείρηση, όπως αγγελία, γραφεία εύρεσης εργασίας, συστάσεις από υπάρχοντες υπαλλήλους, άλλες οργανώσεις, άλλες μέθοδοι. Επιλογή: α) συνέντευξη, β) δομημένη συνέντευξη, γ) αδόμητη και δ) πιεστική. Αποζημίωση: -Χρηματική αμοιβή: Μισθός, Ωρομίσθιο, κίνητρα ή αμοιβή με το κομμάτι, επιμίσθιο. -Μη χρηματική αμοιβή: Ασφάλιση υγείας, κοινωνική ασφάλιση, νομική προστασία, κλπ. 11

12 Λειτουργίες Δ.Α.Π. (2) Εκπαίδευση και Ανάπτυξη: Η εκπαίδευση επικεντρώνεται στην υπάρχουσα θέση εργασίας, η μόρφωση δίνει έμφαση σε μια μελλοντική θέση εργασίας, αντίθετα η ανάπτυξη επικεντρώνεται στις μελλοντικές δραστηριότητες της επιχείρησης και η αξιολόγησή της είναι αδύνατη. Και οι τρεις δραστηριότητες αποτελούν τμήμα της έννοιας της ανάπτυξης ανθρώπινων πόρων (Human Resources Development - HRD). Αξιολόγηση του προσωπικού: Συντελείται σε τρία επίπεδα εντός της επιχείρησης. Το ένα αφορά της απόδοση της επιχείρησης, το άλλο την αξιολόγηση των διάφορων οργανωσιακών μονάδων και το τρίτο την αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού. 12

13 Ομάδες εργασίας: Δυναμική και δημιουργικότητα Τυπικές ομάδες: ορίζονται από τον οργανισμό και υπακούουν στην αρχή της βαθμιδωτής κλίμακας ιεραρχίας, αποκτούν νόμιμη εξουσία από τον οργανισμό και επικοινωνούν μεταξύ τους σύμφωνα με την οργανωτική δομή. Άτυπη ομάδα: δημιουργείται από τους ίδιους τους εργαζόμενους και δεν ορίζεται από τον οργανισμό (ομάδες συμφερόντων, φιλικές, κλπ.). 13

14 Στάδια διαμόρφωσης και ανάπτυξης ομάδων Κάθε ομάδα για να ωριμάσει περνάει από τα τέσσερα στάδια: 1.Στάδιο αμοιβαίας αποδοχής. Κατά την διάρκεια αυτής της φάσης τα μέλη συναντιούνται και γνωρίζονται μεταξύ τους. 2.Στάδιο λήψης αποφάσεων. Σ’ αυτό το στάδιο επιλύονται προβλήματα και λαμβάνονται αποφάσεις. 3.Στάδιο ωριμότητας. Η μετατροπή του ανταγωνισμού των ατόμων σε συνεργασία χαρακτηρίζει το στάδιο ωριμότητας της ομάδας. Η ταυτότητα της ομάδας εδραιώνεται και τα μέλη της εργάζονται με την μέγιστη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα. 4.Φάση ελέγχου. Η ομάδα έχει ήδη πάρει την τελική μορφή της. Τα άτομα που δεν ταίριαζαν με την ομάδα έχουν αποχωρήσει και όσοι παραμένουν έχουν συνδεθεί στενά μεταξύ τους. 14

15 Ομάδα εργασίας: Ειδικά χαρακτηριστικά ομάδων (1) Κανόνες συμπεριφοράς στην ομάδα: Η συμπεριφορά στην ομάδα κινείται σε ορισμένα αποδεκτά όρια. Η διοίκηση (ή η ίδια η ομάδα) καθορίζει τα κατώτερα αποδεκτά πρότυπα απόδοσης, ενώ τα μέλη της ομάδας προσδιορίζουν το ανώτερο αποδεκτό επίπεδο απόδοσης. Αν η διοίκηση θέλει να αυξήσει την παραγωγικότητα της ομάδας, θα πρέπει αν μεταβάλει ταυτόχρονα τόσο το ανώτερο όσο και το κατώτερο όριο απόδοσης. Μέγεθος ομάδας: δεν υπάρχει ένα και μοναδικό γενικώς αποδεκτό μέγεθος ομάδας που να εξασφαλίζει τη μέγιστη αποδοτικότητα, αλλά η διοίκηση μπορεί να ακολουθεί ορισμένες γενικές κατευθυντήριες γραμμές: 15

16 Ομάδα εργασίας: Ειδικά χαρακτηριστικά ομάδων (2) - Η ομάδα δεν πρέπει να είναι πολύ μικρή. Θα πρέπει να έχει αρκετούς Δ.Α.Π. για την ολοκλήρωση της εργασίας της. - Δεν πρέπει επίσης να είναι τόσο μεγάλη. Τα πολλά άτομα δυσχεραίνουν την αποτελεσματική επικοινωνία και την καθοδήγηση της ομάδας. - Το ιδανικό μέγεθος της ομάδας επιτρέπει στα άτομα να γνωρίζονται καλά μεταξύ τους και να βασίζονται το ένα στο άλλο. Αν υπάρχουν πολλά μέλη σε μία ομάδα, τότε ορισμένοι θα παραμείνουν ξένοι μεταξύ τους. - Τα μέλη θα πρέπει να διέπονται από αίσθημα χρέους απέναντι στην ομάδα. Αν η ομάδα γίνει πολύ μεγάλη, αυτό το αίσθημα χρέους χάνεται. 16

17 Ομάδα εργασίας: Ειδικά χαρακτηριστικά ομάδων (3) Το κύρος της ομάδας: είναι διαφορετικό και εξαρτάται από 5 παράγοντες: - την σημασία της εργασίας που έχει ανατεθεί στη ομάδα. - το επίπεδο επιτυχίας της ομάδας. - το κύρος των ατόμων που ανήκουν στην ομάδα. - τις ανταμοιβές της εταιρίας προς τα μέλη της ομάδας. - την εικόνα που παρουσιάζει προς τα έξω η ομάδα. 17

18 Ομάδες εργασίας: Δυναμική και δημιουργικότητα (1) Κύκλοι ποιότητας: Κύκλος ποιότητας είναι μια ομάδα εργαζομένων και στελεχών που είναι υπεύθυνοι για την βελτίωση της αποτελεσματικότητας της παραγωγής και της ποιότητας των προϊόντων. Αυτή η ομάδα εκπαιδεύεται στις μεθοδολογίες ποιοτικού ελέγχου και επίλυσης προβλημάτων. Η έννοια του κύκλου ποιότητας χρησιμοποιεί τη στατιστική μεθοδολογία που αναπτύχθηκε από τον Deming, ειδικό στον ποιοτικό έλεγχο και τη παραγωγή. Ένας κύκλος ποιότητας αποτελείται από 8-10 εργαζόμενους και στελέχη. Αυτή είναι μια τυπική ομάδα επειδή έχει δημιουργηθεί από τη διοίκηση. Το ερέθισμα για την συμμετοχή ενός ατόμου σε έναν κύκλο ποιότητας προέρχεται από δύο πηγές. Η μία είναι η χρηματική αμοιβή και η άλλη ότι η συμμετοχή αυτή συμβάλλει στην προαγωγή του. 18

19 Ομάδες εργασίας: Δυναμική και δημιουργικότητα (2) Ωστόσο υπάρχουν εταιρίες στις οποίες αυτά τα προγράμματα δεν εφαρμόσθηκαν με επιτυχία και εγκαταλείφθηκαν. Ένα επιτυχημένο πρόγραμμα κύκλου ποιότητας απαιτεί την υποστήριξη τόσο των σωματείων όσο και της διοίκησης διότι, αν λείπει αυτή η υποστήριξη, είναι δύσκολο να υπάρξει επιτυχία. Ο κύκλος ποιότητας όπως και το Μάνατζμεντ/ Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Μ.Ο.Π. ή Δ.Ο.Π.) αναδεικνύεται ως μια από τις αποδοτικότερες μεθόδους για τις ομάδες εργασίας. Το ναυτικό των ΗΠΑ με ένα εκατομμύριο προσωπικό έχει υιοθετήσει το Μ.Ο.Π. ως βασικό μοντέλο διοίκησης. 19

20 Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας (1) Ομαδική παραγωγή ιδεών: Τεχνική η οποία χρησιμοποιείται από μια μικρή ομάδα υπαλλήλων (6- 8 άτομα), για την διατύπωση μεγάλου αριθμού ιδεών σε μικρό χρονικό διάστημα. Κατά την διάρκεια αυτής της διαδικασίας δεν επιτρέπεται κριτική, διότι μπορεί να κόψει τον ειρμό της σκέψης σχετικά με πιθανές λύσεις. Η ποιότητα των προτεινόμενων λύσεων μπορεί να βελτιωθεί. Οι πιθανές λύσεις καταγράφονται σε ένα πίνακα. Κάθε λύση αξιολογείται από την ομάδα μόνον αφού τα μέλη εξαντλήσουν τη φαντασία τους στη διατύπωση των λύσεων. 20

21 Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας (2) Η φάση αξιολόγησης, η οποία ακολουθεί δεν περιλαμβάνει κριτική σχετικά με την αρχική διατύπωση των λύσεων. Με αυτόν τον τρόπο τα μέλη της ομάδας ενθαρρύνονται να χρησιμοποιούν δημιουργικά τη φαντασία τους, χωρίς να φοβούνται ότι θα γελοιοποιηθούν μπροστά στα άλλα μέλη. Μέθοδος εικονικής ομάδας: Η μέθοδος αυτή είναι γνωστή για την υψηλή ποιότητα των ιδεών που διατυπώνονται και για τα επίπεδα καινοτομίας που επιτυγχάνονται. Μοιάζει με την ομαδική παραγωγή ιδεών από την άποψη ότι ένα πρόβλημα που ορίζεται από την διοίκηση παρουσιάζεται σε μία μικρή ομάδα 6-12 μελών. Κάθε μεμονωμένο μέλος διατυπώνει γραπτώς όσο περισσότερες λύσεις μπορεί να σκεφθεί. Τα μέλη δεν επικοινωνούν μεταξύ τους. 21

22 Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας (3) Η ομάδα μπορεί να ζητήσει διευκρινίσεις από το μέλος που παρουσιάζει τις ιδέες του αλλά δεν γίνεται κριτική κατά την διάρκεια των παρουσιάσεων. Όταν ολοκληρωθεί η συζήτηση όλων των ιδεών, κάθε μέλος πρέπει να κατατάξει τις λύσεις, γραπτώς και ανωνύμως. Η τελική κατανομή παρουσιάζεται στη διοίκηση και μετά η ομάδα διαλύεται αφού έχει προσωρινό χαρακτήρα. Αυτό εμποδίζει τα άτομα να αναπτύσσουν τάσεις κυριαρχίας και να χρησιμοποιούν την ομάδα για να ικανοποιούν τις προσωπικές τους φιλοδοξίες. Αν διοίκηση δεχτεί την τελική πρόταση της ομάδας, τότε τα άτομα που συμμετείχαν σ’ αυτή θα αφοσιωθούν στην εφαρμογή της λύσης, αφού εκείνα την πρότειναν. 22

23 Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας (4) Τεχνική των Δελφών: Αν ένα στέλεχος πιστεύει ότι η προσωπική επαφή θα επηρεάσει αρνητικά την ποιότητα των προτεινόμενων λύσεων, τότε μπορεί να χρησιμοποιήσει τη μέθοδο των Δελφών. Αυτή χρησιμοποιείται για τον εντοπισμό μελλοντικών τάσεων. Σε αυτή την μέθοδο η διοίκηση παρουσιάζει σε μια ομάδα ειδικών μια σειρά ερωτήσεων που σχετίζονται με το συγκεκριμένο πρόβλημα. Παρά το γεγονός ότι αυτοί αποτελούν ομάδα δεν συναντιούνται ποτέ. Ο συντονιστής τη ομάδας αναλαμβάνει να στείλει σε κάθε μέλος τις ερωτήσεις. Κατόπιν κάθε μέλος απαντά ανώνυμα στις ερωτήσεις. 23

24 Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας (5) Στη συνέχεια οι απαντήσεις επιστρέφουν ξανά στο συντονιστή για να ταξινομηθούν και να συνοψιστούν. Οι περιλήψεις αποστέλλονται ξανά στα μέλη της ομάδας, τα οποία πρέπει να εξετάσουν τα σχόλια και να τροποποιήσουν τις αρχικές απαντήσεις εάν αυτό είναι απαραίτητο. Προσέξτε δύο σημεία: Ο συντονιστής στέλνει τις περιλήψεις σε κάθε μέλος χωρίς να προσδιορίζει τα ονόματα των μελών της ομάδας, και τα μέλη πρέπει να απαντούν ανώνυμα. Δηλαδή σε κανένα σημείο της διαδικασίας τα μέλη δεν γνωρίζουν ποιος προτείνει μια συγκεκριμένη ιδέα ή έκανε κάποιο σχόλιο. Με αυτόν τον τρόπο δίνεται βαρύτητα στην αξία των ιδεών και όχι στα μέλη. 24

25 Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας (6) Οι περιλήψεις επιστρέφουν και πάλι στα μέλη της ομάδας, τα οποία πρέπει να επανεξετάσουν τις ιδέες τους, να κάνουν προσαρμογές αν είναι ανάγκη και να αιτιολογήσουν τις ιδέες τους αν αυτές διαφέρουν από τις προτάσεις της πλειοψηφίας των μελών της ομάδας. Και πάλι η προσοχή στρέφεται στις ιδέες και όχι στα πρόσωπα. Τέλος συντάσσεται τελική περίληψη των απαντήσεων που αποστέλλεται για Τρίτη φορά στα μέλη της ομάδας, τα οποία πρέπει να αιτιολογήσουν κάθε ιδέα. Κάθε φορά που τα μέλη απαντούν σε μια περίληψη, λέμε ότι πρόκειται για ‘κύμα’. Μετά το τρίτο κύμα, ο συντονιστής ετοιμάζει την τελική περίληψη και κάνει μια πρόβλεψη. 25

26 Τεχνικές λήψης αποφάσεων μέσω ομάδων εργασίας (7) Αυτή η τεχνική είναι ιδιαίτερα χρήσιμη όταν το μέλλον είναι αβέβαιο και οι γνώμες των ειδικών θεωρούνται πολύτιμες για την εταιρία. Η τεχνική των Δελφών βασίζεται στην γνώμη των ειδικών και στην ικανότητα τους να αιτιολογούν ιδέες, ενώ απομονώνει την διαδικασία από την καταστροφική παρεμβολή της προσωπικότητας των συμμετασχόντων. Τα οφέλη αυτής της διαδικασίας αντισταθμίζονται από το υψηλό κόστος αυτής της χρονοβόρας διαδικασίας. Ωστόσο πρόκειται για τεχνική στην οποία μια ομάδα συμβάλλει ανώνυμα και με δημιουργικό τρόπο στην επιτυχία των συγχρόνων επιχειρήσεων. 26

27 Βιβλιογραφία (1) Armstrong, G. & Kotler P. (2009). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ. Εκδόσεις Επίκεντρο, Αθήνα. Drucker, P. (1973). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York, NY. Haas Edersheim, E. (2009). Peter Drucker ο Γκουρού του Μάνατζμεντ. Εκδόσεις Επίκεντρο, Αθήνα. Handbuch, C. C., Habisch, A., Schmidpeter, R. & Neureiter, M. (2008). Handbuch Corporate Citizenship. Springer Verlag, Berlin. Kotler, P. & Lee, N. (2009). Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη. Εκδόσεις Economia, Αθήνα. Θανόπουλος, Γ. (2003). Επιχειρηματική ηθική και δεοντολογία. Εκδόσεις Interbooks, Πειραιάς. 27

28 Βιβλιογραφία (2) Πουλιόπουλος, Λ. (2013). Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη ως παράγων υπεραξίας τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για την κοινωνία και το περιβάλλον. Διδακτορική Διατριβή. Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου, Τμήμα Κοινωνικής και Εκπαιδευτικής Πολιτικής, Σχολή Κοινωνικών Επιστημών. Τζωρτζάκης, Κ. & Τζωρτζάκη, Α. (2007). Οργάνωση και Διοίκηση, Το μάνατζμεντ της νέας εποχής. Εκδόσεις Rosili, Αθήνα. Τσούκας, Χ. (2004). Αν ο Αριστοτέλης ήταν διευθύνων σύμβουλος. Εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα. Τσούκας, Χ., Θεοχαράκης, Β. & Μυλωνόπουλος, Ν. (2008). Σύγχρονες Τάσεις στο Μάνατζμεντ. Εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα. 28