HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II CHAPTER 7 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II CHAPTER 7 Η Αξιολόγηση της Απόδοσης των Εργαζομένων.

Παρουσίαση με θέμα: "HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II CHAPTER 7 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II CHAPTER 7 Η Αξιολόγηση της Απόδοσης των Εργαζομένων."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II CHAPTER 7 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II CHAPTER 7 Η Αξιολόγηση της Απόδοσης των Εργαζομένων

2 Η έννοια και το περιεχόμενο της αξιολόγησης Η αξιολόγηση της απόδοσης αφορά την τυπική αξιολόγηση της απόδοσης στην εργασία του κάθε εργαζόμενου. Περιλαμβάνει επίσης ανατροφοδότηση στον υπάλληλο και προσδιορισμό του πώς και πόσο αυτή η απόδοση είναι δυνατόν να αυξηθεί. Για να είναι αποτελεσματική μία αξιολόγηση απόδοσης χρειάζεται: α) Πρότυπα δηλαδή εκ των προτέρων αναγνώριση των αποδεκτών επιπέδων απόδοσης για την κάθε θέση εργασίας,

3 β) Πληροφορίες ώστε να μπορεί να γίνει σύγκριση μεταξύ της πραγματικής απόδοσης και αυτής του προτύπου και γ) Διορθωτικές ενέργειες δηλαδή μέτρα από τους μάνατζερ για διόρθωση των πραγματικών αποδόσεων, ώστε να φτάσουν αυτές των προτύπων. Αξίζει να σημειωθεί η ύπαρξη και του ανθρώπινου στοιχείου όσον αφορά απόψεις και αντιλήψεις περί δικαιοσύνης και ίσης μεταχείρισης.

4 Μεθόδοι αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων Ο μάνατζερ/επόπτης πρέπει να βρίσκεται κοντά για να μπορεί να αξιολογά σωστά τους εργαζόμενους αφού πρώτα χρειάζεται πληροφορίες, παρακολούθηση και εξέταση της απόδοσης τους. Οι πάρακάτω μεθόδοι και συστήματα βρίσκονται εντός των ορίων των ικανοτήτων του μέσου επόπτη ή μάνατζερ. Πρέπει όμως να σημειωθεί πως όλες οι μεθόδοι έχουν μειονεκτήματα με το κυριότερο να είναι ότι οι μάνατζερ διστάζουν να γράψουν στο χαρτί πράγματα σχετικά με το προσωπικό τους (λόγω έλλειψης ικανότητας να κρίνουν τα άτομα ή φόβο από τους δικούς τους ανώτερους οι οποίοι μπορεί να τους ρίξουν το φταίξιμο).

5 Μέθοδος της καταγραφικής κλίμακας βαθμολογίας Αποτελεί ένα κατάλογο χαρακτηριστικών και του εύρους απόδοσης για κάθε ένα από αυτά δηλαδή τιμών απόδοσης (με αριθμούς ή λέξεις πχ εξαιρετική, πολύ καλή, καλή κλπ). Ο επόπτης βαθμολογεί το κάθε χαρακτηριστικό ανάλογα με την απόδοση του κάθε εργαζόμενου και στο τέλος αθροίζει το σύνολο για όλα τα χαρακτηριστικά για τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά (παράδειγμα σελ.139).

6 Μέθοδος εναλλαγής κατάταξης Πολύ δημοφιλής μέθοδος αξιολόγησης. Σε αυτή την μέθοδο βαθμολογούνται οι εργαζόμενοι με κλίμακα, από τον καλύτερο εως τον χειρότερο, για κάθε χαρακτηριστικό ξεχωριστά (παράδειγμα σελ. 141)

7 Μέθοδος κρίσιμου γεγονότος Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται συνήθως ως συμπληρωματική των δύο προηγούμενων μεθόδων (βαθμολογίας και κατατάξης) αφού κάνει καταγραφή ασυνήθιστα καλών ή ανεπιθύμητων παραδειγμάτων συμπεριφοράς του εργαζομένου τα οποία συνδέονται με την εργασία του και γίνεται καθ’όλη τη διάρκεια του έτους. Έτσι δεν αντικατοπτίζει απλά μία πρόσφατη απόδοση του εργαζομένου.

8 Η μέθοδος μάνατζμεντ βάσει στόχων (ΜΒΣ) Σύμφωνα με τη συγκεκριμένη μέθοδο, ο μάνατζερ πρέπει να θέσει κάποιους στόχους τους οποίους πρέπει να πετύχει ο εργαζόμενος και στη συνέχεια να συζητά μαζί του ανά διαστήματα για την πρόοδο του στην πορεία προς επίτευξη των στόχων αυτών. Το πρόγραμμα αυτό περιλαμβάνει έξι βήματα: Καθορισμός των στόχων ολόκληρης της επιχείρησης για τον επόμενο χρόνο. Καθορισμός των στόχων για το κάθε τμήμα ξεχωριστά από τους επικεφαλείς. Συζήτηση για τους στόχους των τμημάτων ανάμεσα στους επικεφαλείς και τους ανώτερους υπαλλήλους του κάθε τμήματος για το τι μπορεί να προσφέρει ο κάθε υπάλληλος.

9 Καθορισμός των αναμενόμενων αποτελεσμάτων (ατομικοί στόχοι) δηλαδή καθορισμός βραχυχρόνιων στόχων απόδοσης. Επισκόπηση απόδοσης και μέτρηση των αποτελεσμάτων. Δηλαδή σύγκριση πραγματικής απόδοσης κάθε εργαζομένου με αναμενόμενα αποτελέσματα. Δυνατότητα επαναπληροφόρησης. Δηλαδή συναντήσεις μεταξύ επόπτων και υφιστάμενων για αξιολόγηση της πρόοδος τους στην επίτευξη των αναμενόμενων αποτελεσμάτων.

10 Ηλεκτρονική παρακολούθηση της απόδοσης (ΗΠΑ) Σύμφωνα με αυτή την μέθοδο, οι μάνατζερς μπορούν να παρακολουθούν ηλεκτρονικά την απόδοση των εργαζόμενων. Μέσω της τεχνολογίας δικτύων ηλεκτρονικών υπολογιστών, οι μάνατζερς έχουν πρόσβαση στους Η/Υ και στα τηλέφωνα των υπαλλήλων τους, και έτσι μπορούν να παρακολουθήσουν οποιαδήποτε στιγμή της ημέρας, το ρυθμό με τον οποίο εργάζονται οι υπαλλήλοι, την διάρκεια χρόνου που βρίσκονται στο διαδίκτυο, ακόμη και τη διάρκεια απουσίας τους στην τουαλέτα. Έρευνες έχουν δείξει πως αυτή η μέθοδος μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την παραγωγικότητα των υπαλλήλων υπό συγκεκριμένες συνθήκες.

11 Η συνέντευξη επαναπληροφόρησης της αξιολόγησης Η αξιολόγηση συνήθως τελειώνει με τη συνέντευξη αξιολόγησης κατά την οποία ο επόπτης και ο υφιστάμενος εξετάζουν την αξιολόγηση και καταρτίζουν προγράμματα για τη διόρθωση των ανεπαρκειών και ενίσχυση των ισχυρών σημείων. Είναι απαραίτητη η επαρκής προετοιμασία και η αποτελεσματική διεξαγωγή της συνέντευξης για να είναι αποτελεσματική και αποδεκτή από τους συμμετέχοντες.

12 Η προετοιμασία της συνέντευξης αξιολόγησης Περιλαμβάνει 3 βήματατα: α) Ο υφιστάμενος πρέπει να έχει αρκετό χρόνο στη διάθεση του για επισκόπηση της εργασίας του (να μελετήσει τη θέση, να θέσει ερωτήματα και σχόλια κλπ), β) Ο προιστάμενος θα πρέπει να μελετήσει την περιγραφή της θέσεως εργασίας του υφιστάμενου, να συγκρίνει την απόδοση του με τα πρότυπα, να ελέγξει αρχεία προηγούμενης απόδοσης κλπ και γ) Επιλογή κατάλληλης τοποθεσίας και αρκετού χρόνου.

13 Τακτική της συνέντευξης Εισαγωγή: Αφού ο εργαζόμενος αισθανθεί, θα πρέπει να δωθούν επεξηγήσεις για τον σκοπό της συνέντευξης (ότι είναι συζήτηση της προόδου του). Μπορεί να γίνει ανάγνωση της θέσης εργασίας, συζήτηση για την φύση της εργασίας, τα καθήκοντα και τις ευθύνες κλπ. Το κυρίως τμήμα της συνέντευξης: Αφού δημιουργηθεί ένα καλό κλίμα συζήτησης, καλό είναι να γίνει ενθάρρυνση για άσκηση αυτοκριτικής. Δίνεται βάση στην αυτοβοήθεια. Αυτό μπορεί να γίνει με την ενθάρρυνση του υπάλληλου να βρει τις ανεπάρκειες του και να κάνει τις δικές του προτάσεις για βελτίωση.

14 Σημαντικό είναι να βρεθεί μία κοινώς αποδεκτή λύση. Έτσι μένει ικανοποιημένος ο επόπτης και ο υπάλληλος νιώθει πως λήφθηκαν υπόψη η γνώμη και οι ιδέες του. Συμπέρασμα: Στο τέλος της συνέντευξης, ο προιστάμενος συνοψίζει τη συζήτηση και επαναδιατυπώνει αποφάσεις, δεσμεύσεις, συμφωνίες κλπ ώστε να υπάρχει πλήρη γνώση και κατανόηση μελλοντικών ενεργειών.

15 Μετά τη συνέντευξη: Μόλις ολοκληρωθεί η συνέντευξη θα πρέπει να κρατηθούν σημειώσεις για: α) Τυχόν αλλαγές της άποψης της αρχικής αξιολόγησης από τον επόπτη, β) Αδυναμίες και ανεπάρκειες που συζητήθηκαν και το αποτέλεσμα τους, γ) Μελλοντικά σχέδια που συμφωνήθηκαν και δ) Τι βοήθεια χρειάζεται ο εργαζόμενος και τι υποσχέσεις δόθηκαν.

16 Η αντιμετώπιση κοινών προβλημάτων αξιολόγησης του προσωπικού Προβλήματα τα οποία προκύπτουν από την αξιολόγηση και τρόποι αντιμετώπισης τους: Ασαφή πρότυπα δηλαδή η κλίμακα αξιολόγησης υπόκειται σε ερμηνεία μεγάλου εύρους και να γίνονται αδικίες. Ο καλύτερος τρόπος αντιμετώπισης είναι η ανάπτυξη και η συμπερίληψη περιγραφικών προτάσεων που αποσαφηνίζουν το κάθε χαρακτηριστικό και βαθμό αξίας. Φαινόμενο της επισκίασης δηλαδή η βαθμολογία ενός υπαλλήλου για ένα χαρακτηριστικό επηρεάζει την βαθμολογία του για κάποιο άλλο χαρακτηριστικό. Η συνηδητοποίηση αυτού του κινδύνου αποτελεί μεγάλο βήμα για αποφυγή του.

17 Κεντρική τάση όπου οι επόπτες τείνουν να βαθμολογούν σχεδόν όλους τους εργαζόμενους με τον μέσο όρο (πχ από 1-10 βαθμολογούν με 5). Αυτό μπορεί να αποφευχθεί με την χρήση της κατάταξης αντι της βαθμολογίας αφού οι υπαλλήλοι μπαίνουν σε μια συγκριτική κατατάξη. Αυστηρότητα ή επιείκια όπου επόπτες τείνουν να βαθμολογούν όλους τους εργαζόμενους πολύ υψηλά ή πολύ χαμηλά. Και αυτό μπορεί να αποφευχθεί με τη μέθοδο της κατατάξης. Προκατάληψη όπου ορισμένα ατομικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων πχ ηλικία, φύλο, εθνικότητα κλπ μπορούν να επηρεάσουν την αξιολόγηση τους. Μπορεί να αντιμετωπιστεί με πληροφόρηση και εκπαίδευση των επόπτων για διατήρηση της αντικειμενικότητας τους κατά την βαθμολόγηση.