Στρατηγικές συμμαχίες και δίκτυα Dr. Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης.

Παρουσίαση με θέμα: "Στρατηγικές συμμαχίες και δίκτυα Dr. Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Στρατηγικές συμμαχίες και δίκτυα Dr. Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης

2 Prisoner’s dilemma Prisoner 2 Prisoner 1 Confess Don’t Confess Confess Don’t Confess 5, 5 0, 10 10, 01, 1

3 Είδη στρατηγικών συμμαχιών u ΚΟΙΝΟΠΡΑΞΙΑ (Joint Venture) u Δημιουργία ανεξάρτητης εταιρίας από την ένωση παγίων των δύο εταιριών στην οποία ο καθένας συμμετέχει με 50% (π.χ. Dow Corning from Dow Chemical and Corning Inc.) u ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΥΜΑΧΙΑ με συμμετοχή u Συνεταιρισμός όπου ο κάθε συμμετέχων δεν έχει ίδια μετοχικά μερίδια (π.χ. Chrysler and Mitsubishi Automotive) u ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΥΜΑΧΙΑ χωρίς συμμετοχή u Συμφωνία με συμβόλαια για την προμήθεια παραγωγή ή διανομή αγαθών ή υπηρεσιών χωρίς συμμετοχή (π.χ. Chrysler’s supplier network)

4 Κύρια κίνητρα για συμμαχίες u Πρόσβαση σε αγορές (positioning view) u Πρόσβαση σε πόρους και δεξιότητες (resource-based view) u Διοικητική μάθηση (entrepreneurial view) u Μπορούν να συμβούν και τα τρία ταυτόχρονα

5 Πρόσβαση σε αγορές u Η είσοδος σε πολλές αγορές είναι δύσκολη χωρίς “συνέταιρο“. u Όταν η ταχύτητα είναι σημαντική μπορεί μια συμμαχία να αποδειχθεί ζωτικής σημασίας u Όταν υπάρχει κίνδυνος να “κλειδωθούμε έξω“ από μία αγορά από ανταγωνιστές

6 Πρόσβαση σε πόρους και δεξιότητες u Μερικές δεξιότητες ζωτικής σημασίας είναι δύσκολο να αναπτυχθούν από εμάς u Μπορεί να μην υπάρχει χρόνος να αναπτυχθούν δεξιότητες ζωτικής σημασίας u Μπορεί να χρειάζεται να εμποδίσουμε τους ανταγωνιστές να έχουν πρόσβαση σε αυτές τις δεξιότητες

7 Διοικητική μάθηση u Μπορεί να θέλουμε να χτίσουμε μία συνεργασία για να εκμεταλλευτούμε αναδυόμενες ή καινούργιες αγορές u Μπορεί να θέλουμε να δημιουργήσουμε ένα δίκτυο παικτών με προοπτική μακροπρόθεσμης συνεργασίας

8 Λόγοι για Στρατηγικές Συμμαχίες (Hitt et al.) u Αργός κύκλος αγοράς (π.χ. ενέργεια) u Είσοδος σε μη προσβάσιμη αγορά u Εγκαθίδρυση franchise σε καινούργια αγορά u Διατήρηση σταθερότητας στην αγορά u Σταθερός κύκλος αγοράς (π.χ. αεροπλοΐα) u Απόκτηση δύναμης αγοράς (market power) u Πρόσβαση σε συμπληρωματικούς πόρους u Υπερπήδηση εμποδίων εμπορίου (trade barriers) u Πρόκληση από ανταγωνιστές u Χτίσιμο δεξαμενής πόρων για μεγάλα έργα u Μάθηση

9 Λόγοι για Στρατηγικές Συμμαχίες (Hitt et al.) u Γρήγορος κύκλος αγοράς (π.χ. ΙΤ) u Αύξηση της ταχύτητας εισόδου προϊόντος ή υπηρεσίας στην αγορά u Διατήρηση ηγεσίας στην αγορά u Δημιουργία τεχνολογικού standard u Mοίρασμα R&D εξόδων για ριψοκίνδυνα projects u Αβεβαιότητα

10 Τύποι συμμαχιών και επίπεδα στρατηγικής u Ανταγωνιστικό επίπεδο u Συμπληρωματικές συμμαχίες (Κάθετες:Ιαπωνικές εταιρίες και προμηθευτές τους, JIT. Οριζόντιες, Microsoft και Dreamworks joint product development) u Συμμαχίες για ελλάτωση ανταγωνιστών (ΟPEC) u Συμμαχίες για ανταπόκριση προκλήσεων ανταγωνιστών (Direct TV & Time Warner for exclusive programming) u Συμμαχίες για ελλάτωση αβεβαιότητας (ATT & Teleport for B2B telephony)

11 Τύποι συμμαχιών και επίπεδα στρατηγικής u Εταιρικό επίπεδο u Συμμαχίες διαφοροποίησης (Samsung & Nissan automobiles) u Συμμαχίες συνέργιας (Sony και πολλές μικρές εταιρίες, Pioneer και memory stick, ΜD) u Franchising (McDonalds)

12 Tυπολογία στρατηγικών συμμαχιών u Για ανταγωνισμό (pro) u Κάθετη αγοραστή προμηθευτή (π.χ outsourcing) π.χ. Kereitsu u Μη ανταγωνιστική u Μη ανταγωνιστικές στην ίδια βιομηχανία δουλεύουν σε niche προϊόν π.χ. GM / Isuzu alliance to develop new small car u Ανταγωνιστική u Ανταγωνιστές δουλεύουν σε θεμελιώδη προϊόντα π.χ. GM-Toyota at Fremont; Motorola-Toshiba for microprocessors in Japan u Πρίν τον ανταγωνισμό (pre) u Εταιρίες σε άσχετες μεταξύ τους βιομηχανίες δουλεύουν σε καινούργια τεχνολογία ή προϊόν π.χ. Swatch / Mercedes for small urban car Source: Yoshino & Rangan 1995

13 Το acid test u Mια συγχώνευση μπορεί να πραγματοποιήσει τους ίδιους στόχους με μία συμμαχία και καλύτερα u Μια απλή συμφωνία προμήθειας ή αγοράς μπορεί να είναι πιο αποτελεσματική u Μπορεί να μάθουμε και με άλλους τρόπους π.χ. προσλαμβάνοντας τους ανθρώπους που χρειαζόμαστε u Συχνά όμως η συμμαχία είναι ο καλύτερος τρόπος

14 Αναγνώριση κατάλληλου συμμάχου u Όταν υπάρχουν αρκετοί δυνητικοί σύμμαχοι μπορεί να θεσπίσουμε κανόνες για την επιλογή τους (π.χ. ποιότητα) u Όταν υπάρχουν λίγοι δυνητικοί σύμμαχοι παίρνουμε ότι προσφέρεται.

15 Τα συμβόλαια που πρέπει να κάνουμε u Δεν είναι μόνο η εμπιστοσύνη, ή το γραπτό συμβόλαιο, ή η ομηρία ΑΛΛΑ u είναι και η εμπιστοσύνη, και το συμβόλαιο (πιθανόν προφορική συμφωνία), και η ανταλλαγή ομήρων

16 Οι κίνδυνοι είναι πολλοί u Η συμμαχία μπορεί να είναι ασύμμετρη με το ένα μέρος να αποτύχει να διευκολύνει την είσοδο στην αγορά ή το άλλο το προϊόν ή την υπηρεσία (Bleeke & Ernst) u H συμμαχία μπορεί να έχει φτωχή διοίκηση με αποτέλεσμα κάποια πλευρά να “κλέψει“ τις ικανότητες της άλλης (Ηamel & Prahalad) u Η “κενή” εταιρία χάνει τον δυναμισμό της (Miles & Snow, Teece) u Η συμμαχία μπορεί να ξεπεράσει τους δημιουργούς της

17 Λύση για την ασυμμετρία u Διαλέξτε συμμάχους “ισόρροπους“ u Να είστε επιφυλακτικοί στις συμμαχίες που είσαστε το αδύνατο μέρος (μπορεί να μην υπάρχει όμως άλλη επιλογή) u Σκεφτείτε από πριν την έξοδο. 70% όλων των συμμαχιών δεν επιβιώνουν και λύνονται.

18 Λύση για το κλέψιμο ικανοτήτων u Πρέπει να μανατζάρουμε τις διαδικασίες της συμμαχίας: u Είναι η γνώση που παράγεται δυσνόητη ή φανερή? u Είναι τα δικαιώματα ιδιοκτησίας δικά μας ή του άλλου μέλους? u Μπορούν οι ανθρώπινοι πόροι να μετακινηθούν εύκολα ή με δυσκολία?

19 Οι δύο καταστάσεις u Όταν τα δικαιώματα ιδιοκτησίας είναι καθαρά, το μέλος που έχει την γνώση θα πρέπει να την καταστήσει φανερή (π.χ. πατέντες για φάρμακα) u Όταν τα δικαιώματα ιδιοκτησίας δεν είναι καθαρά, αλλά το ανθρώπινο δυναμικό είναι αμετακίνητο τότε το μέλος που έχει την γνώση θα πρέπει να την κρατήσει όσο πιο δυσνόητη γίνεται. (π.χ. know-how Γιαπωνέζικων εταιριών).

20 Λύση για την “κενή εταιρία“ u Διοικήστε τις συμμαχίες σας όχι σαν μια one-off πιθανότητα, αλλά σαν μία μορφή σχέσης u Σκεφτείτε πως θα δημιουργήσετε αξία για όλο το δίκτυο και όχι μόνο για την δική σας εταιρία u Σκεφτείτε ότι η διοίκηση της συμμαχίας είναι εξίσου σημαντική όσο και το περιεχόμενο της συμμαχίας.

21 Οι τρεις μορφές Το κέντρο διατάζει Αμφίδρομη σχέση Δυναμικό δίκτυο

22 Στρατηγικά Δίκτυα u Το Στρατηγικό Δίκτυο είναι μία ομάδα οργανισμών που έχει δημιουργηθεί για την δημιουργία αξίας μέσω της συμμετοχής τους σε μια σειρά συμφωνιών συνεργασίας, όπως π.χ. μία στρατηγική συμμαχία. u Στις περισσότερες περιπτώσεις μία μόνο εταιρία διοικεί στρατηγικά αυτό το δίκτυο ( Strategic Center Firm) u Η SCF αναγνωρίζει τις ενέργειες εκείνες που αυξάνουν τις ευκαιρίες που έχει κάθε εταιρία του δικτύου έτσι ώστε να αυξήσει τις πιθανότητες επιτυχίας της μέσω της συμμετοχής της στο δίκτυο. u Η SCF δημιουργεί κίνητρα που μειώνουν την πιθανότητα μίας εταιρίας του δικτύου να εκμεταλλευτεί κάποιον άλλον συμμετέχοντα.

23 Το στρατηγικό δίκτυο Strategic Center Firm Network Firms

24 Ρόλος του SCF u Οι κρίσιμες λειτουργίες του SCF είναι: u Στρατηγικό Outsourcing u Η SCF συντονίζει το οutsourcing καθώς και τις δράσεις και επίλυση προβλημάτων μεταξύ των συμμέτοχων u Ανάπτυξη δεξιοτήτων u Η SCF προσπαθεί να αναπτύξει τις ΘΙ κάθε συνεταίρου και δημιουργεί κίνητρα για την διάχυση των ΘΙ μεταξύ των συμμέτοχων

25 Ρόλος του SCF u Διάχυση τεχνολογιών u Η SCF είναι υπεύθυνη για την ανάπτυξη και διοίκηση των τεχνολογιών και της διάχυσής τους μεταξύ των συνεταίρων. u Δημιουργία δεσμών μεταξύ εταιριών για την διευκόλυνση της μάθησης u Η SCF δημιουργεί την ανάγκη στους συμμετέχοντες να χτίσουν δεσμούς μεταξύ των αλυσίδων αξιών τους καθώς και δικτύων αλυσίδων αξιών Δημιουργώντας έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

26 Ο Ρόλος του κέντρου

27 3 τύποι δικτύων u ΣΤΑΘΕΡΑ u Μακροπρόθεσμες συνεργασίες που συχνά υπάρχουν σε σταθερές και ώριμες βιομηχανίες με σταθερούς και προβλέψιμους κύκλους ( π.χ. Nike και προμηθευτές) u ΔΥΝΑΜΙΚΑ u Σε βιομηχανίες με συνεχείς τεχνολογικές αλλαγές που οδηγούν σε βραχείς κύκλους ζωής προϊόντων π.χ. Apple και Sharp u ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ u Σύστημα συντονισμού διεθνούς δικτύου προμηθευτών και πελατών π.χ. ΑΒΒ

28 Πολύπλοκα δίκτυα (distributed) u Oι στρατηγικές διεθνούς συνεργασίας συχνά απαιτούν τη χρήση πιο πολύπλοκων δικτύων u Πολλές πολυεθνικές εταιρίες δημιουργούν τέτοια distributed στρατηγικά δίκτυα με πολλά τοπικά στρατηγικά κέντρα διευκολύνοντας τις συμφωνίες συνεργασίας με τους συνεταίρους τους. u Το “σπάσιμο“ τεράστιων δικτύων σε πολλά μικρά και ευέλικτα δίκτυα βοηθά στην διοικητική αποσυμφόρηση.

29 Distributed στρατηγικά δίκτυα