Management Yπηρεσιών υγείας & Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

Παρουσίαση με θέμα: "Management Yπηρεσιών υγείας & Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Management Yπηρεσιών υγείας & Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

2 Βιογραφικά Μιχαήλ Αρκούδας, Ph.D.
Οικονομολόγος, διδάκτωρ Διοικητικής Επιστήμης, Διοικητής Νοσοκομείου Γιώργος Προφέτης, Ph.D. Σύμβουλος Επιχειρήσεων, διδάκτωρ Οργανωσιακής Ψυχολογίας

3 Ιστορικά στοιχεία σχετικά με την ποιότητα υγείας
Η αρχαιότερη καταγεγραμμένη αναφορά ανάγεται στην αρχαία Αίγυπτο και συγκεκριμένα στον «Πάπυρο Smith» (Hook, 1973). Το 2000 π.Χ. γίνεται αναφορά στην ποιότητα της χειρουργικής πρακτικής από τον ποινικό κώδικα του βασιλέως Χαμουραμπί και μάλιστα με προβλεπόμενη ποινή (Garnson, 1929). Ανάγκη διασφάλισης της ποιότητας, συναντούμε και στους δεοντολογικούς κανόνες και τους κώδικες ηθικής στην εποχή του Ιπποκράτη, όπως εκφράζεται από την επιταγή «ωφελέειν ή μη βλάπτειν».

4 Ο ποιοτικός έλεγχος, ουσιαστικά, ξεκινάει από το 1858, όταν η Florence Nightingale, νοσηλεύτρια κατά τον Κριμαϊκό Πόλεμο, προσπάθησε να εφαρμόσει πρόγραμμα ποιοτικού ελέγχου, βασιζόμενη στους δείκτες θνησιμότητας των νοσηλευόμενων ασθενών. Αργότερα, το 1908, ο Dr. Groves διενήργησε μια σειρά από έρευνες, προκειμένου να συνδέσει την ποιότητα των ιατρικών υπηρεσιών με τους δείκτες θνησιμότητας, αλλά και ανικανότητας των ιατρών σε χειρουργικές επεμβάσεις. Το παράδειγμά του ακολουθεί ο χειρουργός Godman, τέσσερα χρόνια αργότερα, σε νοσοκομείο της Μασαχουσέτης.

5 Στοιχεία της Ποιότητας υπηρεσιών γενικά: (Parasuraman et al., 1985)
Αξιοπιστία: η ικανότητα να παρέχεται ακριβώς η υποσχόμενη υπηρεσία π.χ. η τήρηση των προθεσμιών και των προβλεπόμενων διαδικασιών. Ανταπόκριση: η προθυμία και θέληση του Οργανισμού να εξυπηρετήσει πλήρως τον πελάτη. Ασφάλεια: η κατάρτιση των εργαζομένων και η προθυμία που εμφανίζουν απέναντι στην ικανοποίηση του πελάτη. Ακρίβεια: η εκτέλεση της υπηρεσίας ορθά με την πρώτη φορά. Μοναδικότητα: η παραγωγή μίας υπηρεσίας διαφορετική για κάθε πελάτη.

6 Ποιότητα υπηρεσιών υγείας -ορισμοί:
Η διαφορά μεταξύ του επιθυμητού και του πραγματικού (gap analysis) Των προσδοκιών των ασθενών και των εμπειριών που λαμβάνουν Ο βαθμός κατά τον οποίο οι παρεχόμενες υπηρεσίες αυξάνουν την πιθανότητα ίασης και είναι σύμφωνες με την ιατρική γνώση (Institute of Medicine)

7 Αξιολόγηση –μέτρηση της ποιότητας των υπηρεσιών
Προυποθέσεις: Σαφείς στόχοι (S.M.A.R.T.) Βελτιστοποίηση διαδικασιών (process reengineering) Εκπαίδευση προσωπικού (training) Παρακολούθηση εξελίξεων (continuous monitoring) Μέτρηση αποτελεσμάτων –διορθώσεις (feedback) (S = Specific M = Measurable A = Attainable R = Realistic T = Timely)

8 Έρευνες ικανοποίησης ασθενών (1η έρευνα)
Διάρκεια έρευνας: 4 εβδ. Βίκυ Παπανικολάου ΠΕΡ. ΓΕΝΙΚΟ ΚΡΑΤΙΚΟ ΑΘΗΝΩΝ (710 κρεββάτια, συμμετέχοντες 531 άτομα) Δρ. Ιωακείμ Σιγάλας ΑΧΕΠΑ ΠΑΝ/ΚΟ ΝΟΣΟΚ. ΘΕΣ/ΝΙΚΗΣ (670 κρεββάτια, συμμετέχοντες 300 άτομα) ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΕΞΕΡΧΟΜΕΝΩΝ ΑΣΘΕΝΩΝ και στα 2 νοσοκομεία με υψηλό βαθμό Ιατρικής και Νοσηλευτικής φροντίδας. Μέτριος βαθμός ικανοποίησης από ξενοδοχειακές και λοιπές υπηρεσίες (διοικητικές, βοηθητικές, καθαριότητα κλπ.)

9 Έρευνες ικανοποίησης ασθενών (2η έρευνα)
ΙΠΠΟΚΡΑΤΕΙΟ ΘΕΣ/ΝΙΚΗΣ Έρευνα 200 ατόμων σε εφημερίες Α. Αντωνόπουλου –Δ. Κομητόπουλου –Ε. Σοφιανού ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ: Ασθενείς χωρίς οικονομική ανάγκη-> Ικανοποιημένοι Ασθενείς με οικονομική ανάγκη-> Δυσαρεστημένοι Νέοι οικονομικά εξαρτημένοι-> Δυσαρεστημένοι από τις υπηρεσίες περίθαλψης λόγω σχέσης τους με το προσωπικό

10

11 Η μέτρηση της ποιότητας μιας νοσηλευτικής μονάδας περιλαμβάνει:
1. Απόδοση υγειονομικής φροντίδας: είναι ο σημαντικότερος τύπος απόδοσης, αφού αποτελεί και τον σκοπό του οργανισμού. Αφορά τα ιατρικά αποτελέσματα και μετρήσεις για την θνησιμότητα, τον έλεγχο των λοιμώξεων κλπ. 2. Λειτουργική απόδοση: αφορά την μέτρηση της απόδοσης του ιατρικού, νοσηλευτικού και βοηθητικού προσωπικού αλλά και της αποδοτικότητας της οργάνωσης του ανθρώπινου δυναμικού. 3. Απόδοση ως προς τους ασθενείς: αφορά την ικανοποίηση του ασθενή ως προς τις υπηρεσίες που δέχεται και μετράται με τη βοήθεια ερωτηματολογίου και συνεντεύξεων. 4. Οικονομική απόδοση και θέση στην αγορά: αφορά την θέση του οργανισμού στην αγορά, την κερδοφορία του, την αξιοποίηση των κεφαλαίων κλπ.

12 Μη -χρηματοοικονομικοί Δείκτες απόδοσης Νοσοκομείου
ΓΕΝΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ Συμβάντα σχετιζόμενα με τη χορήγηση φαρμάκων Ανεπιθύμητες ενέργειες φαρμάκων Ενδονοσοκομειακές λοιμώξεις Θνητότητα Βαθμός ικανοποίησης του ασθενή* Συμβάντα σχετιζόμενα με τον ασθενή Επανεισαγωγές για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα Πληρότητα κλινών * Όμως, έχει διατυπωθεί και η άποψη ότι ο ασθενής δεν μπορεί να συγκρίνει τις υπηρεσίες υγείας που λαμβάνει σε σύγκριση με υπηρεσίες από ανταγωνιστικούς οργανισμούς (Mosialos, 1991).

13 Δείκτες υπηρεσιών επειγόντων
Χρόνος αναμονής για εξέταση από γιατρό Μέση διάρκεια παραμονής στο Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών, από τη λήψη για εισαγωγή, μέχρι τη μεταφορά σε μονάδα Ανεπιθύμητη έκβαση μετά την αναχώρηση από το Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών

14 Δείκτες εξωτερικών ιατρείων
Χρόνος αναμονής για εξέταση από γιατρό Χρόνος αναμονής στο φαρμακείο Χρόνος αναμονής αποτελεσμάτων εξετάσεων

15 Δείκτες διαχείρισης πληροφόρησης
Απώλεια ιατρικών φακέλων Ανεπάρκεια καταγραφής ιατρικών φακέλων Συμβάντα σχετιζόμενα με την ασφάλεια του προσωπικού Απουσίες προσωπικού

16 Management υπηρεσιών υγείας
Τα δεδομένα: Εθνική δαπάνη για την υγεία: 10% του ΑΕΠ Εργαζόμενοι: 8% του εργατ. Δυναμικού Οι μονάδες υγείας είναι επιχειρήσεις εντάσεως εργασίας, τεχνολογίας και διαχείρισης. Γραφειοκρατικός τρόπος διοίκησης Νοσοκομείων. Κρατικός έλεγχος –παρέμβαση.

17 Management υπηρεσιών υγείας
ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ: Δημογραφική γήρανση πληθυσμού Αυξανόμενο κόστος περίθαλψης Αναποτελεσματική διοίκηση συστήματος ΤΑ ΖΗΤΟΥΜΕΝΑ: ΈΛΕΓΧΟΣ ΔΑΠΑΝΩΝ / ΚΟΣΤΟΥΣ ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗ ΠΑΡΕΧΟΜ. ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΣΘΕΝΩΝ

18 Προβλήματα Ανθρώπινου Δυναμικού μονάδων υγείας
Υψηλό εργασιακό stress των επαγγελματιών υγείας (εύρημα πολλών διεθνών ερευνών) Ασάφεια καθηκόντων –αρμοδιοτήτων Έλλειψη ελευθερίας επιλογής προσωπικών μεθόδων (autonomy) Αναγνώριση της δουλειάς τους Εργασιακές συνθήκες Αμοιβές

19 Οι εργαζόμενοι πλέον αποτελούν το σημαντικότερο κεφάλαιο στην επιχείρηση κυρίως λόγω της αλλαγής στην επιχειρηματική φιλοσοφία. Η έμφαση στην ποιότητα, στην καινοτομία, στη δημιουργικότητα και η μέτρηση της αποδοτικότητας σε όλες τις διαδικασίες έφεραν τον άνθρωπο στο κέντρο της οργάνωσης μίας επιχείρησης. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει (Zairi, 1998): – να είναι πάντα ενήμεροι των αλλαγών που γίνονται στην επιχείρηση – να ενθαρρύνονται συνεχώς – να επιβραβεύονται για το έργο τους – να δύνανται να συνεργαστούν αρμονικά – να έχουν συγκεκριμένες και οριοθετημένες αρμοδιότητες.

20 Μοντέλο Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ)
Η ΔΟΠ είναι καθαρά ανθρωποκεντρική θεωρία οργάνωσης και διοίκησης. Οι εργαζόμενοι, όλων ανεξαρτήτων των ιεραρχικών βαθμίδων, αποτελούν το κλειδί για την αποτελεσματική εισαγωγή, ανάπτυξη και βελτίωση των προγραμμάτων ποιότητας (Oakland, 1998).

21 Κρίσιμα σημεία ΔΟΠ παροχή προγραμμάτων εκπαίδευσης και επιμόρφωσης,
συστηματική αξιολόγηση, ύπαρξη συμμετοχικών συστημάτων στην παραγωγή των υπηρεσιών, αναβάθμιση και ο σχεδιασμός του εργασιακού χώρου και των σχέσεων, καθώς και η χάραξη μιας στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό είναι τα βασικά σημεία γύρω από το ανθρώπινο δυναμικό που θα πρέπει να προσέξουν οι διοικήσεις των Νοσοκομείων που υλοποιούν προγράμματα ΔΟΠ.

22 Μέρος 2ο

23 Έρευνα εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων στο Γενικό Νοσοκομείο –Κ.Υ. Γουμένισσας, Ν. Κιλκίς A Job Satisfaction Survey in Goumenissa General Hospital, Kilkis, Greece Γιώργος Ι. Προφέτης, PhD Σύμβουλος Οργάνωσης Επιχειρήσεων

24 Εργασιακή ικανοποίηση (job satisfaction) -τι είναι;
μπορεί να ορισθεί ως: «μια θετική -ευχάριστη συναισθηματική κατάσταση που προκύπτει ως αποτέλεσμα της αξιολόγησης κάποιου για τη δουλειά του και τις εργασιακές του εμπειρίες» (Locke, 1976)

25

26 Ταυτότητα της έρευνας Η έρευνα πραγματοποιήθηκε με αυτοσυμπληρούμενα, ανώνυμα ερωτηματολόγια που διανεμήθηκαν στους 142 εργαζόμενους του Γενικού Νοσοκομείου –Κ.Υ.- Γουμένισσας Ν. Κιλκίς στο χρονικό διάστημα 1-15 / 10 / 2010. Επεστράφησαν συνολικά 112 συμπληρωμένα ερωτηματολόγια (78.9% απαντησιμότητα).

27 Συμμετέχοντες Iατροί 22.3%, Nοσηλευτές 32.1%, Διοικητικοί 32.1%,
Διοικητικοί %, Βοηθητικό προσωπικό 7.2%, δεν ανέφεραν θέση % 100%

28 Ερωτηματολόγιο 50 ερωτήσεων
Οι πέντε παράγοντες –κλίμακες της εργασιακής ικανοποίησης που μετρήσαμε στην έρευνά μας είναι: Φύση της εργασίας (a = .86) Συνθήκες εργασίας (a = .85) Αποδοχές & εξέλιξη (a= .89) Σχέσεις με συναδέλφους (a = .79) Σχέσεις με προιστάμενο (a = .94) * a = internal reliability (Cronbach’s alpha) Αξιοπιστία / εσωτερική συνέπεια κλιμάκων

29 1. Φύση εργασίας + Βρίσκω πολύ ενδιαφέρον το είδος της δουλειάς που κάνω σήμερα. + Στη δουλειά μου έχω τη δυνατότητα να παίρνω πρωτοβουλίες. + Στη δουλειά μου νιώθω ότι προσφέρω σημαντικό κοινωνικό έργο. - Πολλές φορές η δουλειά που κάνω είναι βαρετή και μονότονη. - Η δουλειά μου είναι «μηχανιστική» -χωρίς καμιά αυτονομία. - Δε βρίσκω ενδιαφέροντα τα καθήκοντά μου.

30 2. Συνθήκες εργασίας + Αισθάνομαι ότι εργάζομαι σε πολύ καλές συνθήκες εργασίας. + Η πίεση που δέχομαι στη δουλειά είναι σε φυσιολογικά επίπεδα. + Το ωράριο εργασίας μου είναι καλό και λογικό. - Η δουλειά μου έχει πολύ άγχος. - Πολλές φορές η κούραση της δουλειάς είναι υπερβολική. - Θεωρώ ότι εργάζομαι κάτω από αντίξοες συνθήκες.

31 3. Αποδοχές & εξέλιξη + Είμαι ικανοποιημένος από τις αποδοχές μου.
+ Ο μισθός μου είναι ανάλογος της εργασίας που προσφέρω. + Αισθάνομαι ότι είμαι καλοπληρωμένος στη δουλειά που κάνω. - Με τα προσόντα που έχω, θα έπρεπε να πληρώνομαι καλύτερα. - Αισθάνομαι αδικημένος από τις αποδοχές μου. - Θεωρώ το σύστημα αμοιβών στη δουλειά μου, μη-αξιοκρατικό.

32 4. Σχέσεις με συναδέλφους
+ Οι συνάδελφοί μου είναι φιλικοί προς εμένα. + Το «κλίμα» εργασίας είναι συναδελφικό και υποστηρικτικό. + Οι συνάδελφοί μου με βοηθούν στη δουλειά, όταν το χρειάζομαι. - Το κλίμα μεταξύ συναδέλφων είναι ψυχρό και ανταγωνιστικό. - Κανείς συνάδελφος δεν με βοηθάει όταν το χρειάζομαι. - Ο καθένας συνάδελφος κοιτάζει μόνον τον εαυτό του.

33 5. Σχέσεις με προιστάμενο
Ο προϊστάμενος μου… + Είναι κοντά μου όταν τον χρειάζομαι. + Μου φέρεται καλά. + Αξιολογεί συστηματικά και δίκαια τη δουλειά μου. - Ξέρει λιγότερα πράγματα από μένα –έχει ελλιπείς γνώσεις. - Δε μου μαθαίνει τη δουλειά –δεν με εκπαιδεύει επαρκώς. - Δε με σέβεται / συμπεριφέρεται άσχημα.

34 Επίσης, υπήρχε μια γενική ερώτηση αξιολόγησης της εργασιακής ικανοποίησης ως σύνολο (global job satisfaction): «-Σε γενικές γραμμές, αξιολογώντας τη δουλειά σας τώρα συνολικά –σε όλους τους τομείς- πόσο ευχαριστημένος-η θα λέγατε ότι είστε από τη δουλειά που κάνετε σήμερα;» (από 1->10) Πολύ δυσαρε Πολύ στημένος ευχαριστημένος

35 Τέλος, υπήρχε ένα ερωτηματολόγιο 25 ερωτήσεων για τη μέτρηση της προσωπικότητας, σύμφωνα με το μοντέλο των μοντέλο των Big-Five (πέντε μεγάλων) παραγόντων της προσωπικότητας (Digman, 1990; Costa & McCrae, 1992; Goldberg, 1992): - Εξωστρέφεια (extraversion) - Φιλικότητα / αλτρουισμός (agreeableness) - Οργανωτικότητα / συνέπεια (conscientiousness) - Νευρωτισμός (neuroticism) - Ανοιχτότητα στην εμπειρία (openness –to-experience)

36 Σχέσεις με συναδέλφους 43.57 43.74 40.8 39.70 38.61 45.24 48.05 48.85
Πίνακας 1 Αποτελέσματα Εργασιακής Ικανοποίησης Σύνολο Ιατροί Νοσηλευτές Διοικητικοί μ.ο. SD Παράγοντας Φύση της εργασίας 36.53 38.65 36.6 37.69 43.89 27.93 30.0 42.22 Συνθήκες εργασίας 6.43 39.89 7 38.86 -19.17 28.32 33.75 32.10 Αποδοχές & εξέλιξη -37.23 43.70 -20 41.05 -59.44 34.66 -30.28 46.67 Σχέσεις με συναδέλφους 43.57 43.74 40.8 39.70 38.61 45.24 48.05 48.85 Σχέσεις με προϊστάμενο 44.13 50.14 49.58 33.23 25.97 59.01 53.86 45.20 Οι ανωτέρω τιμές αναφέρονται σε επί τοις εκατό ποσοστά (%) ικανοποίησης στους επιμέρους παράγοντες.

37 Αποτελέσματα 6.56 / 10 (± 1.81) Σύνολο 7.16 /10 (± 1.57) ιατροί
«-Σε γενικές γραμμές, αξιολογώντας τη δουλειά σας τώρα συνολικά –σε όλους τους τομείς- πόσο ευχαριστημένος-η θα λέγατε ότι είστε από τη δουλειά που κάνετε σήμερα;» (από 1->10) Αποτελέσματα 6.56 / 10 (± 1.81) Σύνολο 7.16 /10 (± 1.57) ιατροί 6.11 /10 (± 1.53) νοσηλ. 6.39 /10 (± 1.68) διοικητικοί

38 Γενική εργασιακή ικανοποίηση ανά ομάδα

39 Ικανοποίηση με συνθήκες εργασίας ανά ομάδα

40 Ικανοποίηση με αποδοχές ανά ομάδα

41 Κατά πόσον επηρεάζει η προσωπικότητα τη γενική εργασιακή ικανοποίηση κάποιου;
Κύριοι παράγοντες (μεταβλητές πρόβλεψης) της γενικής εργασιακής ικανοποίησης (global job satisfaction) ως εξαρτημένης μεταβλητής με τη μέθοδο της βηματικής πολλαπλής παλινδρόμησης (stepwise multiple regression): 1. Φύση εργασίας (ΔR2) = 33% 2. Σχέσεις με προιστάμενο (ΔR2) = 16% 3. Αποδοχές (ΔR2) = 11% 4. Οργανωτικότητα εργαζομένου (ΔR2) = 4%

42 Έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού 28.6%
Πίνακας 2 Προβλήματα που αναφέρθηκαν από τους εργαζόμενους του Νοσοκομείου (συχνότητα αναφοράς %) Έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού 28.6% Οργάνωση –συντονισμός- σωστός καταμερισμός εργασιών & καθηκόντων 17% Τεχνολογικός εξοπλισμός –παλαιότητα μηχανημάτων – ελλείψεις υλικών 16% Φόρτος εργασίας 5.3% Υποστήριξη συναδέλφων -συνεργασία Έλλειψη κινήτρων -αναξιοκρατία Μισθός / αποδοχές 4.5% Ανεπαρκής εκπαίδευση προσωπικού 3.6%

43

44 Συμπεράσματα της έρευνάς μας
Δυσαρέσκεια εργαζομένων με συνθήκες εργασίας και αποδοχές. Ιδιαίτερη δυσαρέσκεια της επαγγελματικής ομάδας των νοσηλευτών. Σοβαρά προβλήματα αναφέρθηκαν σε ελλείψεις προσωπικού, αναποτελεσματική οργάνωση, παλαιότητα μηχανημάτων, ελλείψεις υλικών και αναλωσίμων.

45 Προτάσεις μας Μέτρα θα πρέπει να ληφθούν από την Πολιτεία στην κατεύθυνση της επίλυσης των προβλημάτων. Σοβαρές οργανωτικές, διαρθρωτικές, εκπαιδευτικές και οικονομικές παρεμβάσεις θα χρειασθούν, για να βελτιωθεί η ικανοποίηση των εργαζομένων και να αναβαθμιστεί η προσφερόμενη ποιότητα του συστήματος υγείας.

46 -------------------------------------
Επίλογος Στόχοι: να εξυγιάνουμε το Δημόσιο σύστημα υγείας Επιστροφή των χρημάτων του Έλληνα φορολογούμενου και ασφαλισμένου πολίτη στην παροχή βελτιωμένων και ποιοτικών υπηρεσιών υγείας Η χώρα να επανέλθει στην ομαλότητα και αξιοπιστία, γιατί αυτά περιμένουν οι δανειστές μας (τρόικα) και οι διεθνείς χρηματοπιστωτικές αγορές, αλλά και ο ελληνικός λαός.