ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Παρουσίαση με θέμα: "ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ
Είναι η μεταφορά του Μέλλοντος στο Παρόν

3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ
Είναι μια επιστημονική έρευνα διαφόρων παραγόντων, που καταλήγει σε κάποιες υποθέσεις μελλοντικές εξέλιξης, οι οποίες θεωρούνται, ότι συμβαίνουν «εδώ και τώρα». Τα κυριότερα σημεία της έρευνας αφορούν την: Οργάνωση, Εφαρμογή, Έλεγχο.

4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ
Η έρευνα δίνει απαντήσεις όπως: Ανάλυση περιβάλλοντος Διασάφηση στρατηγικών στόχων Διατύπωση στρατηγικών προγραμμάτων Ορισμός αναμενόμενων προϋπολογιστικών οικονομικών αποτελεσμάτων Έλεγχος αποτελεσμάτων και αποκλίσεων

5 Οργάνωση Σ.Σ.Σ. Οργανωμένη πρωτοβουλία
Ποίος, κάνει Τι, Πότε και με Ποιόν

6 Επιτροπή του Σ.Σ.Σ. Παίρνει τις αναγκαίες αποφάσεις πορείας.
Είναι κινητήρια δύναμη προώθησης και απώθησης διαδικασιών και αποφάσεων. Τα μέλη της επιτροπής, με πρόοδο τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, δεν είναι παραπάνω από επτά και είναι όλοι Διευθυντές των βασικών λειτουργιών της επιχείρησης.

7 Η Διεύθυνση του Σ.Σ. Υπάγεται απ’ ευθείας στην Γενική/ Οικονομική Διεύθυνση με τα εξής καθήκοντα: Βοηθά την Γ.Δ. στην ανάλυση οραμάτων και στόχων Καθοδηγεί τις Διευθύνσεις Παρακολουθεί το στρατηγικό περιβάλλον Εκπονεί ειδικές στρατηγικές μελέτες Ελέγχει τα αποτελέσματα και τις αποκλίσεις

8 Σύστημα Ελέγχου Σ.Σ.Σ. Σχεδιασμός Έλεγχος
Μεταφορά μελλοντικών εξελίξεων στο παρόν Ανάλυση του ιστορικού παρελθόν Σχεδιάζει άγνωστες καταστάσεις Ελέγχει ιστορικά δεδομένα Δυναμική πολιτική προοπτική Συντηρητική οικονομική πολιτική Επεκτατισμός-Οικουμενισμός Προστατευτισμός-εθνικισμός Δεσμεύει πόρους Εκταμιεύει πόρους Οδηγεί Έπεται Ξοδεύει Μαζεύει Μεγαλέξανδρος Μακιαβέλη

9 Στρατηγική Ελεγκτική Διαδικασία
Εκτελεστικός Τακτικός Στρατηγικός Παροντικός Διαδικαστικός Συνοδευτικός Βραχυπρόθεσμός Κατώτερο Επίπεδο Lower Management Παρελθοντικός Λειτουργικός Υποδεκτικός Μεσοπρόθεσμος Μεσαίο επίπεδο Middle Management Μελλοντικός Ολιστικός Συνοδηγητικός Μακροπρόθεσμος Ανώτερο επίπεδο Top Management

10 Στρατηγική Ελεγκτική Διαδικασία
Διαδικαστικός έλεγχος (κλασικός έλεγχος, έλεγχος εκτέλεσης) και συνοδευτικός έλεγχος ( ελέγχει χρονικά παράλληλα) Λειτουργικός (έλεγχος αποτελέσματος, ελέγχει το αποτέλεσμα, μετά το πέρας των διαδικασιών) και υποδεκτικός ( ελέγχει το αποτέλεσμα μετά το πέρας της σχετικής χρονικής περιόδου) Ολιστικός έλεγχος (στρατηγικής επιτυχίας) είναι συνοδηγητικός (δεν ελέγχει απλώς, αλλά συνοδηγεί και συνδιοικεί)

11 Πρόγραμμα δράσης Βασικές αρχές: Αυτογνωσία
Δεν επιτρέπεται η προσφυγή σε αθέμιτα η απρογραμμάτιστα εναλλακτικά προγράμματα. Αφοσίωση Προσωπική υπόθεση Δεν επιτρέπεται η αλλαγή προγράμματος Έλεγχος ( επανορθώσεις-διορθώσεις-παράλληλες κινήσεις) Όχι προσωπική-συμπλεγματική ενοχή

12 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ Β.ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Γ. ΕΦΑΡΜΟΓΗ
A. ΕΝΝΟΙΑ ΣΚΟΠΟΣ Β.ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Γ. ΕΦΑΡΜΟΓΗ Αντικειμενικοί στόχοι/Objectives *Όραμα, Φιλοσοφία 2. Πρόγραμμα δράσης/ Master Plan *Τμηματικά Προγράμματα

13 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ ΕΝΝΟΙΑ/ΣΚΟΠΟΣ Β.ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Γ. ΕΦΑΡΜΟΓΗ
3. Συντονισμός/ Coordination Plan Τακτικό Πρόγραμμα 1. Απολογιστικό Λειτουργιών Τακτικών Διαδικασιών Πρόγραμμα Δράσης Προϋπολογισμός Οικονομικές Κατ/σεις Αριθμοδείκτες Γεν. Λογιστική Αναλ. Λογιστική Οικονομικές Κατ/σεις Αριθμοδείκτες 4.Προγραμματισμός/ Planning Schedule 2.Σύγκριση Ενεργειών Αποτελεσμάτων

14 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ 6. Έλεγχος/ Controlling Αποτελεσμάτων/Αποκλίσεων
ΕΝΝΟΙΑ/ΣΚΟΠΟΣ Β.ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Γ. ΕΦΑΡΜΟΓΗ 5. Προϋπολογισμός/ Budget Ενεργειών, λειτουργιών, διαδικασιών Αποτελεσμάτων 3.Πρόβλεψη= Πραγματικότητα 4. Ανάλυση Αποκλίσεων 6. Έλεγχος/ Controlling Αποτελεσμάτων/Αποκλίσεων

15 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ 7. Αναθεώρηση/ Revision Αναθεώρηση Μακροπρόθεσμα
ΕΝΝΟΙΑ/ΣΚΟΠΟΣ Β.ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Γ. ΕΦΑΡΜΟΓΗ 7. Αναθεώρηση/ Revision Στόχων, λειτουργιών, διαδικασιών Οργάνωσης Αναθεώρηση Μακροπρόθεσμα Στρατηγικά

16 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ 8. Διορθωτικά μέτρα/ Corrections
ΕΝΝΟΙΑ/ΣΚΟΠΟΣ Β.ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Γ. ΕΦΑΡΜΟΓΗ 8. Διορθωτικά μέτρα/ Corrections Λειτουργιών, διαδικασιών Ενεργειών Διορθωτικά μέτρα Βραχυπρόθεσμα Τακτικά

17 Φάσεις Κυκλικού Προγραμματισμού

18 Φάσεις Κυκλικού Προγραμματισμού
Φάση Α: Προσδιορίζουμε την αρχή ή την Παρούσα Κατάσταση Φάση Β: Προσδιορίζουμε το τέλος της πορείας ή την Μέλλουσα Κατάσταση Φάση Γ: Περιγραφή της στρατηγικής επιλογής με την οποία θα γεφυρωθεί το χάσμα μεταξύ αρχής (Α) ΚΑΙ τέλους (Β)

19 Φάσεις Κυκλικού Προγραμματισμού
Φάση Δ: Περιγραφή της βέλτιστης επιλογής προγραμμάτων (έλεγχος της πορείας) Φάση Ε: Αξιολόγηση του προγραμματισμού δια του απολογισμού και της ανάλυσης των αποκλίσεων

20 Φάσεις Κυκλικού Προγραμματισμού
Από το διάγραμμα διαφαίνονται οι αλληλουχίες και αμφίρροπες σχέσεις μεταξύ όλων των φάσεων από την πρώτη μέχρι την πέμπτη

21 ΘΕΣΕΙΣ ΚΛΑΣΣΙΚΟΥ ΟΡΑΜΑΤΟΣ
Αντικείμενο της επιχείρησης Με τι θα ασχολείται η επιχείρηση. Τι θα παράγει ή θα προσφέρει Πρώτες ύλες και προμήθειες Προτεινόμενες λύσεις για το αυξανόμενο πρόβλημα των εξαντλημένων πηγών υλών

22 ΘΕΣΕΙΣ ΚΛΑΣΣΙΚΟΥ ΟΡΑΜΑΤΟΣ
Τεχνολογία και Παραγωγή Ποιότητα των τεχνολογικών εξοπλισμών, του κόστους και της ποιότητας της παραγωγής Γεωγραφικός χώρος δράσης Διεθνοποίηση, παγκοσμιοποίηση των εταιρικών συναλλαγών. Ο τόπος εγκατάστασης της επιχείρησης

23 ΘΕΣΕΙΣ ΚΛΑΣΣΙΚΟΥ ΟΡΑΜΑΤΟΣ
Θέση στην αγορά και στο περιβάλλον Νομική μορφή της εταιρίας Εσωτερικό και Εξωτερικό περιβάλλον Πολιτικό, πολιτιστικό, νομικό περιβάλλον

24 ΦΑΣΕΙΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ
Πρώτη φάση: Που είμαστε Δεύτερη φάση: Που θέλουμε να πάμε Τρίτη φάση: Πως μπορούμε να πάμε Τέταρτη φάση: Ποιο δρόμο επιλέγουμε Πέμπτη φάση: Που είμαστε τελικά

25 Α΄ ΦΑΣΗ Ανάλυση της παρούσης κατάστασης
Έμφαση στα κρίσιμα σημεία (αυτά που θα υποστούν τη μεγαλύτερη δοκιμασία) του οργανισμού Εντοπισμός τις κύριες θετικές-αρνητικές καταστάσεις Στατική απεικόνιση του status quo της επιχείρησης.

26 ΑΝΑΛΥΣΕΙΣ ΤΗΣ ΥΠΑΡΧΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ
Μήτρα BCG-Boston Consulting Group Μήτρα Ansoff ΚΖΠ Κύκλος Ζωής Προϊόντων ή PLC-Product Life Cyclus

27 BCG-Boston Consulting Group
Ανάλυση της παρούσας κατάστασης ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή μιας ομάδας ή κατηγορίας προϊόντων. Προϊόν ΧΟΙΡΟΣ: Προϊόντα που έχουν χαμηλό μερίδιο πωλήσεων σε μια ραγδαίως αναπτυσσόμενη αγορά. Χαρακτηριστικά σημεία: γρήγορη ανάπτυξη χαμηλά κέρδη (χαμηλές πωλήσεις, υψηλό κόστος τοποθέτησης στην αγορά) Προτεινόμενη στρατηγική: μαζική υποστήριξη για μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά

28 BCG-Boston Consulting Group
Προϊόν: Αραβικό άλογο Αν το προϊόν αναπτυχθεί κανονικά θα έχουμε ένα προϊόν με άριστες προοπτικές Αυξανόμενα μερίδια πωλήσεων και πρώτα κέρδη σε μια αυξανόμενη αγορά Χρειάζεται υποστήριξη και προσπάθειες προώθησης Προτεινόμενη στρατηγική : τα ισχνά κέρδη επανεπενδύωνται για υποστήριξη του προϊόντος

29 BCG-Boston Consulting Group
Προϊόν Αγελάδα: Αξιοζήλευτη θέση, προϊόν που «πληρώνει όλα τα σπασμένα» Χρηματοδοτεί την επιχείρηση και τους επιχειρηματίες Προτεινόμενη στρατηγική : Να μην πέσει η τιμή και οι πωλήσεις και να προετοιμάζεται για την επόμενη γενιά

30 BCG-Boston Consulting Group
Προϊόν Όρνιθα: Ο τελευταίος σταθμός του προϊόντος. Το προϊόν έφαγε τα ψωμιά του. Έχει μερίδια υπό το μηδέν σε μια αγορά με χαμηλούς έως και αρνητικούς ρυθμούς ανάπτυξης Προτεινόμενη στρατηγική : Ρευστοποίηση και τελικά την παύση κάθε δραστηριότητας

31 Ansoff Analysis Concept
Συσχετισμός των διαφόρων περιβαλλόντων έχοντας ως βασικά κριτήρια σύγκρισης την αγορά και το προϊόν. ΥΥ: γνωστό προιόν-γνωστοί χρήστες Ποσοτική αύξηση ΥΝ: αγοραστές υπάρχουν αλλά δεν είναι χρήστες του νέου προϊόντος Ανάπτυξη προϊόντος

32 Ansoff Analysis Concept
ΝΥ νέα αγορά υπάρχον προϊόν Ανάπτυξη αγοράς ΝΝ νέες αγορές νέα προϊόντα Διαφοροποίηση (ποσοτική ή ποιοτική) ΥΥ Υπάρχουσα Αγορά Υπάρχον προϊόν ΝΥ Νέα αγορά ΥΝ Νέο προϊόν ΝΝ

33 PLC-Product Life Cyclus
Έχει πολλές ομοιότητες με την μήτρα της BCG. Αναφέρονται και οι δυο στην εξέλιξη των προϊόντων ή κάποιων άλλων σχετικών παραγόντων επιτυχίας ή αποτυχίας μια επιχείρησης. Διαφορές: BCG ΚΖΠ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΗ ΔΙΑΧΡΟΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΕΡΙΔΙΟΥ ΜΕΣΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Ή ΑΠΟΤΥΧΙΑ

34 Β΄ΦΑΣΗ Μέλλουσα κατάσταση.
Η περιγραφή της επιθυμητής θέσης της επιχείρησης στο μέλλον Προκύπτουν οι στόχοι της επιχείρησης Οι στόχοι είναι σημείο αναφοράς των θετικών ή αρνητικών αποκλίσεων

35 Γ΄ ΦΑΣΗ Επιλογή στρατηγικής πολιτικής
Ανάλυση της απόστασης από την παρούσα στη μελλοντική κατάσταση Διερευνώνται τα κρίσιμα σημεία και στα τρία περιβάλλοντα που μπορούν να επηρεάσουν θετικά ή αρνητικά την στρατηγική πρόταση και την εφαρμογή της

36 Γ΄ ΦΑΣΗ Gap-Analysis Ανάλυση Χάσματος
Η διαπίστωση ενός χάσματος δεν σημαίνει την παραίτηση από το αρχικό σχέδιο, αλλά ένα τεχνικό εμπόδιο. Αν μπορεί να ξεπεραστεί ή να γίνει κάποια παρέκκλιση, τότε λαμβάνονται τα ανάλογα μέτρα.

37 Δ΄ ΦΑΣΗ Επιλογή τακτικού προγράμματος
Ο σχεδιασμός όλων των μεσοπρόθεσμων δραστηριοτήτων που πρόκειται να εφαρμοστών από τους κύριους τομείς ή λειτουργίες Master Plan για την Παραγωγή, τον Εφοδιασμό, την Δ/νση Προσωπικού.

38 Ε΄ Φάση Απολογισμός Η ώρα της αλήθειας
Πιστοποιεί, με την διαπίστωση των αποκλίσεων, το μέγεθος ή τον βαθμό της επίτευξης των στόχων.