Πληροφοριακά Συστήματα

Πληροφοριακά Συστήματα
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΨΗΦΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Πληροφοριακά Συστήματα Διδάσκων: Καθηγητής Γεώργιος Βασιλακόπουλος

Περιεχόμενα Διαδικασία Αναδιοργάνωσης Οργανωσιακά Συστήματα Υπηρεσιών

Διαδικασία Αναδιοργάνωσης

Τα χαρακτηριστικά ενός οργανισμού ως συστήματος ανθρώπινης δραστηριότητας που είναι ιδιαιτέρως συναφή με μια προσέγγιση οργανωσιακής αλλαγής είναι εκείνα που ορίζουν τα όρια (boundaries) και τις αρμοδιότητες (responsibilities). Τα όρια ενός συστήματος (υποσυστήματος του οργανισμού) αναπαριστούν εκείνες τις διεπαφές με τον υπόλοιπο οργανισμό εντός των οποίων το όργανο λήψης αποφάσεων ασκεί έλεγχο επί των πόρων του οργανισμού. Συνεπώς, το σύστημα (ο οργανισμός) διαθέτει ένα όργανο λήψης αποφάσεων που είναι υπόλογο για την αποδοτικότητά του (εναλλακτικά, θα μπορούσε να ειπωθεί ότι το σύστημα διαθέτει μια διαδικασία λήψης αποφάσεων).

Tο σύστημα πρέπει να έχει: Aντικειμενικούς στόχους, Mέτρα αποδοτικότητας που σηματοδοτούν πόσο καλά επιτυγχάνονται οι στόχοι και Mηχανισμούς ελέγχου που δίνουν τη δυνατότητα στο όργανο λήψης αποφάσεων να κατανέμει πόρους κατά τρόπο ώστε να βελτιώνει την αποδοτικότητα του συστήματος. Συχνά, προκειμένου να ανταποκριθεί το σύστημα (ο οργανισμός) στις προκλήσεις του ταχύτατα μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος απαιτείται η αναδιοργάνωσή του (που μπορεί να γίνει ταυτόχρονα με την κατασκευή και θέση σε λειτουργία ενός ΠΣ).

Διαδικασία αναδιοργάνωσης κατά φάσεις
Φάση 1: Κατασκεύασε ένα εννοιολογικό μοντέλο του οργανισμού, ή του μέρους του οργανισμού υπό αναθεώρηση, σε πρώτο επίπεδο αφαίρεσης (χαμηλό επίπεδο λεπτομέρειας). Φάση 2: Ανάπτυξε κάθε δραστηριότητα (υποσύστημα) αυτού του μοντέλου στο επόμενο επίπεδο αφαίρεσης (υψηλότερο επίπεδο λεπτομέρειας) μέσω της διαδικασίας των θεμελιακών ορισμών. Επειδή ενδιαφέρει μόνο το πώς ομαδοποιούνται οι δραστηριότητες, μπορούν να παραληφθούν οι λογικές συνδέσεις μεταξύ τους. Φάση 3: Σχημάτισε τα όρια μεταξύ των ομάδων (οριοθέτησε τις ομάδες) δραστηριοτήτων που αντιστοιχούν στο πρώτο επίπεδο αφαίρεσης. Φάση 4: Σημείωσε κάθε δραστηριότητα του δευτέρου επιπέδου αφαίρεσης με ένα σύμβολο που αναπαριστά την υπάρχουσα αρμοδιότητα στην τρέχουσα δομή του οργανισμού. Φάση 5: Προσδιόρισε εκείνες τις δραστηριότητες των οποίων η αρμοδιότητα είναι διαφορετική από εκείνη που σηματοδοτείται από τα όρια των υποσυστημάτων του πρώτου επιπέδου αφαίρεσης. Οι δραστηριότητες αυτές ονομάζονται “απομονωμένες δραστηριότητες” ή “δραστηριότητες-νησίδες”. Φάση 6: Διερεύνησε τις αρμοδιότητες των “δραστηριοτήτων-νησίδων” και είτε μετακίνησε τις δραστηριότητες αυτές στα κατάλληλα υποσυστήματα είτε άλλαξε τις αρμοδιότητες που κατανεμήθηκε σ’ αυτές τις δραστηριότητες. Φάση 7: Η διαδικασία της φάσης 6 έχει προσδιορίσει ένα σύνολο ορίων γύρω από τις δραστηριότητες του δευτέρου επιπέδου αφαίρεσης το οποίο μπορεί να εκληφθεί ως το ανώτατο επίπεδο οργανωσιακών ορίων και, λόγω του ότι αναπαριστούν επίσης τις περιοχές αρμοδιότητας των επιμέρους ληπτών αποφάσεων, μπορούν επίσης να εκληφθούν ως όρια του συστήματος. Έτσι, αυτή η φάση αποτελείται από την επανάληψη των φάσεων 1-6 για κάθε υποσύστημα του επιπέδου αφαίρεσης της φάσης 2 (αν και τα όρια θα είναι διαφορετικά τώρα λόγω της διαδικασίας σύγκλισης της φάσης 6). Επειδή τα όρια αυτών των υποσυστημάτων θα έχουν τροποποιηθεί (λόγω της διαδικασίας σύγκλισης της φάσης 6), θα απαιτηθεί η κατασκευή νέων θεμελιακών ορισμών προκειμένου να αναπτυχθούν περαιτέρω σε λεπτομερέστερα επίπεδα ανάλυσης (χαμηλότερα επίπεδα αφαίρεσης).

Περιοχές αρμοδιοτήτων
Η ύπαρξη μιας απομονωμένης δραστηριότητας εκλαμβάνεται ως ενδεχόμενη ανωμαλία στην υπάρχουσα οργανωσιακή δομή του οργανισμού. Η αιτία της ύπαρξής της ανάγεται στο γεγονός ότι είναι διαφορετικές: οι περιοχές αρμοδιοτήτων που ορίζονται από τη συστημική ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων (που παράγονται κατά λογικό τρόπο από ένα θεμελιακό ορισμό) και οι περιοχές αρμοδιοτήτων που έχουν προκύψει από ιστορικές, πολιτικές και προσωπικές αλλαγές εντός του οργανισμού.

Δεν υπάρχει λιγότερο ή περισσότερο κατάλληλος διαχωρισμός αρμοδιοτήτων. Μέσω μιας συμμετοχικής, συναινετικής και συμβιβαστικής διαδικασίας διαλόγου και διαβούλευσης για την κατανομή των αρμοδιοτήτων αναφορικά με τις ιδιαίτερες δραστηριότητες που αναφέρθηκαν παραπάνω, μπορεί να προκύπτουν σύνολα δραστηριοτήτων κάθε ένα από τα οποία ανήκει στη σφαίρα αρμοδιοτήτων ενός μόνο λήπτη αποφάσεων. Έτσι, μπορεί να προκύψει ένας αποδεκτός ορισμός των περιοχών αρμοδιότητας μέσω συμβιβαστικής και συναινετικής σύγκλισης.

Επειδή, με αυτόν τον τρόπο, δεν θα υπάρχουν επικαλύψεις μεταξύ των αρμοδιοτήτων που ανήκουν στις σφαίρες αρμοδιοτήτων διαφορετικών ληπτών αποφάσεων, είναι δυνατόν να οριστούν τα διαφορετικά όρια κάθε σφαίρας λήψης αποφάσεων. Τα εξωτερικά αυτά όρια μπορεί να εκληφθούν ως τα όρια και του πραγματικού οργανισμού και του εννοιολογικού μοντέλου του αντιστοίχου συστήματος. Ο προσδιορισμός της αποδεκτής αρμοδιότητας επί μιας δραστηριότητας-νησίδας μπορεί να πραγματοποιηθεί με τον προσδιορισμό των διασυνδέσεων της δραστηριότητας αυτής και των άλλων δραστηριοτήτων με τις οποίες αλληλεπιδρά.

Ανάλυση της αρμοδιότητας μιας δραστηριότητας-νησίδας

Στο Σχήμα (α) της προηγούμενης διαφάνειας φαίνεται ένα μέρος του μοντέλου εννοιών. Στις δραστηριότητες του μοντέλου σημειώνεται η απεικόνιση των υπαρχόντων αρμοδιοτήτων με τα γράμματα Α και Β. Η θέση του ορίου του συστήματος (που ορίζει τη διεπαφή μεταξύ των εννοιολογικών περιοχών αρμοδιότητας που σχετίζονται με τα Α και Β) σηματοδοτεί την κεντρική δραστηριότητα ως μια δραστηριότητα-νησίδα. Επίσης, στο σχήμα φαίνονται και οι διασυνδέσεις αυτής της δραστηριότητας με άλλες δραστηριότητες.

Αν μπορεί να υποστηριχτεί ότι οι διασυνδέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων αρμοδιότητας του ‘Α’ και της δραστηριότητας- νησίδας είναι πιο σημαντικές υπό μία έννοια από τις διασυνδέσεις μεταξύ της δραστηριότητας-νησίδας και των δραστηριοτήτων αρμοδιότητας του ‘Β’, τότε μπορεί να είναι πιο χρήσιμο να τοποθετηθεί το οργανωτικό όριο κατά μήκος της λιγότερο σημαντικής διασύνδεσης, όπως στο Σχήμα (β). Σ’ αυτήν την περίπτωση, η αρμοδιότητα για την δραστηριότητα- νησίδα μεταβάλλεται και το όριο του οργανισμού ταυτίζεται με το όριο του συστήματος.

Αν οι διασυνδέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων αρμοδιότητας του ‘Β’ και της δραστηριότητας-νησίδας είναι πιο σημαντικές, όπως στο Σχήμα (γ), η αρμοδιότητα για τη δραστηριότητα- νησίδα παραμένει αμετάβλητη και τροποποιείται ανάλογα το αρχικό όριο του συστήματος.

Οι παραπάνω επτά φάσεις αναπαριστούν ένα επαναληπτικό σχήμα ανάλυσης το οποίο μπορεί να εφαρμοστεί κατά τον συνήθη ιεραρχικό τρόπο “από-το-γενικό-προς-το-ειδικό” σε κάθε επίπεδο του οργανισμού. Αν και η διαδικασία αυτή της ανάλυσης είναι ιεραρχική, η προκύπτουσα οργανωσιακή δομή δεν είναι αναγκαία ιεραρχική αλλά μπορεί να είναι κάποια άλλη όπως η πινακοειδής δομή (matrix organizational structure).

Για παράδειγμα, αν το εννοιολογικό μοντέλο περιέχει δραστηριότητες της μορφής “ανάπτυξε εξειδίκευση στην περιοχή αρμοδιότητας Α”, η δραστηριότητα πρέπει να τοποθετηθεί εντός της περιοχής αρμοδιότητας του διοικητικού στελέχους που έχει τη λειτουργική αρμοδιότητα της περιοχής Α. Αν υπάρχουν επίσης δραστηριότητες του είδους “έλεγξε τη χρήση της εξειδίκευσης στην περιοχή αρμοδιότητας Β κατά την εκτέλεση της εργασίας Χ”, η δραστηριότητα αυτή μπορεί να τοποθετηθεί εντός της περιοχής αρμοδιότητας του διοικητικού στελέχους που έχει τη λειτουργική αρμοδιότητα της περιοχής Β αν αυτό το διοικητικό στέλεχος έχει επίσης την αρμοδιότητα επί της εργασίας Χ, ανεξάρτητα της λειτουργικής αρμοδιότητάς του.

Η αλλαγή της οργανωσιακής δομής του οργανισμού είναι πιθανό να επιφέρει την ανάγκη για αλλαγή και των επιχειρησιακών διεργασιών που εκτελούνται Πριν προχωρήσει κανείς στην πραγμάτωση των νέων διεργασιών, οι διεργασίες αυτές πρέπει να προσδιοριστούν σαφώς και να ανασχεδιαστούν. Για το σκοπό αυτό, η συμμετοχή της διοίκησης πρώτου επιπέδου στην αναδόμηση του δεύτερου επιπέδου είναι σημαντική και, ομοίως, είναι αναγκαία η εμπλοκή της διοίκησης δευτέρου επιπέδου στην αναδόμηση του αμέσως κατωτέρου επιπέδου, κοκ. Ανάλογα με την πολυπλοκότητα του οργανισμού, η συμμετοχική προσέγγιση (participative approach), ακολουθείται για όλα τα επίπεδα.

Πρόγραμμα πραγμάτωσης αλλαγών
Το πρόγραμμα πραγμάτωσης των αλλαγών (implementation plan) πρέπει να σχεδιαστεί προσεκτικά έτσι ώστε τα κατώτερα επίπεδα διοίκησης να εμπλέκονται στο σωστό χρόνο, ιδιαίτερα αν η αναδιοργάνωση συνεπάγεται μείωση των διοικητικών θέσεων. Μπορεί να είναι αναγκαίο να αποφευχθούν προβλήματα όπως αυτά του πλεονάζοντος προσωπικού και της ανάγκης για επανεκπαίδευση του προσωπικού ή για νέους διορισμούς ώστε να εξελιχθεί ομαλά η μεταβατική δομή που θα καταστήσει τον οργανισμό ικανό να μεταβεί σταδιακά, κατά φάσεις, από την τρέχουσα δομή στη νέα.

Ο προγραμματισμός της πραγμάτωσης των αλλαγών είναι τόσο σημαντικός όσο και ο σχεδιασμός των αλλαγών. Συνεπώς, αξίζει να θεωρηθεί ο σχεδιασμός ενός “συστήματος πραγμάτωσης των αλλαγών” στο οποίο μπορούν να οριστούν οι δραστηριότητες που είναι αναγκαίες για την επίτευξη των στόχων, δηλαδή της πραγμάτωσης της νέας οργανωσιακής δομής. Το σύστημα αυτό είναι μεταβατικό (προσωρινό) και υπάρχει μόνο για την περίοδο της πραγμάτωσης των αλλαγών.

Η διαδικασία μετασχηματισμού (transformation process – T) που είναι κατάλληλη για το “σύστημα πραγμάτωσης των αλλαγών” αναφορικά με το έργο της αναδιοργάνωσης είναι ένα σύστημα που: Λαμβάνει ως εισροές πληροφορίες για τον προτεινόμενο νέο οργανισμό και για την τρέχουσα οργανωσιακή δομή και Παράγει ως εκροές τις αλλαγές που πραγματώθηκαν.

Οι περιορισμοί εντός των οποίων πρέπει να λειτουργήσει το “σύστημα πραγμάτωσης των αλλαγών” (environmental constraints – E) είναι: Η δεδηλωμένη πολιτική για καμία περίσσεια προσωπικού (που συνεπάγεται την ανάγκη για ανάπτυξη ενδιάμεσων δομών που θα φροντίζουν για τη συμπλήρωση του προσωπικού), Ο δεδηλωμένος σκοπός διαβούλευσης με τις συνδικαλιστικές ενώσεις του προσωπικού πριν τη λήψη των τελικών αποφάσεων για επερχόμενες αλλαγές, και Επειδή αυτός ο οργανισμός είναι μέρος ενός μεγαλύτερου ομίλου, τα καθορισμένα μισθολογικά κλιμάκια που πρέπει να αναγνωρίζονται και να γίνονται αποδεκτά από κάθε νέα οργανωσιακή δομή.

Με δεδομένη τη μέθοδο ανάλυσης που χρησιμοποιήθηκε, είναι αναγκαίο να αναπτυχθεί ένα “σύστημα πραγμάτωσης των αλλαγών” που: Λειτουργεί παράλληλα με τη διαδικασία της ανάλυσης και Είναι πλήρως ενσωματωμένο σ’ αυτήν, ιδιαίτερα σε όρους συγχρονισμού μερικών από τις δραστηριότητες πραγμάτωσης των αλλαγών. Για παράδειγμα, επειδή οι διοικητικές ομάδες κάθε επιπέδου αφαίρεσης που ορίζεται κατά την ανάλυση εμπλέκονται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, το “σύστημα πραγμάτωσης των αλλαγών” αποτελεί το μηχανισμό δια του οποίου επιτυγχάνεται αμοιβαία δέσμευση για την πραγμάτωση των αλλαγών που πρόκειται να αποφασιστούν.

Εννοιολογικό μοντέλο συστήματος πραγμάτωσης αλλαγών (1/5)
Προσδιόρισε τις αλλαγές που πρόκειται να πραγματωθούν στην τρέχουσα λειτουργία του οργανισμού και τα πιθανά προβλήματα επί των επιχειρησιακών διεργασιών και του προσωπικού που μπορεί να ανακύψουν. Προγραμμάτισε την ακολουθία των αλλαγών (δηλαδή, προσωρινές οργανωσιακές δομές) που θεωρείται ότι θα ελαχιστοποιήσουν τα προβλήματα. Διερεύνησε και αντιμετώπισε κάθε περιορισμό επί της πραγμάτωσης των αλλαγών που μπορεί να προέλθει από πολιτικές του οργανισμού και/ή των εργατικών συνδικάτων. Εξασφάλισε δεσμεύσεις αναφορικά με την πραγμάτωση των αλλαγών από τη διοικητική ιεραρχία δευτέρου επιπέδου αφαίρεσης.

Ανάπτυξε οργανωσιακές δομές κατωτέρου επιπέδου αφαίρεσης (ανώτερου επιπέδου λεπτομέρειας). Εξασφάλισε δεσμεύσεις αναφορικά με την πραγμάτωση των αλλαγών από όλα τα επηρεαζόμενα διοικητικά επίπεδα. Προσδιόρισε και σχεδίασε κάθε νέα απαιτούμενη διεργασία. Προγραμμάτισε την ολική ακολουθία πραγμάτωσης των αλλαγών. Κατάνειμε φυσικούς πόρους (χώρους γραφείων, κτλ) που θεωρούνται κατάλληλοι για την επιθυμητή ακολουθία πραγμάτωσης των αλλαγών. Εκκίνησε το πρόγραμμα πραγμάτωσης των αλλαγών.

Παρακολούθησε την πρόοδο των εργασιών πραγμάτωσης των αλλαγών καθώς και την ανταπόκριση του οργανισμού και των εργαζομένων σ’ αυτήν και ανάλαβε διορθωτικές δράσεις όπου κρίνεται αναγκαίο.

Ο παραπάνω κατάλογος δραστηριοτήτων δεν συνεπάγεται κατ’ ανάγκη μια διεργασία χωρίς επαναλήψεις ή και διεργασία που πρέπει να εκτελεστεί σειριακά. Οι δραστηριότητες (v) και (vi) πρέπει να έπονται της δραστηριότητας (iv) Η δραστηριότητα (xi) πρέπει να είναι συνεχής και Η δράση ελέγχου που είναι αναγκαία σε κάθε φάση (και της ανάλυσης και της πραγμάτωσης) μπορεί να απαιτεί σημαντικό βαθμό επανάληψης.

Σε πολλές περιπτώσεις είναι ανάγκη να αναπτυχθούν μεταβατικές (προσωρινές) οργανωτικές δομές που φροντίζουν για τους υπάρχοντες εργαζόμενους στον οργανισμό, μερικοί από τους οποίους υπάρχουν στον οργανισμό μόνο για όσο χρόνο τους προσφέρεται πρόσθετη κατάρτιση. Σε άλλες περιπτώσεις, είναι ανάγκη να τροποποιηθεί η αναδιοργάνωση με βάση την ανταπόκριση (δηλαδή, ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης της δραστηριότητας (xi)).

Αναδιοργάνωση του γραφείου σχεδιασμού ΠΣ

Στο σχήμα της προηγούμενης διαφάνειας παρουσιάζονται οι συσχετίσεις μεταξύ δύο οργανωσιακών μονάδων οι οποίες υπήρχαν σε έναν υποθετικό οργανισμό ανάληψης έργων ψηφιακής τεχνολογίας πριν την αναδιοργάνωσή του και, συγκεκριμένα, αφορούσαν τη μονάδα ανάπτυξης ΠΣ η οποία αναφέρεται στον αρχιμηχανικό ΠΣ και το οποίο παρήγαγε το τεκμηριωτικό υλικό των ΠΣ και τις διαδικασίες μέσω των οποίων κατασκευάζονταν. Λόγω της στενής σχέσης μεταξύ της ποιότητας των ΠΣ και των διαδικασιών κατασκευής τους, ο αρχιμηχανικός ΠΣ είχε αρμοδιότητα για τη διασφάλιση της ποιότητας του ΠΣ. Έτσι, υπήρχε η εκτίμηση ότι αν οι διαδικασίες κατασκευής των ΠΣ ήταν καλά δομημένες τότε και η ποιότητα των ΠΣ θα ήταν σύμφωνη με τις απαιτήσεις.

Η μονάδα ανάπτυξης ΠΣ είχε ενταχθεί στην περιοχή ευθύνης του διευθυντή εργασιών (με αρμοδιότητα και τη συντήρηση των ΠΣ) λόγω της μετά την κατασκευή ανάγκης για συντήρηση των ΠΣ που είναι και η πιο δαπανηρή, σε βάθος χρόνου, διαδικασία. Σε κάθε περίπτωση η μονάδα ανάπτυξης ήταν υποχρεωμένη να επιλέγει σχεδιασμούς των ΠΣ που καθιστούσαν ευκολότερη τη συντήρησή τους. Μέσο: Άτυπες συζητήσεις με το προσωπικό συντήρησης προκειμένου να καθοριστεί ο βέλτιστος τρόπος σχεδιασμού των διαφόρων ΠΣ από την άποψη της συντήρησης. Αποτέλεσμα: συχνή αλλαγή της διεργασίας ανάπτυξης ΠΣ με άμεσο αντίκτυπο στην ποιότητα των ΠΣ.

Όταν ο αρχιμηχανικός ΠΣ ερεύνησε παράπονα σχετικά με την μειωμένη ποιότητα των ΠΣ, ανακάλυψε ότι η διεργασία ανάπτυξης ΠΣ δεν ήταν πλέον αυτή που είχε σχεδιαστεί.

Η αναδιοργάνωση που προτάθηκε: Να συνενωθούν οι δύο μονάδες (ανάπτυξης ΠΣ και εργασιών) και Ο διευθυντής της μονάδας ανάπτυξης ΠΣ να γίνει υπεύθυνος για την ενοποιημένη μονάδα. Όλοι όσοι επηρεάζονταν συμφώνησαν με αυτή την αλλαγή. Πραγματικό αποτέλεσμα αλλαγής: Διευθυντής της ενοποιημένης μονάδας ανάπτυξης και εργασιών ΠΣ έγινε ο αρχιμηχανικός ΠΣ, αντί του διευθυντή εργασιών, στον οποίο δόθηκαν περισσότερες αρμοδιότητες από αυτές που διέθετε πριν.

Το προσωπικό συντήρησης που αναφέρονταν στον διευθυντή της μονάδας εργασιών αντέδρασε όταν έμαθε για την αλλαγή. Το θέμα επιλύθηκε μέσω διαβουλεύσεων οι οποίες απέφεραν μια τροποποίηση της πρότασης. Οι δύο μονάδες αφέθηκαν ανέπαφες και δημιουργήθηκε μια μικρή ενδιάμεση οργανωσιακή μονάδα που αποτελούνταν από εκπροσώπους και των δύο μονάδων, αλλά υπό την διοίκηση του αρχιμηχανικού ΠΣ, και αυτός θα είχε την αρμοδιότητα της εκτίμησης κάθε προτεινόμενης αλλαγής των μεθοδολογιών ανάπτυξης και συντήρησης των ΠΣ.

Αν η προτεινόμενη αλλαγή των μεθοδολογιών μπορούσε να έχει επίπτωση στην ποιότητα του ΠΣ, ο σχεδιασμός θα αναλαμβάνονταν από την μονάδα ανάπτυξης ΠΣ στην περιοχή αρμοδιότητας του αρχιμηχανικού ΠΣ. Οργανωτικά, αυτό ήταν μάλλον μια άκομψη αντιμετώπιση (ή λύση) του προβλήματος αλλά υιοθετήθηκε καθότι φαίνονταν να είναι η μόνη αποδεκτή από όλους τους ενδιαφερόμενους.

Αυτού του είδους η αντίδραση από το προσωπικό συντήρησης ήταν παράδοξη δεδομένου ότι δεν ήταν προφανές ότι θα τους αφορούσε μια ανακατανομή διοικητικών αρμοδιοτήτων που δεν είχε επιπτώσεις στις συνθήκες της εργασίας τους. Όμως, προφανώς, θα επέφερε απώλεια κύρους γι’ αυτούς οπότε δεν άφησαν ανεκμετάλλευτη την ευκαιρία για την ανάκτηση του κύρους τους. Έτσι, έγινε αντιληπτό εκ των υστέρων ότι το επεισόδιο αυτό θεωρήθηκε από το προσωπικό συντήρησης ως παίγνιο ισχύος παρά ως παρέμβαση στη διαδικασία αναδιοργάνωσης της μονάδας ανάπτυξης ΠΣ. Συνεπώς, θα μπορούσε να εκλογικευτεί η αντίδραση του προσωπικού αλλά δεν είχε προβλεφθεί.

Το επεισόδιο αυτό αποτελεί παράδειγμα ότι ένα σημαντικό μέρος της απόκτησης πλούσιας εικόνας που διεξήχθη στην αρχή, ή κατά τη διάρκεια, του έργου έπρεπε να αφορούσε την εξέταση των δομών εξουσίας (ισχύος) στην προβληματική κατάσταση αναφοράς κάτι το οποίο, ατυχώς, δεν έγινε.

Διαδικασία αναδιοργάνωσης

Διαδικασία αναδιοργάνωσης
Η μεθοδολογία επτά φάσεων μπορεί να αναπαρασταθεί όπως φαίνεται στο σχήμα της προηγούμενης διαφάνειας. Προσδιορίζεται το σύνολο των δραστηριοτήτων που οδήγησαν στην αναδιάρθρωση στο πρώτο επίπεδο ανάλυσης (αφαίρεσης). Μόλις επιτευχθεί μια σύγκλιση μεταξύ των ορίων του συστήματος και του οργανισμού (μέσω διαλόγου σχετικά με τις δραστηριότητες-νησίδες), η διαδικασία της ανάλυσης επαναλαμβάνεται για κάθε οργανωσιακή μονάδα πρώτου επιπέδου (που τώρα είναι και εννοιακό σύστημα και τμήμα του οργανισμού).

Οργανωσιακά Συστήματα Υπηρεσιών

Καθώς αυξάνεται το μέγεθος των οργανισμών (επιχειρήσεων), απαντώνται προβλήματα διοίκησης που δεν μπορούν να αποδοθούν αποκλειστικά στην αύξηση του προσωπικού. Πράγματι, ένας οργανισμός που μεταβαίνει από μικρό σε μεσαίο μέγεθος πρέπει να αναμένει ως πολύ πιθανό ότι, στη νέα κατάσταση, θα υπάρχει πολύ μεγαλύτερη γραφειοκρατία από αυτή της προηγούμενης κατάστασης. Ένας μικρός οργανισμός δεν είναι απλώς μια έκδοση ενός μεγάλου οργανισμού σε μικρότερη κλίμακα.

Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό που διαφοροποιεί ένα μικρό από ένα μεσαίο ή μεγαλύτερο οργανισμό είναι η αύξηση των λειτουργιών υπηρεσιών (functional services). Καθώς μεγαλώνουν οι οργανισμοί παρατηρείται αυξητική τάση στην ανάπτυξη λειτουργικών υπηρεσιών όπως: Οι υπηρεσίες έρευνας και ανάπτυξης (research & development services), οι υπηρεσίες διοίκησης (management services) και οι υπηρεσίες προγραμματισμού (planning services).

Ανάλυση συστημάτων υπηρεσιών
Η ανάλυση προβλημάτων που σχετίζονται με συστήματα παροχής υπηρεσιών είναι ιδιαίτερα δύσκολη καθώς ακόμη και η ύπαρξη (αναγκαιότητα) ή όχι ορισμένων υπηρεσιών είναι θέμα προς διερεύνηση. Κατά μια προσέγγιση θα μπορούσε κάποιος να προβεί σε μια ανάλυση με σκοπό τον προσδιορισμό ενός αριθμού ενδεχόμενων ρόλων χρησιμοποιώντας την ΜΜΣ προκειμένου να αναπτύξει θεμελιακούς ορισμούς συστημάτων που ενσαρκώνουν αυτούς τους ρόλους.

Ανάλυση συστημάτων υπηρεσιών
Η ΜΜΣ μπορεί τότε να χρησιμοποιηθεί ως ένα μέσο διερεύνησης του αντίκτυπου που έχουν διαφορετικές θεωρήσεις των συστημάτων υπηρεσιών αναφορικά με την αναγνώριση ενδεχόμενων αλλαγών, διαδικαστικών και/ή οργανωτικών που μπορούν να θεωρηθούν ως εφικτές και επιθυμητές.

Περίπτωση ανάλυσης συστήματος υπηρεσιών
Μια τροποποίηση αυτής της προσέγγισης, που χρησιμοποιήθηκε επιτυχώς σε μία διπλωματική εργασία ενός από τα Προγράμματα Μεταπτυχιακών Σπουδών (ΠΜΣ) του Τμήματος Ψηφιακών Συστημάτων του Πανεπιστημίου Πειραιώς, και κατόπιν σε ένα σχετικό ερευνητικό πρόγραμμα, έκανε χρήση άλλης συστημικής σκέψης στη φάση της κατασκευής του εννοιολογικού μοντέλου.

Η επιτυχία της εργασίας εκτιμήθηκε κατά δύο τρόπους: Από τη χρήση συστημικών ιδεών για την κατασκευή μιας μεθοδολογίας θεώρησης των λειτουργικών υπηρεσιών διοίκησης του οργανισμού και, Αναφορικά με το βαθμό και την ποιότητα του διαλόγου για τη φύση, την οργάνωση και τις επιμέρους δραστηριότητες αυτών καθ’ αυτών των λειτουργικών υπηρεσιών. Λόγω της πρώτης απαίτησης, προηγήθηκε της εκπόνησης της εργασίας μια σεμιναριακού τύπου εισαγωγή επί των συστημικών ιδεών για μέλη του προσωπικού του οργανισμού προκειμένου να εξοικειωθούν με τη συγκεκριμένη συστημική γλώσσα που θα χρησιμοποιούνταν και να εμπλακούν ενεργά στη διαδικασία της ανάλυσης.

Η εργασία αφορούσε την εκπόνηση μιας μελέτης σχετικά με τις “Διοικητικές Απαιτήσεις της Μονάδας Διοικητικής Μέριμνας (ΜΔΜ)” μιας Υγειονομικής Περιφέρειας (ΥΠΕ) ενός Συστήματος Παροχής Υπηρεσιών Υγείας (ΣΠΥΥ). Κύριος στόχος: Η καλύτερη κατανόηση της φύσης των εργασιών της ΜΔΜ. Η φράση “Διοικητικές Απαιτήσεις” ήταν σκόπιμα ασαφής προκειμένου να μην θέτει φραγμούς στο εύρος της εργασίας και στην ευελιξία της προσέγγισης. Κάθε συζήτηση με βάση τα ευρήματα της μελέτης περιορίστηκε στο προσωπικό της.

Με δεδομένη τη φύση του συστήματος που περιείχε το πρόβλημα (problem-content system), θεωρήθηκε κατάλληλη η εφαρμογή της ΜΜΣ. Οι δραστηριότητες του συστήματος επίλυσης του προβλήματος (problem-solving system), που, ουσιαστικά, αποτελούν το διανοητικό ιστό της μελέτης, διακρίνονται σε δύο φάσεις και αναφέρονται στις ακόλουθες διαφάνειες.

Περίπτωση ανάλυσης συστήματος υπηρεσιών: Φάση Ι (1/2)
Σύλλεξε μια πλούσια εικόνα της δραστηριότητας διοικητικής μέριμνας όπως αυτή θεωρείται (εκλαμβάνεται) από το εσωτερικό και το εξωτερικό της ΜΔΜ (δηλαδή, από τους εργαζόμενους και τους πελάτες της μονάδας). Όρισε ένα σύστημα που πραγματώνει τις ανάγκες διοικητικής μέριμνας εντός της ΥΠΕ. Επίλεξε θεμελιακούς ορισμούς γι’ αυτό το σύστημα που αντικατοπτρίζουν τις θεωρήσεις που εκφράστηκαν στο (i). Ανάπτυξε εννοιολογικά μοντέλα από αυτούς τους θεμελιακούς ορισμούς και εξέτασε τη σημαντικότητα κάθε κύριας διαφοράς που προκύπτει.

Περίπτωση ανάλυσης συστήματος υπηρεσιών: Φάση Ι (2/2)
Αποφάσισε σχετικά με την αποδοχή μιας θεώρησης (ενός μοντέλου) ή για την αποδοχή μιας τροποποιημένης θεώρησης (ενός τροποποιημένου μοντέλου) και προχώρησε ξεχωριστά με τα μοντέλα που παρήχθησαν στο (iv) προκειμένου να προσδιοριστούν οι συνέπειες των διαφορών.

Περίπτωση ανάλυσης συστήματος υπηρεσιών: Φάση ΙΙ
Συγκρίνοντας τα εννοιολογικά μοντέλα που παρήχθησαν στο (iv) με την πραγματική κατάσταση, προσδιόρισε περιοχές στις οποίες θα ωφελούσε μια πιο λεπτομερής ανάλυση. Οι περιοχές αυτές μπορεί να αναφέρονται στο πλαίσιο του ορισμού των “Διοικητικών Απαιτήσεων” σε συγκεκριμένες περιοχές όπως φάνηκε στην προηγούμενη φάση. Οργάνωσε συνάντηση με προϊσταμένους προκειμένου να συζητηθούν οι περιοχές ενδιαφέροντος που προέκυψαν από την έρευνα.

Η δραστηριότητα (ii) αποδείχθηκε η πιο δύσκολη και δαπανήθηκε μεγάλο χρονικό διάστημα για μια ανάλυση του “Τι κάνει η ΜΔΜ της ΥΠΕ τώρα;” προκειμένου να μην αγνοούνταν σημαντικές, ενδεχομένως, περιοχές της μελέτης που θα οδηγούσαν στο “Τι θα μπορούσε να κάνει η ΜΔΜ;”. Η προσέγγιση που τελικά επιλέχθηκε εκφράζεται από το ερώτημα “Ποιο σύστημα εξυπηρετεί η ΜΔΜ και, συνεπώς, που ανήκει;”. Το σύστημα που επιλέχθηκε ως ιδιοκτήτης της ΜΔΕ ήταν η ΥΠΕ.

Παράχθηκε ένα γενικό μοντέλο δραστηριοτήτων (πρώτου επιπέδου αφαίρεσης) και διαγράφηκαν όσες δραστηριότητες φαίνονταν ως δραστηριότητες λήψης εκτελεστικών αποφάσεων και όσες δραστηριότητες αναφέρονταν στην επιχειρησιακή διοίκηση Η ιδέα ήταν ότι αυτό που θα περίσσευε ήταν το σύστημα υποστήριξης της διοίκησης. Σ’ αυτήν την περίπτωση, το συναφές σύστημα για το οποίο κατασκευάστηκε το εννοιολογικό μοντέλο παρήχθη από ένα ευρύτερο σύστημα μέσω αναγωγής.

Η υγειονομική περιφέρεια θεωρούμενη ως σύστημα προσαρμοζόμενου ελέγχου

Στο σχήμα της προηγούμενης διαφάνειας φαίνεται μια άποψη του ευρύτερου συστήματος της ΥΠΕ ως ένα σύστημα προσαρμοζόμενου ελέγχου. Ο θεμελιακός ορισμός αυτού του ευρύτερου συστήματος παρήχθη από το σύνολο των αντικειμενικών στόχων των ΥΠΕ όπως έχει δημοσιευτεί και αυτό θεωρήθηκε λογικό καθότι ο ρόλος της ΥΠΕ δεν ετίθετο υπό αμφισβήτηση αλλά μόνο ο ρόλος της ΜΔΜ εντός αυτού.

Σύστημα διοικητικής μέριμνας ως μέρος του ευρύτερου συστήματος υγειονομικής περιφέρειας

Στο σχήμα της προηγούμενης διαφάνειας αναπαρίσταται ένα εννοιακό σύστημα δραστηριοτήτων για το ευρύτερο σύστημα της ΥΠΕ. Κάθε δραστηριότητα εξετάστηκε προκειμένου να προσδιοριστεί αν θα μπορούσε να κατανεμηθεί στο ανώτερο επίπεδο του συστήματος περιφερειακού ελέγχου ή στο σύστημα επιχειρησιακής διοίκησης. Οι υπόλοιπες δραστηριότητες μπορούν να θεωρηθούν ως δραστηριότητες διοικητικής μέριμνας.

Επιπλέον της διαδικασίας αναγωγής, απορρίφθηκαν και άλλες δραστηριότητες από το σύνολο των δραστηριοτήτων διοικητικής μέριμνας οι οποίες, στο πλαίσιο της συγκεκριμένης κατάστασης, δεν μπορούσαν να θεωρηθούν ως δραστηριότητες της ΜΔΜ. Για παράδειγμα, τέτοιες δραστηριότητες αφορούσαν τη διοίκηση προσωπικού και το λογιστήριο. Έτσι, μέσω της αναγωγικής διαδικασίας παρέμεινε ένα σύνολο δραστηριοτήτων οι οποίες θα μπορούσαν να ιδωθούν ως μια ολότητα που προσομοιάζει με τη ΜΔΜ.

Όταν το σύνολο αυτών των δραστηριοτήτων συγκρίθηκε με το μοντέλο τυπικού συστήματος, αποδείχθηκε ανεπαρκές ως ένα μοντέλο συστήματος ανθρώπινης δραστηριότητας. Αναπαριστούσε ένα σύνολο δραστηριοτήτων, αλλά καμία απ’ αυτές δεν αναφέρονταν στην παρακολούθηση και τον έλεγχο (monitor & control) που είναι αναγκαίος προκειμένου να ειπωθεί ότι το σύνολο αυτό είναι σύστημα ανθρώπινης δραστηριότητας. Έτσι, προστέθηκαν δραστηριότητες παρακολούθησης και ελέγχου που ήταν κατάλληλες για την συγκεκριμένη περιοχή λήψης αποφάσεων που εμπερικλείεται εντός των ορίων των υπολοίπων δραστηριοτήτων διοικητικής μέριμνας.

Μετά την ευρεία αντίληψη της κατάστασης που παρήχθη από τη σύγκριση του συνολικού εννοιολογικού μοντέλου συναφούς προς την ΜΔΜ συστήματος με την πραγματική κατάσταση, η επόμενη φάση εστίασε σε συγκεκριμένες περιοχές για λεπτομερέστερη ανάλυση. Τέθηκε το θέμα αν οι διαρκείς δραστηριότητες θα μπορούσαν να ιδωθούν ως αναγκαίες δραστηριότητες περιφερειακής διοικητικής υποστήριξης αλλά οι δραστηριότητες βελτίωσης της αποδοτικότητας του παραγόμενου έργου συνιστούν εκείνο το μέρος του ρόλου του ΜΔΜ που πρέπει να είναι αποτελεσματικό προκειμένου να καταστήσουν την ΜΔΜ βιώσιμη.

Τελικά, η προσπάθεια επικεντρώθηκε σ’ αυτήν τη συγκεκριμένη περιοχή και, επειδή ήταν σημαντικό να είναι αποτελεσματική η διοίκηση της ΜΔΜ, εξετάστηκαν και οι δραστηριότητες παρακολούθησης και ελέγχου της ΜΔΜ. Οι αναγκαίες δραστηριότητες για ένα σύστημα βελτίωσης των εργασιών της ΜΔΜ και ένα σύστημα παρακολούθησης και ελέγχου της ΜΔΜ είναι αυτές που αναφέρονται στις ακόλουθες διαφάνειες.

Εργασιοστρεφές Σύστημα Θέσπισε ένα μέσο για τον προσδιορισμό περιοχών αναφορικά με τη βελτίωση των εργασιών της ΜΔΜ. Εξασφάλισε ότι είναι διαθέσιμες οι ικανότητες (δεξιότητες) για την ανάλυση και τη διατύπωση προτάσεων για βελτιώσεις των εργασιών της ΜΔΜ. Κατάστησε γνωστή την ύπαρξη αυτών των ικανοτήτων. Λάβε μέτρα για την πραγμάτωση της διαδικασίας βελτίωσης των εργασιών της ΜΔΜ. Κατάνειμε τις εργασίες βελτίωσης των εργασιών της ΜΔΜ. Φέρε σε πέρας το αναληφθέν έργο. Υπόβαλε προτάσεις βελτίωσης των εργασιών της ΜΔΜ και τρόπων πραγμάτωσης των προτάσεων.

Παρακολούθησε την πραγμάτωση των προτάσεων και αναθεώρησε τις προτάσεις. Έλεγξε το σύστημα προκειμένου να διασφαλιστεί ότι οι ασυγκεκριμένες εργασίες, η ταυτοποίησή τους και η εκτέλεσή τους πραγματοποιούνται αποτελεσματικά και συμβάλλουν στη βελτίωση της αποδοτικότητας της ΥΠΕ.

Σύστημα ελέγχου ΜΔΜ Αποφάσισε για τα μέτρα αποδοτικότητας και για τις προσδοκίες σχετικά με κάθε υποσύστημα. Παρακολούθησε την αποδοτικότητα κάθε υποσυστήματος. Προσδιόρισε περιοχές για τη βελτίωση της διοίκησης των υποσυστημάτων. Απόκτησε γνώση και ικανότητες στην εφαρμογή τεχνικών και προσεγγίσεων σύγχρονης διοίκησης έτσι ώστε να βελτιωθεί η διοίκηση των υποσυστημάτων. Επίλεξε από το (iv) και εφάρμοσε, αντίστοιχα, όπου είναι κατάλληλο για τη βελτίωση της αποδοτικότητας του όλου συστήματος.

Ο κατάλογος δραστηριοτήτων, όπως ο παραπάνω, αναφέρεται μόνο προκειμένου να διαφανεί το είδος των αναληφθεισών δραστηριοτήτων και σε καμία περίπτωση δεν συνιστά μοντέλο καθότι λείπουν οι διασυνδέσεις μεταξύ τους. Η σύγκριση αυτών των δραστηριοτήτων με την εικόνα της πραγματικής ΜΔΜ που παρήχθη από περιγραφές εσωτερικών και εξωτερικών πηγών οδήγησε στον προσδιορισμό των περιοχών ενδιαφέροντος για τις οποίες μπορούν να γίνουν συγκεκριμένες προτάσεις. Η σύγκριση πρέπει να πραγματοποιείται οριζόντια σε αντίστοιχα επίπεδα λεπτομέρειας και κάθε δραστηριότητα πρέπει να σχολιαστεί αναφορικά με την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητά της.

Συμπερασματικές παρατηρήσεις
Η μεθοδολογία που διατυπώθηκε προηγουμένως ως ανάλυση δύο φάσεων ήταν ουσιαστικά τροποποιημένη ΜΜΣ. Η Φάση Ι τροποποιήθηκε καθότι αποδείχθηκε δύσκολη η παραγωγή εννοιολογικών μοντέλων από την διαφορετικότητα των απόψεων που εκφράστηκαν σχετικά με το ρόλο και τις δραστηριότητες της ΜΔΜ. Χρησιμοποιήθηκε ένα ανάλογο μοντέλο από τη θεωρία ελέγχου προκειμένου να εξαχθεί το μοντέλο του ευρύτερου συστήματος που σχετίζεται με την παροχή υπηρεσιών υγείας σε μια ολόκληρη γεωγραφική περιοχή.

Μια μεθοδολογία για την ανάλυση διοικητικών υπηρεσιών

Σε καταστάσεις αναδιοργάνωσης συστημάτων υπηρεσιών είναι σκόπιμο να κατασκευάζεται ένα μοντέλο ενός ευρύτερου συστήματος (π.χ. του οργανισμού εντός του οποίου βρίσκεται και λειτουργεί το σύστημα αναφοράς). Συχνά, είναι ανάγκη να δοθούν περισσότεροι του ενός θεμελιακοί ορισμοί και να καταλήξει κανείς σ’ αυτόν που θα επιλέξει μέσω μιας επαναληπτικής διαδικασίας. Κατόπιν, μπορεί να κατασκευαστεί ένα εννοιολογικό μοντέλο με βάση τον θεμελιακό ορισμό που επιλέχθηκε.

Από το εννοιολογικό μοντέλο που θα κατασκευαστεί μπορούν να αλιευτούν δραστηριότητες υποστήριξης, αν και συχνά αυτό είναι αρκετά δύσκολο. Έτσι, μπορεί να διατυπωθεί μια άποψη για το ποια δραστηριότητα θα συμπεριληφθεί στο μοντέλο των δραστηριοτήτων υποστήριξης μέσω συνεντεύξεων με το προσωπικό των “εξυπηρετούμενων οργανωτικών μονάδων” και προσδιορίζοντας ένα σύνολο προσδοκιών για το επίπεδο αποδεκτής εξυπηρέτησης. Με οδηγό αυτές τις προσδοκίες, μπορεί να κατασκευαστεί ένα μοντέλο συστήματος που θα τις ικανοποιεί.

Είναι συχνά φανερό ότι οι δραστηριότητες αυτού του μοντέλου μπορεί να συνιστούν ένα σύνολο που δεν είναι ούτε συνεκτικό ούτε επιθυμητό. Το σύνολο των δραστηριοτήτων μπορεί να εκληφθεί ως βάση σύγκρισης με το παραχθέν μοντέλο των δραστηριοτήτων υποστήριξης. Η σύγκριση αυτή οδηγεί σε επαναλήψεις δύο ειδών: Αναφορικά με τα όρια της νέας λειτουργίας υποστήριξης στο πλαίσιο του μοντέλου ολόκληρου του οργανισμού. Αναφορικά με τη φύση των δραστηριοτήτων που περιλαμβάνονται στο μοντέλο. Με την περάτωση των επαναλήψεων, αναδύεται ένα αποδεκτό μοντέλο δραστηριοτήτων για την περιοχή του οργανισμού που ενδιαφέρει.

Η επόμενη φάση αφορά στον ορισμό της οργανωτικής δομής δια της οποίας θα εκτελούνται αυτές οι δραστηριότητες. Για το σκοπό αυτό σχηματίζονται ομάδες δραστηριοτήτων με βάση την εξειδικευμένη γνώση και οι ομάδες αυτές ορίζουν ένα προσωρινό σύνολο ρόλων (role set). Οι ρόλοι αυτοί επανεκτιμώνται αναφορικά με: την εφικτότητα των αρμοδιοτήτων τους (μέσω μιας επαναληπτικής διαδικασίας), και τις ικανότητες του προσωπικού που είναι διαθέσιμο για να τους αναλάβει (μέσω περαιτέρω επαναληπτικής διαδικασίας).

Οι δύο φάσεις επαναλήψεων παράγουν ένα σύνολο ρόλων (κάθε ένας από τους οποίους ορίζεται ως ένα σύνολο δραστηριοτήτων) που θεωρείται εφικτό κατά γενική ομολογία. Η διασύνδεση μεταξύ των ομάδων δραστηριοτήτων αναπαριστά τις σχέσεις μεταξύ των ρόλων και, συνεπώς, ορίζει την οργανωτική δομή.

Η διεύρυνση των δραστηριοτήτων εντός των ομάδων: Οδηγεί στον ορισμό ενός λεπτομερούς καθηκοντολογίου (περιγραφή εργασίας) του προσωπικού που απασχολείται στην περιοχή του οργανισμού που ενδιαφέρει. Παρέχει μια βάση για τον ορισμό των λειτουργικών διεργασιών και των αναγκαίων πληροφοριακών συστημάτων. Παρέχει μια βάση για τον ορισμό ρόλων (οργανωτικών ρόλων) με σκοπό να χρησιμοποιηθούν στην ανάπτυξη ενός συστήματος ασφάλειας με βάση τους ρόλους (role-based security) στο πλαίσιο του ΠΣ.

Πληροφοριακά Συστήματα

Παρόμοιες παρουσιάσεις

Παρουσίαση με θέμα: "Πληροφοριακά Συστήματα"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

Παρόμοιες παρουσιάσεις

Σχετικά με το έργο

Σχόλια

Είσοδος

Σύνδεση μέσω των κοινωνικών δικτύων:

Πληροφοριακά Συστήματα

Παρόμοιες παρουσιάσεις

Παρουσίαση με θέμα: "Πληροφοριακά Συστήματα"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

Παρόμοιες παρουσιάσεις

Σχετικά με το έργο

Σχόλια