Διοίκηση επιχειρήσεων

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση επιχειρήσεων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση επιχειρήσεων
S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

2 4 Τα θεμέλια της λήψης αποφάσεων

3 Μαθησιακά αποτελέσματα
Να περιγράφετε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Να εξηγείτε τις τρεις προσεγγίσεις που μπορούν να χρησιμοποιούν οι μάνατζερ για τη λήψη αποφάσεων. Να περιγράφετε τα είδη των αποφάσεων και τις συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη αποφάσεων. Να πραγματεύεστε την ομαδική λήψη αποφάσεων. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα κατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να περιγράφετε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Να εξηγείτε τις τρεις προσεγγίσεις που μπορούν να χρησιμοποιούν οι μάνατζερ για τη λήψη αποφάσεων. Να περιγράφετε τα είδη των αποφάσεων και τις συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη αποφάσεων. Να πραγματεύεστε την ομαδική λήψη αποφάσεων. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα κατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

4 4-1 Να περιγράφετε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

5 Πώς οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις;
Η διαδικασία λήψης αποφάσεων μπορεί να οριστεί ως ένα σύνολο οχτώ βημάτων που περιλαμβάνει την επισήμανση κάποιου προβλήματος, την επιλογή λύσης και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της λύσης. Η διαδικασία αυτή μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη λήψη τόσο ατομικών όσο και συλλογικών αποφάσεων και μπορεί να εφαρμοστεί τόσο για να αποφασίσετε τι θα κάνετε στις διακοπές του Πάσχα όσο και για τον σύνθετο προγραμματισμό της NASA. Στο Σχήμα της διαφάνειας παρουσιάζονται τα οχτώ αυτά βήματα.

6 Επισήμανση προβλήματος που απαιτεί μια απόφαση
Επισήμανση προβλήματος που απαιτεί μια απόφαση Πρόβλημα: Μια απόκλιση μεταξύ της υφιστάμενης και της επιθυμητής κατάστασης των πραγμάτων. Το Βήμα 1 στη διαδικασία λήψης αποφάσεων αρχίζει με την επισήμανση κάποιου προβλήματος, δηλαδή μιας απόκλισης μεταξύ της υφιστάμενης και της επιθυμητής κατάστασης των πραγμάτων. Πώς αντιλαμβάνονται οι μάνατζερ την ύπαρξη κάποιου προβλήματος; Πρέπει να συγκρίνουν την τρέχουσα κατάσταση πραγμάτων με κάποιο πρότυπο, το οποίο μπορεί να συνίσταται από προγενέστερες επιδόσεις, στόχους που τέθηκαν στο παρελθόν ή την απόδοση κάποιας άλλης μονάδας εντός του οργανισμού ή σε άλλους οργανισμούς. Αν, για παράδειγμα, ένα αυτοκίνητο είναι ασύμφορο να επισκευαστεί, η καλύτερη απόφαση μπορεί να είναι η αγορά καινούργιου αυτοκινήτου.

7 Προσδιορισμός των κριτηρίων απόφασης
Κριτήρια απόφασης: Τιμή Μοντέλο Μέγεθος Κατασκευάστρια εταιρεία Προαιρετικός εξοπλισμός Ιστορικό επισκευών Από τη στιγμή που ο μάνατζερ επισημαίνει ένα πρόβλημα που απαιτεί προσοχή, πρέπει να καθοριστούν τα σημαντικά κριτήρια απόφασης για την επίλυση του προβλήματος. Αυτό αποτελεί το Βήμα 2 στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Στην περίπτωση της αγοράς καινούργιου αυτοκινήτου, στα κριτήρια που θα βαρύνουν πιθανώς συγκαταλέγονται η τιμή, το μοντέλο (δίπορτο ή τετράπορτο), το μέγεθος (μικρό ή μεσαίο), η κατασκευάστρια εταιρεία (γαλλική, ιαπωνική, νοτιοκορεάτικη, γερμανική ή αμερικανική), ο προαιρετικός εξοπλισμός (σύστημα πλοήγησης, σύστημα προστασίας πλευρικής πρόσκρουσης, δερμάτινα καθίσματα) και το ιστορικό επισκευών. Σημειώστε ότι, σε αυτό το βήμα της διαδικασίας λήψης απόφασης, όσα κριτήρια δεν επισημαίνονται μπορεί να είναι εξίσου σημαντικά. Επομένως, αν στο Βήμα 2 κάποιο κριτήριο δεν επισημανθεί, το κριτήριο αυτό δεν επηρεάζει την απόφαση.

8 Βαρύτητα κριτηρίων Στον σημαντικότερο παράγοντα αποδίδεται βαρύτητα 10
Με αυτόν ως μέτρο σύγκρισης, αποδίδεται αντίστοιχη βαρύτητα στους υπόλοιπους παράγοντες Σε πολλές καταστάσεις λήψης αποφάσεων, δεν είναι όλα τα κριτήρια εξίσου σημαντικά. Είναι, λοιπόν, απαραίτητη η κατανομή βαρύτητας στους παράγοντες που επισημάνθηκαν κατά το Βήμα 2, προκειμένου να τους αποδοθεί σχετική προτεραιότητα κατά την απόφαση. Αυτό είναι το Βήμα 3 στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Μια απλή προσέγγιση είναι να δοθεί στον σημαντικότερο παράγοντα βαρύτητα 10 και κατόπιν, με αυτόν ως μέτρο σύγκρισης, να αποδοθεί αντίστοιχη βαρύτητα στους υπόλοιπους παράγοντες. Έτσι, σε αντιδιαστολή με κάποιο κριτήριο στο οποίο απονείματε 5, ο υψηλότερα βαθμολογημένος παράγοντας είναι δυο φορές πιο σημαντικός. Ο Πίνακας 4-1 παρουσιάζει μια λίστα των κριτηρίων και των συντελεστών βαρύτητάς τους που ετοίμασε η μάνατζερ του παραδείγματός μας, προκειμένου να λάβει την απόφαση αντικατάστασης του αυτοκινήτου της. Η τιμή βαραίνει περισσότερο στην απόφασή της· η απόδοση και ο χειρισμός έχουν μικρότερη σημασία.

9 Αναζήτηση εναλλακτικών επιλογών
Στο Βήμα 4, ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων καταγράφει τις εναλλακτικές επιλογές που θα μπορούσαν να επιλύσουν με επιτυχία το πρόβλημα. Σε αυτό το βήμα, δεν γίνεται καμιά προσπάθεια να αξιολογηθούν αυτές οι εναλλακτικές, παρά μόνο καταγράφονται. Ας υποθέσουμε ότι η μάνατζερ έχει εντοπίσει 12 αυτοκίνητα ως εφικτές επιλογές: Jeep Compass, Ford Focus, Hyundai Elantra, Ford Fiesta SES, Volkswagen Golf, Toyota Prius, Mazda 3 MT, Kia Soul, BMW i3, Nissan Cube, Toyota Camry και Honda Fit Sport MT.

10 Ανάλυση εναλλακτικών Αφού επισημανθούν οι εναλλακτικές επιλογές, ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων προχωρά στο Βήμα 5, δηλαδή σε κριτική ανάλυση καθεμίας αξιολογώντας τη σε σχέση με τα κριτήρια. Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε εναλλακτικής επιλογής γίνονται εμφανή, καθώς συγκρίνονται με τα κριτήρια και τη βαρύτητα που καθορίστηκαν στα βήματα 2 και 3. Ο Πίνακας 4-2 παρουσιάζει τις τιμές με τις οποίες αξιολόγησε η μάνατζερ καθεμία από τις 12 εναλλακτικές, αφού οδήγησε δοκιμαστικά όλα τα αυτοκίνητα. Ορισμένες εκτιμήσεις μπορούν να γίνουν με τρόπο αντικειμενικό, όπως η καλύτερη τιμή που μπορεί να πετύχει η μάνατζερ από τους τοπικούς αντιπροσώπους και τα δεδομένα για το ιστορικό επισκευών από ιδιοκτήτες, τα οποία παρουσιάζονται σε περιοδικά καταναλωτών. Όμως, η αποτίμηση του χειρισμού αποτελεί αναμφίβολα προσωπική κρίση. Οι περισσότερες αποφάσεις στηρίζονται σε προσωπικές κρίσεις, οι οποίες αντικατοπτρίζονται στα κριτήρια που επιλέχθηκαν στο βήμα 2, στη βαρύτητα που αποδόθηκε στα κριτήρια και στην αξιολόγηση των εναλλακτικών επιλογών. Πίνακας 4-2 αποτελεί μία μόνο αξιολόγηση των 12 εναλλακτικών επιλογών με βάση τα κριτήρια της απόφασης· δεν αντικατοπτρίζει την κατανομή βαρύτητας που συντελείται στο βήμα 3. Αν μια επιλογή είχε βαθμολογηθεί με 10 για κάθε κριτήριο, προφανώς δεν θα χρειαζόταν να λάβετε υπόψη τη βαρύτητα κάθε κριτηρίου. Παρομοίως, αν όλοι οι συντελεστές βαρύτητας ήταν ίσοι –αν δηλαδή όλα τα κριτήρια ήταν εξίσου σημαντικά για σας-, θα μπορούσατε να αξιολογήσετε κάθε εναλλακτική απλώς προσθέτοντας τις τιμές σε κάθε γραμμή στον Πίνακα 4-2. Για παράδειγμα, το Ford Fiesta SES θα λάμβανε ένα σύνολο 38 βαθμών και το Toyota Camry 43 βαθμών.

11 Επιλογή της καλύτερης εναλλακτικής
Αν πολλαπλασιάσετε κάθε εναλλακτική αξιολόγηση με τον συντελεστή βαρύτητάς της, θα προκύψουν οι αριθμοί στον Πίνακα 4-3. Για παράδειγμα, το Kia Soul βαθμολογήθηκε με 40 για την ανθεκτικότητά του, κάτι το οποίο προέκυψε πολλαπλασιάζοντας τον συντελεστή βαρύτητας που αποδόθηκε στην ανθεκτικότητα [5] με την αξιολόγηση του αυτοκινήτου από τη μάνατζερ για το κριτήριο αυτό [8]. Το άθροισμα των αποτελεσμάτων αυτών εκφράζει μια αξιολόγηση κάθε εναλλακτικής επιλογής έναντι των προκαθορισμένων κριτηρίων και των συντελεστών βαρύτητας. Προσέξτε ότι η βαρύτητα των κριτηρίων μετέβαλε την κατάταξη των εναλλακτικών στο παράδειγμά μας. Το Volkswagen Golf, για παράδειγμα, από την πρώτη θέση πήγε στην τρίτη. Αν μελετήσουμε την ανάλυση, θα διαπιστώσουμε ότι τόσο η αρχική τιμή όσο και η άνεση στο εσωτερικό του αυτοκινήτου λειτούργησαν εις βάρος του Volkswagen. Το Βήμα 6 συνίσταται στην επιλογή της καλύτερης εναλλακτικής από όλες όσες αξιολογήθηκαν. Αφού προσδιορίσαμε όλους τους συναφείς παράγοντες που επηρεάζουν την απόφασή μας, τους σταθμίσαμε κατάλληλα και προσδιορίσαμε τις εφικτές εναλλακτικές επιλογές, επιλέγουμε την εναλλακτική που έλαβε την υψηλότερη βαθμολογία στο βήμα 5. Στο παράδειγμα με τα αυτοκίνητα (Πίνακας 4-3), η μάνατζερ θα διάλεγε το Toyota Camry. Με βάση τα κριτήρια που επισημάνθηκαν, τη βαρύτητα που αποδόθηκε σε κάθε κριτήριο και την αξιολόγηση κάθε αυτοκινήτου ως προς τα επιμέρους κριτήρια, το Τoyota Camry έλαβε την υψηλότερη βαθμολογία [224 βαθμούς] και, συνεπώς, αναδείχτηκε ως η καλύτερη εναλλακτική επιλογή.

12 Υλοποίηση της απόφασης
Υλοποίηση απόφασης: Η εφαρμογή μιας απόφασης στην πράξη. Παρότι η διαδικασία επιλογής ολοκληρώθηκε στο προηγούμενο βήμα, η απόφαση ενδέχεται να αποτύχει αν δεν υλοποιηθεί ορθά. Το Βήμα 7, η υλοποίηση της απόφασης, περιλαμβάνει τη γνωστοποίησή της σε όσους επηρεάζονται από αυτή και την εξασφάλιση της δέσμευσής τους σε αυτή. Τα άτομα που πρέπει να υλοποιήσουν μια απόφαση, είναι πιθανότερο να τη στηρίξουν με ενθουσιασμό αν συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης της απόφασης. Επίσης, όπως θα συζητήσουμε στη συνέχεια του κεφαλαίου, οι ομάδες μπορούν να βοηθήσουν τον μάνατζερ σε αυτό.

13 Αξιολόγηση της απόφασης
Αποτίμηση του αποτελέσματος της απόφασης Λύθηκε το πρόβλημα; Στο Βήμα 8, το τελευταίο βήμα της διαδικασίας λήψης μιας απόφασης, οι μάνατζερ αποτιμούν το αποτέλεσμα της απόφασης, για να διαπιστώσουν αν το πρόβλημα επιλύθηκε. Έφερε το επιθυμητό αποτέλεσμα η εναλλακτική που επιλέχθηκε κατά το βήμα 6 και που υλοποιήθηκε στο βήμα 7; Η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων μιας απόφασης συνιστά μέρος της διαδικασίας διοικητικού ελέγχου, την οποία θα μελετήσουμε στο Kεφάλαιο 14.

14 Συνήθη σφάλματα Όταν οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις, χρησιμοποιούν το προσωπικό τους στιλ και μπορούν να χρησιμοποιήσουν «εμπειρικούς κανόνες» ή αλλιώς ευρετικούς κανόνες, προκειμένου να απλοποιήσουν τη διαδικασία λήψης της απόφασης. Όμως, αυτοί οι εμπειρικοί κανόνες δεν είναι απαραίτητα αξιόπιστοι και μπορεί να οδηγήσουν τους μάνατζερ σε σφάλματα και μεροληψία κατά την επεξεργασία και αξιολόγηση των πληροφοριών. Στο Σχήμα 4-2 αποτυπώνονται 12 συνήθη σφάλματα και μεροληπτικές κρίσεις στα οποία υποπίπτουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη μιας απόφασης: 1. Υπέρμετρη αυτοπεποίθηση προκύπτει όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων θεωρούν ότι γνωρίζουν περισσότερα απ’ ό,τι στην πραγματικότητα ξέρουν ή υιοθετούν μια θετική άποψη για τον εαυτό τους και την απόδοσή τους. 2. Η μεροληψία της άμεσης ικανοποίησης χαρακτηρίζει τους υπευθύνους για τη λήψη αποφάσεων που τείνουν να επιδιώκουν άμεσες ανταμοιβές και την αποφυγή κάθε άμεσου κόστους. Για τα άτομα αυτά, οι εναλλακτικές επιλογές που παρέχουν γρήγορα κέρδη είναι πιο θελκτικές από εκείνες που προσφέρουν μελλοντικά κέρδη. 3. Η αγκύρωση στα αρχικά δεδομένα περιγράφει την περίπτωση που οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων εμμένουν στα αρχικά δεδομένα τα οποία λειτουργούν ως αφετηρία και, στη συνέχεια, αφού αυτά προσδιοριστούν, αδυνατούν να προσαρμοστούν επαρκώς για να δεχτούν νέα δεδομένα. 4. Η επιλεκτική αντίληψη προκύπτει όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων οργανώνουν και ερμηνεύουν τα γεγονότα επιλεκτικά, βάσει των μεροληπτικών τους αντιλήψεων. Αυτή επηρεάζει τις πληροφορίες στις οποίες αποδίδουν προσοχή, τα προβλήματα που επισημαίνουν και τις εναλλακτικές επιλογές που αναπτύσσουν. 5. Μεροληψία επιβεβαίωσης επιδεικνύουν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων που αναζητούν πληροφορίες οι οποίες επιβεβαιώνουν τις προηγούμενες επιλογές τους και αγνοούν πληροφορίες που έρχονται σε ρήξη με προηγούμενες κρίσεις τους. Τα άτομα αυτά έχουν την τάση να αποδέχονται άκριτα πληροφορίες που επιβεβαιώνουν τις προκατασκευασμένες τους αντιλήψεις και αντιμετωπίζουν επικριτικά και καχύποπτα τις πληροφορίες που κλονίζουν τις αντιλήψεις αυτές. 6. Η μεροληψία πλαισίωσης εμφανίζεται όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων επιλέγουν και τονίζουν ορισμένες πτυχές μιας κατάστασης, εξαιρώντας ταυτόχρονα άλλες. Καθώς συγκεντρώνουν την προσοχή τους σε συγκεκριμένες πτυχές μιας κατάστασης και τις υπερτονίζουν, υποτιμώντας παράλληλα ή εξοβελίζοντας άλλες πτυχές, στρεβλώνουν αυτό που βλέπουν και δημιουργούν εσφαλμένα σημεία αναφοράς. 7. Η μεροληψία διαθεσιμότητας παρατηρείται όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων ανακαλούν τα γεγονότα που είναι πιο πρόσφατα και πιο ζωντανά στη μνήμη τους. Ως αποτέλεσμα, διαβρώνεται η ικανότητά τους να ανακαλούν τα γεγονότα αντικειμενικά και διαμορφώνονται στρεβλές αντιλήψεις και πιθανολογικές εκτιμήσεις. 8. Η μεροληψία αντιπροσώπευσης προκύπτει όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων αποτιμούν την πιθανότητα να συμβεί ένα γεγονός, με βάση την ομοιότητά του με άλλα γεγονότα ή σειρές γεγονότων. Οι μάνατζερ που επιδεικνύουν αυτή τη μεροληψία συνάγουν αναλογίες και βλέπουν πανομοιότυπες καταστάσεις εκεί όπου δεν υφίστανται. 9. Η μεροληψία τυχαιότητας περιγράφει την περίπτωση που οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων προσπαθούν να συνάγουν νόημα από τυχαία γεγονότα. 10. Το σφάλμα του μη ανακτήσιμου κόστους συντελείται όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων ξεχνούν ότι οι τρέχουσες επιλογές δεν μπορούν να διορθώσουν το παρελθόν. Εσφαλμένα εμμένουν στον χρόνο, το χρήμα ή την προσπάθεια που ξόδεψαν στο παρελθόν για να αποτιμήσουν επιλογές αντί να επικεντρώνονται στις μελλοντικές συνέπειες. 11. Οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων επιδεικνύουν μεροληψία ιδιοτέλειας όταν βιάζονται να λάβουν τα εύσημα για τις επιτυχίες τους και να επιρρίψουν ευθύνες για τυχόν αποτυχία σε εξωγενείς παράγοντες. 12. Τέλος, ύστερη γνώση είναι η τάση των υπευθύνων για τη λήψη αποφάσεων να θεωρούν εσφαλμένα ότι θα μπορούσαν να είχαν προβλέψει με ακρίβεια την έκβαση ενός γεγονότος αφού αυτό συμβεί. Αναγνωρίζοντας οι μάνατζερ την ύπαρξη αυτών των σφαλμάτων, μπορούν να αποφύγουν τις αρνητικές επιδράσεις τους, ενώ ζητώντας από συναδέλφους να τους βοηθήσουν να εντοπίσουν τις αδυναμίες του στιλ λήψης αποφάσεων που υιοθετούν, μπορούν να τις αμβλύνουν.

15 4-2 Να περιγράφετε τα είδη των αποφάσεων
και τις συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη αποφάσεων.

16 Αποφάσεις που λαμβάνουν οι μάνατζερ
Αποφάσεις που λαμβάνουν οι μάνατζερ Όλοι σε έναν οργανισμό λαμβάνουν αποφάσεις, αλλά για τους μάνατζερ η διαδικασία λήψης τους είναι ιδιαίτερα σημαντική και συγκαταλέγεται στις διοικητικές λειτουργίες, όπως φαίνεται στον Πίνακα 4-4. Οι περισσότερες είναι αποφάσεις ρουτίνας, όπως ποιος υπάλληλος θα εργαστεί σε ποια βάρδια την επόμενη εβδομάδα ή πώς θα επιλυθεί το παράπονο κάποιου πελάτη. Οι μάνατζερ που μπορούν να χρησιμοποιούν τρεις προσεγγίσεις για τη λήψη αποφάσεων: 1. Ορθολογική λήψη αποφάσεων 2. Περιορισμένη ορθολογικότητα 3. Αποδοχή του επαρκούς (συμβιβασμός)

17 Το ορθολογικό μοντέλο Ορθολογική λήψη αποφάσεων Επιλογές που είναι συνεπείς και μεγιστοποιούν την αξία υπό προσδιορισμένους περιορισμούς. Ο ορθολογισμός δεν είναι πολύ ρεαλιστική προσέγγιση. Σε έναν τέλειο κόσμο η ορθολογική λήψη αποφάσεων θα σήμαινε απόλυτη αντικειμενικότητα και λογική. Το προς επίλυση πρόβλημα θα ήταν ξεκάθαρο και αδιαμφισβήτητο και ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων θα είχε σαφή και συγκεκριμένο στόχο, ενώ όλες οι πιθανές εναλλακτικές επιλογές και οι συνέπειές τους θα ήταν γνωστές. Εν τέλει, η εναλλακτική που θα επιλεγόταν θα μεγιστοποιούσε την πιθανότητα επίτευξης του στόχου. Όσον αφορά τη διοικητική λήψη αποφάσεων, θα πρέπει να υποθέσουμε ότι θα λάμβανε υπόψη τα συμφέροντα του οργανισμού.

18 Περιορισμένη ορθολογικότητα
Αποδοχή του επαρκούς Κλιμάκωση της δέσμευσης Μια πιο ρεαλιστική προσέγγιση. Εφόσον οι περισσότερες αποφάσεις που λαμβάνουν οι μάνατζερ δεν ανταποκρίνονται στις εικασίες περί απόλυτης ορθολογικότητας, μια πιο ρεαλιστική προσέγγιση του τρόπου με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις είναι αυτή της περιορισμένης ορθολογικότητας. Αυτό σημαίνει ότι οι μάνατζερ λαμβάνουν ορθολογικές αποφάσεις, αλλά περιορίζονται (τίθενται όρια) από την ικανότητά τους να επεξεργαστούν πληροφορίες. Επειδή δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να αναλύσουν όλες τις πληροφορίες που αφορούν όλες τις εναλλακτικές επιλογές, αποδέχονται λύσεις που είναι «επαρκώς καλές», δηλαδή συμβιβάζονται, αντί να ξοδεύουν χρόνο και άλλους πόρους προσπαθώντας να πετύχουν το καλύτερο. Να θυμάστε ότι η λήψη αποφάσεων επηρεάζεται επίσης από την κουλτούρα του οργανισμού, ζητήματα εσωτερικής πολιτικής, θέματα ισχύος, καθώς επίσης και από ένα φαινόμενο που ονομάζεται κλιμάκωση της δέσμευσης, η οποία αφορά την αυξημένη δέσμευση σε μια προηγούμενη απόφαση, παρά τα στοιχεία που υποδεικνύουν ότι πιθανώς επρόκειτο για κακή απόφαση.

19 Διαίσθηση στη λήψη αποφάσεων
Διαισθητική λήψη αποφάσεων είναι η λήψη αποφάσεων με βάση την εμπειρία, τα συναισθήματα και τη συσσωρευμένη κρίση, η οποία μπορεί χρησιμοποιείται συμπληρωματικά με την ορθολογική λήψη αποφάσεων και με την περιορισμένη ορθολογικότητα. Οι ερευνητές έχουν προσδιορίσει πέντε διαφορετικές πτυχές της διαίσθησης, όπως παρουσιάζονται στο Σχήμα 4-3. Οι μάνατζερ λαμβάνουν αποφάσεις βασισμένοι σε: Πρότερες εμπειρίες Αισθήσεις ή συναισθήματα Δεξιότητες, γνώσεις και εκπαίδευση Δεδομένα από το υποσυνείδητο Ηθικές αξίες ή την κουλτούρα

20 4-3 Να περιγράφετε τα είδη των αποφάσεων
και τις συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη λήψη αποφάσεων.

21 Τύποι προβλημάτων Δομημένο πρόβλημα:
Ένα ξεκάθαρο και οικείο πρόβλημα που προσδιορίζεται εύκολα Αδόμητο πρόβλημα: Ένα καινούργιο ή ασυνήθιστο πρόβλημα, για το οποίο οι πληροφορίες είναι αμφίσημες ή ελλιπείς Σε ένα δομημένο πρόβλημα, ο στόχος του υπευθύνου για τη λήψη αποφάσεων είναι σαφής, το πρόβλημα οικείο και οι σχετικές πληροφορίες προσδιορίζονται εύκολα και είναι ολοκληρωμένες. Χαρακτηριστικά παραδείγματα θα μπορούσαν να θεωρηθούν η επιθυμία κάποιου πελάτη να επιστρέψει ένα προϊόν που αγόρασε μέσω Διαδικτύου ή η ανάγκη ένα επιτελείο ειδήσεων να ανταποκριθεί σε κάποιο απροσδόκητο και ταχύτατα εξελισσόμενο γεγονός. Ωστόσο, πολλές καταστάσεις τις οποίες καλούνται να αντιμετωπίσουν οι μάνατζερ αποτελούν αδόμητα προβλήματα. Πρόκειται για καινούργια ή ασυνήθιστα προβλήματα για τα οποία οι σχετικές πληροφορίες είναι αμφίσημες ή ελλιπείς. Στα παραδείγματα αδόμητων προβλημάτων συγκαταλέγονται η απόφαση εισόδου σε ένα νέο τμήμα της αγοράς ή η απόφαση επένδυσης σε καινούργια, μη δοκιμασμένη τεχνολογία.

22 Τύποι αποφάσεων Προγραμματιζόμενες:
Επαναλαμβανόμενες αποφάσεις που υπόκεινται σε χειρισμό βάσει μιας προσέγγισης ρουτίνας. Οι αποφάσεις μπορούν να διακριθούν σε δύο κατηγορίες, όπως τα προβλήματα. Οι προγραμματιζόμενες αποφάσεις, ή αλλιώς αποφάσεις ρουτίνας, αποτελούν τον αποτελεσματικότερο τρόπο χειρισμού των δομημένων προβλημάτων. Για παράδειγμα, τι πρέπει να κάνει ο μάνατζερ αν ένας μηχανικός αυτοκινήτων προκαλέσει ζημιά στη ζάντα κάποιου πελάτη, καθώς αλλάζει λάστιχο; Επειδή η εταιρεία πιθανώς διαθέτει μια τυποποιημένη μέθοδο για την αντιμετώπιση τέτοιων προβλημάτων, θεωρείται προγραμματιζόμενη απόφαση και βασίζεται σημαντικά σε προηγούμενες λύσεις — όπως η αντικατάσταση της ζάντας με έξοδα της εταιρείας. Για τη λήψη προγραμματιζόμενων αποφάσεων, οι μάνατζερ μπορούν να χρησιμοποιήσουν τρεις οδηγούς: Διαδικασίες Κανόνες Πολιτικές Διαδικασία είναι μια σειρά αλληλοσχετιζόμενων, διαδοχικών βημάτων που μπορεί να ακολουθήσει ο μάνατζερ όταν αντιδρά σε ένα καλά δομημένο πρόβλημα. Κανόνας είναι μια ρητή δήλωση που υπαγορεύει στον μάνατζερ τι πρέπει –ή δεν πρέπει– να κάνει. Πολιτική είναι ένας οδηγός για τη λήψη αποφάσεων.

23 Τύποι αποφάσεων (συν.) Μη προγραμματιζόμενες:
Τύποι αποφάσεων (συν.) Μη προγραμματιζόμενες: Μοναδικές και μη επαναλαμβανόμενες αποφάσεις που απαιτούν εξατομικευμένες λύσες. Παραδείγματα μη προγραμματιζόμενων αποφάσεων αφορούν αποφάσεις για την εξαγορά κάποιου άλλου οργανισμού ή την πώληση ενός μη κερδοφόρου τμήματος. Ανάλογες αποφάσεις είναι μοναδικές και μη επαναλαμβανόμενες, επομένως φέρνουν τον μάνατζερ αντιμέτωπο με ένα αδόμητο πρόβλημα για το οποίο δεν έχει στη διάθεσή του προκαθορισμένη λύση. Η δημιουργία μιας νέας οργανωσιακής στρατηγικής αποτελεί μη προγραμματιζόμενη απόφαση. Η απόφαση διαφέρει από προηγούμενες οργανωσιακές αποφάσεις, επειδή πρόκειται για ένα καινούργιο ζήτημα· υφίσταται ένα διαφορετικό σύνολο παραγόντων, ενώ άλλοι παράγοντες έχουν αλλάξει.

24 Προβλήματα, είδη αποφάσεων και οργανωσιακό επίπεδο
Το Σχήμα 4-4 περιγράφει τη σχέση μεταξύ προβλημάτων, τύπων αποφάσεων και βαθμίδας στον οργανισμό. Για τα δομημένα προβλήματα χρησιμοποιείται η λήψη προγραμματιζόμενων αποφάσεων. Τα αδόμητα προβλήματα απαιτούν μη προγραμματιζόμενη λήψη αποφάσεων. Οι μάνατζερ στις χαμηλότερες βαθμίδες συνήθως καλούνται να αντιμετωπίσουν οικεία και επαναλαμβανόμενα προβλήματα. Συνεπώς, κατά κανόνα στηρίζονται περισσότερο σε προγραμματιζόμενες αποφάσεις, όπως οι τυποποιημένες λειτουργικές διαδικασίες. Καθώς ανελίσσονται στην ιεραρχία του οργανισμού, τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ πιθανότατα θα γίνονται λιγότερο δομημένα. Ωστόσο, λίγες διοικητικές αποφάσεις είναι, στην πραγματικότητα, απόλυτα προγραμματιζόμενες ή απόλυτα μη προγραμματιζόμενες. Αυτό σημαίνει ότι ελάχιστες προγραμματιζόμενες αποφάσεις αποκλείουν εντελώς την κρίση του ατόμου· από την άλλη, ακόμη και η πιο ασυνήθιστη περίπτωση, που απαιτεί μια μη προγραμματιζόμενη απόφαση, μπορεί να υποστηριχτεί από τις προγραμματιζόμενες ρουτίνες. Να σημειώσουμε ότι η λήψη προγραμματιζόμενων αποφάσεων μπορεί να διευκολύνει την αποδοτικότητα του οργανισμού και ελαχιστοποιεί την ανάγκη οι μάνατζερ να ενεργούν σύμφωνα με την κρίση τους, κάτι που κοστίζει, καθώς οι μάνατζερ που διαθέτουν ευθυκρισία αμείβονται καλύτερα.

25 Συνθήκες λήψης αποφάσεων
Βεβαιότητα Ρίσκο Αβεβαιότητα Η ιδανική κατάσταση για τη λήψη αποφάσεων είναι όταν επικρατεί βεβαιότητα, δηλαδή όταν ο μάνατζερ μπορεί να παίρνει ακριβείς αποφάσεις, επειδή η έκβαση κάθε εναλλακτικής επιλογής είναι γνωστή. Ωστόσο, μια συνηθέστερη κατάσταση είναι αυτή του ρίσκου, όπου ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων είναι σε θέση να εκτιμήσει πόσο πιθανό είναι να προκύψουν ορισμένα αποτελέσματα βασισμένος σε ιστορικά δεδομένα από προηγούμενες προσωπικές εμπειρίες ή δευτερογενείς πληροφορίες που του επιτρέπουν να επιλέξει ανάμεσα σε διαφορετικές εναλλακτικές προτάσεις. Αβεβαιότητα είναι η κατάσταση κατά την οποία ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων δεν είναι βέβαιος ούτε έχει στη διάθεσή του λογικές πιθανολογικές εκτιμήσεις. Η επιλογή λύσεων επηρεάζεται από έναν περιορισμένο όγκο διαθέσιμων πληροφοριών και από τον ψυχολογικό προσανατολισμό του υπευθύνου για τη λήψη αποφάσεων.

26 4-4 Να πραγματεύεστε την ομαδική λήψη αποφάσεων.

27 Πώς λαμβάνουν αποφάσεις οι ομάδες;
Πώς λαμβάνουν αποφάσεις οι ομάδες; Οι αποφάσεις λαμβάνονται συχνά από ομάδες οι οποίες αντιπροσωπεύουν τα άτομα που κυρίως θα επηρεαστούν από αυτές τις αποφάσεις. Επιτροπές Ομάδες καθηκόντων Ομάδες αναθεώρησης Ομάδες εργασίας Πολλές αποφάσεις στους οργανισμούς, ιδιαίτερα σημαντικές, με εκτεταμένες συνέπειες στις δραστηριότητες και στο προσωπικό, κατά κανόνα λαμβάνονται σε επίπεδο ομάδας, όπως είναι οι επιτροπές, ομάδες καθηκόντων, ομάδες αναθεώρησης, ομάδες εργασίας κ.ο.κ. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτές οι ομάδες αντιπροσωπεύουν τα άτομα που κυρίως θα επηρεαστούν από τις αποφάσεις που θα ληφθούν. Λόγω της εξειδικευμένης τους γνώσης, τα ίδια τα άτομα αυτά είναι συχνά τα καταλληλότερα για τη λήψη αποφάσεων που τα επηρεάζουν.

28 Πλεονεκτήματα της ομαδικής λήψης αποφάσεων
Ποικιλία εμπειριών/οπτικών γωνιών Πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση Επινοούνται περισσότερες εναλλακτικές Αυξημένη αποδοχή της λύσης Ενισχυμένη νομιμοποίηση Οι αποφάσεις μπορούν να λαμβάνονται ατομικά ή ομαδικά — κάθε προσέγγιση έχει ιδιαίτερα πλεονεκτήματα και καμία από τις δύο δεν είναι ιδεατή για όλες τις καταστάσεις. Πλεονεκτήματα: • Πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση. • Ποικιλία εμπειριών/οπτικών γωνιών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. • Επινοούνται περισσότερες εναλλακτικές λόγω μεγαλύτερης ποσότητας και ποικιλίας πληροφοριών, ιδιαίτερα όταν τα μέλη της ομάδας εκπροσωπούν διαφορετικές ειδικότητες. • Αυξημένη αποδοχή της λύσης, καθώς στη λήψη της απόφασης συμμετέχουν άτομα που επηρεάζονται από μια συγκεκριμένη λύση. Ενισχυμένη νομιμοποίηση, επειδή η διαδικασία συλλογικής λήψης αποφάσεων συνάδει με τα δημοκρατικά ιδεώδη και οι αποφάσεις που λαμβάνονται συλλογικά θεωρούνται πιο έγκυρες από τις αποφάσεις που λαμβάνονται από ένα μεμονωμένο άτομο, καθώς τότε μπορεί να δημιουργηθεί η εντύπωση ότι η απόφαση ελήφθη απολυταρχικά και αυθαίρετα.

29 Μειονεκτήματα της ομαδικής λήψης αποφάσεων
Χρονοβόρα Κυριαρχία μιας μειοψηφίας Ασαφής ευθύνη Πιέσεις προς συμμόρφωση Μειονεκτήματα: • Χρονοβόρα – απαιτείται χρόνος για τη συγκρότηση μιας ομάδας και για να καταλήξει αυτή σε απόφαση. • Η κυριαρχία μιας μειοψηφίας μπορεί να επηρεάσει υπέρμετρα την τελική απόφαση, επειδή τα μέλη μιας ομάδας δεν είναι ποτέ απόλυτα ίσα・ διαφέρουν ως προς τη βαθμίδα τους στον οργανισμό, την εμπειρία, τις γνώσεις αναφορικά με το πρόβλημα, την επιρροή που ασκούν σε άλλα μέλη, τις γλωσσικές δεξιότητες, τη δυναμικότητα κ.λπ. • Ασαφής ευθύνη. Τα μέλη της ομάδας φέρουν από κοινού την ευθύνη, ΑΛΛΑ ποιος είναι πραγματικά υπεύθυνος για το τελικό αποτέλεσμα; Ατομική απόφαση – Είναι ξεκάθαρο ποιος είναι υπεύθυνος. Ομαδική απόφαση – Δεν είναι σαφές. • Πιέσεις προς συμμόρφωση: αγελαία σκέψη, μια μορφή συμμόρφωσης στην οποία τα μέλη της ομάδας αποσιωπούν αποκλίνουσες, μειοψηφικές ή μη δημοφιλείς απόψεις, προκειμένου να δώσουν την εντύπωση ότι συμφωνούν.

30 Αγελαία σκέψη Η άσκηση υπέρμετρης πίεσης σε ένα άτομο από την ομάδα να περιορίσει τις διαφορετικές του απόψεις για να φαίνεται ότι υπάρχει συμφωνία. Τι προκαλεί Πώς προκύπτει Πώς μπορεί να ελαχιστοποιηθεί Η αγελαία σκέψη παρεμποδίζει τη λήψη αποφάσεων, ενδεχομένως διακυβεύοντας την ποιότητα της απόφασης: • Υπονομεύοντας την κριτική σκέψη στην ομάδα. • Επηρεάζοντας την ικανότητα της ομάδας να αξιολογήσει αντικειμενικά τις εναλλακτικές λύσεις. • Αποτρέποντας την κριτική αξιολόγηση ασυνήθιστων, μειοψηφικών ή μη δημοφιλών απόψεων. Πώς προκύπτει η αγελαία σκέψη; • Τα μέλη της ομάδας εκλογικεύουν την αντίσταση σε εικασίες. • Τα μέλη ασκούν άμεση πίεση σε όσους εκφράζουν αμφιβολίες ή αμφισβητούν τις απόψεις και τα επιχειρήματα της πλειοψηφίας. • Τα μέλη που έχουν αμφιβολίες ή υιοθετούν διαφορετικές απόψεις αποφεύγουν την απόκλιση από την επικρατούσα άποψη. • Μια ψευδαίσθηση ομοφωνίας είναι διάχυτη. Η σιωπή εκλαμβάνεται ως πλήρης συναίνεση. Τι μπορεί να γίνει για την ελαχιστοποίηση της αγελαίας σκέψης; • Να ενθαρρύνεται η συνοχή της ομάδας. • Να προάγεται ο ειλικρινής διάλογος. • Να υπάρχει ένας αμερόληπτος ηγέτης που επιζητά τη συνεισφορά όλων των μελών.

31 Πότε είναι αποτελεσματικότερες οι ομάδες;
Πότε είναι αποτελεσματικότερες οι ομάδες; Άτομο Ταχύτερη λήψη αποφάσεων Πιο αποτελεσματική αξιοποίηση των ωρών εργασίας Ομάδα Πιο εύστοχες αποφάσεις Μεγαλύτερη δημιουργικότητα Πιο πολυφωνική εκπροσώπηση Αυξημένος βαθμός αποδοχής της τελικής λύσης Ο βαθμός αποτελεσματικότητας των ατόμων έναντι των ομάδων εξαρτάται από τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για τον ορισμό της αποτελεσματικότητας, όπως η ευστοχία, η ταχύτητα, η δημιουργικότητα και η αποδοχή. Τα μεμονωμένα άτομα είναι ταχύτερα στη λήψη αποφάσεων. Οι ομάδες τείνουν να είναι πιο εύστοχες, πιο δημιουργικές, πιο αποτελεσματικές όσον αφορά τον βαθμό αποδοχής που χαίρει η τελική λύση. Με ελάχιστες εξαιρέσεις, η ομαδική λήψη αποφάσεων καταναλώνει περισσότερες ώρες εργασίας συγκριτικά με την ατομική. Συμπερασματικά, ο βασικός προβληματισμός θα πρέπει να είναι αν η αύξηση της αποτελεσματικότητας συνεπάγεται απώλειες ως προς την αποδοτικότητα.

32 Βελτίωση της ομαδικής λήψης αποφάσεων
Τεχνικές για να καταστεί η ομαδική λήψη αποφάσεων πιο δημιουργική: Καταιγισμός ιδεών Τεχνική της εικονικής ομάδας Ηλεκτρονική σύσκεψη Καταιγισμός ιδεών είναι μια τεχνική που αξιοποιεί τη διαδικασία της γένεσης ιδεών και ενθαρρύνει αδιακρίτως όλες τις εναλλακτικές προτάσεις, περιορίζοντας οποιαδήποτε κριτική σχετικά με αυτές. Ο επικεφαλής της ομάδας διατυπώνει το πρόβλημα με σαφήνεια, στη συνέχεια τα μέλη παράγουν χωρίς περιορισμούς όσο περισσότερες λύσεις μπορούν σε δεδομένο χρόνο και όλες οι λύσεις καταγράφονται για περαιτέρω συζήτηση. Η τεχνική της εικονικής ομάδας βοηθάει τις ομάδες να καταλήξουν σε μια προτιμώμενη λύση. Περιορίζει τη συζήτηση κατά τη διαδικασία λήψης μιας απόφασης: Τα μέλη της ομάδας πρέπει να είναι παρόντα, αλλά καλούνται να εργαστούν ανεξάρτητα. Συντάσσουν κρυφά μια λίστα γενικών προβληματικών περιοχών ή δυνητικών λύσεων σε κάποιο πρόβλημα. Η ηλεκτρονική σύσκεψη συνδέει την τεχνική της εικονικής ομάδας με την πληροφορική. Αρκετά άτομα κάθονται γύρω από ένα τραπέζι με φορητούς υπολογιστές ή ταμπλέτες. Τα ζητήματα παρουσιάζονται στους συμμετέχοντες, οι οποίοι πληκτρολογούν τις απαντήσεις τους. Ατομικά σχόλια, καθώς και συγκεντρωτικές ψήφοι, εμφανίζονται σε μια οθόνη προβολής στην αίθουσα. Τα βασικά πλεονεκτήματα των ηλεκτρονικών συσκέψεων είναι η ανωνυμία, η ειλικρίνεια, η ταχύτητα και το χαμηλό κόστος. Οι συζητήσεις δεν παρεκκλίνουν από το θέμα και πολλοί συμμετέχοντες μπορούν να «μιλήσουν» ταυτόχρονα χωρίς να διακόπτουν τους άλλους. Μια παραλλαγή των ηλεκτρονικών συσκέψεων είναι η τηλεδιάσκεψη. Χρησιμοποιώντας την τεχνολογία για τη διασύνδεση διαφορετικών σημείων, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να πραγματοποιήσουν κατά πρόσωπο συσκέψεις, ακόμα και όταν βρίσκονται χιλιάδες μίλια μακριά μεταξύ τους, ενισχύοντας την αποτελεσματικότητα στη λήψη αποφάσεων.

33 4-5 Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα
κατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

34 Σύγχρονα ζητήματα Εθνική κουλτούρα: Επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις και τον βαθμό του ρίσκου που ο υπεύθυνος για η λήψη αποφάσεων προτίθεται να πάρει. Σύμφωνα με έρευνες, οι πρακτικές λήψης αποφάσεων διαφέρουν από τη μία χώρα στην άλλη. Δύο παραδείγματα μεταβλητών που επηρεάζουν τις αποφάσεις και αντικατοπτρίζουν το πολιτισμικό περιβάλλον μιας χώρας είναι: Ο τρόπος με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις – από την ομάδα, από μέλη της ομάδας, συμμετοχικά ή αυταρχικά από έναν μεμονωμένο μάνατζερ και Ο βαθμός του ρίσκου που ο υπεύθυνος για τη λήψη αποφάσεων προτίθεται να πάρει. Για παράδειγμα, η λήψη αποφάσεων στην Ιαπωνία προσανατολίζεται περισσότερο προς την ομάδα. Οι Ιάπωνες αποδίδουν αξία στη συμμόρφωση και τη συνεργασία. Οι ιαπωνικές συναινετικές ομαδικές αποφάσεις, που ονομάζονται ringisei, αντιπροσωπεύουν διοικητικές αποφάσεις οι οποίες εστιάζουν στα μακροπρόθεσμα οφέλη έναντι του βραχυπρόθεσμου κέρδους, όπως συχνά συμβαίνει στις Ηνωμένες Πολιτείες. Καθώς οι μάνατζερ αντιμετωπίζουν εργαζομένους από διάφορες κουλτούρες, καλούνται να αναγνωρίσουν τη συνήθη και αποδεκτή συμπεριφορά όταν τους ζητούν να λάβουν αποφάσεις. Όσοι αποδέχονται τη διαφορετικότητα η οποία διέπει νοοτροπίες και πρακτικές σχετικές με τη λήψη αποφάσεων μπορούν να προσδοκούν υψηλή ανταπόδοση, αν αντιληφθούν και αξιοποιήσουν τις προοπτικές και τα πλεονεκτήματα που προσφέρει ένα ποικιλόμορφο ανθρώπινο δυναμικό.

35 Σύγχρονα ζητήματα (συν.)
Η δημιουργικότητα επιτρέπει στον υπεύθυνο για τη λήψη αποφάσεων: Να κατανοήσει ένα πρόβλημα πληρέστερα Να αντιληφθεί προβλήματα αφανή για τους υπόλοιπους Να ανιχνεύσει εφικτές εναλλακτικές Η δημιουργικότητα επιτρέπει στον υπεύθυνο για τη λήψη αποφάσεων να αποτιμήσει και να κατανοήσει ένα πρόβλημα πληρέστερα, να αντιληφθεί προβλήματα αφανή για τους υπόλοιπους και να ανιχνεύσει όλες τις εφικτές εναλλακτικές. Οι περισσότεροι άνθρωποι διαθέτουν την ικανότητα να επιδεικνύουν έστω μέτρια δημιουργικότητα· για το λόγο αυτό, τα άτομα και οι οργανισμοί μπορούν να ενεργοποιήσουν τη δημιουργικότητα των υπαλλήλων τους ακολουθώντας ένα μοντέλο, το οποίο υποστηρίζει ότι η δημιουργικότητα του ατόμου ουσιαστικά απαιτεί εμπειρογνωσία, δεξιότητες δημιουργικής σκέψης και εσωτερικά κίνητρα για την εκπλήρωση έργου.

36 Σύγχρονα ζητήματα (συν.)
Σχεδιαστική σκέψη: Η προσέγγιση των διοικητικών προβλημάτων με τον ίδιο τρόπο με τον οποίο οι σχεδιαστές προσεγγίζουν τα σχεδιαστικά προβλήματα. Οι περισσότεροι οργανισμοί αναγνωρίζουν πλέον πώς η σχεδιαστική σκέψη μπορεί να τους ωφελήσει. Η προσέγγιση της Apple: «Προσπαθούμε να αναπτύξουμε προϊόντα που φαίνονται κάπως αναπόφευκτα. Σου αφήνουν την αίσθηση ότι αυτή είναι η μόνη δυνατή λογική λύση». Το πρώτο βήμα στη μέθοδο της σχεδιαστικής σκέψης είναι η επισήμανση του προβλήματος. Σύμφωνα με τη σχεδιαστική σκέψη, οι μάνατζερ θα πρέπει να προσεγγίζουν την επισήμανση του προβλήματος συνεργατικά και ολοκληρωμένα, με στόχο τη βαθύτερη κατανόηση της κατάστασης. Δεν θα πρέπει να εξετάζουν μόνο τις λογικές πτυχές, αλλά και συναισθηματικά στοιχεία. Επιπλέον, η σχεδιαστική σκέψη θα επηρεάσει τον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ επισημαίνουν και αξιολογούν τις εναλλακτικές. Δημιουργική σκέψη σημαίνει υιοθέτηση μιας ευρύτερης οπτικής γωνίας και μια βαθύτερη κατανόηση μέσω της ενεργοποίησης δεξιοτήτων παρατήρησης και διερεύνησης, χωρίς να βασιζόμαστε αποκλειστικά σε ορθολογική ανάλυση.

37 Σύγχρονα ζητήματα (συν.)
Μεγάλα δεδομένα: Τεράστια ποσότητα μετρήσιμων πληροφοριών που μπορούν να αναλυθούν με εξαιρετικά προηγμένη τεχνολογία επεξεργασίας δεδομένων. Μεταβάλλουν τον τρόπο λήψης αποφάσεων από τους μάνατζερ. Με αυτού του είδους τα δεδομένα στη διάθεσή τους, οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων κατέχουν πολύ ισχυρά εργαλεία που θα τους βοηθήσουν. Ωστόσο, οι ειδικοί προειδοποιούν ότι η συγκέντρωση και η ανάλυση δεδομένων ως αυτοσκοπός συνιστούν σπατάλη δυνάμεων. Είναι αναγκαίο να υπάρχουν στόχοι κατά τη συλλογή και αξιοποίηση αυτού του είδους των πληροφοριών. Όπως είπε κάποιος: «Τα μεγάλα δεδομένα είναι απόγονος του “επιστημονικού μάνατζμεντ” του Taylor που διατυπώθηκε περισσότερο από έναν αιώνα πριν». Ενώ ο Taylor χρησιμοποιούσε χρονόμετρο για να υπολογίζει τον χρόνο και να παρακολουθεί κάθε κίνηση των εργαζομένων, τα μεγάλα δεδομένα χρησιμοποιούν μαθηματική μοντελοποίηση, προβλεπτικούς αλγορίθμους και λογισμικό τεχνητής νοημοσύνης για να μετρούν και να παρακολουθούν ανθρώπους και μηχανές, όπως ποτέ πριν στο παρελθόν. Επιβάλλεται, όμως, οι μάνατζερ να εξετάζουν και να αξιολογούν πραγματικά τον τρόπο με τον οποίο τα μεγάλα δεδομένα θα συνεισφέρουν στη λήψη μιας απόφασης προτού καταφύγουν σε αυτά με κλειστά τα μάτια.

38 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)