Πρόταση Αποστολής – Όραμα – Αξίες - Κουλτούρα

Παρουσίαση με θέμα: "Πρόταση Αποστολής – Όραμα – Αξίες - Κουλτούρα"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Πρόταση Αποστολής – Όραμα – Αξίες - Κουλτούρα
Αμαλία Τριανταφυλλίδου

2 Η πρόταση αποστολής περιγράφει το σκοπό της επιχείρησης π. χ
Η πρόταση αποστολής περιγράφει το σκοπό της επιχείρησης π.χ. το τι θέλει να πετύχει μέσα στο ευρύτερο επιχειρησιακό περιβάλλον (Armstrong & Kotler, 2000). Απεικονίζει το λόγο ύπαρξης της επιχείρησης (Drucker, 1973). Δημιουργεί αφοσιωμένα εσωτερικά και εξωτερικά κοινά ως προς την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Πρόταση Αποστολής

3 9 Στοιχεία της Πρότασης Αποστολής
Πελάτες – Ποιοι είναι οι πελάτες της επιχείρησης? Προϊόντα/Υπηρεσίες – Ποια είναι τα κύρια προϊόντα ή υπηρεσίες της επιχείρησης? Αγορές – Γεωγραφικά σε ποιες αγορές δραστηριοποιείται η επιχείρηση? Τεχνολογία – Χρησιμοποιείται σύγχρονη τεχνολογία? Ενδιαφέρον για επιβίωση, ανάπτυξη και κερδοφορία – Έχει δέσμευση η εταιρεία για επιβίωση, ανάπτυξη και κερδοφορία? Φιλοσοφία – Ποιες είναι οι βασικές αξίες, φιλοδοξίες και ηθικές προτεραιότητες της επιχείρησης? Αυτοαντίληψη της επιχείρησης – Ποια είναι η βασική και ξεχωριστή διαφορά της επιχείρησης – Ποίο το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα? Ενδιαφέρον για τη δημόσια εικόνα – Είναι η επιχείρηση κοινωνικά και περιβαλλοντικά υπεύθυνη? Ενδιαφέρον για τους εργαζομένους – Αποτελούν οι εργαζόμενο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο της επιχείρησης? Προτάσεις αποστολής όπως για παράδειγμα “Να προσφέρουμε την μέγιστη αξία στον πελάτη” δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται. Pearce and David (1987) 9 Στοιχεία της Πρότασης Αποστολής

4 “Volvo creates value by providing transportation related products and services with superior quality, safety and environmental care tο demanding customers in selected segments” (AB Volvo, 1998, p. 6). Pepsico’s mission is to increase the value our shareholders’ investment. We do this through sales growth, cost controls and wise investment resources. We believe our commercial success depends upon offering quality and value to our consumer and customers; providing products that are safe, wholesome, economically efficient, and environmentally sound; and provide a fair return to our investors while adhering to the highest standards of integrity. Mission Statements

5 Dell’s computer’s mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer expectations of highest quality; leading technology; competitive pricing; individual and company accountability; best in class service and support; flexible customization capability; superior corporate citizenship, financial stability. “Microsoft’s mission is to create software for the personal computer that empowers and enriches people in the workplace, at school and at home. Microsoft’s early vision of computer on every desk and in every home is coupled today with a strong commitment to Internet – related technologies that expand the power and reach of the PC and its users . As the world’s leading software provider, Microsoft strives to produce innovative products that meet our customers’ evolving needs. At the same time, we understand that long-term success is about more than just making great products. η πρόταση αποστολής της Dell θεωρείται η πιο πλήρης – της λείπουν μόνο 2 στοιχεία –Φιλοσοφία και Ενδιαφέρον για εργαζομένους. Η πρόταση αποστολής της Pepsico’s είναι χειρότερη – περιλαμβάνει μόνο 3 στοιχεία. Mission Statements

6 Όραμα Ο λόγος ύπαρξης της εταιρείας π.χ. πρόταση αποστολής. Μέλλον
Κύρια Ιδεολογία Αξίες Σκοπός Μέλλον Τολμηρό στόχο για χρόνια Ζωντανή Περιγραφή Any effective vision must embody the core ideology of the organization, which in turn consists of two distinct parts: core values, a system of guiding principles and tenets; and core purpose, the organization’s most fundamental reason for existence. Όραμα Τι θέλουμε να γίνουμε, να επιτύχουμε, να δημιουργήσουμε που θα προκαλέσει σημαντική διαφορά.

7 Κύρια Ιδεολογία - Αξίες
Τι αξίες πραγματικά διαθέτει η επιχείρηση και όχι τι αξίες θα έπρεπε να έχει. Οι αξίες μπορεί να αφορούν: την εξυπηρέτηση του πελάτη, το σεβασμό στον άνθρωπο, την ποιότητα, τον προσανατολισμό στην αγορά. Οι πρακτικές και οι στρατηγικές της επιχείρησης θα πρέπει να αντανακλούν τα παραπάνω. Οι βασικές αξίες δεν αλλάζουν με το χρόνο, σαν τις στρατηγικές ή την κουλτούρα. Θα πρέπει να απαντηθεί η ερώτηση: Εάν οι περιστάσεις αλλάξουν και τιμωρηθεί η επιχείρηση για μια συγκεκριμένη αξία, τότε η επιχείρηση θα την αλλάξει με μια άλλη? Σε μια επιχείρηση δεν υπάρχουν παραπάνω από 5 – 6 βασικές αξίες. Κύρια Ιδεολογία - Αξίες

8 Παραδείγματα Βασικών Αξιών
Οι βασικές αξίες της Walt Disney είναι η φαντασία και η ανατροφή των παιδιών. Η Procter and Gamble έχει ως βασική αξία τη δημιουργία άριστων προϊόντων. Hewlett and Packard έχει ως αξία το σεβασμό στον άνθρωπο. Ο CEO της Johnson & Johnson θεωρεί ότι βασική αξία της επιχείρησης είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αξία που θα την διατηρήσουν και όταν δεν είναι ανταγωνιστικοί. Παραδείγματα Βασικών Αξιών

9 Επικοινωνία βασισμένη στις βασικές αξίες…
Πολλές φορές οι βασικές αξίες χρησιμοποιούνται ως θέμα επικοινωνίας. Οι εσωτερικές βασικές αξίες θα πρέπει να μεταφραστούν και να εκφραστούν με τη μορφή μηνυμάτων. Η VOLVO ήδη από το 1970 εφάρμοσε την παραπάνω τακτική. Έχοντας ως βασική αξία την «ασφάλεια» – στις επικοινωνιακές ενέργειες κυριαρχούσαν τα αποτελέσματα των crash tests, ανδρείκελα και λεπτομέρειες ασφάλειας. Μηνύματα Πότε ακούσατε για τελευταία φορά έναν πωλητή αυτοκινήτων να μιλάει για ασφάλεια? Χρειάζονται πολλά ανδρείκελα για να σκεφτούν οι άνθρωποι». Στόχος ΧΑΜΗΛΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΣΕ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΗΝ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΟΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ. Οι Ζώνες ασφάλειας πρωτοεμφανίστηκαν χάρη στη Volvo και όχι λόγω των αναγκών των καταναλωτών. Η Volvo πάλι πρωτοτύπησε στο χώρο της ασφάλειας με την εισαγωγή στα αυτοκίνητά της προβολέων που χρησιμοποιούνται την ημέρα. Επικοινωνία βασισμένη στις βασικές αξίες…

10

11

12

13 Volvo - Έμφαση στη λογική και στο συναίσθημα.

14 Volvo

15 Σκοπός Σκοπός Η δεύτερη διάσταση της ιδεολογίας της επιχείρησης.
Πρέπει να διατηρείται τουλάχιστον για 100 χρόνια … Δεν υλοποιείται σχεδόν ποτέ. Θα πρέπει να καθοδηγεί και να εμπνέει. Για να βρεθεί ο σκοπός της επιχείρησης απλά θα πρέπει να περιγραφεί η επιχείρηση σε όρους προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Επόμενο βήμα είναι να δοθούν απαντήσεις στα ερωτήματα Γιατί? Γιατί? Γιατί? Γιατί? Γιατί? Είναι σημαντικά τα προσφερόμενα προϊόντα? Σκοπός

16 Θα πρέπει να κάνει τους ανθρώπους να μιλάνε για το σκοπό της εταιρείας.
Στην Motorola οι εργαζόμενοι μιλάνε για τα επιτεύγματα ποιότητας και τις επιδράσεις των προϊόντων στον κόσμο. Στην Hewlett-Packard οι άνθρωποι μιλάνε για την τεχνική συνεισφορά των προϊόντων στην αγορά. Στην Boeing οι μηχανικοί μιλάνε για την κυκλοφορία ενός επαναστατικού νέου αεροπλάνου. Σκοπός της McKinsey & Company’s είναι να βοηθήσει τις επιχειρήσεις και τις κυβερνήσεις να γίνουν πιο επιτυχημένες. Σκοπός της Hewlett-Packard είναι η τεχνολογική συνεισφορά ώστε να βελτιώνονται οι ζωές των ανθρώπων. Σκοπός της Walt Disney δεν είναι να δημιουργεί κινούμενα σχέδια αλλά να κάνει τους ανθρώπους χαρούμενους. Παραδείγματα Σκοπού

17 Ολοκληρωμένη Κύρια Ιδεολογία
Άτυπη Κύρια Ιδεολογία Για παράδειγμα η Nike έχει ως κύρια ιδεολογία: το να ζήσει κάποιος την εμπειρία του και το συναίσθημα του ανταγωνισμού, της νίκης και της συντριβής του ανταγωνιστή. Αυτή η κύρια ιδεολογία δεν αποτυπώνεται με τη μορφή κειμένου όμως αντανακλάται παντού. Για παράδειγμα στους χώρους της εταιρείας υπάρχουν γιγαντιαίες φωτογραφίες ηρώων της Nike, αθλητών που έγιναν γνωστοί μέσω της Nike, αγαλματίδια αυτών των αθλητών όπως για παράδειγμα του Michael Jordan. Γραπτή Κύρια Ιδεολογία «Το πρωτοποριακό πνεύμα της Sony» Η Sony είναι μια πρωτοποριακή εταιρεία και δεν προτίθεται να ακολουθήσει ποτέ τους άλλους. Μέσω της εξέλιξης η Sony επιθυμεί να ικανοποιήσει όλο τον κόσμο. Θα εξερευνεί πάντα το άγνωστο…. H Sony έχει ως αρχή το σεβασμό και την ενθάρρυνση των ικανοτήτων των άλλων και πάντα προσπαθεί να βγάλει τον καλύτερο εαυτό των ανθρώπων. Το τελευταίο αποτελεί τη δύναμη της Sony». Ολοκληρωμένη Κύρια Ιδεολογία

18 Οι στόχοι πρέπει να έχουν χρονικό ορίζοντα από 10-20 χρόνια.
50 -70% πιθανότητα επιτυχίας. Απαιτούν πολύ μεγάλη προσπάθεια από την πλευρά της επιχείρησης. Με βάση την αγορά: Να γίνουμε η πιο γνωστή εταιρεία που άλλαξε την παγκόσμια εικόνα σχετικά με την κακή ποιότητα των Ιαπωνικών προϊόντων (Sony, early 1950s) Να γίνουμε ο πιο δυνατός και ο ανυπέρβλητος χρηματοοικονομικός οργανισμός σε όλο τον κόσμο. (City Bank, predecessor to Citicorp, 1915) Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age (Boeing, 1950) Με βάση τον ανταγωνιστή Να συντρίψουμε την Adidas (Nike, 1960s) Να καταστρέψουμε τη Yamaha (Honda, 1970s) Με βάση κάποιο πρότυπο Να γίνουμε το Harvard της Δύσης (Stanford University, 1940s) Με βάση την εσωτερική μετατροπή της επιχείρησης… Να μετατρέψουμε την εταιρεία μας από εταιρεία παραγωγής αμυντικών συστημάτων σε μια διαφοροποιημένη εταιρεία υψηλής τεχνολογίας παγκοσμίως (Rockwell, 1995) Τολμηροί Στόχοι

19 Ζωντανή Περιγραφή του Μέλλοντος
Ζωντανές περιγραφές του πως θα είναι η εταιρεία εάν επιτευχθεί ο συγκεκριμένος στόχος. Πάθος, συναίσθημα και αφοσίωση είναι απαραίτητα συστατικά μια ζωντανής περιγραφής του στόχου. Ερωτήσεις: Μετά από 20 χρόνια τι θα θέλαμε να δούμε στην επιχείρησή μας? Πως θα θέλαμε να δούμε την επιχείρηση μας? Πως θα θέλαμε να μας βλέπουν οι εργαζόμενοί μας? Τι θα θέλαμε να έχουμε ήδη επιτύχει? Αν κάποιος έγγραφε ένα άρθρο για την επιχείρησή μας τι θα θέλαμε να λέει? Ο Henry Ford περιέγραψε το μέλλον της επιχείρησής τους ως εξής: « Θα δημιουργήσω ένα αυτοκίνητο για το πλήθος θα είναι τόσο χαμηλή η τιμή του που εκείνος ο άνθρωπος που βγάζει ένα καλό μισθό θα είναι σε θέση να αγοράσει ένα και να ευχαριστηθεί με την οικογένειά του τις ομορφιές του Θεού και τα εκπληκτικά τοπία..Τα άλογα θα εξαφανιστούν από τους δρόμους και το αυτοκίνητο θα θεωρείται ως κάτι δεδομένο… Πολλοί άνθρωποι θα έχουν τη δυνατότητα να εργάζονται με υψηλούς μισθούς. Για παράδειγμα η Boeing όταν ονειρεύτηκε το μέλλον της δεν σκέφτηκε μόνο να κυριαρχήσει στο χώρο των jets αλλά αρχικά στοιχημάτισε στο 707 και μετά στο 747. Core purpose—not some specific goal—is the reason why the organization exists. A BHAG is a clearly articulated goal. Core purpose can never be completed, whereas the BHAG is reachable in 10 to 30 years. Think of the core purpose as the star on the horizon to be chased forever; the BHAG is the mountain to be climbed. Once you have reached its summit, you move on to other mountains. Ζωντανή Περιγραφή του Μέλλοντος

20 Ολοκληρωμένο Όραμα – SONY 1950
Κύρια Ιδεολογία Βασικές Αξίες Βελτίωση της Ιαπωνικής Κουλτούρας και της Εθνικής Κατάστασης. Να είναι πρωτοπόρος και να μην ακολουθεί τους άλλους – να κάνει το ακατόρθωτο. Να ενθαρρύνει την ανθρώπινη ικανότητα και δημιουργικότητα. Σκοπός Να βιώσει την χαρά της καινοτομίας και της εφαρμογής της τεχνολογίας για το όφελος και την ικανοποίηση του κοινού. Μέλλον Τολμηρός Στόχος Να γίνουμε η πιο γνωστή εταιρεία που άλλαξε την παγκόσμια εικόνα σχετικά με την κακή ποιότητα των Ιαπωνικών προϊόντων. Δημιουργική Περιγραφή Θα δημιουργήσουμε προϊόντα που θα κυριαρχήσουν στον κόσμο… Θα γίνουμε η πρώτη Ιαπωνική εταιρεία που θα μπει στην Αμερικάνικη αγορά και θα διανέμει απευθείας τα προϊόντα της, Θα επιτύχουμε σε καινοτομίες στις οποίες οι εταιρείες των ΗΠΑ απέτυχαν όπως για παράδειγμα το ραδιοφωνικό τρανζίστορ. Σε 50 χρόνια από τώρα η επωνυμία μας θα γίνει γνωστή σε όλο τον κόσμο και θα αντιπροσωπεύει την καινοτομία και την ποιότητα που θα ανταγωνίζεται και τις πιο καινοτομικές εταιρείες παντού. «Made in Japan» θα έχει θετική και καλή σημασία. Ολοκληρωμένο Όραμα – SONY 1950

21 Εταιρική Κουλτούρα Ανάγκη για Κουλτούρα?
Εργαζόμενοι με διαφορετικό υπόβαθρο καλούνται να λειτουργήσουν σε ένα κοινό εργασιακό περιβάλλον. Με το πέρασμα του χρόνου ένα σύνολο από νόρμες δημιουργείται που καθοδηγεί τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουν οι εργαζόμενοι. Ορίζεται ως Το θεωρητικό πλαίσιο που αποτελείται από στάσεις, αξίες, νόρμες συμπεριφοράς, και προσδοκίες (Greenberg and Baron, 1997). Το σύνολο των σκέψεων, συνηθειών, στάσεων, αισθημάτων και τρόπων συμπεριφοράς (Clemente & Greenspan, 1999). Ο κοινά αποδεκτός τρόπος επίλυσης προβλημάτων (Ahmed et al., 1999). Εταιρική Κουλτούρα

22 Εταιρική Κουλτούρα Επηρεάζεται από:
Τις εξωτερικές συνθήκες του περιβάλλοντος στις οποίες προσαρμόζεται. Τη βιομηχανία στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρεία. Τη γεωγραφική περιοχή στην οποία δραστηριοποιείται. Τα γεγονότα κατά τη διάρκεια της επιχειρησιακής ιστορίας. Την προσωπικότητα των εργαζομένων και των τρόπο αλληλεπίδρασης τους. Για να υπάρχει θετική κουλτούρα είναι απαραίτητο να: Σαφής Πρόταση Αποστολής. Συγκεκριμένο όραμα που αποτελεί την λογική απεικόνιση του μέλλοντος της επιχείρησης. Εταιρικές αξίες που είναι συνεπείς με το σκοπό της επιχείρησης και ευθυγραμμισμένες με τις προσωπικές αξίες των εργαζομένων στην επιχείρηση (Qubein, 1999). Εταιρική Κουλτούρα

23 Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας
Οικογενειακή κουλτούρα: Ανοιχτό και φιλικό περιβάλλον εργασίας. Οι εργαζόμενοι μοιράζονται πληροφορίες μεταξύ τους. Οι διευθυντές παρομοιάζονται με μέντορες. Ισχυρή πίστη στην ομάδα και έντονο το αίσθημα της παράδοσης. Έμφαση στην ανάπτυξη και εξέλιξη των ανθρώπινων πόρων. Σημαντική η ενότητα της ομάδας. Προάγεται η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, η ομαδική εργασία και η ομοφωνία. Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας

24 Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας
Ευέλικτη κουλτούρα: Δυναμικό και δημιουργικό περιβάλλον εργασίας. Έμφαση στην καινοτομία. Οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να σκέφτονται διαφορετικά. Προσανατολισμός στο μακροπρόθεσμο κέρδος. Δημιουργία νέων και μοναδικών προϊόντων- υπηρεσιών. Ηγέτιδες εταιρίες Ατομικές πρωτοβουλίες και ελευθερία. Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας

25 Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας
Ιεραρχική Κουλτούρα Έντονα δομημένο και επίσημο περιβάλλον εργασίας. Έμφαση σε κανόνες και διαδικασίες. Οι διευθυντές εστιάζουν στην ομαλή λειτουργία της επιχείρησης και οργάνωση. Οι επίσημες πολιτικές της επιχείρησης είναι εκείνες που ενώνουν το προσωπικό. Προσανατολισμός στη σταθερότητα, την απόδοση και τις αποδοτικές λειτουργίες. Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας

26 Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας
Ανταγωνιστική Κουλτούρα (Αγορά) Η επιχείρηση είναι προσανατολισμένη στα αποτελέσματα και την ολοκλήρωση των εργασιών. Οι εργαζόμενοι είναι ανταγωνιστικοί μεταξύ τους και προσανατολισμένοι στην επίτευξη των στόχων. Οι διευθυντές είναι απαιτητικοί και παραγωγικοί. Έμφαση στο κέρδος και τη φήμη. Η επίτευξη μετρήσιμων στόχων οδηγεί τη μακροπρόθεσμη επιτυχία. Η επιτυχία μεταφράζεται σε μερίδιο αγοράς και διείσδυση στην αγορά. Τύποι Εταιρικής Κουλτούρας

27 Hewlett Packard - ανάγκη για αλλαγή κουλτούρας
ΔΕΔΟΜΕΝΑ Οι εργαζόμενοι της επιχείρησης ένιωθαν να μεγαλώνει συνεχώς το άγχος και το στρες στη δουλειά τους. Το 50 % των εργαζομένων δήλωνε ότι ένιωθε «υπερβολική πίεση» κατά τη διάρκεια της δουλειάς τους. Ανάγκη για βελτίωση της κουλτούρας. Οι Εργαζόμενοι πλέον είναι αναγκασμένοι να επιτύχουν 3 επιχειρησιακούς και 3 προσωπικούς στόχους κάθε έτος. Οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται όταν βλέπουν τους συνάδελφους τους που πέτυχαν τους στόχους να περνούν πολλές ώρες με την οικογένειά τους ή να παίζουν γκολφ. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Σε δυο χρόνια εφαρμογής του παραπάνω προγράμματος η εταιρεία δεν έχει μειώσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων παρόλο που οι εργαζόμενοι δουλεύουν λιγότερο ενώ παράλληλα ο αριθμός των εργαζομένων που παραιτείται μειώθηκε σημαντικά. Η επιτυχία βασίζεται στο ότι τα ανώτερα στελέχη υποστήριξαν το πρόγραμμα που το προσάρμοσαν με βάση τις προσωπικές τους ζωές (Cole, 1999). Hewlett Packard - ανάγκη για αλλαγή κουλτούρας

28 Βιβλιογραφία – Αρθρογραφία
Sadri, G. and Lees, B. (2001), “Developing Corporate Culture as Competitive Advantage”, Journal of Management Development, Vol. 20, No.10, pp Dolan, S.L. and Garcia, S. (2001), “Managing by Values: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change at the Dawn of Twenty-First Century”, Journal of Management Development, Vol. 21, No.2, pp Urde, M. (2003), “Core Value-Based Corporate Branding “, European Journal of Marketing, Vol. 37, No. 7/8, pp Collins, J.C. and Porras, J.I. (2007), “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, pp David, F.R. (2007), “Strategic Management: Concepts and Cases”, Prentice Hall. Βιβλιογραφία – Αρθρογραφία