ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ "ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ & ΕΛΕΓΚΤΙΚΗ”

Παρουσίαση με θέμα: "ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ "ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ & ΕΛΕΓΚΤΙΚΗ”"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ "ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ & ΕΛΕΓΚΤΙΚΗ”

2 H EFE Matrix

3 EFE Matrix (External Factor Evaluation)
H EFE Matrix είναι μια μέθοδος αξιολόγησης των εξωτερικών παραγόντων. Είναι ένα στρατηγικό εργαλείο που χρησιμοποιείται συχνά για την αξιολόγηση των τρεχουσών επιχειρηματικών συνθηκών. Η μήτρα EFE είναι ένα καλό εργαλείο για να απεικονίσει και για να απεικονίσει και να ιεραρχήσει τις ευκαιρίες και τις απειλές που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση αντιμετωπίζει

4 EFE Matrix (External Factor Evaluation)
Η μήτρα EFE είναι παρόμοια με τη μήτρα IFE. Η κύρια διαφορά μεταξύ της μήτρας EFE και της μήτρας IFE είναι ο τύπος των παραγόντων που περιλαμβάνονται στο κάθε μοντέλο. Η μήτρα IFE ασχολείται με εσωτερικούς παράγοντες, Η μήτρα EFE αφορά αποκλειστικά εξωτερικούς παράγοντες. Οι εξωτερικοί παράγοντες που αξιολογούνται στη μήτρα EFE είναι αυτοί που υπόκεινται/ εξαρτώνται από κοινωνικές, οικονομικές, πολιτικές, νομικές και άλλες εξωτερικές δυνάμεις.

5 Αποτίμηση εξωτερικών παραγόντων (ΕFΕ)
Επιτρέπει στα αρμόδια στελέχη να συνοψίσουν και να αξιολογήσουν τις οικονομικές, κοινωνικές, πολιτιστικές, δημογραφικές, περιβαλλοντικές, πολιτικές, κυβερνητικές, νομικές, τεχνολογικές, και ανταγωνιστικές πληροφορίες. Η ΕFΕ Matrix μπορεί να αναπτυχθεί σε πέντε βήματα Αξιολογεί μια σειρά από βασικούς εξωτερικούς παράγοντες. Συνήθως περιλαμβάνονται συνολικά από δέκα έως είκοσι παράγοντες, συμπεριλαμβανομένων των ευκαιριών και απειλών, που επηρεάζουν την εταιρία και την αγορά της. Απαριθμούνται πρώτα οι ευκαιρίες και έπειτα οι απειλές. Απαιτείται να είστε όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένοι, χρησιμοποιώντας τα ποσοστά, τις αναλογίες, και τους συγκριτικούς αριθμούς, όποτε είναι δυνατόν.

6 Βήματα EFE Matrix 1ο Βήμα: Κατηγοριοποίηση παραγόντων: Το πρώτο βήμα είναι η συγκέντρωση μιας λίστας με εξωτερικούς παράγοντες. Χωρίστε τους παράγοντες σε δύο ομάδες: ευκαιρίες και απειλές.

7 2ο Βήμα: Ορισμός βαρών 2ο Βήμα: Ορισμός βαρών: Ορίστε/ αντιστοιχίστε το βάρος/ βαρύτητα του κάθε παράγοντα. Η τιμή του κάθε βάρους θα πρέπει να είναι μεταξύ 0 και 1 (ή, εναλλακτικά, μεταξύ 10 και 100, αν χρησιμοποιείτε την κλίμακα ). Μηδέν σημαίνει ότι ο παράγοντας δεν είναι σημαντικός. Ένα ή εκατό σημαίνει ότι ο παράγοντας είναι ο πλέον κρίσιμος και σημαντικός. Η συνολική αξία όλων των βαρών μαζί θα πρέπει να ισούται με 1 ή 100.

8 3ο Βήμα: Βαθμολόγηση παραγόντων (1)
3ο Βήμα-Βαθμολόγηση παραγόντων: Αντιστοιχίστε μια τιμή για κάθε παράγοντα. Η βαθμολογία πρέπει να είναι μεταξύ 1 και 4. Η εκτίμηση δείχνει πόσο αποτελεσματικά ανταποκρίνεται η επιχείρηση στον συγκεκριμένο παράγοντα. 4 = η ανταπόκριση είναι η καλύτερη 3 = η ανταπόκριση είναι πάνω από το μέτριο, 2 = η ανταπόκριση είναι μέτριο, και 1 = η ανταπόκριση είναι φτωχή.

9 3ο Βήμα: Βαθμολόγηση παραγόντων (2)
Οι εκτιμήσεις είναι βασισμένες στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Οι εκτιμήσεις στο 3ο βήμα είναι βασισμένες στην επιχείρηση, ενώ οι βαθμοί στο βήμα 2 είναι βασισμένοι στην αγορά. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι και οι απειλές και οι ευκαιρίες μπορούν να λάβουν από 1-4

10 4ο & 5ο Βήμα 4ο Βήμα- Πολλαπλασιασμός βαρών με βαθμολογίες: Πολλαπλασιάστε το βάρος κάθε παράγοντα με τη βαθμολογία του. Αυτό θα υπολογίσει το σταθμισμένο αποτέλεσμα για κάθε παράγοντα 5ο Βήμα- : Σύνολο σταθμισμένης βαθμολογίας: Αθροίστε τα σταθμισμένα αποτελέσματα για κάθε μεταβλητή /παράγοντα. Αυτό θα υπολογίσει το συνολικό σταθμισμένο αποτέλεσμα για την επιχείρηση/οργάνωση

11 Παράδειγμα

12 Αξιολόγηση- σχόλιο Το σύνολο σταθμισμένης βαθμολογίας 2,46 δείχνει ότι η επιχείρηση έχει ελαφρώς μικρότερη από το μέσο όρο ικανότητα να ανταποκρίνεται σε εξωτερικούς παράγοντες.

13 Εξωτερικές Δυνάμεις Κλειδιά
Οι βασικοί εξωτερικοί παράγοντες θα πρέπει να είναι: (1) Σημαντικοί στην επίτευξη των μακροπρόθεσμων και ετήσιων στόχων, (2) Μετρήσιμοι, (3) Εφαρμόσιμοι σε όλες τις ανταγωνίστριες εταιρίες, και (4) Ιεραρχικά να δίνουν την αίσθηση ότι μερικοί θα αναφερθούν γενικά στην επιχείρηση και άλλοι θα εστιάζουν λεπτομερέστερα στην λειτουργία ή σε ξεχωριστές περιοχές της επιχείρησης. Ο τελικός κατάλογος των σημαντικότερων βασικών εξωτερικών παραγόντων θα πρέπει να παρουσιαστεί και να διανεμηθεί ευρέως στην οργάνωση. Οι ευκαιρίες και οι απειλές μπορούν να είναι βασικοί εξωτερικοί παράγοντες.

14 Εξωτερικές Δυνάμεις Κλειδιά
Οικονομικές δυνάμεις κοινωνικές, πολιτιστικές, δημογραφικές, και περιβαλλοντικές δυνάμεις πολιτικές, κυβερνητικές, και νομικές δυνάμεις τεχνολογικές δυνάμεις ανταγωνισμός · ανταγωνιστές, · προμηθευτές, · διανομείς, · πιστωτές, · πελάτες, · εργαζόμενοι · Κοινότητες, · διευθυντές, · μέτοχοι, · εργατικά συνδικάτα, · κυβερνήσεις, · εμπορικές ενώσεις, · ειδικές ομάδες ενδιαφέροντος, · προϊόντα · υπηρεσίες · δείκτες, - Φυσικό περιβάλλον Ευκαιρίες και απειλές ενός οργανισμού

15 ΒΑΣΙΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΟΥΝΤΑΙ
Μετατόπιση σε μια οικονομία υπηρεσιών Διαθεσιμότητα της πίστωσης Επίπεδο διαθέσιμου εισοδήματος Ροπή των ανθρώπων προς τα έξοδα Επιτόκια Ποσοστά πληθωρισμού Ποσοστά χρημάτων market Δημοσιονομικά ελλείμματα κυβέρνησης Τάση ακαθάριστου εγχώριου προϊόντος Δείγμα κατανάλωσης Τάσεις ανεργίας Επίπεδο παραγωγικότητας εργαζομένων Αξία του δολαρίου και Ευρώ στις παγκόσμιες αγορές Τάσεις χρηματιστηρίου Οικονομικές συνθήκες των ξένων χωρών Παράγοντες εισαγωγών/εξαγωγών Μετατοπίσεις απαιτήσεων για τις διαφορετικές κατηγορίες αγαθών και υπηρεσιών Εισοδηματικές διαφορές ανά περιοχή και ομάδων καταναλωτών Διακυμάνσεις τιμών Εξαγωγή εργασίας και κεφαλαίου Νομισματικές πολιτικές Φορολογικές πολιτικές Φορολογικά ποσοστά Πολιτική της Ε.Ε. Πολιτική της Οργάνωσης Πετρελαιο εξαγωγών χωρών (ΟΠΕΚ)

16 Κοινωνικές, Πολιτιστικές, Δημογραφικές, και Περιβαλλοντικές δυνάμεις
Στάση απέναντι στην συνταξιοδότηση Στάση απέναντι στον ελεύθερο χρόνο Στάση απέναντι στην ποιότητα των προϊόντων Στάση απέναντι στην εξυπηρέτηση πελατών Έλεγχος της ρύπανσης Στάση απέναντι στους ξένους λαούς Ενεργειακή συντήρηση Κοινωνικά προγράμματα Αριθμός εκκλησιών Αριθμός μελών εκκλησιών Κοινωνική ευθύνη Στάση απέναντι στις σταδιοδρομίες Αλλαγές πληθυσμού από την πόλη, το νομό, το κράτος, την περιοχή, και τη χώρα Τοποθετημένος σωστά ελεύθερος χρόνος Περιφερειακές προτιμήσεις και προτιμήσεις αλλαγών Αριθμός εργαζομένων γυναικών και μειονότητας Αριθμός πτυχιούχων γυμνασίου και κολεγίων ανά γεωγραφική περιοχή Διαχείριση των αποβλήτων ανακύκλωσης Ατμοσφαιρική ρύπανση Ρύπανση των υδάτων Μείωση όζοντος Απειλούμενα υπό εξαφάνιση είδη Ποσοστά τεκνοποίησης Αριθμός ειδικών ομάδων ενδιαφέροντος Αριθμοί γάμων Αριθμός διαζυγίων Αριθμός γεννήσεων Αριθμός θανάτων Ποσοστά μετανάστευσης και αποδημίας Προγράμματα κοινωνικής ασφάλισης Ποσοστά υπολογιζόμενης διάρκειας ζωής Κατά κεφαλήν εισόδημα θέση της λιανικής πώλησης, της κατασκευής, και των επιχειρήσεων υπηρεσιών · inner-city περιβάλλοντα Μέσο διαθέσιμο εισόδημα Εμπιστοσύνη στην κυβέρνηση Στάση απέναντι στην κυβέρνηση Στάση απέναντι στην εργασία Συνήθειες αγοράς Ηθικές ανησυχίες Στάση απέναντι στην αποταμίευση Κανόνες φύλων Στάση απέναντι στην επένδυση Φυλετική ισότητα Χρήση του ελέγχου γεννήσεων Μέσο επίπεδο κυβερνητικού κανονισμού εκπαίδευσης

17 Πολιτικές, Κυβερνητικές, και Νομικές μεταβλητές
Κυβερνητικοί κανονισμοί ή άρσεις ελέγχων Αλλαγές στην φορολογία Ειδικά δασμολόγια Επιτροπές πολιτικής δράσης Ποσοστά πατρογονικών ψηφοφόρων Αριθμός, δριμύτητα, και θέση των κυβερνητικών διαμαρτυριών Αριθμός διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας Αλλαγές στους νόμους διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας Νόμοι προστασίας του περιβάλλοντος Επίπεδο αμυντικών εξόδων Νομοθεσία ίσης απασχόλησης Επίπεδο κυβερνητικών επιχορηγήσεων Αντιτράστ νομοθεσία Κινέζο - Αμερικάνικες σχέσεις Ρωσικό - Αμερικανικές σχέσεις Ευρωπαϊκό - Αμερικανικές σχέσεις Κανονισμοί εισαγωγών - εξαγωγών Αλλαγές κυβερνητικής φορολογικής και νομισματικής πολιτικής Πολιτικές συνθήκες σε γειτονικές χώρες Ειδικά τοπικοί, κρατικοί, και ομοσπονδιακοί νόμοι Δραστηριότητες των Lobby Μέγεθος κυβερνητικών προϋπολογισμών Παγκόσμιο πετρέλαιο, νόμισμα, και αγορά εργασίας Θέση και δριμύτητα τρομοκρατικών δραστηριοτήτων Τοπικές και εθνικές εκλογές

18 Τεχνολογικές δυνάμεις
Οι επαναστατικές τεχνολογικές αλλαγές και οι ανακαλύψεις ασκούν δραματική επίδραση στις οργανώσεις. Η πρόοδος των υπεραγωγών αυξάνει τη δύναμη των ηλεκτρικών προϊόντων με μείωση της αντίστασης, έτσι φέρνουν την επανάσταση στις επιχειρησιακές διαδικασίες, ειδικά στις μεταφορές, υγειονομική περίθαλψη, ηλεκτρισμό, και βιομηχανίες υπολογιστών. το Διαδίκτυο ενεργεί ως εθνική και παγκόσμια οικονομική μηχανή που αυξάνει την παραγωγικότητα, ένας κρίσιμος παράγοντας στη δυνατότητα μιας χώρας να βελτιώσει το βιοτικό επίπεδο της. Το Διαδίκτυο κερδίζει σε επιχειρήσεων δισεκατομμύρια δολαρίων από δαπάνες διανομής και συναλλαγής από τις άμεσες πωλήσεις στα συστήματα αυτοεξυπηρετήσεων.

19 Τεχνολογικές δυνάμεις (2)
Οι τεχνολογικές δυνάμεις αντιπροσωπεύουν σημαντικές ευκαιρίες και απειλές που πρέπει να εξεταστούν στη διατύπωση των στρατηγικών. οι τεχνολογικές πρόοδοι μπορούν να έχουν εντυπωσιακές επιπτώσεις στα προϊόντα των οργανώσεων, τις υπηρεσίες, τις αγορές, τους προμηθευτές, τους διανομείς, τους ανταγωνιστές, τους πελάτες, τις διαδικασίες κατασκευής, τις πρακτικές μάρκετινγκ, και την ανταγωνιστική θέση. Η τεχνολογική πρόοδος μπορεί να δημιουργήσει νέες αγορές, σαν αποτέλεσμα ενός πολλαπλασιασμού των νέων και βελτιωμένων προϊόντων, να αλλάξει το σχετικό ανταγωνιστικό κόστος και να κάνει τα υπάρχουσα προϊόντα και τις υπηρεσίες ξεπερασμένα. Οι τεχνολογικές αλλαγές μπορούν να μειώσουν ή να εξαλείψουν τα εμπόδια δαπανών μεταξύ των επιχειρήσεων, να δημιουργήσουν ποιο σύντομα προγράμματα παραγωγής, να δημιουργήσουν ελλείψεις στις τεχνικές δεξιότητες, με αποτέλεσμα στις αλλαγές στις τιμές και στις προσδοκίες των υπαλλήλων, των διευθυντών, και των πελατών. Η τεχνολογική πρόοδος μπορεί να δημιουργήσει νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που είναι ισχυρότερα από τα υπάρχοντα . Καμία επιχείρηση ή βιομηχανία δεν είναι σήμερα δυνατή ενάντια στις αναδυόμενες τεχνολογικές εξελίξεις. Στις βιομηχανίες υψηλής τεχνολογίας, ο προσδιορισμός και η αξιολόγηση των βασικών τεχνολογικών ευκαιριών και των απειλών μπορούν να είναι το σημαντικότερο μέρος της εξωτερικής στρατηγικής-διαχείρισης

20 Τεχνολογικές δυνάμεις
Τα βασισμένα στην τεχνολογία ζητήματα θα πρέπει να είναι κάτω από κάθε σχεδόν σημαντική απόφαση που θα πάρουν οι στρατηγιστές. Κρίσιμη για εκείνες τις αποφάσεις θα είναι η δυνατότητα να προσεγγίσει τις υπάρχουσες τάσεις ο προγραμματισμός τεχνολογίας, η ανάλυση και η στρατηγική τεχνολογίας μπορεί να προγραμματιστεί και να ρυθμιστεί χρησιμοποιώντας επίσημες τεχνικές παρόμοιες με εκείνες που χρησιμοποιούνται στον προγραμματισμό επιχειρήσεων και επενδύσεων. Η αποτελεσματική στρατηγική τεχνολογίας είναι χτισμένη σε μια διεισδυτική ανάλυση των ευκαιριών και των απειλών τεχνολογίας, και μια αξιολόγηση ανάλογης σπουδαιότητας αυτών των παραγόντων σε όλη την εταιρία.

21 Ανταγωνιστικές δυνάμεις
Η συλλογή και η αξιολόγηση των πληροφοριών για τους ανταγωνιστές είναι ουσιαστική για την επιτυχή διατύπωση στρατηγικής. Ο προσδιορισμός σημαντικών ανταγωνιστών δεν είναι πάντα εύκολος επειδή πολλές εταιρίες έχουν τμήματα που ανταγωνίζονται σε διαφορετικούς τομείς. Οι περισσότερες πολυδιάστατες εταιρίες γενικά δεν παρέχουν πληροφορίες για τις πωλήσεις και τα κέρδη σε διαιρετική βάση για ανταγωνιστικούς λόγους. Επίσης, οι ιδιωτικές εταιρίες δεν δημοσιεύουν οποιεσδήποτε πληροφορίες οικονομικές ή μάρκετινγκ. Εντούτοις, πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν το Διαδίκτυο για να λάβουν τις περισσότερες από τις πληροφορίες τους για τους ανταγωνιστές. το Διαδίκτυο είναι γρήγορο, λεπτομερές, ακριβές, και γενικά όλο και περισσότερο απαραίτητο.

22 Βασικές ερωτήσεις σχετικά με τους ανταγωνιστές
1. Ποιες είναι οι βασικές δυνατότητες των ανταγωνιστών; 2. Ποιες είναι οι βασικές αδυναμίες των ανταγωνιστών; 3. Ποιοι είναι οι κύριοι στόχοι και οι στρατηγικές των ανταγωνιστών; 4. Πώς οι ανταγωνιστές θα αποκριθούν στις σύγχρονες οικονομικές, κοινωνικές, πολιτιστικές, δημογραφικές, περιβαλλοντικές, πολιτικές, κυβερνητικές, νομικές, τεχνολογικές, και ανταγωνιστικές εξελίξεις που έχουν επιπτώσεις στη βιομηχανία ; 5. Πόσο τρωτοί είναι οι ανταγωνιστές στις εναλλακτικές στρατηγικές της επιχείρησής μας; 6. Πόσο τρωτές είναι οι εναλλακτικές στρατηγικές μας στην επιτυχή αντεπίθεση από τους σημαντικούς ανταγωνιστές μας;

23 Βασικές ερωτήσεις σχετικά με τους ανταγωνιστές
7. Πώς είναι τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες μας τοποθετημένα σχετικά με τους κύριους ανταγωνιστές 8. Σε ποιος βαθμό είναι οι νέες εισερχόμενες και οι παλαιές εξερχόμενες εταιρίες από αυτό τον κλάδο ; 9. Ποια βασικά στοιχεία μας έχουν οδηγήσει στην παρούσα ανταγωνιστική θέση μας σε αυτήν την βιομηχανία; 10. Πώς έχουν κυμανθεί οι πωλήσεις και το κέρδος σημαντικών ανταγωνιστών κατά τις αλλαγές τις βιομηχανίας κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών; Γιατί αυτές οι ταξινομήσεις έχουν αλλάξει κατά αυτό τον τρόπο; 11. Ποια είναι η φύση των σχέσεων προμηθευτών και διανομέων σε αυτήν την βιομηχανία; 12. Σε ποιο βαθμό θα μπορούσαν τα εναλλακτικά προϊόντα και υπηρεσίες να αποτελέσουν απειλή στους ανταγωνιστές σε αυτήν την βιομηχανία;

24 Ανάλυση Ανταγωνιστών: Πρότυπο πέντε-δυνάμεων
1. Ανταγωνισμός μεταξύ ανταγωνιστών εταιριών 2. Πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών 3. Πιθανή ανάπτυξη υποκατάστατων προϊόντων 4. Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών 5. Διαπραγματευτική δύναμη καταναλωτών

25 Εσωτερική αξιολόγηση

26 Συνοπτικά Η ενότητα επικεντρώνεται, αναγνωρίζει και αξιολογεί τις δυνάμεις και τις αδυναμίες μιας εταιρίας στους λειτουργικούς τομείς της, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης, το μάρκετινγκ, τα οικονομικά/λογιστικά, την παραγωγή/διαδικασία, την έρευνα και την ανάπτυξη, και τα συστήματα διοικητικών πληροφοριών. Εξετάζονται οι σχέσεις μεταξύ αυτών των τομέων της επιχείρησης . Περιγράφεται η διαδικασία για να γίνει μία εσωτερική διάγνωση

27 Η φύση μίας εσωτερικής διάγνωσης
Όλες οι επιχειρήσεις έχουν δυνατά και αδύνατα σημεία στους λειτουργικούς τομείς τους. Καμία επιχείρηση δεν είναι εξίσου ισχυρή ή αδύνατη σε όλες τις περιοχές. Παραδείγματος χάριν, κάποια είναι γνωστή για ένα άριστο σχεδιασμό προϊόντων, ενώ κάποια άλλη είναι γνωστή για το εξαιρετικό μάρκετινγκ. Οι εσωτερικές δυνάμεις/αδυναμίες, που συνδέονται με τις εξωτερικές ευκαιρίες/απειλές και μια σαφή δήλωση της αποστολής, παρέχουν τη βάση για τους στόχους και τις στρατηγικές. Οι στόχοι και οι στρατηγικές εφαρμόζονται επάνω στις εσωτερικές δυνάμεις και στις αδυναμίες με σκοπό να κεφαλοποιηθούν ή να προσπεραστούν αντίστοιχα.

28 Βασικές εσωτερικές δυνάμεις
Σε έναν κόσμο όπου οι προτιμήσεις των πελατών είναι ασταθείς, η ταυτότητα των πελατών αλλάζει, και οι τεχνολογίες για την εξυπηρέτηση των πελατών απαιτούν να εξελίσσονται συνεχώς : Ένας εξωτερικός προσανατολισμός δεν αποτελεί την απόλυτο ασφαλή βάση για τη διατύπωση μιας μακροπρόθεσμης στρατηγικής. Όταν το εξωτερικό περιβάλλον είναι ρευστό, οι πόροι και οι ικανότητες της εταιρίας μπορούν να είναι η σταθερότερη βάση στην οποία μπορεί να καθορίσει την ταυτότητά της. Ως εκ τούτου, ο καθορισμός της στρατηγικής μιας επιχείρησης από την άποψη το τι μπορεί να προσφέρει είναι μια ανθεκτικότερη βάση από έναν καθορισμό που βασίζεται στις ανάγκες που η επιχείρηση επιδιώκει να ικανοποιήσει

29 Η διαδικασία για να διεξάγεις μία εσωτερική διάγνωση
Η διαδικασία για ένα internαl αudit πλησιάζει πολύ τη διαδικασία για έναν εξωτερικό λογιστικό έλεγχο. Διευθυντές και υπάλληλοι από όλη την εταιρία χρειάζονται τον καθορισμό των δυνάμεων και των αδυναμιών μιας εταιρίας. Η εσωτερική διάγνωση απαιτεί πληροφορίες για τη διαχείριση της εταιρίας, το μάρκετινγκ, τη χρηματοδότηση-λογιστική, την παραγωγή-διαδικασίες, την έρευνα και την ανάπτυξη (Ε&Α), και τις διαδικασίες συστημάτων διοικητικών πληροφοριών. Η ανάπτυξη των συμπερασμάτων από των 10 με 20 σημαντικότερων οργανωτικών δυνάμεων και αδυναμιών μπορεί να γίνει όταν ένας πεπειραμένος διευθυντής γνωρίζει, είναι όμως ένας δύσκολος στόχος, όταν υπάρχουν διευθυντές που αντιπροσωπεύουν διαφορετικά οργανωτικά ενδιαφέροντα και απόψεις.

30 Η διαδικασία για να διεξάγεις μία εσωτερική διάγνωση
Η ανάπτυξη ενός καταλόγου (20-σελίδου) αδυναμιών και δυνάμεων θα μπορούσε να ολοκληρωθεί σχετικά εύκολα, αλλά ένας κατάλογος των 10 έως 15 σημαντικότερων από αυτές περιλαμβάνει σημαντική ανάλυση και διαπραγμάτευση. Αυτό ισχύει λόγω των κρίσεων που απαιτούνται και του αντίκτυπου που ένας τέτοιος κατάλογος θα έχει αναπόφευκτα δεδομένου ότι χρησιμοποιείται στη διατύπωση, στην εφαρμογή, και στην αξιολόγηση των στρατηγικών. Στην αναγνώριση και την κατανόηση μιας αποτυχίας οι σχέσεις μεταξύ των λειτουργικών τομέων της επιχείρησης μπορούν να είναι καταστρεπτικές στη στρατηγική διαχείριση, και ο αριθμός εκείνων των σχέσεων που πρέπει να διοικηθούν αυξάνεται εντυπωσιακά με το μέγεθος μιας εταιρίας, την ποικιλομορφία, τη γεωγραφική διασπορά, και τον αριθμό προϊόντων ή υπηρεσιών που προσφέρονται.

31 Οι λειτουργίες του mαnαgement.
Αποτελείτε από πέντε βασικές δραστηριότητες: προγραμματισμός, οργάνωση, δραστηριοποίηση, στελέχωση και έλεγχος

32 Οι λειτουργίες του mαnαgement.
Ο προγραμματισμός αποτελείται από όλες εκείνες τις διευθυντικές δραστηριότητες σχετικές με την προετοιμασία του μέλλοντος. Οι συγκεκριμένοι στόχοι περιλαμβάνουν την πρόβλεψη, την καθιέρωση στόχων, την επινόηση στρατηγικών, την ανάπτυξη πολιτικών, και τον καθορισμό στόχων. Η οργάνωση περιλαμβάνει όλες εκείνες τις διευθυντικές δραστηριότητες που οδηγούν σε μια δομή σχέσεων στόχων και αρχών. Οι συγκεκριμένες περιοχές περιλαμβάνουν το οργανωτικό σχέδιο, την ειδίκευση εργασίας, τις περιγραφές εργασίας, τις προδιαγραφές εργασίας, το εύρος ελέγχων, τη συνοχή της διοίκησης, το συντονισμό, το σχέδιο εργασίας, και την ανάλυση εργασίας. Η δραστηριοποίηση περιλαμβάνει τις προσπάθειες που κατευθύνονται προς τη διαμόρφωση της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Τα συγκεκριμένα θέματα περιλαμβάνουν την ηγεσία, την επικοινωνία, τις ομάδες εργασίας, την τροποποίηση συμπεριφοράς, τη μεταβίβαση της αρχής, τον εμπλουτισμό εργασίας, την ικανοποίηση εργασίας, την εκπλήρωση αναγκών, την αλλαγή στην οργάνωση, το ηθικό των υπαλλήλων, και το διευθυντικό ηθικό.

33 Οι λειτουργίες του mαnαgement.
Οι δραστηριότητες επάνδρωσης είναι κεντροθετημένες στη διαχείριση προσωπικού ή του ανθρώπινου δυναμικού. Περιλαμβάνονται η διοίκηση αμοιβών και μισθών, τα οφέλη υπαλλήλων, οι προσλήψεις με συνέντευξη, η πυρκαγιά, η κατάρτιση, η διοικητική ανάπτυξη, η ασφάλεια υπαλλήλων, η καταφατική δράση, η ίση ευκαιρία απασχόλησης, οι σχέσεις με τα συνδικάτα, η ανάπτυξη σταδιοδρομίας, η έρευνα προσωπικού, οι πολιτικές πειθαρχίας και οι δημόσιες σχέσεις. Ο έλεγχος αναφέρεται σε όλες εκείνες τις διευθυντικές δραστηριότητες που κατευθύνονται προς την εξασφάλιση ότι τα πραγματικά αποτελέσματα είναι συμβατά με τα προγραμματισμένα. Οι βασικοί τομείς ανησυχίας περιλαμβάνουν τον ποιοτικό έλεγχο, τον οικονομικό έλεγχο, τον έλεγχο πωλήσεων, τον έλεγχο καταλόγων, τον έλεγχος δαπανών, την ανάλυση διαφορών, ανταμοιβών, και κυρώσεων.

34 Σχεδιασμός Το μόνο σίγουρο πράγμα για το μέλλον οποιασδήποτε οργάνωσης είναι η αλλαγή, και είναι η ουσιαστική γέφυρα μεταξύ του παρόντος και του μέλλοντος που αυξάνει την πιθανότητα επίτευξης των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Ο προγραμματισμός είναι η διαδικασία από την οποία καθορίζετε εάν θα προσπαθήσει για έναν στόχο και δείχνει τον αποτελεσματικότερο τρόπο προς τα επιθυμητά αποτελέσματα, και προετοιμάζεται να υπερνικήσει τις απροσδόκητες δυσκολίες με τους αντίστοιχους πόρους. Ο προγραμματισμός είναι η έναρξη της διαδικασίας από την οποία ένα άτομο ή μια επιχείρηση μπορεί να κάνει τα κενά όνειρα πραγματικότητα. Ο προγραμματισμός επιτρέπει να αποφύγουμε η παγίδα όπου ένας εργάζεται εξαιρετικά σκληρά αλλά πετυχαίνει λίγα.

35 Οργανώνοντας Ο σκοπός της οργάνωσης είναι να επιτύχει η προσπάθεια με τον καθορισμό των σχέσεων στόχων και αρχών. Η οργάνωση σημαίνει ποιος κάνει τι και ποιοι υποβάλλουν έκθεση σε ποιον. Υπάρχουν αμέτρητα παραδείγματα στην ιστορία των καλά-οργανωμένων επιχειρήσεων που επιτυχώς, σε μερικές περιπτώσεις, νίκησαν πολύ ισχυρότερες αλλά λιγότερο οργανωμένες εταιρίες. Η καλά-οργανωμένη εταιρία γενικά έχει παρακινήσει τους διευθυντές και τους υπάλληλοι να δεσμεύονται να δουν την οργάνωση να πετυχαίνει. Οι πόροι κατανέμονται αποτελεσματικότερα και χρησιμοποιούνται αποτελεσματικότερα σε μια καλά-οργανωμένη εταιρία από, ότι σε μια αποδιοργανωμένη εταιρία

36 Πλεονεκτήματα της ειδίκευσης εργασίας
Adam Smirh ανέφερε τα πλεονεκτήματα της ειδίκευσης εργασίας στην κατασκευή των καρφιτσών: «Ένα άτομο τεντώνει το καλώδιο, άλλο το ισιώνει, ένα τρίτο το κόβει, ένα τέταρτο το δείχνει, ένα πέμπτο το μορφοποιεί στην κορυφή για τη λήψη του κεφαλιού. Δέκα άτομα που εργάζονται με αυτόν τον τρόπο μπορούν να παραγάγουν καρφίτσες σε μία ημέρα, αλλά εάν όλα είχαν λειτουργήσει χωριστά και ανεξάρτητα στην καλύτερη περίπτωση να παράγουν 20 καρφίτσες ο καθένας σε μια ημέρα» αλλά

37 Δίνοντας κίνητρα Ως Motivαting μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία όπου επηρεάζει κάποιον για να ολοκληρώσει συγκεκριμένους στόχους. Το κίνητρο εξηγεί γιατί κάποιοι άνθρωποι εργάζονται σκληρότερα και άλλοι όχι. Οι στόχοι, οι στρατηγικές, και οι πολιτικές έχουν μικρή πιθανότητα εάν οι υπάλληλοι και οι διευθυντές δεν είναι παρακινημένοι να εφαρμόσουν τις στρατηγικές μόλις διατυπωθούν. Η διαχείριση του παράγοντα κινήτρου περιλαμβάνει τουλάχιστον τέσσερα σημαντικά συστατικά: ηγεσία, δυναμική ομάδα, επικοινωνία, και οργανωτική αλλαγή

38 Ηγετική ικανότητα Οι έρευνες προτείνουν ότι δημοκρατικές συμπεριφορές εκ μέρους των ηγετών έχουν θετικότερα αποτελέσματα προς την αλλαγή και την υψηλότερη παραγωγικότητα από την αυταρχική συμπεριφορά. Ο Drucker είπε: «Η ηγεσία δεν είναι μια μαγνητική προσωπικότητα. Αυτό μπορεί εξ ίσου καλά να είναι δημαγωγία. Δεν κάνει τους φίλους και δεν επηρεάζει τους ανθρώπους. Αυτό είναι κολακεία. Η ηγεσία είναι το όραμα ενός προσώπου στις υψηλότερες θέσεις, η αύξηση της απόδοσης ενός προσώπου με υψηλότερα πρότυπα, η οικοδόμηση της προσωπικότητας ενός προσώπου πέρα από τους κανονικούς περιορισμούς»

39 Επιλέγοντας προσωπικό
Η διοικητική λειτουργία, επιλογής προσωπικού ονομάζεται και ως, personnel mαnαgement ή humαn resource mαnαgement, περιλαμβάνει δραστηριότητες όπως: στρατολόγηση, συνεντεύξεις δοκιμές επιλογή προσανατολισμός κατάρτιση ανάπτυξη αξιολόγηση, ανταμοιβή πειθάρχηση προαγωγή μεταφορά και απόλυση των υπαλλήλων διαχείριση σχέσεων με τα συνδικάτα.

40 Δραστηριότητες προσωπικού
Παίζει ένα σημαντικό ρόλο στις προσπάθειες μιας στρατηγική-εφαρμογής, και για αυτόν τον λόγο, το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να αναμιγνύεται ποίο ενεργά στη διαδικασία του strategic management. Είναι σημαντικό να προσδιοριστούν οι δυνάμεις και οι αδυναμίες στην περιοχή του προσωπικού

41 Controlling Η ελεγκτική λειτουργία της διαχείρισης περιλαμβάνει όλες εκείνες τις δραστηριότητες που αναλαμβάνονται για να εξασφαλίσουν ότι οι πραγματικές διαδικασίες προσαρμόζονται στις προγραμματισμένες . Όλοι οι διευθυντές σε μια οργάνωση έχουν ευθύνες ελέγχου, όπως η πραγματοποίηση των αξιολογήσεων απόδοσης και η λήψη απαραίτητων μέτρων για να ελαχιστοποιήσουν τις ανεπάρκειες. Η ελεγκτική λειτουργία της διαχείρισης είναι ιδιαίτερα σημαντική για την αποτελεσματική αξιολόγηση στρατηγικής. Ο έλεγχος αποτελείται από τέσσερα βασικά βήματα: 1. καθιέρωση προτύπων απόδοσης 2. μεμονωμένη και οργανωτική μέτρηση απόδοσης 3. πραγματική απόδοση σύγκρισης στα προγραμματισμένα πρότυπα απόδοσης 4. Λήψη διορθωτικών ενεργειών

42 Management Audit πίνακας ερωτήσεων
Οι πίνακες ερωτήσεων που παρέχονται πιο κάτω μπορούν να βοηθήσουν και να καθορίσουν τις συγκεκριμένες δυνάμεις και αδυναμίες στο λειτουργικό τομέα της επιχείρησης. Μια απάντηση σε οποιαδήποτε ερώτηση θα μπορούσε να δείξει μια πιθανή αδυναμία, αν και η στρατηγική σημασία και οι επιπτώσεις των αρνητικών απαντήσεων, φυσικά, θα ποικίλουν σε κάθε οργάνωση, βιομηχανία, και δριμύτητα της αδυναμίας. Θετικές ή ναι απαντήσεις στις ερωτήσεις των πινάκων προτείνουν τους πιθανούς δυνατούς τομείς

43 Οι πίνακες ερωτήσεων 1. Η εταιρία χρησιμοποιεί τις στρατηγικές-διοικητικές έννοιες; 2. Είναι οι στόχοι και οι σκοποί της επιχείρησης μετρήσιμοι και επικοινωνούν καλά; 3. Οι διευθυντές σε όλα τα τμήματα προγραμματίζουν αποτελεσματικά; 4. Οι διευθυντές εξουσιοδοτούν καλά; 5. Είναι η δομή της οργάνωσης κατάλληλη; 6. Είναι οι περιγραφές της εργασίας και οι προδιαγραφές της εργασίας σαφείς; 7. Είναι το ηθικό υπαλλήλων υψηλό; 8. Είναι ο κύκλος εργασιών και η συστηματική αποχή από την εργασία υπαλλήλων χαμηλή; 9. Είναι οι οργανωτικοί μηχανισμοί ανταμοιβής και ελέγχου αποτελεσματικοί;

44 Marketing Μπορεί να περιγραφεί ως η διαδικασία καθορισμού, πρόβλεψης, και δημιουργίας ενός καταλόγου τι χρειάζονται οι πελάτες και τι θέλουν από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες. Υπάρχουν επτά βασικές λειτουργίες: (1) ανάλυση πελατών, (2) πώληση προϊόντων/ υπηρεσίων, (3) προγραμματισμός προϊόντων και υπηρεσιών (4) διατίμηση, (5) διανομή, (6) έρευνα αγοράς, και (7) ανάλυση ευκαιρίας. Η κατανόηση αυτών των λειτουργιών βοηθά τους στρατηγιστές να προσδιορίσουν και να αξιολογήσουν τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του μάρκετινγκ.

45 ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ Η ανάλυση πελατών- η εξέταση και η αξιολόγηση των αναγκών, των επιθυμιών και των απαιτήσεων των πελατών περιλαμβάνει: Εφαρμογή έρευνας πελατών Ανάλυση καταναλωτικών πληροφοριών Αξιολόγηση των στρατηγικών διαφήμισης Ανάπτυξη προφίλ πελατών και Στρατηγικές καθορισμού καλύτερων τμημάτων αγοράς Οι πληροφορίες που δημιουργούνται από την ανάλυση πελατών μπορεί να είναι επιβεβλημένες στην ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής δήλωσης αποστολής.

46 ΠΩΛΗΣΗ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ/ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ
Η επιτυχημένη εφαρμογή της στρατηγικής γενικά δοκιμάζει την ικανότητα ενός οργανισμού να πωλήσει προϊόντα ή υπηρεσίες Η πώληση περιλαμβάνει αρκετές δραστηριότητες μάρκετινγκ όπως: διαφήμιση, Προώθηση πωλήσεων, δημοσιότητα, Προσωπική πώληση, sales force management, Σχέσεις πελατών, και σχέσεις προωθητών. Αυτές οι δραστηριότητες είναι ιδιαίτερα σημαντικές όταν η εταιρία εφαρμόζει μια στρατηγική διείσδυσης στην αγορά. Η αποτελεσματικότητα των διαφόρων εργαλείων πώλησης για πελάτες και βιομηχανικά προϊόντα ποικίλλει. Η προσωπική πώληση είναι πιο σημαντική για εταιρίες βιομηχανικών προϊόντων και η διαφήμιση είναι πιο σημαντική για εταιρίες καταναλωτικών προϊόντων

47 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ
Ο σχεδιασμός προϊόντων και υπηρεσιών περιλαμβάνει δραστηριότητες όπως: Δοκιμή μάρκετινγκ; Τοποθέτηση προϊόντος και επωνυμίας; Εγγυήσεις εξαρτημάτων; συσκευασία; Καθορισμό επιλογών του προϊόντος, χαρακτηριστικά προϊόντος, στυλ του προϊόντος και ποιότητα προϊόντος Κατάργηση παλιών προϊόντων και Παροχή εξυπηρέτησης πελατών. Ο σχεδιασμός προϊόντων και υπηρεσιών είναι ιδιαίτερα σημαντικός όταν η εταιρία επιδιώκει ανάπτυξη του προϊόντος ή διαφοροποίηση.

48 ΚΟΣΤΟΛΟΓΗΣΗ Πέντε κύριοι συμμετέχοντες επηρεάζουν τις αποφάσεις κοστολόγησης: καταναλωτές, κυβερνήσεις, προμηθευτές, διανομείς, και ανταγωνιστές. Μερικές φορές ένας οργανισμός θα επιδιώξει μια προωθημένη στρατηγική αρχικά για να κερδίσει καλύτερο έλεγχο στις τιμές που χρεώνονται στους καταναλωτές. Οι κυβερνήσεις μπορούν να επιβάλλουν περιορισμούς στον καθορισμό τιμών, περικοπές τιμών, ελάχιστες τιμές, κοστολόγηση μονάδας, διαφήμιση τιμών και έλεγχο τιμών.

49 ΔΙΑΝΟΜΗ Η διανομή περιλαμβάνει: αποθήκευση, Κανάλια διανομής,
Κάλυψη διανομής, Τοποθεσίες λιανικής πώλησης, Περιοχές πωλήσεων, Επίπεδα απογραφής και τοποθεσία, μεταφορείς, Χονδρική πώληση, και Λιανική πώληση. Πολλοί παραγωγοί σήμερα δεν πωλούν τα προϊόντα τους απευθείας στους καταναλωτές. Διάφορες οντότητες μάρκετινγκ ενεργούν ως διαμεσολαβητές: έχουν διάφορα ονόματα όπως χονδρέμποροι, έμποροι λιανικής, παροχείς υπηρεσιών, πράκτορες, μικροπωλητές ή απλά διανομείς .

50 ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Η έρευνα μάρκετινγκ είναι η συστηματική συλλογή, καταγραφή και ανάλυση πληροφοριών που σχετίζονται με το μάρκετινγκ των αγαθών και των υπηρεσιών. Η έρευνα μάρκετινγκ μπορεί να ξεσκεπάσει σημαντικές δυνατότητες και αδυναμίες, και οι ερευνητές μάρκετινγκ χρησιμοποιούν διάφορες κλίμακες, όργανα, διαδικασίες, ιδέες και τεχνικές για συλλογή πληροφοριών. Οι δραστηριότητες της έρευνας μάρκετινγκ υποστηρίζουν όλες τις κύριες λειτουργίες ενός οργανισμού. Οι οργανισμοί που έχουν εξαιρετικές ικανότητες έρευνας μάρκετινγκ έχουν μια καθοριστική δύναμη στην επίτευξη γενικών στρατηγικών.

51 ΚΟΙΤΩΝΤΑΣ ΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ
Ο πρόεδρος της Pepsi είπε: «Κοιτώντας τον ανταγωνισμό είναι ο καλύτερος τρόπος έρευνας μάρκετινγκ. Η πλειοψηφία των στρατηγικών μας επιτυχιών είναι ιδέες που δανειζόμαστε από την αγορά, συνήθως από μικρούς περιφερειακούς ή τοπικούς ανταγωνιστές. Σε κάθε περίπτωση, εντοπίζουμε μια υποσχόμενη νέα ιδέα, τη βελτιώνουμε και τελικά εκτοπίζουμε τον ανταγωνιστή μας ."

52 ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ Περιέχει εκτίμηση του κόστους, των πλεονεκτημάτων, και των κινδύνων που σχετίζονται με τις αποφάσεις μάρκετινγκ. Τρία βήματα απαιτούνται για την εκτέλεση μιας ανάλυσης κόστους/κέρδους: (1) υπολογισμός του συνολικού κόστους που σχετίζεται με μια απόφαση , (2) εκτίμηση των συνολικών κερδών από την απόφαση και (3) Σύγκριση του συνολικού κόστους με τα συνολικά κέρδη. ¨Όταν τα προβλεπόμενα κέρδη υπερέχουν του συνολικού κόστους, μια ευκαιρία γίνεται πιο ελκυστική.

53 ΛΙΣΤΑ ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ ΕΛΕΓΧΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ
1. Είναι οι αγορές τμηματοποιημένες αποτελεσματικά; 2. Είναι ο οργανισμός τοποθετημένος καλά απέναντι στους ανταγωνιστές του; 3. Αυξήθηκε το μερίδιο αγοράς της εταιρίας; 4. Είναι τα υπάρχοντα κανάλια διανομής αξιόπιστα και αποτελεσματικά από άποψη κόστους; 5. Έχει η εταιρία ένα αποτελεσματικό τμήμα πωλήσεων; 6. Πραγματοποιεί η εταιρία έρευνα αγοράς; 7. Είναι η ποιότητα των προϊόντων και η εξυπηρέτηση των πελατών καλή; 8. Είναι κοστολογημένα κατάλληλα τα προϊόντα και οι υπηρεσίες της εταιρίας; 9. Έχει η εταιρία μια αποτελεσματική στρατηγική προώθησης, διαφήμισης και δημοσίευσης; 10. Είναι αποτελεσματικά το μάρκετινγκ, ο σχεδιασμός και ο προϋπολογισμός; 11. Έχουν οι διαχειριστές μάρκετινγκ επιπρόσθετη εμπειρία και εκπαίδευση;

54 ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ/ ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ
Οι οικονομικές συνθήκες συχνά θεωρούνται το καλύτερο μέτρο για την ανταγωνιστική θέση της εταιρίας και την προσέλκυση επενδυτών. Ο καθορισμός των οικονομικών δυνατοτήτων και αδυναμιών του οργανισμού είναι αναγκαίος για το σχεδιασμό αποτελεσματικής στρατηγικής. Η επιρροή της εταιρίας, το κεφάλαιο κίνησης, το κέρδος, τα περιουσιακά στοιχεία, η ροή μετρητών και η σωστή κριτική μπορούν να εξαλείψουν κάποιες στρατηγικές ως πιθανές εναλλακτικές . Οι οικονομικοί παράγοντες συχνά αλλάζουν τις υπάρχουσες στρατηγικές και μεταβάλλουν τα σχέδια εφαρμογής .

55 ΟΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ/ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ
Μια επιχείρηση αποτελείται από όλες αυτές τις δραστηριότητες που μετατρέπουν τις εισροές σε προϊόντα και υπηρεσίες. Η διαχείριση των προϊόντων/υπηρεσιών ασχολείται με τις εισροές, τις μετατροπές και τις εκροές που ποικίλλουν ανάμεσα στις βιομηχανίες και τις αγορές. Μια κατασκευαστική λειτουργία μετατρέπει ή μεταλλάσσει τις εισροές όπως τις πρώτες ύλες, την εργατικότητα, το κεφάλαιο, τις μηχανές και τις διαθέσιμες παροχές σε τελικά αγαθά και υπηρεσίες. Η διαχείριση των προϊόντων/υπηρεσιών περιλαμβάνει 5 λειτουργίες ή περιοχές αποφάσεων: διαδικασία, ικανότητα, απογραφή, εργατικό δυναμικό και ποιότητα.

56 ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ
Η διαδικασία αποφάσεων περιλαμβάνει: τον σχεδιασμό ενός φυσικού συστήματος παραγωγής. Συγκεκριμένες αποφάσεις περιλαμβάνουν επιλογή τεχνολογίας, ικανότητα διάταξης, διαδικασία ανάλυσης ροής, ικανότητα τοποθεσίας, εξισορρόπηση γραμμής παραγωγής, διαδικασία ελέγχου και ανάλυση μεταφοράς. Οι αποφάσεις ικανότητας περιλαμβάνουν: Καθορισμός των καλύτερων επιπέδων εκροών για τον οργανισμό- ούτε πολλά ούτε και πολύ λίγα. Συγκεκριμένες αποφάσεις περιλαμβάνουν πρόβλεψη, διαδικασίες σχεδιασμού, συνδυασμένο σχεδιασμό, προγραμματισμένη ικανότητα σχεδιασμού και ανάλυση γραμμής.

57 ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ
Οι αποφάσεις απογραφής περιλαμβάνουν: Διαχείριση του επιπέδου πρώτων υλών, διαδικασίες κατεργασίας και τελικά αγαθά. Συγκεκριμένες αποφάσεις περιλαμβάνουν τις παραγγελίες, πότε να γίνουν αυτές, πόση ποσότητα να παραγγελθεί και διαχείριση υλικών Οι αποφάσεις εργατικού δυναμικού ασχολούνται με: Διαχείριση του καταρτισμένου και μη προσωπικού, των υπαλληλικών και διαχειριστικών εργαζομένων. Οι αποφάσεις ποιότητας στοχεύουν σε: Διασφάλιση της υψηλής ποιότητας των αγαθών και υπηρεσιών που παράγονται. Συγκεκριμένες αποφάσεις περιλαμβάνουν έλεγχο ποιότητας, δειγματισμό, έλεγχο, διασφάλιση ποιότητας και έλεγχο κόστους.

58 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ/ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ
1. Είναι οι προμηθευτές των πρώτων υλών, των τμημάτων και των υποσυστημάτων αξιόπιστοι και λογικοί; 2. Είναι οι παροχές, ο εξοπλισμός, τα μηχανήματα και τα γραφεία σε καλή κατάσταση; 3. Είναι αποτελεσματικές οι πολιτικές και διαδικασίες ελέγχου απογραφής; 4. Είναι αποτελεσματικές οι πολιτικές και διαδικασίες ελέγχου ποιότητας; 5. Είναι οι παροχές, οι πόροι και οι αγορές τοποθετημένες στρατηγικά; 6. Έχει η εταιρία τεχνολογικές ικανότητες;

59 ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ (R&D)
O πέμπτος μεγάλος τομέας εσωτερικών λειτουργιών που πρέπει να εξεταστεί για συγκεκριμένες δυνατότητες και αδυναμίες. Πολλές εταιρίες σήμερα δεν πραγματοποιούν R&D ενώ πολλές άλλες εξαρτώνται από τις επιτυχείς δραστηριότητες R&D για επιβίωση . Εταιρίες που επιδιώκουν στρατηγικές ανάπτυξης προϊόντος χρειάζονται να έχουν δυνατό υπόβαθρο R&D. Οι οργανισμοί επενδύουν στο R&D επειδή πιστεύουν ότι μια τέτοια επένδυση θα οδηγήσει σε ανώτερα προϊόντα ή υπηρεσίες και θα τους δώσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Τα έξοδα έρευνας και ανάπτυξης απευθύνονται σε: Ανάπτυξη νέων προϊόντων πριν από τους ανταγωνιστές Βελτίωση της ποιότητας προϊόντος ή Βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής για μείωση κόστους

60 ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ R&D
(1) χρηματοδότηση όσο το δυνατό περισσότερων προτάσεων, (2) χρησιμοποίηση μιας μεθόδου ποσοστού επί των πωλήσεων, (3) διάθεση περίπου του ίδιου ποσού που διαθέτουν οι ανταγωνιστές για R&D, ή (4) καθορισμό του αριθμού των επιτυχών νέων προϊόντων που χρειάζονται και εκτίμηση της απαιτούμενης επένδυσης R&D αντίστροφα

61 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΕΡΩΤΗΣΕΩΝ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ.
Ερωτήσεις όπως οι ακόλουθες πρέπει να γίνονται σ’ ένα έλεγχο R&D : 1. Έχει η εταιρία παροχές R&D; Είναι επαρκείς; 2. Αν χρησιμοποιούνται εξωτερικές εταιρίες είναι οικονομικά συμφέρουσες; 3. Έχει το προσωπικό του τμήματος R&D τα κατάλληλα προσόντα; 4. Διαθέτονται κατάλληλα οι πόροι R&D 5. Είναι επαρκή τα συστήματα διαχείρισης πληροφοριών και οι Η/Υ; 6. Είναι αποτελεσματική η επικοινωνία μεταξύ του τμήματος R&D και των υπολοίπων τμημάτων της επιχείρησης; 7. Είναι τα υπάρχοντα προϊόντα τεχνολογικά ανταγωνιστικά

62 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ
Οι πληροφορίες συνδέουν όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης και παρέχουν τη βάση για όλες τις αποφάσεις διαχείρισης. Τα συστήματα πληροφοριών είναι ο ακρογωνιαίος λίθος όλων των οργανισμών. Οι πληροφορίες παρουσιάζουν όλες τις κύριες πηγές ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ή μειονεκτημάτων διαχείρισης. Η εκτίμηση των εσωτερικών δυνατοτήτων και αδυναμιών της εταιρίας στα συστήματα πληροφοριών είναι μια σημαντική διάσταση στην εκτέλεση ενός εσωτερικού ελέγχου . Το μότο της εταιρίας Mitsui, μιας μεγάλης ιαπωνικής εμπορικής εταιρίας είναι «οι πληροφορίες είναι η πηγή ζωής της εταιρίας». Ένα δορυφορικό δίκτυο συνδέει τα 200 γραφεία της εταιρίας παγκοσμίως

63 ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
Μερικά συστήματα υποστήριξης στρατηγικών αποφάσεων είναι πολύ πολύπλοκα, ακριβά, ή περιοριστικά για να χρησιμοποιηθούν εύκολα από τους διαχειριστές της εταιρίας. Αυτό δεν είναι ευτυχές γιατί η διαδικασία στρατηγικής διαχείρισης πρέπει να είναι μια ανθρώπινη διαδικασία για να είναι επιτυχής. Οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά! Γι’ αυτό τα λογισμικά στρατηγικού σχεδιασμού θα πρέπει να είναι απλά. Η απλότητα επιτρέπει μια ευρεία συμμετοχή των διαχειριστών στην εταιρία και η συμμετοχή είναι αναγκαία για την εφαρμογή στρατηγικής

64 Κατάλογος ερωτήσεων ελέγχου διαχείρισης πληροφοριακών συστημάτων
1. Χρησιμοποιούν όλοι οι διαχειριστές στην εταιρία τα πληροφοριακά συστήματα για να πάρουν αποφάσεις; 2. Υπάρχει ένας επικεφαλής πληροφοριών ή διαχειριστής των συστημάτων πληροφοριών στην εταιρία; 3. Ενημερώνονται τακτικά τα δεδομένα στις πληροφορίες; 4. Συνεισφέρουν οι διαχειριστές από όλα τα τμήματα της εταιρίας στην εισαγωγή πληροφοριών στο σύστημα; 5. Υπάρχουν επαρκείς κωδικοί για εισαγωγή στα συστήματα πληροφοριών της εταιρίας;

65 Κατάλογος ερωτήσεων ελέγχου διαχείρισης πληροφοριακών συστημάτων
6. Είναι οι στρατηγιστές της εταιρίας γνώστες των πληροφοριακών συστημάτων των ανταγωνιστών; 7. Είναι τα πληροφοριακά συστήματα φιλικά στον χρήστη; 8. Καταλαβαίνουν όλοι οι χρήστες των πληροφοριακών συστημάτων τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που μπορούν να παρέχουν οι πληροφορίες στις εταιρίες; 9. Ήταν οι εργασίες εκμάθησης Η/Υ κατάλληλες για τους χρήστες πληροφοριακών συστημάτων 10. Βελτιώνονται συνεχώς τα πληροφοριακά συστήματα σε επάρκεια και χρηστικότητα;

66 IFE Matrix (Internal Factor Evaluation)

67 Η IFE Matrix Η μήτρα αξιολόγησης Εσωτερικών παραγόντων (IFE) ή μικρή μήτρα IFE είναι ένα στρατηγικό εργαλείο για τον έλεγχο ή την αξιολόγηση στις βασικές δυνατότητες και αδυναμίες των λειτουργικών τομέων της επιχείρησης. Η μήτρα IFE παρέχει τη βάση για τον εντοπισμό και την αξιολόγηση των σχέσεων μεταξύ των εσωτερικών λειτουργιών της επιχείρησης και χρησιμοποιείται στη διαμόρφωση στρατηγικής.

68 Η IFE Matrix Η IFE Matrix μαζί με τη μήτρα EFE είναι εργαλεία που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να αξιολογηθεί το πώς λειτουργεί μια εταιρεία σε σχέση με τις εσωτερικές δυνάμεις και αδυναμίες της. Η μέθοδος της μήτρας IFE σχετίζεται εννοιολογικά, σε ορισμένες πτυχές, με τη μέθοδο Balanced Scorecard Κατά την ανάπτυξη ενός πίνακα IFE απαιτούνται κρίσεις με διαίσθηση έτσι η εμφάνιση επιστημονικής προσέγγισης δεν πρέπει να ερμηνευτεί σαν μια πανίσχυρη τεχνική. Η αναλυτική κατανόηση των παραγόντων που συμπεριλαμβάνονται είναι πιο σημαντική από τα νούμερα αυτά καθ’ αυτά.

69 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ IFE Ένας πίνακας IFE μπορεί να αναπτυχθεί σε 5 βήματα:
Βήμα 1ο :Καταγραφή των εσωτερικών παραγόντων κλειδιά, όπως αναγνωρίστηκαν στη διαδικασία εσωτερικού ελέγχου. Χρήση ενός συνόλου από 10 ως 20 εσωτερικών παραγόντων, συμπεριλαμβανομένων τόσο των δυνατοτήτων όσο και των αδυναμιών. Καταγραφή πρώτα των δυνατοτήτων και μετά των αδυναμιών. Να είστε όσο πιο ακριβείς γίνεται χρησιμοποιώντας ποσοστά, ρυθμούς και συγκριτικά νούμερα.

70 Βήμα 2ο : Ορισμός ενός συντελεστή βαρύτητας
Βήμα 2ο : Ορισμός ενός συντελεστή βαρύτητας που κυμαίνεται από 0.0 ( όχι σημαντικός) ως 1.0 ( πολύ σημαντικός) σε κάθε παράγοντα. Ο συντελεστής βαρύτητας που ορίζεται σε κάθε παράγοντα υποδεικνύει τη σχετική σημαντικότητα του παράγοντα στην επιτυχία της επιχείρησης. Ανεξάρτητα αν ο παράγοντας κλειδί είναι εσωτερική αδυναμία ή δυνατότητα, οι παράγοντες που θεωρούνται ότι έχουν την μεγαλύτερη επίδραση στην απόδοση της επιχείρησης πρέπει να ορίζονται με υψηλούς συντελεστές βαρύτητας. Το άθροισμα όλων των συντελεστών πρέπει να είναι ίσο με 1.0.

71 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ IFE Βήμα 3ο : Ορισμό ενός αριθμού αξιολόγησης από 1 μέχρι Χ. Η βαθμολογική κλίμακα μπορεί να είναι σύμφωνα με τις προτιμήσεις σας. Οι επαγγελματίες χρησιμοποιούν συνήθως βαθμολογία στην κλίμακα από 1 έως 4, για να καθορίσουν αν ο παράγοντας αντιπροσωπεύει μια μεγάλη αδυναμία (τιμή =1), μια μικρή αδυναμία (τιμή =2), μια μικρή δυνατότητα (τιμή = 3) ή μια μεγάλη δυνατότητα (τιμή = 4). Σημειώστε ότι οι δυνατότητες πρέπει να έχουν τιμή 4 ή 3 και οι αδυναμίες τιμή 1 ή 2. Οι τιμές σε αυτό το βήμα καθορίζονται από την εταιρία ενώ οι συντελεστές βαρύτητας στο βήμα 2 καθορίζονται από τη βιομηχανία.

72 Ο ΠΙΝΑΚΑΣ IFE Βήμα 4ο : Πολλαπλασιάστε τον συντελεστή βαρύτητας κάθε παράγοντα με την τιμή του για τον υπολογισμό ενός συνόλου βαρύτητας για κάθε περίπτωση. Βήμα 5ο: Προσθέστε το σύνολο βαρύτητας κάθε περίπτωσης για τον καθορισμό ενός συνολικού βαθμού βαρύτητας για την επιχείρηση.

73 Παράδειγμα

74 Ποιές τιμές μπορεί να πάει η μήτρα IFE;
Ανεξάρτητα από το πόσο πολλοί παράγοντες περιλαμβάνονται στην IFE Matrix, η συνολική σταθμισμένη βαθμολογία μπορεί να κυμαίνεται από το χαμηλό του 1,0 έως το υψηλό των 4,0 (με την προϋπόθεση να χρησιμοποιείται η κλίμακα 1-4 αξιολόγησης). Ο μέσος όρος μπορεί ενδεχομένως να είναι 2,5. Σύνολο σταθμισμένης βαθμολογίας πολύ κάτω κατά από 2,5 ποσοστιαίες μονάδες δείχνουν ασθενές επιχειρήσεις. Βαθμολογίες πάνω από 2,5 υποδεικνύουν μια ισχυρή εσωτερική θέση.

75 Μειονεκτήματα Η μέθοδος IFE, όπως και η SWOT είναι υποκειμενικές.

76 ΣΥΝΟΨΗ (1) Η διαχείριση, το μάρκετινγκ, η χρηματοδότηση/ισολογισμός, η παραγωγή/ λειτουργίες και τα συστήματα διαχείρισης πληροφοριών είναι οι κύριες λειτουργίες των περισσοτέρων επιχειρήσεων. Ένας έλεγχος στρατηγικής διαχείρισης για τις εσωτερικές λειτουργίες της εταιρίας είναι ζωτικής σημασίας για την υγεία της επιχείρησης. Πολλές εταιρίες προτιμούν ακόμα να κρίνονται μόνο για την τελική τους απόδοση. Παρόλα αυτά ένας αυξανόμενος αριθμός επιτυχημένων επιχειρήσεων χρησιμοποιούν τον εσωτερικό έλεγχο για να αποκτήσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών.

77 ΣΥΝΟΨΗ (2) Συστηματικές μεθοδολογίες για την εκτέλεση ανάλυσης δυνατοτήτων- αδυναμιών δεν είναι καλά αναπτυγμένες στη βιβλιογραφία, αλλά είναι φανερό ότι οι στρατηγιστές πρέπει να αναγνωρίσουν και να αξιολογήσουν τις εσωτερικές δυνατότητες και αδυναμίες για να διαμορφώσουν και να επιλέξουν ανάμεσα στις εναλλακτικές στρατηγικές αποτελεσματικά . Ο πίνακας EFE, ο πίνακας ανταγωνιστικού προφίλ, ο πίνακας IFE, και ξεκάθαρες δηλώσεις οράματος και αποστολής παρέχουν την βασική πληροφόρηση που χρειάζεται για τη διαμόρφωση ανταγωνιστικών στρατηγικών επιτυχώς. Η διαδικασία εκτέλεσης ενός εσωτερικού ελέγχου παρουσιάζει μια ευκαιρία στους διαχειριστές και τους εργαζομένους σε ολόκληρη την επιχείρηση να συμμετέχουν στον καθορισμό του μέλλοντος της επιχείρησης. Ανάμιξη στη διαδικασία μπορεί να ενεργοποιήσει και να κινητοποιήσει τους διαχειριστές και τους εργαζομένους.

78 Η "SWOT Ανάλυση"

79 Η "SWOT Ανάλυση Η διοίκηση ενός οργανισμού/ επιχείρησης μπορούν  να επωφεληθούν σημαντικά από μια ανάλυση SWOT κατά την διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού, την εξέταση του μελλοντικού προσανατολισμού της επιχείρησης ή την αξιολόγηση των ευκαιριών που παρουσιάζονται. Κατά την ανάλυση αυτή, η ομάδα απαριθμεί και αξιολογεί τα δυνατά (S-Strengths) και αδύνατα σημεία (W – Weaknesses), τις ευκαιρίες (O – Opportunities) και τις απειλές (T – Threats) που υπάρχουν, συγκεντρώνοντας όλα τα παραπάνω σε έναν πίνακα. Κάθε μία από αυτές τις καθοριστικές δυνάμεις ωθεί την ομάδα να εξετάσει παράγοντες που ενδεχομένως να μην εξέταζε υπό άλλες συνθήκες στην προσπάθειά της να ορίσει το μέλλον του οργανισμού.

80 S W O T SWOT ANALYSIS Strengths ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Weaknesses ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ S W Opportunities ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ. ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Threats ΑΠΕΙΛΕΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ O T

81 Δίνει μια σαφή εικόνα της εσωτερικής και εξωτερικής θέσης της επιχείρησης καθώς επικεντρώνεται στα εσωτερικά και εξωτερικά στοιχεία τα οποία θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη σε όλες τις μελλοντικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Αποτρέπει την επιχείρηση από το να γίνει εσωστρεφής και να λειτουργεί χωρίς να λαμβάνει υπόψη τα μηνύματα από το περιβάλλον της. Ο ρόλος της ανάλυσης SWOT είναι να συλλέγει πληροφορίες από το περιβάλλον της επιχείρησης και να τις διακρίνει σε εσωτερικές (δυνατά και αδύνατα σημεία) και εξωτερικές (ευκαιρίες και απειλές). Αφού γίνει αυτό, η ανάλυση SWOT βοηθά να διαπιστώσουμε εάν αυτές οι πληροφορίες παραπέμπουν σε κάτι το οποίο μπορεί να βοηθήσει την εταιρεία να πετύχει τους στόχους της (ένα δυνατό σημείο ή μία ευκαιρία) ή εάν παραπέμπουν σε κάποιο εμπόδιο το οποίο πρέπει να ξεπεραστεί ή να ελαχιστοποιηθεί έτσι ώστε να προκύψουν τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα (αδύνατο σημείο ή απειλή

82 Μερικά ερωτήματα για εντοπισμό πιθανών Δυνατών σημείων

83 Μερικά ερωτήματα για εντοπισμό πιθανών Αδύνατων Σημείων
  Μερικά ερωτήματα για εντοπισμό πιθανών Αδύνατων Σημείων

84 Παραδείγματα πιθανών χρήσεων της ανάλυσης SWOT
Αξιολόγηση του εμπορικού σήματος ή ενός προϊόντος (product evaluation) Αξιολόγηση μίας καινοτόμου ιδέας για ένα νέο προϊόν ή μία νέα υπηρεσία Αξιολόγηση μίας στρατηγικής επιλογής η οποία για παράδειγμα αφορά την είσοδο σε μία νέα αγορά ή τη διάθεση ενός νέου προϊόντος Αξιολόγηση μιας ευκαιρίας που αφορά κάποια εξαγορά ή μία πιθανή συνεργασία Αξιολόγηση της ανάθεσης μιας υπηρεσίας, δραστηριότητας σε εξωτερικούς συνεργάτες ή της εξασφάλισης πόρων από εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing)1

85 Παραδείγματα πιθανών χρήσεων της ανάλυσης SWOT
Επισκόπηση και έλεγχος της εταιρείας σας, των προϊόντων, των υπηρεσιών, του εαυτού σας, του ενδοδικτύου σας (intranet site), των ανταγωνιστών σας, της θέσης σας στην αγορά, της εμπορικής σας βιωσιμότητας κλπ. Εισαγωγή μίας νέας μεθόδου ανάλυσης των υπαρχόντων πελατών Εντοπισμός των συγκριτικών σας πλεονεκτημάτων ή αξιολόγηση των ανταγωνιστών Ανάλυση των προοπτικών σχετικά με τις πωλήσεις, την κερδοφορία και την ανάπτυξη προϊόντων2

86 Παραδείγματα πιθανών χρήσεων της ανάλυσης SWOT
Η ανάλυση μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί Στις ημερίδες εργασίας, σε συνεδρίες καταιγισμού ιδεών (brainstorm meetings), στην επίλυση  προβλημάτων, στην αναζήτηση καινοτόμων λύσεων σε προβλήματα, στο σχεδιασμό, στη λήψη αποφάσεων (με χρήση ανάλυσης πεδίου ασκούμενων δυνάμεων/ force field analysis), κλπ. Συμπερασματικά λοιπόν, η ανάλυση SWOT αποτελεί ένα εξαιρετικά χρήσιμο εργαλείο το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί από όλα τα είδη οργανισμών, ανεξαρτήτως μεγέθους και τομέα δραστηριότητας,  και να υλοποιηθεί από ένα άτομο ή μία ομάδα.

87

88 ΔΙΑΦΑΝΕΙΕΣ - ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ

89 S W O T SWOT ANALYSIS Strengths ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Weaknesses ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ S W Opportunities ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ. ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Threats ΑΠΕΙΛΕΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ O T

90 S W T O SWOT ANALYSIS Primary factors Strengths Weaknesses
Advantages Experience, knowledge Unique caracteristics Resources Geographical advantage, location Competence, capabilities Quality, reputation Weaknesses Disadvantages Gap in experience, knowledge Financial aspects Reliability and trust Loss of key staff Geographical factors O T Opportunities Strategic alliances, partnerships Product development Import, export Innovation an technology development Threats This is an example text. Loss af alliances and partners Price infaltion/deflation Strong competition Competitors new products and innovation

91 S SWOT ANALYSIS Strengths Strength Strength Strength Strength Strength
This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Strength This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Strength This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Strength This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Strength This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Strength This is an example text. Go ahead and replace it with your own text

92 W SWOT ANALYSIS Weaknesses Weaknesses Weaknesses Weaknesses Weaknesses
This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text

93 O SWOT ANALYSIS Opportunities Opportunities Opportunities
This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text

94 T SWOT ANALYSIS Threats Threats Threats Threats Threats Threats
This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text

95 O S SWOT ANALYSIS Positive factors Strengths Opportunities Strengths
This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Opportunities This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Strengths This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Opportunities This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Strengths This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Opportunities This is an example text. Go ahead an replace it with your own text.

96 W T SWOT ANALYSIS Negative factors Weaknesses Threats Weaknesses
This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Threats This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Weaknesses This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Threats This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Weaknesses This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. Threats This is an example text. Go ahead an replace it with your own text.

97 S W O T SWOT ANALYSIS Strengths Weaknesses Opportunities Threats
This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Strengths This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text

98 S W O T 2009 2010 SWOT ANALYSIS Differentiating values Strengths
This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text 2009 2010 Strengths This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Weaknesses This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Opportunities This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Threats This is an example text. Go ahead and replace it with your own text

99 S SWOT ANALYSIS Strengths Current strengths This is an example text.
Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Goals and project plan: strengths This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text S

100 W SWOT ANALYSIS Weaknesses Current weaknesses
This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Goals and project plan: weaknesses This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text W

101 O SWOT ANALYSIS Opportunities Current opportunities
This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Goals and project plan: Opportunities This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text O

102 T SWOT ANALYSIS Threats Current threats This is an example text.
Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text Goals and project plan: threats This is an example text. Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text T

103 S W O T SWOT ANALYSIS Summary SWOT summary This is an example text.
Go ahead an replace it with your own text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text. It is meant to give you a feeling of how the designs looks including text. This is an example text. Go ahead and replace it with your own text S W O T