Επίλυση προβλημάτων & Λήψη αποφάσεων: (1ο μέρος σε ατομικό επίπεδο)

Παρουσίαση με θέμα: "Επίλυση προβλημάτων & Λήψη αποφάσεων: (1ο μέρος σε ατομικό επίπεδο)"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Επίλυση προβλημάτων & Λήψη αποφάσεων: (1ο μέρος σε ατομικό επίπεδο)
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ Σχολή Επιστημών Ανθρώπινης Κίνησης & Ποιότητας Ζωής Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού Επίλυση προβλημάτων & Λήψη αποφάσεων: (1ο μέρος σε ατομικό επίπεδο) ΟΔΕ042 Οργανωσιακή Συμπεριφορά Διδάσκουσα Κουρτεσοπούλου Άννα, Διδάκτωρ ΤΟΔΑ ©

2 Μαθησιακοί στόχοι Ορισμός & σημαντικότητα λήψης αποφάσεων
Αποσαφήνιση όρων Επίλυση προβλημάτων & Λήψη αποφάσεων Κατανόηση του Ορθολογικού μοντέλου Εντοπισμός των σταδίων της διαδικασίας λήψης αποφάσεων Περιγραφή των διάφορων μορφών αποφάσεων που λαμβάνουν τα άτομα στους οργανισμούς Κατανόηση της διαφοράς των προγραμματισμένων και μη αποφάσεων Κατανόηση των κυριότερων στρατηγικών λήψης ατομικών αποφάσεων Ερμηνεία των διαφορετικών στυλ λήψης αποφάσεων Εντοπισμός των διάφορων παραγόντων που συμβάλλουν στη λήψη ατελών αποφάσεων

3 Λέξεις κλειδιά για αναζήτηση πρόσθετης βιβλιογραφίας
Λέξεις κλειδιά: λήψη απόφασης, επίλυση προβλήματος, στάδια επίλυσης, διαφορετικά στυλ, τεχνικές λήψης, ατομικό επίπεδο ικανότητας Keywords: decision making, problem solving, solving process, different styles, decision techniques, personal level of decision skill

4 Τι ορίζουμε λήψη απόφασης
την ικανότητα του ατόμου να μπορεί να αναλύει τα προβλήματα που του παρουσιάζονται, αξιολογώντας όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες & πηγές με σκοπό να αναπτύξει αποτελεσματικές και βιώσιμες λύσεις. Μια διανοητική διαδικασία που έχει σαν αποτέλεσμα την επιλογή μιας σειράς δράσεων ανάμεσα σε πληθώρα εναλλακτικών σεναρίων.

5 Διαφορές: Επίλυση προβλημάτων & Λήψη αποφάσεων
Υπάρχει τάση οι 2 έννοιες να ταυτίζονται Ωστόσο δεν είναι ταυτόσημες διεργασίες Οι αποφάσεις µπορούν να λαµβάνονται & να γίνονται πράξη ακόµη και όταν ο οργανισμός δεν αντιμετωπίζει κάποιο πρόβληµα προς επίλυση. η λήψη απόφασης αποτελεί μόνο ένα μέρος της διαδικασίας επίλυσης των προβλημάτων η επίλυση προβληµάτων [συχνά] οδηγεί σε κάποια απόφαση η επίλυση προβλήματος αναφέρεται σαν μια διαδικασία εξάλειψης της διαφοράς ανάμεσα στα πραγματικά και στα ιδεατά αποτελέσματα που θα φέρει η συγκεκριμένη λύση

6 Υπάρχουν σημαντικές αποφάσεις;
Αποτελεί την αντίδραση σε ένα πρόβλημα (Robbins & Judge, 2011) Θυμηθείτε όταν δίνατε πανελλήνιες εξετάσεις… -ποια κριτήρια θέσατε -πηγές πληροφόρησης -πόσες εναλλακτικές είχατε -τη σημασία της απόφασης για το μέλλον σας

7 Γιατί είναι σημαντική Άτομα & ομάδες παίρνουν αποφάσεις σε οργανισμούς & εταιρείες Κάνουν επιλογές ανάμεσα σε 2 ή περισσότερες εναλλακτικές (Robbins & Judge, 2011) Μερικά παραδείγματα αποφάσεων η επιλογή των κατάλληλων στρατηγικών οι διάφορες αλλαγές που πρέπει να γίνουν σε μια διαδικασία Μια καινούργια τεχνολογική επένδυση Και απλές καθημερινές αποφάσεις ρουτίνας, ποιος υπάλληλος θα είναι στην βάρδια πώς θα πρέπει να φύγει μια συγκεκριμένη επιστολή

8 Μια από τις σημαντικότερες διοικητικές δραστηριότητες
Μια από τις σημαντικότερες διοικητικές δραστηριότητες Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον απαιτείται γνώση των τρόπων βελτίωσης της ποιότητας των αποφάσεων που λαμβάνονται στους οργανισμούς. Η λήψη αποφάσεων από άτομα είναι ατελής εκ φύσεως, παρόλο που οι ατέλειες αυτές μπορούν να ξεπεραστούν αν γνωρίζουμε ποιες είναι και πώς λειτουργούν. Οι ομάδες χρησιμοποιούνται ευρύτατα για τη λήψη οργανωσιακών αποφάσεων, παρόλο που συχνά δεν είναι κατάλληλα προετοιμασμένες για τις αποφάσεις που καλούνται να πάρουν. Για τη λήψη ορθολογικών αποφάσεων είναι απαραίτητη η ύπαρξη σχετικής πληροφόρησης (relevant information) Πηγή: Greenberg, J., & Baron, R. A. (2013). Οργανωσιακή Ψυχολογία και Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. ΔΑΡΔΑΝΟΣ - Κ. ΔΑΡΔΑΝΟΣ

9 Ορθολογικό μοντέλο λήψης αποφάσεων
Ορθολογικό μοντέλο λήψης αποφάσεων Οι αποφάσεις των μάνατζερ θεωρούνται ορθολογικές (rational) όταν επιστρατεύουν την ορθή σκέψη για προβούν σε λογικές και συνεπείς επιλογές όπου οι επιπτώσεις τους προσδίδουν αξία στον οργανισμό Λογική επιλογή είναι μία επιλογή που ικανοποιεί κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους στόχους που έχουν τεθεί

10 Υποθέσεις του μοντέλου
Πλήρης γνώση της κατάστασης Υπάρχει η γνώση όλων των σχετικών επιλογών με μη μεροληπτικό τρόπο Ο λήπτης της απόφασης επιζητά τη μεγαλύτερη ωφέλεια (Robbins & Judge, 2011)

11 Τα σημαντικότερα στάδια του μοντέλου (Moorehead & Griffin, 2010)
Διατύπωση απόφασης 1. επισήμανση του προβλήματος 2. επισήμανση των κριτηρίων απόφασης/στόχων 3. κατανομή βαρύτητας στα επιμέρους κριτήρια. Μελέτη των αποφάσεων 4. Παραγωγή/ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων 5. Αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων 6. Πραγματοποίηση μιας επιλογής (της καλύτερης εναλλακτικής) Εφαρμογή των αποφάσεων 7. Υλοποίηση της απόφασης 8. Παρακολούθηση /αξιολόγηση του αποτελέσματος

12 1.Επισήμανση του προβλήματος
Ποιο είναι το πρόβλημα -Σωστός καθορισμός/ προσδιορισμός του/ επίσημη διατύπωση του -παράλληλα γίνεται συγκέντρωση της σχετικής με τον στόχο αξιόπιστης πληροφόρησης π.χ: ποιες αποφάσεις οδήγησαν στο πρόβλημα ανάλυση δυνάμεων (ποιος ευθύνεται, ποιος θα βοηθήσει, ποιοι θα έχουν αντίρρηση) (Garvin & Robertο, 2001) Έρευνες έχουν δείξει ότι: Οι άνθρωποι συχνά -διαστρεβλώνου -παραλείπουν -αγνοούν ή/και -δεν πιστεύουν σημαντικές ενδείξεις Greenberg, & Baron (2013) Είναι η φάση ευφυΐας: Διεξαγωγή συναντήσεων, έλεγχος περιβάλλοντος, αναζήτηση πληροφοριών σε εσωτερικές και εξωτερικές βάσεις δεδομένων, brainstorming, ανάλυση SWOT,

13 2 & 3 Επισήμανση των κριτηρίων απόφασης & κατανομή βαρύτητας κριτηρίων
Ο καθορισμός των στόχων -Τα περισσότερα προβλήματα αποτελούνται από πολλά στοιχεία & είναι μάλλον αδύνατον για έναν μάνατζερ να βρει μια πλήρως ικανοποιητική λύση -Επομένως πρέπει να σταθμίσει τα διάφορα στοιχεία/κριτήρια & αναλόγως να καθορίσει τον στόχο Σε αυτό το στάδιο γίνεται προσδιορισμός καθορισμού του τύπου απόφασης .Διαχωρισμός ανάμεσα σε: Α) προγραμματισμένη ή Β) απρογραμμάτιστη απόφαση. Α) Στην περίπτωση που είναι προγραμματισμένη απόφαση, τότε προχωρούμε στο στάδιο της επιλογής ανάμεσα στις εναλλακτικές Β) Στην περίπτωση που είναι απρογραμμάτιστη απόφαση, τότε προβαίνουμε στην: -Δημιουργία εναλλακτικών -Αξιολόγηση των εναλλακτικών -Επιλογή μιας εναλλακτικής

14 Προσοχή!!! Έλεγχος ορθότητας κρίσης
Προσοχή!!! Έλεγχος ορθότητας κρίσης Προσοχή στο στάδιο του Καθορισμού του τύπου απόφασης: χρειάζεται η σωστή κρίση για το αν μια απόφαση είναι προγραμματισμένη ή όχι, γιατί στην περίπτωση λάθος εκτίμησης χάνεται πολύτιμός χρόνος & σπαταλούνται σημαντικοί πόροι Για την αποφυγή λάθους προτείνεται η χρησιμοποίηση του διαγράμματος αιτίας & αποτελέσματος, ή ένα διάγραμμα ψαροκόκαλο τα οποία βοηθούν στο να αποτυπωθεί η σχέση ανάμεσα στο αποτέλεσμα/επίδραση που μπορεί να έχει η κάθε μια αιτία. Bloisi, Cook, & Hunsaker (2003)

15 Προγραμματισμένες αποφάσεις
Αποφάσεις ρουτίνας που λαμβάνονται από στελέχη σε χαμηλότερο επίπεδο βάσει προκαθορισμένης πορείας δράσης & επαναλαµβάνονται µε σταθερότητα & διάρκεια Είναι δυνατόν να τροποποιηθούν αν χρήζει αναγκαιότητας Ενδεικτικά παραδείγματα: -Οι διαδικασίες που ακολουθούνται πάντοτε σε κάθε τοµέα (π.χ. στις πωλήσεις μιας εταιρίας)

16 Απρογραμματισμένη απόφαση
αποφάσεις για τις οποίες δεν υπάρχουν έτοιμες λύσεις. Αυτός που θα πάρει την απόφαση αντιμετωπίζει μια καινούργια κατάσταση για την οποία δεν υπάρχει καθορισμένη πορεία δράσης. Στρατηγικές αποφάσεις: μη προγραμματισμένες αποφάσεις που λαμβάνονται από υψηλόβαθμα στελέχη & έχουν σημαντικές μακροχρόνιες επιπτώσεις για τον οργανισμό. Greenberg & Baron (2013)

17 4. Παραγωγή/ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων
Καταγραφή μιας λίστας με όλες τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις. Είναι επιθυμητό ένας μάνατζερ στο στάδιο αυτό να βασιστεί στην προηγούμενη του εμπειρία, στις γνώσεις που έχει αλλά και στις χρήσιμες απόψεις των συναδέλφων του. Φάση Σχεδιασμού: Εντοπισμός δυνητικών λύσεων μέσω brainstorming, έρευνας και σχεδιασμού, καθορισμός, εντοπισμός τουλάχιστον δύο εναλλακτικών λύσεων Πηγή: Kaiser T. (1994), Building Team Power Συχνό λάθος: Σε αυτό το στάδιο δεν βρίσκονται όσο το δυνατόν περισσότερες εναλλακτικές λύσεις επομένως μειώνονται & οι πιθανότητες να βρεθεί η καλύτερη λύση.

18 5. Αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων
θα πρέπει να αναλυθεί η κάθε μια ξεχωριστά σε σχέση με την βαρύτητα των κριτηρίων τους. Αυτό προϋποθέτει ότι υπάρχουν αξιόπιστα κριτήρια, η κάθε εναλλακτική μπορεί να συγκριθεί σε σχέση με αυτά τα κριτήρια και ότι αυτός που θα πάρει την τελική απόφαση θα λάβει υπόψη του αυτά τα κριτήρια. Φάση Επιλογής Χρήση «εργαλείου» για τη διαδικασία επιλογής μεταξύ των εναλλακτικών εντοπισμός εναλλακτικών τρόπων υλοποίησης & επιλογή καταλληλότερου προγραμματισμός υλοποίησης αξιολόγηση λύση με βάση την επίτευξη των στόχων που είχαν τεθεί Πηγή: Harvard Business School Press (2001), Harvard Business Review on Decision Making, Harvard Business Press.

19 5. Αξιολόγηση εναλλακτικών συνέχεια
Εξίσου σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη και το αν μια απόφαση είναι ηθική ή όχι Kinicki & Kreitner (2006) Για τον ορισμό των κριτηρίων και το σκοράρισμά τους βάσει της σπουδαιότητας τους χρήσιμο εργαλείο είναι το σχεδιάγραμμα pareto (ταξινομημένο ιστόγραμμα). Μέσα από αυτή την ανάλυση γίνεται ουσιαστικά μια ταξινόμηση προτεραιότητας της κάθε μίας εναλλακτικής. Δηλαδή αξιολογούνται πληροφορίες όπως κόστος και όφελος της κάθε απόφασης, καθώς επίσης το επίπεδο ρίσκου & αβεβαιότητας που συνδέεται με την κάθε μια εναλλακτική.

20 6. Πραγματοποίηση μιας επιλογής (της καλύτερης εναλλακτικής)
6. Πραγματοποίηση μιας επιλογής (της καλύτερης εναλλακτικής) Επιλογή της καλύτερης εναλλακτικής λύσης. το σημαντικότερο στάδιο όλης της διαδικασίας, αφού η επιλογή αυτή επιδιώκει να δώσει την μέγιστη προσδοκώμενη αξία. Υπάρχει περίπτωση επιλογής ανάμεσα σε 2 τελικές επιλογές ή εφαρμογή ενός συνδυασμού εναλλακτικών *στο στάδιο αυτό δημιουργούνται επίσης πλάνα έκτατης ανάγκης, δηλαδή εναλλακτικών ενεργειών σε περίπτωση που η απόφαση που πάρθηκε έχει επιπλοκές ή κρίνεται ακατάλληλη

21 7. Υλοποίηση της απόφασης
Η απόφαση φτάνει στο σημείο εκτέλεσης. Περιλαμβάνει τη διάχυσή της σε όσους εμπλέκονται με την εφαρμογή & τις συνέπειες της, ώστε να δεσμευτούν & παρακινηθούν στον κατάλληλο βαθμό ώστε να την υλοποιήσουν. Σημαντικό ρόλο παρακίνησης & δέσμευσης είναι η συμμετοχή των ατόμων αυτών στην διαδικασία απόφασης. Κατά το στάδιο αυτό λοιπόν, συντάσσονται : -πλάνα υλοποίησης με ανάθεση ρόλων & ευθυνών -χρονικός προγραμματισμός υλοποίησής τους.

22 8. Παρακολούθηση /αξιολόγηση του αποτελέσματος
Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της απόφασης σε σχέση με τον επιθυμητό στόχο Αν υπάρχει απόκλιση: γίνεται επανασχεδιασμός & επανεκκίνηση όλης της διαδικασίας λήψης απόφασης ή επιμέρους αλλαγές στα στάδια σχέδια υλοποίησης της ή σε οποιοδήποτε στάδιο ολόκληρης της διαδικασίας Εργαλεία στα χέρια των μάνατζερ: κατάλληλα γα τον έλεγχο της προόδου των προγραμματισμένων ενεργειών είναι τα: διαγράμματα gant & προγραμματισμού ή αλλιώς χρόνου-δραστηριοτήτων αφού αποτυπώνουν τον πραγματικό χρόνο σε σχέση με τον προγραμματισμένο για μια καθορισμένη ενέργεια της απόφασης. διάγραμμα PERT(μεγάλης κλίμακας έργα) Dubrin (2004)

23 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ
Εξαρτημένη απόφαση (δεν ξέρουμε πραγματικά τι θέλουμε) Διαισθητική απόφαση (μη συνειδητή διαδικασία που προκύπτει από την πείρα, αυξάνει με την πείρα, μπορεί να είναι ένα ισχυρό συμπληρωματικό στοιχείο ανάλυσης μιας κατάστασης/απόφασης) Σημαντικό θεωρείται καταλληλότερος τρόπος σε περιπτώσεις που συμβαίνουν μεγάλες αλλαγές ή μια κατάσταση θεωρείται κρίσιμη. Ορθολογική απόφαση (γνωρίζουμε τον εαυτό μας, αλλά και το περιβάλλον)

24 Ταξινόμηση κατά Arroba (1978)
χωρίς σκέψη (αποφάσεις ρουτίνας) συμβιβαστικός τρόπος (βάσει προσδοκίες άλλων) λογικός τρόπος (ψύχραιμες αποφάσεις, χωρίς συναισθηματισμούς) συναισθηματικός τρόπος (βάσει επιθυμιών & προτιμήσεων) διστακτικός τρόπος (αναβλητικότητα) διαισθητικός τρόπος ( διαίσθηση) Arroba, T. Y. (1978). Decision-making style as a function of occupational group, decision content and perceived importance. Journal of Occupational Psychology, 51,

25 Οργανωσιακές επιδράσεις & εμπόδια
Οι αρμόδιοι για τη λήψη αποφάσεων αντιμετωπίζουν χρονική πίεση Οι αρμόδιοι για τη λήψη αποφάσεων είναι ευαίσθητοι απέναντι στις πολιτικές πιέσεις για την «προστασία του γοήτρου» τους. περιορισμένη πρόσβαση πληροφοριών ευρηματικοί κανόνες αποφάσεων (οι οποίοι συνήθως προέρχονται από πρότερη εμπειρία των στελεχών σε αντίστοιχες καταστάσεις) οι πιο εύκαιρες στην μνήμη λύσεις οι πιο διαδεδομένες λύσεις Kinicki & Kreitner (2006) εκείνες που τον ικανοποιούν περισσότερο (πληρώντας για παράδειγμα κάποια ελάχιστα κριτήρια).

26 επιδράσεις & εμπόδια συνέχεια
επιδράσεις & εμπόδια συνέχεια Σε καταστάσεις κρίσιμες είτε επειδή πιέζει ο χρόνος, είτε η ίδια η κατάσταση Οι μάνατζερ παίρνουν μια λιγότερο λογική απόφαση Hughes, Ginnett & Curphy (2006)

27 Δυσκολίες στη λήψη αποφάσεων
Σύμφωνα με το Ερωτηματολόγιο Δυσκολιών στη Λήψη επαγγελματικών αποφάσεων (Career Decision-Making Difficulties Questionnaire) των Gati & Osipow (1996) Gati & Saka (2001) Πηγή: σημειώσεις μαθήματος

28 Λήψη αποφάσεων: ατομικές διαφορές
Στυλ απόφασης: ο ιδιαίτερος τρόπος με τον οποίο ένα άτομο προσεγγίζει τις αποφάσεις. Κατευθυντικό στυλ Αναλυτικό στυλ Συμπεριφορικό στυλ Εννοιολογικό στυλ Στο βιβλίο των Greenberg & Baron (2013) στις σελίδες συμπληρώσατε την ατομική άσκηση για να εντοπίσετε ποιο είναι το προσωπικό σας στυλ λήψης αποφάσεων Greenberg & Baron (2013)

29 Στυλ απόφασης Κατευθυντικό στυλ Αναλυτικό στυλ Εννοιολογικό στυλ
Συμπεριφορικό στυλ Εννοιολογικό στυλ Αναλυτικό στυλ Κατευθυντικό στυλ απλές, ξεκάθαρες λύσεις Γρήγορες αποφάσεις Δεν εξετάζονται πολλές εναλλακτικές λύσεις Στηρίζονται στους υπάρχοντες κανόνες Προτιμώνται τα σύνθετα προβλήματα Γίνεται προσεκτική ανάλυση των εναλλακτικών λύσεων χρήση καινοτόμων μεθόδων Βρίσκει ευχαρίστηση στην επίλυση προβλημάτων Ενδιαφέρεται για τον οργανισμό Ενδιαφέρον για βοήθεια άλλων Είναι ανοιχτοί σε προτάσεις Στηρίζεται σε συσκέψεις / συνεδριάσεις Είναι κοινωνικά προσανατολισμένο Υπάρχει ανθρωπιστική & καλλιτεχνική προσέγγιση δημιουργικός τρόπος επίλυσης προβλημάτων Απολαμβάνει τις νέες ιδέες Greenberg & Baron (2013)

30 Σημεία διαφοροποίησης των ατόμων
Σημεία διαφοροποίησης των ατόμων Κύρια σημεία διαφοροποίησης των ατόμων στη λήψη των αποφάσεων δεν είναι άλλα από την Α) συγκέντρωση κατάλληλης πληροφορίας Β) αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων. Τα διάφορα στυλ που προαναφέρθηκαν είναι απλά προδιαθέσεις & διαφορετικές επιλογές, που όμως ένας μάνατζερ είναι λογικό να εναλλάσσει ανάλογα με την περίπτωση που έρχεται αντιμέτωπος Hitt, Miller, & Colella (2006)

31 Ενδεικτική βιβλιογραφία
Garvin, D. & Roberto, M. (2001). What do you know about making decisions. Harvard Business Review, Harvard Business School Press (2001), Harvard Business Review on Decision Making, Harvard Business Press. Hitt, M. A., Miller, C. C., & Colella, A. (2006). Organizational behavior: A strategic approach. Hoboken, N.J: Wiley. Hughes, R., Ginnett, R., & Curphy, G. (2006). Organizational leadership (5th Ed.). Boston: McGraw-Hill. Kinicki, A., & Kreitner, R. (2006). Organizational behaviour: Key concepts, skills & best practices. Boston: McGraw-Hill Irwin. Moorehead, G., & Griffin, R. W. (2010). Organizational behavior: Managing people and organizations. South-Western/Cengage Learning.