Ηγεσία Διαδικασία Λήψης Απόφασης

Παρουσίαση με θέμα: "Ηγεσία Διαδικασία Λήψης Απόφασης"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Ηγεσία Διαδικασία Λήψης Απόφασης
ΔΙΑΛΕΞΗ 3 Ηγεσία Διαδικασία Λήψης Απόφασης

2 Ηγεσία και εξουσία Η ηγετική επιτυχία βασίζεται στην ικανότητα να κάνεις τα πράγματα να συμβούν με τέτοιο τρόπο, ώστε να υπηρετούν τους σκοπούς της ομάδας ή του οργανισμού Ηγεσία είναι η διαδικασία του να εμπνέεις τους άλλους να δουλεύουν σκληρά για να επιτύχουν σημαντικούς στόχους Οι ηγέτες αντλούν ισχύ, όχι μόνο από τη θέση τους, αλλά και από την προσωπική τους ποιότητα Εξουσία είναι η δυνατότητα να βάλεις κάποιον άλλον να κάνει κάτι που θες να γίνει ή να κάνει πράγματα με τον τρόπο που εσύ θέλεις

3 Εξουσία λόγω θέσεως Η εξουσιαστική ανταμοιβή είναι η ικανότητα να προσφέρεις κάτι αξίας ως μέσο επηρεασμού ενός άλλου ατόμου (αυξήσεις αποδοχών, προαγωγές, προφορικές ή γραπτές φιλοφρονήσεις) Η εξουσία εξαναγκασμού είναι η ικανότητα να τιμωρείς ή να αφαιρείς προνόμια ως μέσο για να επηρεάσεις κάποιο άλλο άτομο (αν δεν κάνεις αυτό που θέλω, θα σε τιμωρήσω) Η νόμιμη εξουσία είναι η ικανότητα να επηρεάζεις άλλα άτομα μέσω των εξουσιών που σου εξασφαλίζει η θέση σου (εγώ είμαι το αφεντικό, οφείλεις να κάνεις…)

4 Ηγεσία και όραμα Συχνά η επιτυχημένη ηγεσία συνδυάζεται με όραμα (ένα ιδανικό μέλλον που θέλεις να δημιουργήσεις ή να πετύχεις για να βελτιώσεις την παρούσα κατάσταση πραγμάτων) Το να υπάρχει όραμα δεν είναι αρκετό – οι σπουδαίοι ηγέτες μετατρέπουν τα οράματα τους σε επιτεύγματα Η ηγεσία με όραμα παρουσιάζει μια καθαρή αίσθηση του μέλλοντος και την κατανόηση του πως αυτό θα αποκτηθεί Δίνει νόημα στην δουλειά των ανθρώπων, την κάνει να μοιάζει με κάτι άξιο και πολύτιμο

5 Δυναμισμός (έχουν ενέργεια, παίρνουν πρωτοβουλίες, είναι επίμονοι)
Ηγετικά γνωρίσματα Δυναμισμός (έχουν ενέργεια, παίρνουν πρωτοβουλίες, είναι επίμονοι) Αυτοπεποίθηση Δημιουργικότητα Γνωστική ικανότητα Γνώσεις σχετικές με τη δουλειά Παρακίνηση (απολαμβάνουν την επιρροή που ασκούν σε άλλους) Ευελιξία (προσαρμόζονται στις ανάγκες) Εντιμότητα και ακεραιότητα (έμπιστοι, έντιμοι, προβλέψιμοι, αξιόπιστοι)

6 Ηγετικές συμπεριφορές
Στυλ ηγεσία είναι το επαναλαμβανόμενο πρότυπο συμπεριφοράς που επιδεικνύεται από έναν ηγέτη Ένας ηγέτης με μεγάλο ενδιαφέρον για την εργασία (σχεδιάζει και ορίζει την εργασία που πρέπει να γίνει, παραχωρεί εργασιακές αρμοδιότητες, θέτει σαφή εργασιακά πρότυπα, παροτρύνει την ολοκλήρωση της εργασίας και παρακολουθεί τα αποτελέσματα της επίδοσης) Ένας ηγέτης με μεγάλο ενδιαφέρον για τα άτομα (δρα με ζήλο και υποστηρικτικά σε αυτούς που καθοδηγεί, διατηρεί καλές κοινωνικές σχέσεις μαζί τους, σέβεται τα συναισθήματα τους, δείχνει ευαισθησία στις ανάγκες τους και τους δείχνει εμπιστοσύνη)

7 Κλασικά ηγετικά στυλ Ένας ηγέτης με αυταρχικό στυλ ενεργεί με τρόπο μονομερή, προστακτικό και ελεγκτικό (δίνει έμφαση στην εργασία) Ένας ηγέτης με στυλ ανθρώπινων σχέσεων δίνει μεγαλύτερη έμφαση στους ανθρώπους παρά στην εργασία Ένας ηγέτης με φιλελεύθερο στυλ ενεργεί με τη λογική «κάντε το καλύτερο που μπορείτε και μην με ενοχλείτε» Ένας ηγέτης με δημοκρατικό στυλ δίνει έμφαση τόσο στους ανθρώπους όσο και στην εργασία, ενθαρρύνει τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων και βοηθάει να αναπτύξουν τις ικανότητες και τα ταλέντα τους

8 Συναλλακτική και Μετασχηματιστική ηγεσία
Ο Burns (1978) παρουσίασε τις έννοιες της συναλλακτικής και µετασχηµατιστικής ηγεσίας ως δυο αντίθετους πόλους της ίδιας διάστασης Ισχυρίστηκε πως ένας ηγέτης µπορεί να χαρακτηρίζεται είτε ως συναλλακτικός είτε ως µετασχηµατιστικός Αντίθετα ο Bass (1985) πρότεινε ένα µοντέλο µε δυο διαφορετικές αλλά ταυτόχρονα συµπληρωµατικές µορφές ηγεσίας για την επιχείρηση Εποµένως ο ίδιος ηγέτης µπορεί να χαρακτηρίζεται από στοιχεία της συναλλακτικής ηγεσίας και από στοιχεία της µετασχηµατιστικής ηγεσίας Ο συναλλακτικός ηγέτης φροντίζει κυρίως για την κάλυψη των άµεσων αναγκών των υφισταµένων, ενώ ο µετασχηµατιστικός ηγέτης ενδιαφέρεται για τις ηθικές αρχές, τα κίνητρα και τους προβληµατισµούς των υφισταµένων

9 Συναλλακτική ηγεσία Αποτελεί µια διαδικασία «ανταλλαγής» βασισµένη στην εκπλήρωση των συµβατικών υποχρεώσεων και συνήθως σχετίζεται µε τον καθορισµό στόχων και τον διαρκή έλεγχο των αποτελεσµάτων Πολλοί ερευνητές θεωρούν τη συναλλακτική ηγεσία πρόδροµο και προστάδιο της µετασχηµατιστικής ηγεσίας Η ηγεσία της συναλλαγής εµπεριέχει τους ακόλουθους τρεις σηµαντικούς παράγοντες: Ηγεσία ενδεχόµενης ανταµοιβής Ενεργή διοίκηση εξαίρεσης Παθητική διοίκηση εξαίρεσης

10 1. Ηγεσία ενδεχόµενης ανταµοιβής
αναφέρεται σε συµπεριφορές ηγετών που εστιάζουν στη διευκρίνιση ρόλων και απαιτούµενων καθηκόντων ενώ παρέχουν στους «οπαδούς» υλικές και ψυχολογικές αµοιβές που εξαρτώνται από την εκπλήρωση συµβατικών τους υποχρεώσεων 2. Ενεργή διοίκηση εξαίρεσης αναφέρεται στην ενεργή επαγρύπνηση του ηγέτη που στόχος του είναι να διασφαλίσει την επίτευξη των στάνταρτ 3. Παθητική διοίκηση εξαίρεσης οι ηγέτες επεµβαίνουν µόνο στη µη συµµόρφωση ή όταν έχουν ήδη συµβεί λάθη

11 Μετασχηµατιστική ηγεσία
Έχει την ικανότητα να ωθεί τα άτοµα να ενεργούν πέρα από τα αναµενόµενα επίπεδα απόδοσης Οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες: είναι λιγότερο προβλέψιµοι σε σχέση µε τους συναλλακτικούς ηγέτες εγείρουν τη συνείδηση των υφισταµένων για νέα αποτελέσµατα - στόχους και τους παρακινούν να υπερβούν τα ατοµικά τους συµφέροντα προς όφελος του οργανισµού (ως παράγων αλλαγή) έχουν συναισθηµατικό αντίκτυπο στους υφισταµένους αντιπροσωπεύουν τους εργαζόμενους έχουν κάποιο όραµα για το µέλλον είναι ικανοί να µεταφέρουν αυτό το όραµα στους υφισταµένους και να τους παρακινήσουν ώστε να το ενστερνιστούν δεν ταιριάζουν σε µια παραδοσιακή µορφή οργάνωσης

12 Η µετασχηµατιστική ηγεσία περικλείει τρείς διαστάσεις
1. χάρισµα: για τους υφισταµένους το να διαθέτει το στοιχείο του «χαρίσµατος» θεωρείται βασικός παράγοντας επιτυχίας Οι χαρισµατικοί ηγέτες διαθέτουν µεγάλη δύναµη και επιρροή Οι απασχολούµενοι θέλουν να ταυτιστούν µαζί του και έχουν υψηλό βαθµό εµπιστοσύνης και αυτοπεποίθησης απέναντι του Οι χαρισµατικοί ηγέτες εµπνέουν και εξάπτουν την ιδέα στους υφισταµένους τους ότι µπορούν να πραγµατοποιήσουν σπουδαία πράγµατα µε περισσότερη προσπάθεια 2. εξατοµικευµένη φροντίδα 3. διανοητικά ερεθίσµατα

13 Είναι µια µορφή διαπροσωπικής έλξης που εµπνέει υποστήριξη και αποδοχή
Χάρισμα Είναι µια µορφή διαπροσωπικής έλξης που εµπνέει υποστήριξη και αποδοχή Κάποιος που διαθέτει το χάρισµα είναι πιο πιθανό να είναι ικανός να επηρεάζει τους άλλους από ότι κάποιος που δεν διαθέτει το χάρισµα Έτσι η επιρροή είναι το βασικό συστατικό αυτής της άποψης Ο χαρισµατικός ηγέτης αντανακλά χαρακτηριστικά προσωπικότητάς, τα οποία ταυτίζονται µε τις ανάγκες, αξίες, πιστεύω, αντιλήψεις, πρότυπα των υφισταµένων

14 Εξατοµικευµένη φροντίδα
Σηµαίνει ότι δίνουν µεγάλη προσοχή στις διαφορές µεταξύ των υφισταµένων τους, ενεργούν ως µέντορες προς αυτούς που χρειάζονται βοήθεια ώστε να αναπτυχθούν Πέρα από την ισότιµη µεταχείριση των «οπαδών» ένα µεγάλο µέρος της έννοιας της εξιδανικευµένης φροντίδας έχει αναπτυξιακό χαρακτήρα….. περιλαµβάνοντας τις ανάγκες των «οπαδών» για ανάπτυξη και παρέχοντάς τους καθοδήγηση ώστε να αυξήσουν τα επίπεδα των δυνατοτήτων τους

15 Διανοητικά ερεθίσµατα
Οι ηγέτες είναι πρόθυµοι να µάθουν τους υφισταµένους τους να αποδέχονται τις δυσκολίες ως προβλήµατα προς επίλυση και να εστιάζουν σε ορθολογικές απαντήσεις Έχει αποδειχθεί πως οι απασχολούµενοι όχι µόνο αποδίδουν καλύτερα όταν διαθέτουν µετασχηµατιστικούς ηγέτες, αλλά και ότι είναι πολύ περισσότερο ικανοποιηµένοι από το σύστηµα απόδοσης της επιχείρησης Μια επιχείρηση που είναι διαποτισµένη από µετασχηµατιστική ηγεσία από «επάνω προς τα κάτω», µεταφέρει µηνύµατα σε όλο το προσωπικό, τους πελάτες, την κοινωνία στο σύνολό της και στρέφει το ενδιαφέρον της στο µέλλον Το βέβαιο είναι πως σε µια τέτοια περίπτωση η επιχείρηση διαθέτει προσωπικό που κατευθύνεται συνολικά προς το κοινό όφελος

16 Λήψη αποφάσεων (Γενικά)
Αποτελεί µια διανοητική διεργασία η οποία προηγείται της δράσης του ατόµου ή της οργάνωσης Κάθε άτοµο αξιολογεί ανάλογα µε το σύστηµα αξιών, τις ανάγκες, τις ικανότητες, τις γνώσεις και άλλα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του Η συµβολή της τεχνολογίας είναι ιδιαίτερα σηµαντική καθώς προσδιορίζει τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά την τεχνική διάσταση της λήψης των αποφάσεων Για να διακριθεί ένα διοικητικό στέλεχος ως αποτελεσµατικό αυτό προϋποθέτει την ορθή και έγκαιρη λήψη των αποφάσεων του για την επιχείρηση

17 Ορισμός Η λήψη αποφάσεων συνίσταται:
α) στην εξεύρεση ευκαιριών για τη λήψη µιας απόφασης β) στην εξεύρεση πιθανών τρόπων δράσης (εναλλακτικές) γ) στην επιλογή µεταξύ τρόπων δράσης (απόφαση) Η λήψη αποφάσεων διακρίνεται από δύο βασικά στάδια: 1. Την αναγνώριση του προβλήµατος Στο στάδιο αυτό συγκεντρώνονται πληροφορίες, αναλύονται έτσι ώστε να διαγνωστεί η αιτία των αδυναµιών 2. Την επίλυση του προβλήµατος Στο στάδιο αυτό εκτιµώνται και αξιολογούνται εναλλακτικοί τρόποι δράσης Στη συνέχεια µια από αυτές τις εναλλακτικές επιλέγεται και εφαρµόζεται

18 Προγραµµατισµένες και μη-προγραμματισμένες αποφάσεις
1. Προγραµµατισµένες αποφάσεις είναι επαναλαµβανόµενες και καλά καθορισµένες είναι σωστά δοµηµένες καθώς τα κριτήρια της επίδοσης είναι ξεκάθαρα, η κατάλληλη πληροφορία είναι διαθέσιµη, οι εναλλακτικές προσδιορίζονται εύκολα και υπάρχει µια σχετική βεβαιότητα ότι η επιλεγόµενη εναλλακτική θα είναι επιτυχηµένη 2. Μη προγραµµατισµένες αποφάσεις είναι καινοφανείς και ελάχιστα προσδιορισµένες, ενώ δεν υπάρχει σχετική διαδικασία επίλυσης του προβλήµατος λαµβάνονται όταν η οργάνωση δεν έχει αντιµετωπίσει αντίστοιχο πρόβληµα στο παρελθόν και δεν γνωρίζει πώς να ανταποκριθεί σε αυτό δεν υπάρχουν ξεκάθαρα κριτήρια απόφασης και οι εναλλακτικές είναι ασαφείς υπάρχει αβεβαιότητα στο κατά πόσο η προτεινόµενη εναλλακτική θα φέρει και την λύση του προβλήµατος

19 Διαδικασία της λήψης απόφασης
Αν και δεν υπάρχει συµφωνία µεταξύ των συγγραφέων σε ότι αφορά τον αριθµό και την ονοµασία των σταδίων της διαδικασίας λήψης αποφάσεων……. μια ομάδα συγκλίνει µε την άποψη αυτή του Mintzberg (1990) που διαχωρίζει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων σε τρία βασικά στάδια (προσδιορισµός, η ανάπτυξη και η επιλογή) ενώ άλλοι συγκλίνουν με την άποψη του Gordon (1982) που θεωρούν ότι η λήψη αποφάσεων περιλαμβάνει περισσότερα βήματα (πέντε) τεμαχίζοντας έτσι περισσότερο την έννοια της απόφασης

20 Φάση προσδιορισµού 1. Η φάση αυτή αρχίζει µε την αναγνώριση (σηµαίνει ότι ένα ή περισσότερα διοικητικά στελέχη διαπιστώνουν το πρόβληµα και πρέπει να λάβουν µια απόφαση) Η αναγνώριση συνήθως παρακινείται από την ύπαρξη κάποιου προβλήµατος Η ύπαρξη ενός προβλήµατος µπορεί να προέρχεται από τις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος ή από την διαπίστωση ότι η εσωτερική επίδοση είναι κατώτερη από τα καθιερωµένα πρότυπα 2. Το επόµενο στάδιο της φάσης προσδιορισµού είναι η διαπίστωση Στο σηµείο αυτό συγκεντρώνονται οι περισσότερες πληροφορίες για τον προσδιορισµό της κατάστασης του προβλήµατος Η διαπίστωση µπορεί να είναι συστηµατική ή άτυπη Σε βαρυσήµαντα προβλήµατα το στάδιο της διαπίστωσης επιβάλλεται να µην είναι εκτεταµένο λόγω πίεσης χρόνου και η ανταπόκριση στο πρόβληµα πρέπει να είναι άµεση

21 Φάση ανάπτυξης Η ανάπτυξη της λύσης λαµβάνει δυο κατευθύνσεις:
1. διαδικασίες έρευνας µπορεί να χρησιµοποιηθούν στην αναζήτηση εναλλακτικών λύσεων του οργανισµού για να διεξαχθεί η έρευνα όλα τα µέλη της οργάνωσης µπορεί να ανακαλέσουν τη µνήµη τους, να συζητήσουν µε άλλα διοικητικά στελέχη ή να εξετάσουν τις τυπικές διαδικασίες του οργανισµού 2. αφορά το σχεδιασµό της προσαρµοσµένης λύσης αυτό συµβαίνει όταν το πρόβληµα που ανακύπτει είναι νέο και συνεπώς η προηγούµενη εµπειρία δεν έχει καµία αξία Ο Mintzberg ισχυρίστηκε ότι σε αυτές τις περιπτώσεις οι διαµορφωτές των αποφάσεων κλειδιών έχουν µια αβεβαιότητα περί ιδανικής λύσης Σταδιακά, µέσα από µια διαδικασία προσπάθειας και λαθών διαµορφώνεται και η εναλλακτική λύση

22 Η εκτίµηση και η επιλογή µπορούν να επιτευχθούν µε δυο τρόπους:
Φάση επιλογής Δεν αφορά µόνο την ξεκάθαρη επιλογή µεταξύ των εναλλακτικών αλλά και την εκτίµηση του κατά πόσο αυτή είναι εφικτή Η εκτίµηση και η επιλογή µπορούν να επιτευχθούν µε δυο τρόπους: Η κριτική επιλογή χρησιµοποιείται όταν µια τελική επιλογή συµπίπτει µε αυτή του ατόµου που λαµβάνει την απόφαση και η επιλογή εµπεριέχει κρίση βασισµένη στην εµπειρία Η διαπραγµατευτική επιλογή συµβαίνει όταν η επιλογή περιλαµβάνει µια οµάδα ατόµων που συνδράµουν για την απόφαση

23 Διαδικασία λήψης απόφασης
Βήμα 1: αναγνώρισε και προσδιόρισε το πρόβλημα Βήμα 2: κατέγραψε και εκτίμησε εναλλακτικές λύσεις Βήμα 3: επέλεξε την προτεινόμενη πορεία δράσης και διενήργησε τον "διπλό έλεγχο ηθικής" Βήμα 4: εφάρμοσε την απόφαση Βήμα 5: εκτίμησε τα αποτελέσματα

24 Βήμα 1: αναγνώρισε και προσδιόρισε το πρόβλημα
Στόχος είναι να ανακαλύψεις και να προσδιορίσεις το πρόβλημα Η συλλογή πληροφοριών και η προσεκτική μελέτη είναι σημαντικές σε αυτό το στάδιο Ο τρόπος με τον οποίο προσδιορίζεται ένα πρόβλημα μπορεί να έχει σημαντική επίπτωση στο πως επιλύεται Πρέπει να έχει αποσαφηνιστεί τι ακριβώς πρέπει να επιτύχει η απόφαση Τρία κοινά λάθη μπορούν να συμβούν σε αυτό το στάδιο: ο πολύ ευρύς προσδιορισμός του προβλήματος εστίαση σε συμπτώματα αντί για τις αιτίες τους η επιλογή του λάθους προβλήματος προς αντιμετώπιση σε μια ορισμένη χρονική στιγμή

25 Βήμα 2: κατέγραψε και εκτίμησε εναλλακτικές λύσεις
Αφού προσδιοριστεί το πρόβλημα, συγκεντρώνονται πληροφορίες που θα είναι χρήσιμες στην επίλυση του Η εκτεταμένη συλλογή πληροφοριών πρέπει να αναγνωρίσει εναλλακτικές πορείες δράσης, όπως και τις αναμενόμενες επιπτώσεις τους Μια χρήσιμη προσέγγιση στην εκτίμηση των εναλλακτικών είναι η ανάλυση κόστους-οφέλους (σύγκριση του κόστους μιας εναλλακτικής με τα αναμενόμενα οφέλη) Όσες περισσότερες και καλύτερες εναλλακτικές, τόσο πιο πιθανόν είναι οι δράσεις που θα αναληφθούν να βοηθήσουν στην επίλυση του προβλήματος Ένα κοινό λάθος στο βήμα αυτό είναι η εγκατάλειψη της αναζήτησης άλλων εναλλακτικών πολύ γρήγορα (πίεση χρόνου)

26 Βήμα 3: επέλεξε την προτεινόμενη πορεία δράσης
Λαμβάνεται η απόφαση για την επιλογή δράσης = καθορίζεται το πως ακριβώς θα γίνει και από ποιον πρέπει να επιλυθεί επιτυχώς το πρόβλημα Δύο μοντέλα λήψης απόφασης Κλασικό μοντέλο λήψης αποφάσεων (προσδιορισμένο πρόβλημα, σταθερό περιβάλλον, γνωστές όλες οι εναλλακτικές και οι συνέπειες = βελτιστοποιημένη απόφαση / επιλογή της καλύτερης λύσης μεταξύ των εναλλακτικών ) Συμπεριφορικό μοντέλο (μη προσδιορισμένο πρόβλημα, ασταθές περιβάλλον, μη γνωστές όλες οι εναλλακτικές και οι συνέπειες = απόφαση ικανοποίησης / επιλογή της πρώτης "ικανοποιητικής" εναλλακτικής)

27 Βήμα 4: εφάρμοσε την απόφαση
Πρέπει να ληφθούν οι κατάλληλες δράσεις για να εφαρμοστεί πλήρως Οι managers χρειάζονται όχι μόνο αποφασιστικότητα και δημιουργικότητα για να καταλήξουν σε μια απόφαση, αλλά χρειάζονται και την ικανότητα και τη θέληση να την εφαρμόσουν Η δυσκολία σε αυτό το στάδιο λέγεται σφάλμα έλλειψης συμμετοχής (η αποτυχία του να μάνατζερ να εμπλέξει επαρκώς στη διαδικασία τα άτομα των οποίων η υποστήριξη είναι απαραίτητη για να εφαρμοστεί η απόφαση)

28 Βήμα 5: εκτίμησε τα αποτελέσματα
Η διαδικασία λήψης απόφασης δεν είναι ολοκληρωμένη μέχρι να εκτιμηθούν τα αποτελέσματα Αν δεν επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα ή αν προκύψουν ανεπιθύμητες συνέπειες πρέπει να αναληφθεί διορθωτική δράση Τα αποτελέσματα συγκρίνονται με τους στόχους Αν τα αποτελέσματα είναι χαμηλότερα από το επιθυμητό, επανεκτιμούμε την κατάσταση και επιστρέφουμε σε προηγούμενα βήματα Με τον τρόπο αυτό, η επίλυση προβλημάτων γίνεται μια δυναμική και διαρκής δραστηριότητα Η εκτίμηση είναι ευκολότερη όταν έχουν τεθεί από την αρχή σαφείς και μετρήσιμη στόχοι και χρονικά όρια

29 H λήψη αποφάσεων εξαρτάται από τρεις βασικούς παράγοντες
από τη σπουδαιότητα της απόφασης (όσο πιο σηµαντική κρίνεται µια απόφαση τόσο πιο χρήσιµη είναι η τήρηση της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων) από τον επείγοντα χαρακτήρα (όταν απαιτείται άµεση κι έγκαιρη λήψη µιας απόφασης είναι λογικό η διαδικασία της λήψης αποφάσεων να συντοµεύει και να αγνοούνται µερικά στάδια αυτής) από τις συνθήκες απόφασης (όταν το κλίµα είναι αβέβαιο και επικρατεί ανασφάλεια η τήρηση της διαδικασίας κρίνεται σκόπιµη κι απαραίτητη)

30 Εµπόδια κατά τη λήψη αποφάσεων (1/5)
Φόβος: Τα άτοµα έχουν δώσει ελάχιστη προσοχή στην προσωπική φοβία και στην αρνητική επίδραση που µπορεί να έχει αυτή στη διαδικασία της λήψης αποφάσεων Ο προσωπικός φόβος είναι πιθανό να δηµιουργεί άγχος και στρες και κατά συνέπεια να µειώνει την αποτελεσµατικότητα του έργου της ηγεσίας Σε αρκετές περιπτώσεις παρατηρείται πως ενώ κάποια άτοµα έχουν αναπτύξει ένα ιδιαίτερα υψηλό δείκτη συναισθηµατικής νοηµοσύνης, παρόλο αυτά να µην καταφέρνουν να το διαχειριστούν και να τον αξιοποιήσουν µε επιτυχία Θεωρούν ότι κάθε επιλογή και λύση στο πρόβληµα θα είναι και λανθασµένη για αυτό και συχνά µετανιώνουν

31 Εµπόδια κατά τη λήψη αποφάσεων (2/5)
Μονοδιάστατη σκέψη: Πολλοί άνθρωποι έχουν συνηθίσει να σκέφτονται µε έναν συγκεκριµένο τρόπο και να αντιλαµβάνονται τα πράγµατα µονοδιάστατα, άλλοτε µε εικόνες, άλλοτε µε αριθµούς, µε έννοιες κ.λπ. Αυτός ο τρόπος συλλογισµού και ανάλυσης των καταστάσεων ή συνθηκών αποτελεί σηµαντικό εµπόδιο στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων που απαιτεί συλλογική σκέψη και σφαιρική εικόνα των πραγµάτων

32 Εµπόδια κατά τη λήψη αποφάσεων (3/5)
Στερεότυπα: Είναι οι δεδοµένες αντιλήψεις, εικόνες, πιστεύω, ιδέες, παραδοχές στο µυαλό του ανθρώπου και προσδιορίζουν ή φυλακίζουν τη σκέψη του Τα στερεότυπα µπορεί να θεωρηθούν ως έτοιµες λύσεις στην περίπτωση της λήψης αποφάσεων, αλλά στην ουσία περιορίζουν τη δηµιουργικότητα, τη φαντασία και την πρωτοτυπία της σκέψης

33 Εµπόδια κατά τη λήψη αποφάσεων (4/5)
Γνώση: Ένας άλλος σηµαντικός παράγοντας που δυσκολεύει τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων είναι η έλλειψη κατάλληλων πληροφοριών και γνώσης Όταν οι εναλλακτικές επιλογές είναι εξίσου ελκυστικές και δεν υπάρχει σαφής εικόνα των πιθανών αποτελεσµάτων της καθεµίας επικρατεί σύγχυση κι αναποφασιστικότητα Επιπλέον λανθασµένες ή κακές αποφάσεις συνήθως λαµβάνονται όταν είναι βασισµένες στα άµεσα αποτελέσµατα τα οποία απέχουν πολύ από το µέλλον

34 Εµπόδια κατά τη λήψη αποφάσεων (5/5)
Έλλειψη δηµιουργικότητας: Η δηµιουργικότητα αναφέρεται στην έννοια της πρωτοτυπίας και της καινοτοµίας Πολλές φορές η δηµιουργικότητα αντιτάσσεται στην έννοια της οµοιοµορφίας και ορίζεται ως η παραγωγή πρωτότυπων ιδεών, η διαφορετική οπτική γωνία µε την οποία βλέπει κανείς τα πράγµατα Κύριος στόχος της δηµιουργικής σκέψης είναι να οδηγήσει το άτοµο µακριά από συµβατικές ιδέες και διαδικασίες, να αφυπνίσει την περιέργειά του, την φαντασία του και να υποβοηθήσει την παραγωγή πολλαπλών εναλλακτικών λύσεων και ιδεών Παρόλο αυτά τα άτοµα αποφεύγουν να χρησιµοποιούν τη δηµιουργική σκέψη για να αντιµετωπίσουν προβλήµατα και επιχειρησιακά ζητήµατα µε καινοτόµες ιδέες ή λύσεις

35 σεξουαλική παρενόχληση (σχόλια ή πράξεις)
Ηθικό δίλλημα Είναι μια κατάσταση η οποία προσφέρει πιθανό όφελος ή κέρδος, αλλά είναι ανήθικη Ορισμένα κοινά ηθικά διλλήματα, τα οποία παγιδεύουν τους managers είναι: διακρίσεις (άρνηση της προαγωγής ή ανάθεσης εργασίας εξαιτίας της φυλής, του φύλου, κλπ) σεξουαλική παρενόχληση (σχόλια ή πράξεις) συγκρούσεις συμφερόντων (δωροδοκία ως αντάλλαγμα για προνομιακή μεταχείριση) κατάχρηση της εμπιστοσύνης των πελατών (προνομιακή πληροφόρηση σε κάποιον άλλον) πόροι του οργανισμού (χρησιμοποιείς αναλώσιμους του οργανισμού για προσωπικό όφελος)

36 Αντιμετώπιση ηθικών διλημμάτων
αναγνώρισε το ηθικό δίλλημα αναγνώρισε τα γεγονότα και τα δεδομένα αναγνώρισε τις επιλογές σου έλεγξε κάθε επιλογή (είναι νόμιμη; είναι σωστή; είναι επωφελής;) αποφάσισε ποια επιλογή θα ακολουθήσεις κάνε διπλό έλεγχο με τις ερωτήσεις του προβολέα (ένας τρόπος για να ελέγξεις αν μια απόφαση είναι συνεπής με τα προσωπικά ηθικά πρότυπα σου) "πως θα νοιώσω για αυτό αν το ανακαλύψει η οικογένεια μου" ή "πως θα νοιώσω αν η απόφαση μου αναφερθεί στα ΜΜΕ ή στο internet" ανέλαβε δράση

37 ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ ΠΟΛΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΑΣ