Αξιολόγηση Απόδοσης Επικοινωνία

Παρουσίαση με θέμα: "Αξιολόγηση Απόδοσης Επικοινωνία"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Αξιολόγηση Απόδοσης Επικοινωνία
ΔΙΑΛΕΞΗ 4 Αξιολόγηση Απόδοσης Επικοινωνία

2 Ορισμός Περιλαμβάνει τον προσδιορισμό, τη μέτρηση, και τη διαχείριση της απόδοσης των ανθρώπων μέσα σε έναν οργανισμό Ο προσδιορισμός σημαίνει τον εντοπισμό των πεδίων εργασίας που θα πρέπει να εξετάσει ο μάνατζερ κατά τη μέτρηση των επιδόσεων (ένα σύστημα μέτρησης με βάση την ανάλυση των θέσεων εργασίας) Η μέτρηση, το επίκεντρο του συστήματος αξιολόγησης, συνεπάγεται διοικητικές αποφάσεις σχετικά με το πόσο «καλή» ή «κακή» ήταν η απόδοση των εργαζομένων Η διαχείριση είναι ο βασικός στόχος του οποιουδήποτε συστήματος αξιολόγησης (η αξιολόγηση δεν πρέπει να είναι η επίκριση ή ο έπαινος του εργαζόμενου, αλλά πρέπει να είναι προσανατολισμένη στο μέλλον και συγκεκριμένα τι μπορεί να κάνει τους εργαζόμενους να αξιοποιήσουν τις δυνατότητες τους στον οργανισμό)

3 Χρήσεις της αξιολόγησης της απόδοσης
Οι οργανισμοί συνήθως διεξάγουν αξιολογήσεις για: διοικητικούς σκοπούς (προαγωγή, διακοπή συνεργασίας, ανταμοιβή) αναπτυξιακούς σκοπούς (βελτίωση της απόδοσης, ενίσχυση των εργασιακών δεξιοτήτων, παροχή συμβουλών προς τους εργαζόμενους, κατάρτιση) Οι εταιρείες προσπαθούν να συνειδητοποιήσουν τη δυναμική των συστημάτων που χρησιμοποιούν για την αξιολόγηση της απόδοσης Αν οι μάνατζερ δεν υποστηρίζουν το σύστημα και δεν κατανοούν την αξία του, είναι αναμενόμενο και οι εργαζόμενοι να μην κατανοούν την αξία του Για να είναι αποτελεσματικό, μπορεί να χρειάζεται σημαντικό χρόνο και προσπάθεια από τους μάνατζερ και ταυτόχρονα οι εργαζόμενοι να λαμβάνουν ανατροφοδότηση

4 Οφέλη της αξιολόγησης της απόδοσης
Από τη σκοπιά του Εργοδότη Οι ατομικές διαφορές στην απόδοση μπορεί να κάνουν τη διαφορά στην απόδοση της εταιρείας Για νομική υπεράσπιση Δημιουργία ενός συστήματος μπόνους ή αυξήσεων Αποσαφηνίζουν τις προσδοκίες απόδοσης Από τη μεριά του Εργαζόμενου Είναι απαραίτητη και επιθυμητή Η βελτίωση της απόδοσης απαιτεί αξιολόγηση Μετρώνται οι διαφορές στα επίπεδα απόδοσης των εργαζομένων Παρακινεί τους εργαζόμενους να βελτιώσουν τις αποδόσεις τους

5 Μέτρηση της απόδοσης Οι μάνατζερ μπορούν να αποδώσουν έναν αριθμό ή έναν επιθετικό προσδιορισμό (εξαιρετική, καλή, μέτρια, κακή) Συχνά είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν οι διαστάσεις των αποδόσεων Για παράδειγμα, η δημιουργικότητα μπορεί να είναι ένα σημαντικό μέρος της εργασίας του νοσηλευτή Αλλά πως ακριβώς μπορούμε να τη μετρήσουμε; Με ποια κριτήρια θα μετρήσουμε την δημιουργικότητα; Αυτά είναι, μερικά μόνο από τα θέματα, που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ όταν προσπαθούν να αξιολογήσουν την απόδοση του εργαζόμενου

6 Εργαλεία μέτρησης Οι σύγχρονοι μάνατζερ μπορούν να επιλέξουν ανάμεσα σε ένα ευρύ φάσμα τύπων αξιολόγησης Οι τύποι αξιολόγησης μπορούν να ταξινομηθούν με δύο τρόπους: Βάσει του είδους αξιολόγησης που απαιτείται (σχετική, απόλυτη) Βάσει του σημείου εστίασης της μέτρησης (χαρακτηριστικό, συμπεριφορά, αποτέλεσμα)

7 Σχετική αξιολόγηση Οι προϊστάμενοι συγκρίνουν την απόδοση του εργαζόμενου με την απόδοση άλλων εργαζομένων που κάνουν την ίδια δουλειά Δημιουργούν μια σειρά κατάταξης των εργαζομένων από τον καλύτερο προς το χειρότερο Έχουν το πλεονέκτημα ότι αναγκάζουν τους προϊστάμενους να διαφοροποιήσουν τους εργαζόμενους τους Χωρίς ένα τέτοιο σύστημα, πολλοί προϊστάμενοι έχουν την τάση να βαθμολογούν όλους τους εργαζόμενους το ίδιο (καταστρέφει την αξία του συστήματος αξιολόγησης) Τα μειονεκτήματα είναι πιο σημαντικά από τα οφέλη τους: 1. Δεν αποσαφηνίζουν τη διαφορά (μεγάλη ή μικρή) μεταξύ των εργαζομένων 2. Δεν παρέχουν καμία απόλυτη πληροφορία = οι μάνατζερ δεν μπορούν να καθορίσουν πόσο καλοί/κακοί είναι οι εργαζόμενοι 3. Αναγκάζουν τους μάνατζερ να εντοπίζουν διαφορές ανάμεσα σε εργαζόμενους, ακόμα και όταν δεν υπάρχουν πραγματικά = σύγκρουση 4. Δίνει την εκτίμηση της συνολικής απόδοσης (γενική εικόνα) = καθιστά την ανατροφοδότηση ασαφή και αμφιβόλω αξίας

8 Απόλυτη αξιολόγηση Απαιτεί από τους προϊστάμενους να αξιολογήσουν την απόδοση των υφισταμένων τους, βασιζόμενοι αποκλειστικά σε κριτήρια απόδοσης Δεν γίνονται συγκρίσεις αποδόσεων μεταξύ συναδέλφων Οι διαστάσεις της απόδοσης αναγράφονται στο έντυπο αξιολόγησης και ο μάνατζερ καλείται να βαθμολογήσει τον εργαζόμενο σε κάθε διάσταση Συχνά προτιμούνται έναντι των σχετικών αξιολογήσεων Μειονεκτήματα: Όλοι οι εργαζόμενοι σε μία ομάδα μπορεί να λάβουν την ίδια αξιολόγηση Διαφορετικοί μάνατζερ έχουν σημαντικά διαφορετικά πρότυπα αξιολόγησης (ελαστικός/σκληρός προϊστάμενος)

9 Εργαλεία αξιολόγησης χαρακτηριστικών
Απαιτούν από τον προϊστάμενο να αξιολογήσει τα χαρακτηριστικά ενός εργαζόμενου που τείνουν να είναι διαρκή και συνεπή Τα 4 χαρακτηριστικά που συναντάμε συνήθως σε κλίμακες αξιολόγησης οι οποίες βασίζονται σε χαρακτηριστικά είναι η αποφασιστικότητα, η αξιοπιστία, η ενέργεια και η πιστότητα Κάποιοι έχουν επικρίνει αυτές τις αξιολογήσεις ως: Ασαφής, διφορούμενες, ενέχουν προκατάληψη ενώ είναι λιγότερο υπερασπίσιμες στα δικαστήρια (πχ αξιοπιστία) Επικεντρώνεται στο άτομο και όχι στην απόδοση (δεν ευνοεί την ανάπτυξη των επιδόσεων)

10 Εργαλεία συμπεριφορικής αξιολόγησης
Επικεντρώνονται στην αξιολόγηση της συμπεριφοράς ενός εργαζόμενου Ο βαθμολογητής καλείται να εκτιμήσει αν ένας εργαζόμενος παρουσιάζει ορισμένες συμπεριφορές (συνεργασία, εμπιστοσύνη, ευγένεια, σεβασμό) Κλίμακα με Σημεία Συμπεριφορικής Περιγραφής (Behaviorally Anchored Rating Scale – BARS) Είναι σαφείς, βασίζονται στη παρατήρηση, είναι νομικώς αποδεκτές Επιδεικνύουν πρότυπα συμπεριφορών στους εργαζόμενους Μειονεκτήματα: Είναι χρονοβόρες Είναι εξειδικευμένες Δεν εμφανίζουν οι εργαζόμενοι όλες τις συμπεριφορές

11

12 Εργαλεία αξιολόγησης αποτελεσμάτων
Απαιτούν από τους μάνατζερ να αξιολογήσουν τα αποτελέσματα των εργαζόμενων (συνολικές πωλήσεις, αριθμός παραγωγής) Η πιο διαδεδομένη είναι η διοίκηση μέσω στόχων (management by objectives-MBO) Είναι μια προσέγγιση αξιολόγησης της απόδοσης με βάση προσδιορισμένους στόχους, οι οποίοι τίθενται από κοινού από τους εργαζόμενους και τους προϊστάμενους Η αξιολόγηση προκύπτει από την απόφαση σχετικά με το βαθμό στο οποίο έχουν επιτευχθεί οι στόχοι Τα κριτήρια είναι σαφή και ξεκάθαρα Καταργεί την υποκειμενικότητα και την πιθανότητα για λάθη και προκαταλήψεις Η προσέγγιση των αποτελεσμάτων παρέχει ευελιξία Μειονεκτήματα: Μπορεί να προκαλέσουν διαστρέβλωση της εικόνας των επιπέδων απόδοσης των εργαζόμενων (μπορεί να πετύχουν τους στόχους αλλά το προϊόν να είναι ελαττωματικό) Ανάπτυξη μίας νοοτροπίας «αποτέλεσμα με οποιοδήποτε κόστος»

13 Αξιολογητής Εμπειρικά στοιχεία δείχνουν ότι ο τύπος του εργαλείου δεν κάνει μεγάλη διαφορά στην ακρίβεια των αξιολογήσεων Τότε τι τις επηρεάζει; Το πρόσωπο που κάνει την αξιολόγηση Χαρακτηριστικά όπως η νοημοσύνη του βαθμολογητή, η εξοικείωση με την εργασία, και η ικανότητα του να διαχωρίζει τις σημαντικές από τις ασήμαντες πληροφορίες επηρεάζουν την ποιότητα της αξιολόγησης Συχνά αναφέρεται ως πηγή της αξιολόγησης Η πιο συνήθης πηγή είναι ο προϊστάμενος του εργαζόμενου Ωστόσο, άλλες πηγές μπορεί να προσφέρουν πολύτιμες προοπτικές στη διαδικασία της αξιολόγησης (το ίδιο το άτομο, οι συνάδελφοι, οι υφιστάμενοι, οι πελάτες)

14 Πηγές αξιολόγησης 1. Η αυτο-αξιολόγηση: οι εργαζόμενοι αξιολογούν τον εαυτό τους Επιτρέπει στους εργαζόμενους συμμετοχή στη διαδικασία αξιολόγησης και τους βοηθά να αποκτήσουν γνώσεις σχετικά με τις αιτίες των προβλημάτων απόδοσης 2. Η αξιολόγηση από συναδέλφους: οι εργαζόμενοι που ανήκουν στο ίδιο επίπεδο του οργανισμού, αξιολογούν ο ένας τον άλλον 3. Η αξιολόγησή από τους υφισταμένους: οι εργαζόμενοι αξιολογούν τους προϊστάμενους τους 4. Η αξιολόγηση από τους πελάτες: είναι συχνά σε καλύτερη θέση να αξιολογήσουν την ποιότητα των υπηρεσιών από ότι οι προϊστάμενοι 5. Αξιολόγηση 360 μοίρες: είναι ο συνδυασμός των αξιολογήσεων των συναδέλφων, των υφισταμένων, της αυτοαξιολόγησης και της αξιολόγησης από τους πελάτες

15 Προκλήσεις στην αποτελεσματική μέτρηση των αποδόσεων
Σφάλματα και προκαταλήψεις βαθμολογητή Η επιρροή της συμπάθειας Οργανωσιακές πολιτικές Εάν πρέπει να επικεντρώνεται στο άτομο ή την ομάδα Νομικά ζητήματα

16 Σφάλματα και προκαταλήψεις βαθμολογητή
Αντανακλά συνεχή προκατάληψη από μέρους του βαθμολογητή Το σφάλμα του φωτοστέφανου: η τάση που έχει κάποιος να βαθμολογεί παρόμοια σε όλες τις διαστάσεις της αξιολόγησης Σφάλμα του περιορισμού του εύρους: ο μάνατζερ περιορίζει όλες τις αξιολογήσεις του σε ένα μικρό τμήμα της κλίμακας αξιολόγησης (επιείκειας, κεντρικής τάσης, αυστηρότητας) Η προσωπική προκατάληψη μπορεί να είναι συνειδητή (εξαιρετικά δύσκολο να εξαλειφθεί) ή ασυνείδητη Βαθμολογεί υψηλότερα ή χαμηλότερα με βάση τη φυλή, την εθνική καταγωγή, το φύλο, την ηλικία, κα Συγκρισιμότητα (όλοι χρησιμοποιούν τα ίδια σημεία αναφοράς για τις μετρήσεις τους) Η ανάπτυξη και η επικοινωνία προτύπων αξιολόγησης μέσω της εκπαίδευσης πλαισίου αναφοράς (μια ομάδα μετά από συζητήσεις και ανατροφοδότηση καταλήγουν σε ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς για την αξιολόγηση των αποδόσεων)

17 Η επιρροή της συμπάθειας
Όταν οι βαθμολογητές επιτρέπουν στη συμπάθεια ή την αντιπάθεια τους προς ένα άτομο να επηρεάσει την αξιολόγηση της απόδοσης του εν λόγω ατόμου Οι καλοί βαθμολογητές έχουν την τάση να συμπαθούν τους εργαζόμενους που αποδίδουν καλά και να αντιπαθούν αυτούς που δεν αποδίδουν καλά Οι περισσότεροι εργαζόμενοι φαίνεται να πιστεύουν ότι οι προτιμήσεις των προϊστάμενων τους επηρεάζουν τις αξιολογήσεις των αποδόσεων που λαμβάνουν Η αντίληψη ότι υπάρχουν προκαταλήψεις μπορεί να προκαλέσει προβλήματα επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και των προϊστάμενων

18 Οργανωσιακές πολιτικές
1. Ορθολογική προσέγγιση: η αξία της απόδοσης του κάθε εργαζομένου μπορεί να εκτιμηθεί Χαρακτηριστικά: ακρίβεια, εργαζόμενοι και προϊστάμενοι είναι παθητικοί παράγοντες, η εστίαση της αξιολόγησης είναι η μέτρηση, η απόδοση του εργαζόμενου θα πρέπει να ορίζεται όσο το δυνατόν σαφέστερα 2. Προσέγγιση των πολιτικών: η αξία της απόδοσης του εργαζομένου εξαρτάται από τους στόχους του προϊστάμενου Χαρακτηριστικά: χρησιμότητα, εργαζόμενοι και προϊστάμενοι ως υποκινημένους συμμετέχοντες, εστιάζεται στη διαχείριση και όχι στην ακριβή μέτρηση, η απόδοση δεν αποσαφηνίζεται

19 Εστίαση στο άτομο ή την ομάδα
Για να εκτιμηθεί σωστά η ατομική συνεισφορά στην απόδοση της ομάδας, οι μάνατζερ και οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν σαφή κριτήρια απόδοσης που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά, τις συμπεριφορές (πιο κατάλληλα για ατομική συνεισφορά) ή τα αποτελέσματα Οι μετρήσεις της ατομικής συνεισφοράς μπορούν να αναπτυχθούν με τη συμβολή των μελών της ομάδας Για την μέτρηση της απόδοσης της ομάδας πρέπει: Το σύστημα μέτρησης να είναι ισορροπημένο Να χρησιμοποιηθούν διαδικαστικές μετρήσεις (περισσότερα κριτήρια) Τα μέτρα να αντικατοπτρίζουν κριτήρια τα οποία μπορούν να επηρεάσουν οι ομάδες

20 Νομικά ζητήματα Οι δικαστικές αποφάσεις επηρεάζονται θετικά από τους παρακάτω παράγοντες: Χρήση της ανάλυσης θέσης εργασίας Παροχή γραπτών οδηγιών Να επιτρέπεται στους εργαζόμενους να κάνουν μια επισκόπηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης Συμφωνία μεταξύ πολλαπλών αξιολογητών (εάν έχουν χρησιμοποιηθεί περισσότεροι από ένας βαθμολογητής) Η ύπαρξη εκπαίδευσης των αξιολογητών Οι μάνατζερ μπορούν να προστατευθούν από τις αγωγές, ακολουθώντας σωστές επαγγελματικές πρακτικές (ειλικρινή, ακριβή και δίκαιη ανατροφοδότηση)

21 Επικοινωνία (Γενικά) Όταν ρωτήθηκαν οι υπεύθυνοι για τις προσλήψεις νέων στελεχών, «ποια είναι τα γνωρίσματα που είναι περισσότερο σημαντικά», απάντησαν οι ικανότητες στις διαπροσωπικές σχέσεις είναι συχνά πολύ υψηλά στη λίστα Είτε δουλεύεις σε ανώτερες θέσεις είτε σε χαμηλότερα επίπεδα, τα εφόδια για την καριέρα σου θα πρέπει να περιλαμβάνουν την ικανότητα σου να ασκείς θετική επίδραση μέσα από την επικοινωνία και τη συνεργασία Το πόσο καλά επικοινωνούμε και συνεργαζόμαστε με τους άλλους ασκεί μεγάλη επίδραση στο πως γινόμαστε αντιληπτοί και αποδεκτοί ως φίλοι, συνεργάτες και ηγέτες Είναι αλήθεια ότι οι περισσότεροι από εμάς μερικές φορές τα έχουμε πάει περίφημα ενώ σε κάποιες περιπτώσεις κάνουμε και λάθη

22 Ορισμός - Διαδικασία Επικοινωνία είναι μια διαπροσωπική διαδικασία αποστολής και λήψης συμβόλων, που έχουν συνημμένα μηνύματα Περιλαμβάνουν έναν αποστολέα, ο οποίος είναι υπεύθυνος να κωδικοποιήσει ένα μήνυμα σε σύμβολα που έχουν σημασία, τόσο λεκτικά όσο και μη λεκτικά Το μήνυμα στέλνεται μέσα από ένα κανάλι επικοινωνίας σε ένα αποδέκτη, ο οποίος ερμηνεύει το νόημα του Η ερμηνεία μπορεί να ανταποκρίνεται στον αποστολέα αλλά μπορεί και να μην συμβαδίζει με τις αρχικές του προθέσεις Η ανατροφοδότηση αντιστρέφει τη διαδικασία και μεταφέρει την απόκριση του αποδέκτη πίσω στον αποστολέα

23 Αποδοτική επικοινωνία
Η ικανότητα να επικοινωνείς καλά (προφορικά, γραπτά) είναι μια ικανότητα του μάνατζερ και το θεμέλιο μιας αποτελεσματικής ηγεσίας Μέσα από την επικοινωνία οι άνθρωποι ανταλλάσουν και μοιράζονται πληροφορίες και επηρεάζει ο ένας τις συμπεριφορές και τις αντιλήψεις του άλλου Η επικοινωνία επιτρέπει στους μάνατζερ να αναπτύσσουν και να διατηρούν διαπροσωπικές σχέσεις, να ακούν τους άλλους, να διαχειρίζονται προστριβές, να διαπραγματεύονται και να αποκτούν πληροφορίες Στην αποτελεσματική επικοινωνία το μήνυμα γίνεται πλήρως κατανοητό από τον αποδέκτη Η αποδοτική επικοινωνία λαμβάνει χώρα με το ελάχιστο κόστος

24 Πειθώ και αξιοπιστία στην επικοινωνία
Η επικοινωνία δεν είναι μόνο για να μοιράζεσαι πληροφορίες και να ακούγεσαι Περιλαμβάνει συχνά την πρόθεση ενός μέρους να επηρεάσει ή να παρακινήσει το άλλο Η πειστική επικοινωνία έχει ως αποτέλεσμα ο αποδέκτης να συμφωνήσει με τα μήνυμα ή να το υποστηρίξει Οι μάνατζερ λειτουργούν δουλεύοντας με και πείθοντας άλλους (ομάδα, συνάδελφοι) Συχνά ολοκληρώνουν τις διαδικασίες πείθοντας τους άλλους και όχι δίνοντας τους εντολές Η αξιόπιστη επικοινωνία κερδίζει την εμπιστοσύνη και το σεβασμό των άλλων Χωρίς την αξιοπιστία έχει λίγες πιθανότητες η πειθώ να είναι επιτυχής

25 Εμπόδια στην επικοινωνία
Ασαφείς στόχοι Μη σωστά µηνύµατα Έλλειψη αξιοπιστίας Φόβος της επικοινωνίας (κατώτερος προς ανώτερος) Κακή επιλογή του χρόνου και του χώρου Κακή επιλογή τρόπου και µέσου Έλλειψη ενδιαφέροντος-απροσεξία Βιαστικά συµπεράσµατα Προδιάθεση – προκατάληψη Σχέσεις µεταξύ ποµπού και δέκτη Θόρυβος Διαφορά κουλτούρας

26 Βελτιώνοντας την επικοινωνία
Τρόποι βελτίωσης: Ενεργή ακρόαση Εποικοδομητική ανατροφοδότηση Δημιουργική χρήση του χώρου Επιλογή κατάλληλων καναλιών Κατανόηση της ηλεκτρονικής επικοινωνίας Διαδραστικό management Ευαισθησία στη δια-πολιτισμικότητα

27 Ενεργή ακρόαση Είναι η διαδικασία κατά την οποία προσπαθείς να βοηθήσεις κάποιον να πει αυτό ακριβώς που εννοεί Περιλαμβάνει: Να είσαι ειλικρινής Να προσπαθείς να βρεις το πλήρες νόημα αυτού που λέγεται Να είσαι πειθαρχημένος στο έλεγχο των συναισθημάτων σου Να μην κάνεις πρώιμες αξιολογήσεις και ερμηνείες Κανόνες ενεργής ακρόασης: Α. προσπάθησε να ακούσεις το περιεχόμενο του μηνύματος Β. προσπάθησε να διαγνώσεις τα συναισθήματα Γ. ανταποκρίσου στα συναισθήματα Δ. παρατήρησε όλες τις νύξεις (λεκτικά και μη λεκτικά μηνύματα) Ε. παράφρασε και ξαναδιατύπωσε

28 Εποικοδομητική ανατροφοδότηση
Ανατροφοδότηση είναι το να λες σε κάποιο άλλο άτομο πως αισθάνεσαι για κάτι που αυτό έχει κάνει ή έχει πει Είναι απαραίτητο προσόν (ειδικότερα για τους μάνατζερ) Όταν δεν γίνεται σωστά, μπορεί να καταστεί απειλητική και να προκαλέσει δυσαρέσκεια Οδηγίες για εποικοδομητική ανατροφοδότηση: - Να παρέχεις την ανατροφοδότηση άμεσα και με αισθήματα βασισμένα στην εμπιστοσύνη - Επιβεβαίωσε ότι η ανατροφοδότηση είναι συγκεκριμένη και όχι γενική - Να παρέχεις την ανατροφοδότηση την ώρα που ο αποδέκτης φαίνεται περισσότερο πρόθυμος - Επιβεβαίωσε ότι η ανατροφοδότηση είναι βάσιμη - Να παρέχεις την ανατροφοδότηση σε μικρές δόσεις

29 Δημιουργική χρήση του χώρου
Ένα σημαντικό μέρος της επικοινωνίας περιλαμβάνει το proxemics (είναι η μελέτη της ανθρώπινης χρήσης χώρων και τις επιπτώσεις που έχει η πυκνότητα πληθυσμού στην συμπεριφορά, επικοινωνία και κοινωνική αλληλεπίδραση) Η απόσταση ανάμεσα στους ανθρώπους αντανακλά προθέσεις σε όρους οικειότητας, ειλικρίνειας και στάτους στη διαπροσωπική επικοινωνία Η σχεδίαση του γραφείου είναι μια μορφή μη λεκτικής επικοινωνίας Γραφεία με καρέκλες στις οποίες μπορεί ο ένας να κάτσει δίπλα στον άλλο περνούν διαφορετικά μηνύματα σε σχέση με αυτά όπου η καρέκλα του μάνατζερ βρίσκεται πίσω από το γραφείο και οι καρέκλες των επισκεπτών βρίσκονται μπροστά από αυτό

30

31 Επιλογή κατάλληλων καναλιών
Οι άνθρωποι επικοινωνούν μεταξύ τους χρησιμοποιώντας μια πλειάδα καναλιών, που ποικίλουν σε πλούτο καναλιών (είναι η ικανότητα ενός καναλιού επικοινωνίας να μεταφέρει αποτελεσματικά πληροφορίες) Πλούτος των καναλιών επικοινωνίας: Ηλεκτρονικά δελτία, αναφορές Υπομνήματα, γράμματα Μηνύματα (ηλεκτρονικά, γραπτά, τηλεφωνικά) Τηλέφωνο, άμεσα μνμ στον υπολογιστή Πρόσωπο με πρόσωπο συναντήσεις, τηλεσυνεδριάσεις Χαμηλός Πλούτος Απρόσωπο Γρήγορο Μονόπλευρο Υψηλός Πλούτος Προσωπικό Δίπλευρο Αργό

32 Κατανόηση της ηλεκτρονικής επικοινωνίας
Οδηγίες για τη διαχείριση των ηλεκτρονικών μηνυμάτων: Διάβασε το κάθε ένα μόνο μια φορά Δράσε άμεσα για να απαντήσεις Καθάριζε τακτικά τους φακέλους με τα άχρηστα μηνύματα Στέλνε ομαδικά ηλεκτρονικά μηνύματα, μόνο όταν είναι πραγματικά αναγκαίο Διέγραψε λίστες διανομής που δεν έχουν καμία αξία Στέλνε σύντομα μηνύματα, αποφεύγοντας τα πλήρη κείμενα Ανάρτησε μεγάλα αρχεία σε ιστοσελίδες, αντί να τα στέλνεις σαν συνημμένα αρχεία Στέλνε άμεσα μηνύματα στον υπολογιστή Δεν υπάρχει κανόνας προσωπικών δεδομένων στα ηλεκτρονικά μηνύματα

33 Διαδραστικό management
Χρησιμοποιεί μια ποικιλία από μέσα για να κρατήσουν τα κανάλια επικοινωνίας ανάμεσα στα οργανωτικά επίπεδα ανοικτά Η πιο δημοφιλής επιλογή είναι το μάνατζμεντ με παραπλάνηση (οι μάνατζερ αφιερώνουν χρόνο έξω από τα γραφεία τους για να συναντηθούν και να μιλήσουν με τους εργαζόμενους από όλες τις βαθμίδες) Πρόκειται για μια πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία Άλλες επιλογές περιλαμβάνουν α) τις ώρες ανοικτού γραφείου (πολυάσχολα ανώτατα στελέχη αφιερώνουν χρόνο για να καλωσορίσουν επισκέπτες στα γραφεία τους κατά τη διάρκεια συγκεκριμένων ωρών) και β) ηλεκτρονικές μορφές (δωμάτια συζήτησης, συζητήσεις σε φόρουμ, κα)

34 Ευαισθησία στη δια-πολιτισμικότητα
Όταν ο αποστολέας και ο αποδέκτης έχουν διαφορετικές κουλτούρες, η επικοινωνία είναι μια πρόκληση Είναι δύσκολο να επικοινωνήσεις όταν ο ένας δεν μιλά τη γλώσσα του άλλου, ενώ τα νοήματα μπορεί να χαθούν στη μετάφραση Ένας από τους εχθρούς της αποτελεσματικής διαπολιτισμικής επικοινωνίας είναι ο εθνοκεντρισμός (η τάση να θεωρείται ένας πολιτισμός ανώτερος από όλους τους άλλους) Μπορεί να βλάψει την επικοινωνία με τρεις τρόπους: Μπορεί να κάνει κάποιον να μην ακούσει καλά αυτό που λέει ένας άλλος Μπορεί να μιλάει με άλλους, με τρόπους που να τους αποξενώνουν Μπορεί να οδηγήσει στη χρήση ακατάλληλων στερεοτύπων

35 Προστριβές Είναι ιδιαίτερο σημαντικό ο μάνατζερ να έχει την δυνατότητα να διαχειρίζεται προστριβές-συγκρούσεις Προστριβή είναι διαφωνία ανάμεσα σε ανθρώπους, πάνω σε ουσιαστικά ζητήματα ή λόγω συναισθηματικής έντασης Οι ουσιαστικές προστριβές περιλαμβάνουν διαφωνίες πάνω σε ζητήματα όπως στόχοι, πόροι, ανταμοιβές, πολιτικές, διαδικασίες και αναθέσεις εργασιών Οι συναισθηματικές προστριβές είναι αποτέλεσμα αισθημάτων θυμού, δυσπιστίας, αντιπάθειας, φόβου και δυσαρέσκειας, καθώς επίσης και σύγκρουσης προσωπικοτήτων Αν και οι προστριβές δημιουργούν δυσκολίες, αν τις διαχειριστούμε σωστά, μπορεί να συμβάλλουν στην δημιουργικότητα και στην υψηλή απόδοση

36 Αμφιβολίες στις εργασιακές προσδοκίες
Αιτίες προστριβών Ασάφειες ρόλων Αμφιβολίες στις εργασιακές προσδοκίες Σπανιότητα των πόρων (ανταγωνισμός για πόρους) Αλληλεξαρτήσεις εργασιών Ανταγωνιστικοί στόχοι Διαρθρωτική διαφοροποίηση (δομή του οργανισμού – χαρακτηριστικά των ανθρώπων) Προηγούμενες άλυτες προστριβές (εμφανίζονται αργότερα και δημιουργούν εντονότερη προστριβή για το ίδιο ή σχετικό θέμα)

37 Όταν οι προστριβές εμφανίζονται μπορεί είτε:
Επίλυση προστριβών Όταν οι προστριβές εμφανίζονται μπορεί είτε: Να λυθούν, με την έννοια ότι οι αιτίες εξαλείφθηκαν Να κατασταλούν, δηλαδή οι αιτίες παραμένουν αλλά οι συμπεριφορές προστριβής ελέγχονται Οι προστριβές που καταστέλλονται τείνουν να παραμένουν ανοικτές και να εμφανίζονται ξανά σε μεταγενέστερο χρονικό σημείο Η πραγματική επίλυση προστριβών εξαλείφει τις αιτίες τους και μειώνει την πιθανότητα για την εμφάνιση παρόμοιων προστριβών στο μέλλον

38 Τρόποι διαχείρισης προστριβών (1/2)
Οι άνθρωποι αντιδρούν στις προστριβές μέσα πό διαφορετικούς συνδυασμούς συνεργατικών και επιβλητικών συμπεριφορών Αποφυγή ή αποχώρηση: είναι η στάση όπου κάποιος παριστάνει ότι μια προστριβή δεν υπάρχει στα αλήθεια Διευκόλυνση ή εξομάλυνση: υποβαθμίζει τις διαφορές και δίνει έμφαση στις ομοιότητες για να μειώσει τις προστριβές Ανταγωνισμός ή εξουσιαστική εντολή: χρησιμοποιεί δύναμη, ανώτερες ικανότητες ή κυριαρχία για να κερδίσει μια προστριβή Συμβιβασμός: επιτυγχάνεται όταν κάθε μέρος της προστριβής δίνει κάτι που έχει αξία στο άλλο μέρος Συνεργασία ή επίλυση προβλήματος: ικανοποιεί πλήρως το κάθε μέρος, εντοπίζοντας και λύνοντας τα προβλήματα, έτσι ώστε όλοι να κερδίζουν

39 Τρόποι διαχείρισης προστριβών (2/2)
Η αποφυγή ή αποχώρηση δημιουργεί συχνά προστριβές ήττας-ήττας (κανείς δεν ικανοποιείται και οι βαθύτερες αιτίες της προστριβής παραμένουν) Στην διευκόλυνση, στόχος είναι η ειρηνική συνύπαρξη αλλά η εξομάλυνση μπορεί να αγνοήσει την πραγματική ουσία μιας προστριβής Ο ανταγωνισμός και ο συμβιβασμός τείνουν να δημιουργήσουν προστριβές νίκης-ήττας, όπου κάθε μέρος προσπαθεί να κερδίσει σε βάρος του άλλου (επειδή δεν εντοπίζουν τις ρίζες των αιτιών μιας προστριβής, είναι πολύ πιθανόν να επανεμφανιστούν) Η συνεργασία ή η ουσιαστική λύση του προβλήματος είναι μια μορφή προστριβής νίκης-νίκης

40 Διαπραγμάτευση Είναι η διαδικασία να παίρνεις συνδυασμένες αποφάσεις όταν τα εμπλεκόμενα μέρη έχουν διαφορετικές προτιμήσεις Είναι ένας τρόπος για να φτάσεις σε μια συμφωνία Οι άνθρωποι διαπραγματεύονται για τους μισθούς τους, τις αξιολογήσεις των εργασιών τους, τις εργασιακές αναθέσεις, τα ωράρια εργασίας, κα Όλες οι διαπραγματεύσεις ενέχουν τον κίνδυνο προστριβών και τεστάρουν τις επικοινωνιακές και συνεργατικές ικανότητες αυτών που συμμετέχουν Δύο στόχοι λαμβάνονται υπόψη σε κάθε διαπραγμάτευση: Οι ουσιαστικοί στόχοι ενδιαφέρονται για τα αποτελέσματα Οι στόχοι σχέσεων ενδιαφέρονται για τις διαδικασίες

41 Αποτελεσματική διαπραγμάτευση
Επιλύει τα ζητήματα ουσίας στα πλαίσια μιας θετικής διαδικασίας Κριτήρια αποτελεσματικής διαπραγμάτευσης: Η ποιότητα (συμφωνία ικανοποιητική για κάθε πλευρά) Το κόστος (χρησιμοποιεί τους λιγότερους πόρους) Η αρμονία (καλλιεργεί τις διαπροσωπικές σχέσεις) Τρόποι διαπραγμάτευσης: - Η διανεμητική διαπραγμάτευση επικεντρώνεται στις αξιώσεις νίκης-ήττας που τίθενται από το κάθε μέρος για συγκεκριμένα επιθυμητά αποτελέσματα - Η διαπραγμάτευση αρχών χρησιμοποιεί έναν προσανατολισμό νίκης-νίκης για να φτάσει σε λύσεις αποδεκτές από όλα τα μέρη

42 ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ ΠΟΛΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΑΣ