Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού

2 Προγραμματισμός στελέχωσης
Αριθμός και σύνθεση επαγγελματιών Υγείας Πολιτικές και πρακτικές προσωπικού Αποστολή, όραμα και στόχοι του οργανισμού Υγείας Αλλαγή χαρακτηριστικών ασθενών Τρόπος αντίδρασης σε έκτακτα περιστατικά Διάταξη κτιριακών εγκαταστάσεων ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

3 Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού
Απαραίτητος διότι: Η αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού στους οργανισμούς (π.χ. υγείας) είναι εντατική Το κόστος απασχόλησης είναι υψηλό Απαιτείται μακροχρόνια εκπαίδευση πριν την ένταξη των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία Η αποδοτικότητα των οργανισμών απαιτεί προγενέστερες αποφάσεις

4 Παραγωγή, εκπαίδευση, επιλογή-πρόσληψη, σύνδεση στελεχών υγείας
Εκπαιδευτικά Ιδρύματα (ΑΕΙ, ΤΕΙ): Ιατρική, Νοσηλευτική, Οδοντιατρική, Φαρμακευτική, Μαιευτική, Επισκεπτριών Υγείας, Διατροφολογία, ΕΣΔΥ, ΙΕΚ, ΔΜΥΠ. Συνεχής εκπαίδευση και ραγδαία εξέλιξη επιστημών υγείας Πλαίσιο απασχόλησης καθορίζεται από το κράτος Προκήρυξη θέσεων Επιλογή γιατρών από Συμβούλια Κρίσης και Επιλογής Ιατρικού και Οδοντιατρικού Προσωπικού Νοσηλευτικών Ιδρυμάτων και επιλογή λοιπού προσωπικού από ΑΣΕΠ Σύνδεση προσωπικού σε οριζόντια (κλινικές, τμήματα, μονάδες) και πυραμιδικά (ιατρική, νοσηλευτική, διοικητική και τεχνική υπηρεσία) υποσύνολα

5 Προβλήματα ανθρώπινου δυναμικού στον τομέα της υγείας
Με εξαίρεση τους γιατρούς, νοσηλευτές και τους άλλους υγειονομικούς επιστήμονες, το υπόλοιπο προσωπικό διαθέτει περιορισμένες γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούν οι σύγχρονες μορφές νοσηλείας και περίθαλψης Το μέγεθος του ιατρικού δυναμικού είναι δυσανάλογα μεγάλο και η κατανομή τους ανισόρροπη Πληθώρα οδοντίατρων και φαρμακοποιών Σοβαρή έλλειψη νοσηλευτών Έλλειψη ειδικών επιστημόνων στα οικονομικά της υγείας, κοστολόγηση, βιοστατιστική κλπ. Εξέλιξη επιστημών υγείας Νοοτροπία δημόσιου τομέα

6 Στάδια διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού
Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού Προσέλκυση νέων εργαζομένων Επιλογή εργαζομένων Επιμόρφωση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού Αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού

7 Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού
Επιχειρεί να υπολογίσει τις παρούσες αλλά και τις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού σε προσωπικό Εξασφαλίζει τον απαραίτητο και κατάλληλο αριθμό εργαζομένων (ροή εργαζομένων καθορίζεται από αποχωρήσεις και προσλήψεις)

8 Προϋποθέσεις επιτυχημένης διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού
Ανάλυση τάσεων Μελέτη και ανάλυση των αλλαγών σε ανθρώπινο δυναμικό τα τελευταία χρόνια στον οργανισμό Χρήση γραφημάτων συσχέτισης Καθορισμός σχέσης μεταξύ δύο μεταβλητών (π.χ. αριθμός νοσηλευτών και αριθμού κλινών)

9 Παράδειγμα Γραφήματος Συσχέτισης 2/2:
Σχέση αριθμού Νοσηλευτών- Αριθμού Κρεβατιών (με βάση το παραπάνω παράδειγμα)

10 Γραφήματα συσχέτισης 1/2
ΧΡΗΣΗ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ ΣΥΣΧΕΤΙΣΗΣ Παράδειγμα: Ένα νοσοκομείο έχει 200 κλίνες και, σύμφωνα με τον προγραμματισμό, προβλέπεται να αυξηθούν σε 500. Για τον καθορισμό της σχέσης μεταξύ κρεβατιών και νοσηλευτών, ο μάνατζερ συλλέγει στοιχεία και από άλλα νοσοκομεία. Τα στοιχεία είναι τα εξής: Αριθμός κρεβατιών Αριθμός νοσηλευτών

11 Αδροί δείκτες στελέχωσης τμημάτων νοσοκομείων
Α. Γενικά τμήματα 1 γιατρός για 4 κρεβάτια 4 νοσηλευτές για 1 γιατρό 1 νοσηλευτής για 1 κρεβάτι Β. Μονάδες Εντατικής Φροντίδας (ή Νοσηλείας, όχι θεραπείας)-ΜΕΦ 1:1 ή 2:1 νοσηλευτές ανά κλίνη σε κάθε βάρδια. Αυτό σημαίνει περίπου 3 – 4 νοσηλευτές ανά κλίνη

12 Ανάλυση εργασίας Διαδικασία με την οποία καθορίζονται οι αρμοδιότητες των διαφόρων θέσεων εργασίας στον οργανισμό καθώς και τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά των εργαζομένων που μπορούν να αναλάβουν αυτές τις θέσεις (Dessler, 1997). Διαδικασία συλλογής και μελέτης πληροφοριών σχετικά με τις λειτουργίες και τις αρμοδιότητες των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας σε έναν οργανισμό (Gray, Smeltzer, 1986), ειδικότερα σχετικά τα παρακάτω: Δραστηριότητες και σκοπός κάθε θέσης εργασίας Πλαίσιο εργασίας Γνώσεις και εμπειρία που απαιτεί κάθε θέση εργασίας Άλλες δεξιότητες και χαρακτηριστικά Απαιτήσεις απόδοσης Σχέσεις με άλλες θέσεις εργασίας

13 Brain Drain /regprof/index.cfm?fuseaction=home.home ubid=2&pubid=

14 Προσέλκυση νέων εργαζομένων
Καθορισμός κριτηρίων επιλογής Πληροφόρηση υποψήφιων μέσω έντυπων και ηλεκτρονικών μέσων

15 Επιλογή Αίτηση πρόσληψης και βιογραφικό σημείωμα
Αίτηση πρόσληψης και βιογραφικό σημείωμα Εξέταση (test) (π.χ. εξέταση στη χρήση Η/Υ, στη γνώση ξένης γλώσσας, στη στενογραφία) Συνέντευξη (αμφίδρομη διαδικασία) Δομημένη συνέντευξη (προετοιμασμένες ερωτήσεις σε συγκεκριμένη σειρά) Ελεύθερη συνέντευξη (ελεύθερες ερωτήσεις) Αίτηση και βιογραφικό Εξέταση Επιλογή Συνέντευξη Απόρριψη

16 Αδροί δείκτες στελέχωσης τμημάτων νοσοκομείων
Α. Γενικά τμήματα 1 γιατρός για 4 κρεβάτια 4 νοσηλευτές για 1 γιατρό 1 νοσηλευτής για 1 κρεβάτι Β. Μονάδες Εντατικής Φροντίδας (ή Νοσηλείας, όχι θεραπείας)-ΜΕΦ 1:1 ή 2:1 νοσηλευτές ανά κλίνη σε κάθε βάρδια. Αυτό σημαίνει περίπου 3 – 4 νοσηλευτές ανά κλίνη

17 Θεσμικό πλαίσιο στελέχωσης στην Ελλάδα
Αναχρονιστικό, έχουν θεσπιστεί κάποιοι πολύ αδροί δείκτες στελέχωσης Για τα δημόσια νοσοκομεία με βάση το Π.Δ 87/1986 Καθορισμός αριθμού προσωπικού επί της συνολικής δύναμης κλινών του νοσοκομείου πολλαπλασιαζόμενης με το συντελεστή: Για τα γενικά από 2-3 Για τα ειδικά (πλην ψυχιατρικών) από 1,8-2,8 Για τα ψυχιατρικά νοσοκομεία από 0,5-2 Κατανομή του προσωπικού 6-15% του συνόλου για την ιατρική υπηρεσία (δυνατότητα μεταφοράς από τη διοικητική υπηρεσία, με μεταγενέστερες διατάξεις) 35-45% του συνόλου για την νοσηλευτική υπηρεσία 35-45% του συνόλου για τη διοικητική και τεχνική υπηρεσία

18 Επιμόρφωση και ανάπτυξη
Προσφέρει αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού και κίνητρα για τους εργαζόμενους Επιμορφωτικά σεμινάρια εντός ή εκτός του οργανισμού, ατομικό πρόγραμμα επιμόρφωσης, προβολές ταινιών, χορήγηση υποτροφιών Καθορισμός αναγκών Μετατροπή των αναγκών σε προγράμματα-εφαρμογή Αξιολόγηση των προγραμμάτων

19 Brain Drain Mαζική... έξοδο από τη χώρα κάνουν οι Έλληνες γιατροί! Mέσα σε μία τετραετία αυξήθηκε κατά 213% ο αριθμός των ανειδίκευτων και ειδικευμένων γιατρών που επέλεξαν να φύγουν από την Eλλάδα, αναζητώντας ένα καλύτερο μέλλον και επαγγελματική αποκατάσταση. Tα στοιχεία είναι αποκαλυπτικά: σχεδόν γιατροί μετανάστευσαν από το 2009 έως και το H ίδια ανοδική πορεία καταγράφεται και το α΄ εξάμηνο του 2014, καθώς είχαν εκδοθεί μόνο από τον Iατρικό Σύλλογο Aθηνών 830 πιστοποιητικά για το εξωτερικό.

20 Brain Drain Στη χώρα μας η ανεργία των γιατρών έχει ανέλθει σε επίπεδα-ρεκόρ, με το 37,51% να είναι άνεργοι ή υποαπασχολούμενοι. Eπίσης, το 11,48% των μελών του Iατρικού Συλλόγου Aθηνών δεν βρίσκει δουλειά, ενώ το 26,02% αναγκάζεται να κάνει εφημερίες κατ΄ αποκοπή σε ιδιωτικά θεραπευτήρια ή να μεταφράζει ιατρικά δοκίμια. Tην ίδια στιγμή, έρευνα του Bloomerg κατατάσσει την Eλλάδα στη δεύτερη θέση των μεταναστών γιατρών στη μεγαλύτερη οικονομία της Eυρωζώνης, τη Γερμανία.

21

22 Περαιτέρω μελέτη Υλικό για περαιτέρω μελέτη επί της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στον τομέα της Υγείας είναι διαθέσιμο και από τον ΠΟΥ στον εξής σύνδεσμο: en/

23 Έλεγχος

24 Ορισμός και τύποι ελέγχου
Διαδικασία παρακολούθησης των δραστηριοτήτων, για να καθοριστεί αν τα διάφορα τμήματα και ο οργανισμός χρησιμοποιεί τους πόρους τους με αποτελεσματικότητα και επάρκεια, έτσι ώστε να πετύχουν τους αντικειμενικούς σκοπούς τους. Τύποι ελέγχου Προκαταρκτικός έλεγχος Έλεγχος κατά τη διαδικασία Έλεγχος των αποτελεσμάτων

25 Τύποι ελέγχου Προκαταρκτικός έλεγχος Έλεγχος κατά τη διαδικασία
Στόχος η πρόβλεψη των πιθανών παρεκκλίσεων πριν από μια ενέργεια του Οργανισμού Έλεγχος κατά τη διαδικασία Στόχος ο εντοπισμός παρεκκλίσεων την ώρα που αυτές συμβαίνουν. Έλεγχος των αποτελεσμάτων Στόχος η απόκτηση γνώσεων και εμπειριών παρέχοντας χρήσιμες πληροφορίες για τον προγραμματισμό και δίνοντας την ευκαιρία αξιολόγησης διαδικασιών και εργαζομένων

26 Γιατί είναι αναγκαίος ο έλεγχος?
Ο καθορισμός των στόχων βασίζεται σε προβλέψεις και παραδοχές σχετικά με το μέλλον που συχνά δεν συμπίπτουν ακριβώς με την πραγματικότητα. Συνεχής προσαρμογή στα νέα δεδομένα Οι αντιλήψεις, οι συμπεριφορές και οι διαθέσεις των εργαζομένων δεν είναι πάντα συμβατές με τους στόχους και τις πολιτικές της οργάνωσης Για τον εντοπισμό των λαθών, των αδυναμιών και των προβλημάτων των οποίων η συσσώρευση μπορεί να οδηγήσει σε δυσάρεστες καταστάσεις και αποτελέσματα Η πολυπλοκότητα (μεγάλος αριθμός ατόμων, υλικών, πληροφοριών, ενεργειών κλπ) της οργάνωσης απαιτεί τον έλεγχο για την επίτευξη του συντονισμού Η μέτρηση και η αξιολόγηση αποτελεσμάτων είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία αισθήματος επιτυχίας που αποτελεί ανάγκη για πολλά άτομα

27 Διαδικασία ελέγχου Ανατροφοδότηση εργαζομένων και διαδικασίας
Η απόδοση καλύπτει τα πρότυπα Καθορισμός προτύπων απόδοσης Σύγκριση απόδοσης με πρότυπα Μέτρηση απόδοσης Διορθωτική δράση (σχεδιασμός, οργάνωση, διεύθυνση) Η απόδοση δεν καλύπτει τα πρότυπα

28 Καθορισμός προτύπων απόδοσης
Ποσοτικά & Ποιοτικά - Πρότυπα κόστους (π.χ. κόστος/ημέρα νοσηλείας) - Πρότυπα εσόδων (αύξηση εσόδων ιδιωτικού μαιευτηρίου κατά 5%) - Άλλα μετρήσιμα πρότυπα (αύξηση αριθμού ασθενών, καλύτερη θέση στην αγορά κτλ.) - Μη μετρήσιμα ή δύσκολα μετρήσιμα κριτήρια (συμμετοχή εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων, ικανοποίηση ασθενών, βελτίωση υπηρεσιών κτλ.)

29 Μέτρηση απόδοσης Ποσοτικές μέθοδοι μέτρησης της απόδοσης (π.χ. αύξηση της πληρότητας κατά 5%) Ποιοτικές μέθοδοι μέτρηση της απόδοσης (π.χ. μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών – χρηστών υπηρεσιών υγείας, καταμέτρηση παραπόνων)

30 Σύγκριση προτύπων με απόδοση
Τι έπρεπε να γίνει και τι πραγματικά έγινε Εάν υπάρχει απόκλιση της απόδοσης, ποιο το μέγεθος αυτής? - Benchmarking: συγκριτική στάθμιση απόδοσης ή συγκριτική αξιολόγηση (σύγκριση με τις καλύτερες πρακτικές)

31 Ανατροφοδότηση – διορθωτικές δράσεις
Θέσπιση ορίων απόκλισης Είναι η απόκλιση αποδεκτή ή όχι? Αν όχι : διορθωτικές δράσεις

32 Τεχνικές ελέγχου Προϋπολογισμοί και εκθέσεις
Συστήματα οικονομικού ελέγχου Χάρτες Gantt Συστήματα ελέγχου προσωπικού Συστήματα ελέγχου μάρκετινγκ Συγκριτική αξιολόγηση (benchmarking)

33 Benchmarking- συγκριτική αξιολόγηση
Η συνεχής έρευνα, μέτρηση και συγκριτική αξιολόγηση των επιδόσεων, των προϊόντων, των υπηρεσιών, των πολιτικών, του κλίματος, της κουλτούρας, των λειτουργιών, των δομών, των διαδικασιών ……… μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού, με αυτές των «τελειότερων ανταγωνιστών» ή με αυτές των επιχειρήσεων ή οργανισμών που αναγνωρίζονται ως «τέλειες» σε συγκεκριμένο αντικείμενο, με σκοπό τη συνεχή μάθηση και συνεχή βελτίωση της αποδοτικότητας, της ανταγωνιστικότητας και της αποτελεσματικότητας συνολικά. (Μπουραντάς, 2002)

34 Χρησιμότητα του Benchmarking
Συμβάλει στην αυτογνωσία η οποία αποτελεί βασική προϋπόθεση προόδου Μειώνει τον εφησυχασμό και την αυταρέσκεια Αποτελεί μέσο μάθησης Δημιουργεί παρακίνηση και δέσμευση των ανθρώπων της επιχείρησης για συνεχώς υψηλότερες επιδόσεις Ενισχύει το κλίμα και την κουλτούρα της καινοτομίας, επιχειρηματικότητας και συνεχούς βελτίωσης

35 Είδη Benchmarking Εξωτερικό ή εσωτερικό
α) Εξωτερικό: η συγκριτική αξιολόγηση γίνεται με φορείς σύγκρισης που βρίσκονται στο εξωτερικό του οργανισμού ή της επιχείρησης (π.χ. άλλα νοσοκομεία με υποδειγματικές πρακτικές) β) Εσωτερικό: η σύγκριση γίνεται μεταξύ των διαφόρων οργανωτικών μονάδων του οργανισμού (π.χ. τα τμήματα ενός νοσοκομείου)

36 Χαρακτηριστικά αποτελεσματικής διαδικασίας ελέγχου και παρενέργειες ελέγχου
Ο έλεγχος πρέπει να είναι: Ακριβής Έγκαιρος Αντικειμενικός Κατανοητός Ευέλικτος Αντίστοιχος με τη δομή του οργανισμού Παρενέργειες Προσήλωση στα τυπικά της διαδικασίας σε βάρος της ουσίας Ικανοποίηση βραχυπρόθεσμων στόχων σε βάρος των μακροπρόθεσμων Απόκρυψη ή παραποίηση στοιχείων Ανθρώπινη αντίδραση στον έλεγχο

37 Έλεγχος Κάθε παράβαση ή παράλειψη υπηρεσιακού καθήκοντος θεωρείται πειθαρχικό παράπτωμα. Τα καθήκοντα των εργαζόμενων προσδιορίζονται από τις υποχρεώσεις, οι οποίες απορρέουν από τον κανονισμό του νοσοκομείου, τις συμβάσεις, τις οδηγίες και τις εντολές της διοίκησης. Η δίωξη του πειθαρχικού παραπτώματος πραγματοποιείται από τα αρμόδια όργανα, ενώ η επιβολή πειθαρχικών ποινών πραγματοποιείται από τα αρμόδια πειθαρχικά όργανα. Πειθαρχικά παραπτώματα είναι: Η αδικαιολόγητη απουσία Η εργασία για μικρότερο χρόνο από το κανονικό ωράριο Η απασχόληση κατά τη διάρκεια της εργασίας με δραστηριότητες που είναι ξένες προς αυτές του οργανισμού Υγείας. Η εκ προθέσεως πλημμελής εκτέλεση των υπηρεσιακών καθηκόντων. Η άρνηση εκτελέσεως των υπηρεσιακών εντολών και των οδηγιών της διοίκησης. Η χρησιμοποίηση υπηρεσιακών πληροφοριών και στοιχείων για την αποκόμιση προσωπικού οφέλους. Η αποδοχή, από τον εργαζόμενο, οποιασδήποτε υλικής εύνοιας, προερχόμενης από πρόσωπα, τις υποθέσεις των οποίων διαχειρίζεται ή πρόκειται να διαχειριστεί υπό οποιαδήποτε ιδιότητα. Η κατάχρηση εξουσίας, η απρεπής συμπεριφορά, η αποσιώπηση και η μη εξέταση των υποβαλλόμενων παραπόνων. Η αδικαιολόγητη φθορά και εγκατάλειψη των περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού Υγείας. Η χρήση των περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού για λόγους άσχετους με τις δραστηριότητές του. Η απασχόληση σε άλλο εργοδότη, η άσκηση επιχειρησιακής δραστηριότητας για «ίδιο όφελος» και η συμμετοχή σε Διοικητικά Συμβούλια Ανώνυμων Εταιρειών και Νοσηλευτικών Ιδρυμάτων χωρίς την έγκριση της διοίκησης. Η καταδίκη για κακουργήματα ή για πλημμελήματα, όπως κλοπή, υπεξαίρεση, απάτη, πλαστογραφία, εκβίαση, χρήση ή διακίνηση ναρκωτικών. Η πάσης φύσεως κατάχρηση, απάτη, απιστία και δωροληψία από εργολάβους, προμηθευτές, πελάτες και ασθενείς. Η χρησιμοποίηση του προσωπικού του οργανισμού Υγείας για ατομικές υποθέσεις, έστω και έναντι αμοιβής.

38 Μηχανισμοί συντονισμού
Συντονισμός Μηχανισμοί συντονισμού Ιεραρχία: ποιος αναφέρεται ή λογοδοτεί σε ποιον. Παράδειγμα: Ο διευθυντής του οικονομικού τμήματος λογοδοτεί στον υποδιευθυντή του οικονομικού τομέα, ο οποίος με τη σειρά του αναφέρεται στο διευθυντή της διοικητικής υπηρεσίας. Άμεση επαφή: επικοινωνία των ανώτερων στελεχών για επίλυση προβλημάτων. Παράδειγμα: Ο προϊστάμενος του τεχνικού τμήματος και ο προϊστάμενος του τμήματος βιοϊατρικής τεχνολογίας συζητούν για τον προγραμματισμό και τη διεξαγωγή της συντήρησης των βιοϊατρικών μηχανημάτων. Ο ρόλος του «Συνδέσμου»: ένας διευθυντής ή προϊστάμενος είναι υπεύθυνος για το συντονισμό του τμήματός του με άλλα τμήματα. Παράδειγμα: Ο διευθυντής του τμήματος Πληροφορικής είναι ο «Σύνδεσμος» του τμήματός του και των υπόλοιπων τμημάτων όσον αφορά θέματα λειτουργίας του πληροφοριακού συστήματος. Προσωρινές επιτροπές: σύσταση προσωρινών επιτροπών με συμμετοχή ατόμων από διάφορα τμήματα προκειμένου να συντονίζονται δραστηριότητες που αφορούν σε κοινά θέματα. Παράδειγμα: Προσωρινές επιτροπές για αγορά προμηθειών (υλικών νοσηλείας, βιοϊατρικού εξοπλισμού, γραφικής ύλης κ.ά.). Μόνιμες επιτροπές: σύσταση μόνιμων επιτροπών με συμμετοχή ατόμων από διάφορα τμήματα προκειμένου να συντονίζονται δραστηριότητες που αφορούν σε κοινά θέματα. Παράδειγμα: Επιτροπή Λοιμώξεων, Επιτροπή Έρευνας.

39 Εναλλαγή θέσεων εργασίας
Οι εργαζόμενοι κατά τακτά χρονικά διαστήματα αλλάζουν θέσεις εργασίας Η εναλλαγή θέσεων εργασίας δεν επηρεάζει το βαθμό εξειδίκευσης τους. Περιορίζει τη μονοτονία των εργαζόμενων & δίνει την ευκαιρία να αναπτύξουν γνώσεις και δεξιότητες καθώς και να αντιληφθούν μεγάλο μέρος της παραγωγικής διαδικασίας Εργαζόμενος Α Θέση 1 Προϊόν Εισροές Θέση 2 Θέση 3 Β Γ Εναλλαγή Δ. Καϊτελίδου