Στρατηγική πρόθεση και Εταιρική Διοίκηση Dr. George Michael Κlimis.

Παρουσίαση με θέμα: "Στρατηγική πρόθεση και Εταιρική Διοίκηση Dr. George Michael Κlimis."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Στρατηγική πρόθεση και Εταιρική Διοίκηση Dr. George Michael Κlimis

2 Denominator Management Return on Assets = Returns/Assets Πως μπορεί ένας manager να βελτιώσει το ROA?

3 Αποφεύγοντας το Denominator Management Το Denominator management μπορεί να ελαττωθεί εξετάζοντας δύο “κενά“ (την διαφορά μεταξύ του που είναι η εταιρία και που θα έπρεπε να είναι): u The Performance Gap -- Financial performance u The Opportunity Gap -- Creating opportunity

4 Στρατηγική Πρόθεση u Σκοπός είναι η νικηφόρα έκβαση των ανταγωνιστικών μαχών (που φαινομενικά είναι αβέβαιη η έκβασή τους και ακατόρθωτος ο στόχος τους) μέσω της απόφασης του πως θα μοχλεύσουμε τους πόρους δεξιότητες και ΘΙ u Η στρατηγική αποστολή είναι μία εφαρμογή της στρατηγικής πρόθεσης όσον αφορά τα προσφερόμενα προϊόντα και τις αγορές που θα εξυπηρετήσουμε.

5 Προτιθέμενη και πραγματοποιηθείσα στρατηγική u Προτιθέμενη στρατηγική (intended strategy) Συνδυάζει τις φιλοδοξίες ενός οργανισμού με τα πλάνα δράσης για το μέλλον. Επικεντρώνεται στο μέλλον και στο πώς θα έπρεπε να είναι u Πραγματοποιηθείσα στρατηγική (realised strategy). Επικεντρώνεται στο παρελθόν και αναπαριστά ότι έχει περάσει. Πώς είχαν τα γεγονότα και τι πραγματικά έκανε ο οργανισμός ανεξάρτητα από τις αρχικές του προθέσεις

6 Επιτηδευμένη, Απραγματοποίητη και αναδυόμενη στρατηγική u Επιτηδευμένη στρατηγική (deliberate strategy) Αναφέρεται σεστοιχεία της προτιθέμενης στρατηγικής που πραγματοποιήθηκαν u Επιτηδευμένη στρατηγική (deliberate strategy) Αναφέρεται σε στοιχεία της προτιθέμενης στρατηγικής που πραγματοποιήθηκαν u Απραγματοποίητη στρατηγική (unrealised strategy). Aναφέρεται σε πλάνα που ποτέ δεν πραγματοποιούνται. u Αναδυόμενη στρατηγική (emergent strategy) Στρατηγική η οποία σχηματοποιείται με τον καιρό χωρίς αρχική πρόθεση ή σημείο εκκίνησης

7 Η πραγματοποιηθείσα στρατηγική ως αποτέλεσμα της επιτήδευσης και της ανάδυσης Προτιθέμενη στρατηγική Επιτηδευμένη στρατηγική Πραγματοποιηθείσα στρατηγική Απραγματοποίητη στρατηγική Περιβάλλον, τυχαίες ανακαλύψεις, απρόβλεπτες δράσεις σε διάφορα επίπεδα του οργανισμού κτλ. Οδηγεί σε Αναδυόμενη στρατηγική

8 To μοντέλο του Design School Εξωτερική ανάλυση Απειλές και ευκαιρίες στο περιβάλλον Δυνάμεις και αδυναμίες του οργανισμού Key Success Factors Ξεχωριστές ικανότητες Δημιουργία της στρατηγικής Αξιολόγηση και επιλογή στρατηγικής Εφαρμογή Κοινωνική ευθύνη Αξίες διοίκησης Εσωτερική ανάλυση

9 Υποθέσεις u Μπορούμε να αναλύσουμε τις εργασίες (tasks) u Μπορούμε να αναγνωρίσουμε τους στόχους του οργανισμού (strategic intent) u Υπάρχει συμφωνία στα μέσα που θα χρησιμοποιήσουμε για να πραγματοποιήσουμε τους στόχους (strategic programming)

10 Η στρατηγική πρόθεση αναλυτικά u H στρατηγική πρόθεση αναφέρεται στις σκοπιμότητες ενός οργανισμού και σε ότι αυτός επιδιώκει u Ευρύ πεδίο - (όραμα και αποστολή) u Εστιασμένο πεδίο (στόχοι & αντικειμενικοί σκοποί) u Ιεραρχία της στρατηγικής πρόθεσης: όραμα, αποστολή, στόχοι, αντικειμενικοί σκοποί, πλάνα

11 Όραμα u Επιδίωξη για το μέλλον u Χωρίς μέσα για να φτάσουμε τους στόχους u Κοινό όραμα - η ίδια εικόνα για όλο τον οργανισμό u έμπνευση

12 Αποστολή u Η αποστολή κάνει πιο απτό το όραμα. Πιστεύω και κατευθύνσεις γίνονται ρητά u Αναγνωρίζει τον χαρακτήρα του οργανισμού u Δηλώνει την τον ρόλο του οργανισμού όπως αυτός τον έχει υιοθετήσει. Τι ελπίζει να κατορθώσει η επιχείρηση. Τον ορισμό της επιχείρησης. Πως μετριέται η επιτυχία.

13 Στόχοι u Κάνουν πιο συγκεκριμένη την αποστολή u Ασχολούνται με οικονομικά και μη θέματα u Διευκολύνουν τα trade-offs u Είναι διαλειτουργικά u Μπορούν να επιτευχθούν με stretch

14 Aντικειμενικοί σκοποί u Operational ορισμοί των στόχων, συστήνουν δράσεις u Μετρήσιμοι u Χρονοθετημένοι u Μειώνουν την σύγκρουση, αποτελώντας βάση για την συνεργασία των managers

15 Πλάνα u Περιγράφουν συγκεκριμένες τακτικές u Αναθέτουν ευθύνες u Μοιράζουν τους πόρους u Προγραμματίζουν τις δράσεις u Συγκεκριμενοποιούν διάφορους στόχους

16 Στρατηγικός Προγραμματισμός u Σχεδιασμός του πως η Επιτηδευμένη στρατηγική μπορεί καλύτερα να ταιριάξει την Πραγματοποιηθείσα στρατηγική με την Προτιθέμενη u Μπορεί να συμβεί μόνο σε σταθερές βιομηχανίες και μηχανιστικούς οργανισμούς u Μπορεί να συμβεί μόνο όταν η διατύπωση της στρατηγικής μπορεί να ξεχωριστεί από την εφαρμογή της στρατηγικής u Λύση η Οργανωσιακή μάθηση

17 “Strategic intent is an obsession with winning at all levels of the organization.” -- Hamel and Prahalad

18 Ποια είναι τα κύρια στοιχεία της στρατηγικής πρόθεσης? u Πείσμα u Νίκη u Εστίαση: ΟΛΑ τα επίπεδα του οργανισμού “Strategic intent is an obsession with winning at all levels of the organization.”

19 Το νόημα της στρατηγικής πρόθεσης Global Industry Leadership

20 Φτάνοντας στην στρατηγική πρόθεση u Αυτοσχεδιασμός u Αλλαγή των κανόνων u Αναζητώντας τα “χαλαρά τούβλα“ u Συνεργασία u Οδηγώντας τον καταναλωτή

21 Αυτοσχεδιασμός u Η στρατηγική σαν τέντωμα (“stretch”) και μόχλευση u Καινοτομία (συχνά μέσω του αυτοσχεδιασμού του management) είναι κριτικής σημασίας για τη ηγεσία στη παγκόσμια βιομηχανία u Δημιουργία των αυριανών ΘΙ γρηγορότερα από ότι οι ανταγωνιστές μπορούν να μιμηθούν τις τωρινές

22 Μοντέλο 3 σταδίων Time Competitive Advantage Build Up Exploitation Erosion

23 Αλλαγή των κανόνων Αλλαγή των κανόνων του ανταγωνισμού - Η στρατηγική ως επανάσταση Παραδείγματα: u Canon vs Xerox u Southwest Airlines vs “the majors” u Charles Schwab vs Merrill Lynch

24 Εταιρίες που άλλαξαν τους κανόνες του παιχνιδιού u Body Shop u CNN u Dell u Direct Line Insurance u easyJet u E-Trade u Federal Express u First Direct u IKEA u MTV u Southwest Airlines u Starbucks u Swatch u USA Today u Canon u Charles Schwab

25 “We identify our competitors’ ‘religious behavior.’ That’s finding out what’s sacred to them, what they won’t change--say, a reliance on telemarketing. We attack by replicating their system or doing something else better. We work like the devil not to be religious. We try to rely on nothing. That way, if anyone picks on us, we change. We survive. -- Andrew Filipowski, now president of divine interVentures

26 Αναζητώντας τα “χαλαρά τούβλα“ u Διαβρώστε την δομή της βιομηχανίας (chip away) u Αποκτήστε μερίδιο αγοράς u Xτυπήστε τους ανταγωνιστές στα αδύνατά τους σημεία u Μοχλεύστε τους πόρους (vs.“strategic fit”) Παράδειγμα: Toyota’s entry into the US market

27 Συνεργασία u Licensing, outsourcing agreements, strategic alliances, etc. u Πολλές φορές μπορούμε να νικήσουμε χωρίς να πολεμήσουμε u Μας δίνει ευελιξία σε γρήγορους ρυθμούς αγοράς u Increased front-end investment (fixed costs) u Speed-to-market u Βοηθά στην μάθηση

28 Οδηγώντας τον καταναλωτή u Seeing the Future First, by Hamel & Prahalad u Innovation via Empathic Design -- see Leonard & Rayport (Harvard Business Review)

29 Τρία είδη εταιριών u Rule Makers -- Αυτοί που έθεσαν τους κανόνες σε μία βιομηχανία (the incumbents) u Rule Takers -- Αυτοί που ακολουθούν πιστά τους κανόνες των πρώτων u Rule Breakers -- Οι βιομηχανικοί επαναστάτες

30 Παραδείγματα u Rule Makers -- IBM, CBS, United Airlines, Sears u Rule Takers -- ABC, Fujitsu, J.C. Penney u Rule Breakers -- Charles Schwab, Dell Computer, Southwest Airlines

31 “Strategy is revolution; everything else is tactics.” -- Gary Hamel

32 Αρχή #1: Ο Στρατηγικός σχεδιασμός δεν είναι στρατηγικός u Τελετουργικό u Αναγωγικό (reductionist) u Παρεκτατικό (extrapolative u Positioning u Ελιτιστικό u Εύκολο u Εξεταστικό u Διευρυμένο u Προβλεπτικό u Εφευρετικό u Περιεκτικό (inclusive) u Απαιτητικό Τελετή του ημερολογίου Διερεύνηση

33 Αρχή #2: Η στρατηγική πρέπει να είναι υπονομευτική και ανατρεπτική u Οι στρατηγοί δεν εμπιστεύονται τους συμβιβασμούς της βιομηχανίας u Αναγνωρίστε 10 έως 20 πιο βασικές πεποιθήσεις των αρχόντων της βιομηχανίας. Αναρωτηθείτε τι ευκαιρίες παρουσιάζονται αν δεν τις πιστέψετε u Οι Rule breakers ξεκινούν με μία πεποίθηση. Να επαναπροσδιορίσουν μία βιομηχανία.

34 Αρχή #3: Το μποτιλιάρισμα (bottleneck) είναι στην κορυφή του μπουκαλιού u Η Στρατηγική ορθοδοξία έχει ισχυρούς πιστούς. Τους senior managers (Που έχουν να χάσουν τα πιο πολλά) u Η πυραμίδα του οργανισμού βασίζεται στην εμπειρία. Όμως… u “Experience is valuable only to the degree that the future is like the past.”

35 Αρχή #4: Επαναστάτες υπάρχουν σε κάθε εταιρία u Και οι πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις έχουν υπαλλήλους υπέρ της αλλαγής u Ψάξτε για άτομα που παλεύουν ενάντια στην ορθοδοξία της βιομηχανίας u Αφήστε τους επαναστάτες να προκαλέσουν την εταιρία εκ των έσω, αλλιώς θα προκαλέσουν απ‘ έξω

36 Αρχή #5: Η αλλαγή δεν είναι το πρόβλημα, η συμμετοχή είναι u Η επιβαλλόμενη αλλαγή είναι μία αλλαγή που φοβίζει u Δεν χρειάζεται οι εργαζόμενοι να υποστηρίξουν την αλλαγή. Πρέπει να τους δοθεί η ευθύνη να προκαλέσουν την αλλαγή και να ελέγξουν έτσι το πεπρωμένο τους u Απαιτήστε την συμμετοχή των επαναστατών στον διάλογο για το μέλλον.

37 Αρχή #6: Η στρατηγική πρέπει να είναι δημοκρατική διαδικασία u Οι Senior managers πάσχουν από groupthink u 3 ομάδες που συνήθως λείπουν από τις στρατηγικές διαδικασίες θα έπρεπε να εκπροσωπούνται δυσανάλογα 1.Νέοι σε ηλικία 2.Άτομα της γεωγραφικής περιφέρειας 3.Νεοπροσλαμβανόμενοι (not co-opted by the industry)

38 “That which is imposed is seldom embraced. An elitist approach to strategy creation engenders little more than compliance.” -- Gary Hamel

39 Αρχή #7: Ο Οποιοσδήποτε μπορεί να γίνει ακτιβιστής της στρατηγικής u Οι Senior managers δεν πρόκειται να αρχίσουν την επανάσταση u Οι ακτιβιστές δεν είναι αναρχικοί-- Ο στόχος τους δεν είναι η καταστροφή αλλά η μεταρρύθμιση

40 Not every activist ends up a hero! Shortly after he became president of the Supreme Soviet, Nikita Kruschchev gave a speech to a large group of Communist Party leaders in which he denounced the excesses of Stalin. During a pause, a voice rang out from the back of the hall, “You were there. Why didn’t you stop him?” Taken aback by such impertinence, Kruschchev thundered, “Who said that?” The questioner slunk low in his seat and was silent. After a long, uncomfortable minute during which his eyes raked the audience, Kruschchev replied, “Now you know why.” It is often safer to be silent.

41 Αρχή #8: Η προοπτική αξίζει 50 IQ points. u Για να ανακαλύψει κάποιος ευκαιρίες για επανάσταση θα πρέπει να δει τον κόσμο με νέα προοπτική u Μερικές καινούργιες αναδυόμενες προοπτικές: u Η εταιρία είναι μία κολεκτίβα ΘΙ αντί μία από ΒUs u Oι ασυνέχειες (Discontinuities) είναι μοχλός αλλαγής και όχι απειλή στο status quo u Η φαντασία καθορίζει τη στρατηγική δυναμικότητα του οργανισμού και όχι οι επενδύσεις

42 Για την δημιουργία κλαδικής επανάστασης η επιχείρηση θα πρέπει να κάνει τα εξής 4: 1.Να αναγνωρίσει τις αμετακίνητες πεποιθήσεις σε όλο τον κλάδο 2.Να ψάξει για ασυνέχειες στην τεχνολογία, το lifestyle, τις εργασιακές συνήθειες ή τη γεωπολιτική που θα της επιτρέψουν να ξαναγράψει τους κανόνες της βιομηχανίας 3.Να ξέρει τις ΘΙ του οργανισμού 4.Χρησιμοποίησε την γνώση από τα 1-3 για να αναγνωρίσεις επαναστατικές ιδέες

43 Αρχή #9: Top-down και bottom-up δεν είναι εναλλακτικές προσεγγίσεις u Η επανάσταση αρχίζει από χαμηλά αλλά δεν μπορεί να επιβιώσει χωρίς την υποστήριξη των senior executives (που ελέγχουν τους πόρους). u Αν οι κάτοχοι των πόρων και οι επαναστάτες καταλήξουν στο ίδιο σημείο την ίδια χρονική στιγμή, οι senior executives πρέπει να δεσμευθούν στην μάθηση μαζί με τους επαναστάτες.

44 Αρχή #10: Δεν μπορείς να δεις το τέλος από την αρχή u Οι σοβαρές προσπάθειες να αποφύγουμε τις συμβάσεις του κλάδου σχεδόν πάντα οδηγούν σε εκπληκτικά συμπεράσματα. u Η ανοιχτή και περιεκτική (inclusive) στρατηγική διαδικασία οδηγεί σε εύκολη στρατηγική εφαρμογή.

45 Διαχωρισμός Ιδιοκτησίας και Managerial Control Η βάση της μοντέρνας επιχείρησης Η βάση της μοντέρνας επιχείρησης Οι ιδιοκτήτες με την αγορά των μετοχών γίνονται Residual Claimants Οι ιδιοκτήτες με την αγορά των μετοχών γίνονται Residual Claimants Αποφεύγουν το ρίσκο με την δημιουργία διαφοροποιημένων portfolios Αποφεύγουν το ρίσκο με την δημιουργία διαφοροποιημένων portfolios Οι managers μέσω συμβολαίων παρέχουν το decision- making Οι managers μέσω συμβολαίων παρέχουν το decision- making Η μοντέρνα επιχείρηση λοιπόν αποκτά εξειδίκευση καθηκόντων και ρόλων Η μοντέρνα επιχείρηση λοιπόν αποκτά εξειδίκευση καθηκόντων και ρόλων - Το ρίσκο ανατίθεται στους μετόχους - Η ανάπτυξη στρατηγικής και το decision-making στους managers

46 An agency relationship exists when: Shareholders(Principals) Firm Owners Agency Relationship Risk Bearing Specialist (Principal) Managers(Agents) DecisionMakers which creates Managerial Decision- Making Specialist (Agent) Hire Agency Theory

47 Agency problem Το πρακτορικό πρόβλημα δημιουργείται όταν οι προθέσεις και στόχοι των principals και των agents είναι διαφορετικοί και δημιουργούν διαφωνία. Είναι δύσκολο και κοστοβόρο για τον principal να επιβεβαιώσει την συμπεριφορά του agent Το πρακτορικό πρόβλημα δημιουργείται όταν οι προθέσεις και στόχοι των principals και των agents είναι διαφορετικοί και δημιουργούν διαφωνία. Είναι δύσκολο και κοστοβόρο για τον principal να επιβεβαιώσει την συμπεριφορά του agent - Παράδειγμα: Overdiversification - Λύση Συμβόλαια με σύνδεση αποτελεσμάτων, μηχανισμοί ελέγχου και πίεσης

48 Λύσεις Λύσεις Συγκέντρωση Ιδιοκτησίας (Ownership Concentration) Συγκέντρωση Ιδιοκτησίας (Ownership Concentration) Διοικητικό συμβούλιο (Fiduciary duty) Διοικητικό συμβούλιο (Fiduciary duty) Αμοιβές Εκτελεστικών Αμοιβές Εκτελεστικών Πολυτμηματική δομή Πολυτμηματική δομή Αγορά εταιρικού ελέγχου (Market for Corporate Control) Αγορά εταιρικού ελέγχου (Market for Corporate Control)

49 Milton Friedman u “The social responsibility of business is to increase its profits” u 1976 Nobel στα οικονομικά u Συνήγορος της ελεύθερης οικονομίας, αγορών και επιχειρήσεων u Λιγότερο κράτος και κυβέρνηση

50 Milton Friedman u Οι μέτοχοι είναι οι ιδιοκτήτες της επιχείρησης και έτσι τα κέρδη τους ανήκουν u Οι εκτελεστικοί είναι πράκτορες των ιδιοκτητών και δρούν με βάση τα συμφέροντα των πρώτων u Αυτό δεν επιτρέπει χορηγίες και ελεημοσύνες από τους managers u Οι ιδιοκτήτες μπορούν να ξοδεύουν τα δικά τους λεφτά όπως θέλουν u Οι κοινωνικές ευθύνες αποτελούν κόστος για τους ιδιοκτήτες και τους πελάτες μίας επιχείρησης

51 Stakeholder Theory u Edward Freeman u Και οι μέτοχοι αλλά και οι άλλοι stakeholders έχουν το δικαίωμα να απαιτήσουν δράσεις από την επιχείρηση u Stakeholders είναι όσοι είναι ζωτικής σημασίας για την επιβίωση και επιτυχία της επιχείρησης. Ένας πιο πλατύς ορισμός ορίζει αυτούς σαν κάθε άτομο ή ομάδα που επηρεάζει ή μπορεί να επηρεαστεί από την επιχείρηση (Ιδιοκτήτες, εργαζόμενοι, προμηθευτές, πελάτες, κοινότητα)