ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Παρουσίαση με θέμα: "ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ Ε’ ΕΞΑΜΗΝΟΥ

2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Είναι ένα σχέδιο δράσης, ένα σχέδιο για την υλοποίηση των αντικειμενικών σκοπών της επιχείρησης. Αποτελείται από αποφάσεις και καλά σχεδιασμένες κινήσεις που έχουν ως αποτέλεσμα την καλή επίδοση της επιχείρησης, τη δημιουργία μακροπρόθεσμων και διαρκών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (ή Στρατηγικό Μάνατζμεντ) είναι μια ευρύτερη διαδικασία μιας επιχείρησης η οποία περιλαμβάνει την ανάπτυξη και την εφαρμογή της στρατηγικής. Βάση της στρατηγικής η επιχείρηση έχει την ικανότητα να εξελίσσεται επιτυχώς, μέσα σε ένα πολύπλοκο και ανασφαλές περιβάλλον (Πηγή: wps.prenhall.com/wps/media/objects/213/218150/glossary.html)

3 ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
Είναι ίσως η πιο σπουδαία δουλειά των μάνατζερ μιας επιχείρησης. Πολύ λίγες άλλες δραστηριότητες επηρεάζουν βαθύτερα την μακροχρόνια ευημερία μιας επιχείρησης από την επιλογή των κατάλληλων στόχων και την κατάστρωση και εκτέλεση της κατάλληλης στρατηγικής για την επίτευξη τους.

4 ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
Εξωτερικό Περιβάλλον (PEST,5-ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER) ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ (ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΡΟΛΟΪ, ΜΑΤΡΙΧ) ΑΠΟΔΟΣΗ Εσωτερικό Περιβάλλον (SWOT, ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ)

5 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

6 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
αποστολή: η ανάπτυξη κάποιας επιχειρηματικής ιδέας, η εκδήλωση κάποιου οράματος σχετικά με την κατεύθυνση της επιχείρησης και η έκφραση κάποιας αποστολής αντικειμενικός σκοπός: η μετατροπή της αποστολής αυτής σε συγκεκριμένους στόχους, οικονομικούς (πχ ανάπτυξη κερδών) και στρατηγικούς (πχ μερίδιο αγοράς) στρατηγικές: το πώς θα επιδιωχθούν οι στόχοι αυτοί επιτυχημένα (σχεδιασμός / Ανάλυση). Απαιτεί την ανάλυση του κλάδου της επιχείρησης, των ανταγωνιστών, του ανταγωνιστικού παιχνιδιού και των κανόνων του. Απαιτεί επίσης την ανάλυση των ατού και των αδυναμιών της επιχείρησης και της προοπτικής της Πολιτικές: Είναι οι δραστηριότητες που η επιχείρηση διενεργεί προκειμένου να υποστηρίξει τις στρατηγικές της. Αυτές μπορεί να είναι π.χ. Ορισμένες λειτουργίες όπως η χρήση συγκεκριμένων μεθόδων έρευνας του ανταγωνισμού, η συγκρότηση ομάδων στρατηγικού σχεδιασμού και ανάλυσης, η δημιουργία προτύπων ποιότητας, η κατάρτιση πρακτικών μείωσης του κόστους ή βελτίωσης της ποιότητας των προϊόντων κτλ.

7 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΙΚΡΟ ΚΑΙ ΜΑΚΡΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ (PEST ANALYSIS – ΠΛΑΙΣΙΟ 5 ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΤΟΥ PORTER)

8 Γιατι PEST ANALYSIS? ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ ΜΕ ΤΙΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ
ΑΠΟΦΥΓΗ ΑΣΚΟΠΩΝ ‘Η ΑΣΤΟΧΩΝ ΕΝΕΡΓΕΙΩΝ ΒΑΣΙΣΜΕΝΕΣ ΣΕ ΑΙΤΙΕΣ ΠΕΡΑΝ ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΛΕΓΧΟ ΜΑΣ ΓΡΗΓΟΡΗ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΣΕ ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ

9 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΜΑΚΡΟ - ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
POLITICAL ECONOMICAL SOCIAL / CULTURAL TECHNOLOGICAL

10 ΑΝΑΛΥΣΗ PEST Πολιτικό Περιβάλλον Οικονομικό Περιβάλλον
Νομικό Πλαίσιο Κυβερνητικοί Φορείς Ομάδες Πίεσης Διεθνείς Νόμοι Κυβερνητικές Πολιτικές Οικονομικό Περιβάλλον Παγκοσμιοποίηση Οικονομίες Κλίμακας Οικονομικά Μεγέθη Ανταγωνισμός Μείωση Κόστους Κοινωνικό Περιβάλλον Δημογραφικά Χαρακτηριστικά Επίπεδο Μόρφωσης Κουλτούρα Καταναλωτικές Συνήθειες Διανομή Εισοδήματος Τεχνολογικό Περιβάλλον Διαδίκτυο και Ίντερνετ Τεχνικές και Μέθοδοι Νέες Τεχνολογίες Νέοι Επιστημονικοί Κλάδοι

11 ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΙΚΡΟ-ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΠΛΑΙΣΙΟ 5 ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΤΟΥ ΠΟΡΤΕΡ
ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών ΗΔΗ ΥΠΑΡΧΟΝΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΕΙΣΟΔΟΣ ΝΕΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ Απειλή από Υποκατάστατα Προϊόντα Κίνδυνος Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστών ΑΓΟΡΑΣΤΕΣ Πηγή: Προσαρμογή από Porter, M. (1980b) Competitive Strategy, New York: Free Press.

12 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
SWOT ANALYSIS

13 ΣΚΟΠΟΙ ΤΟΥ SWOT ANALYSIS
Η SWOT ANALYSIS (από τα αρχικά των λέξεων Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) είναι ένα από τα πιο γνωστά εργαλεία επιχειρησιακής ανάλυσης. Με τη SWOT Analysis «φωτογραφίζουμε» τη σημερινή κατάσταση της επιχείρησής μας και της αγοράς Ο σκοπός μας είναι: Να εντοπίσουμε τα συγκριτικά μας πλεονεκτήματα σε σχέση με τον ανταγωνισμό μας καθώς και να προσπαθήσουμε να τα διατηρήσουμε (strengths) Να βρούμε και στη συνέχεια να διορθώσουμε τα συγκριτικά μας μειονεκτήματα (weaknesses) Να εκμεταλλευτούμε τις τωρινές ευκαιρίες της αγοράς, καθώς και αυτές που θα προκύψουν (opportunities) Να μειώσουμε τις συνέπειες των τωρινών και μελλοντικών απειλών της αγοράς (threats)

14 SWOT ANALYSIS - STRENGTHS
Τι κάνουμε ικανοποιητικά; Τι κάνουμε σύμφωνα με τον μέσο όρο του κλάδου μας, ή - ακόμα καλύτερα- σύμφωνα με τον μέσο όρο των τριών «κοντινότερων» ανταγωνιστών μας (δηλαδή ανταγωνιστών παρόμοιου μεγέθους με εμάς, με παραπλήσια προϊόντα, που απευθύνονται στην ίδια αγορά) Τι κάνουμε καλύτερα από άλλους; Τι κάνουμε καλύτερα από τον μέσο όρο του κλάδου μας, ή από τον μέσο όρο των τριών «κοντινότερων» ανταγωνιστών μας; Που είμαστε ασυναγώνιστοι; Που είμαστε το νο1 του κλάδου μας; Που είμαστε μοναδικοί; Δηλαδή που δεν έχουμε καν ανταγωνισμό; (π.χ. έχουμε ανοίξει μια νέα αγορά στην οποία «παίζουμε» μόνοι μας; διαθέτουμε ένα αποκλειστικό κανάλι διανομής;…) Ποιες ικανότητες έχουμε; Το προσωπικό μας ποιες ικανότητες έχει αναπτύξει που να αποτελούν δυνατό μας σημείο; (π.χ. διαπροσωπική επικοινωνία; ευελιξία; χειρισμό συγκρούσεων; …) Ποιες από τις παραπάνω είναι νέες; Ποιες είναι μοναδικές; Πόσο μπορούν να διατηρηθούν χωρίς να αντιγραφούν; Βελτιώνονται ακόμα περισσότερο; Ποια είναι τα θετικά μας αποτελέσματα; Σε ποιους τομείς της εργασίας μας επιδεικνύουμε «κέρδη»; Γιατί μας προτιμούν οι πελάτες μας; Σε ποιές key result areas της δουλειάς μας είμαστε ελκυστικοί; (π.χ. παρέχουμε ταχύτερο service; είμαστε φθηνότεροι; διαθέτουμε πρωτοποριακά προϊόντα; …) Εγείρουμε εμπόδια εισόδου για άλλους; Εάν ναι, αυτά μπορούν να διατηρηθούν; Για πόσο χρονικό διάστημα; Ποιες είναι οι πατέντες μας; Τι γεωγραφική και χρονική ισχύ έχουν; Μπορούν να διατηρηθούν; Πόσο;

15 SWOT ANALYSIS – WEAKNESSES
Τι δεν κάνουμε καλά; (σύμφωνα με τον μέσο όρο του κλάδου μας) Τι κάνουμε χειρότερα από άλλους; (χειρότερα από τον μέσο όρο του κλάδου) Τι κάνουν εκείνοι που δεν μπορούμε; (που δεν μπορούμε καν να τους ανταγωνιστούμε;) Τι κάνουμε λανθασμένα; Τι μας λείπει; Ποιοί πόροι (ανθρώπινοι, υλικοί, χρηματοοικονομικοί, τεχνολογικοί) και ποιες ικανότητες; Που αποτυγχάνουμε; Ποια είναι τα αρνητικά μας αποτελέσματα; Γιατί δεν μας προτιμούν οι πελάτες; Ποια τα εμπόδια εισόδου για μας; Ποια από αυτά είναι ανυπέρβλητα;

16 SWOT ANALYSIS - OPPORTUNITIES
Ποιες σημερινές τάσεις της αγοράς είναι υπέρ μας; (π.χ. η «μόδα»; ο τρόπος ζωής; τα ενδιαφέροντα των δυνητικών πελατών; …) Ποιες νέες αλλαγές στην αγορά είναι συμφέρουσες για εμάς; Ποιες τωρινές ανάγκες της αγοράς μπορούμε να καλύψουμε; Ποιους νέους πελάτες μπορούμε να βρούμε; Το οικονομικό / πολιτικό / τεχνολογικό περιβάλλον είναι υπέρ μας; Τι ευκαιρίες μας δίνει το κοινωνικό περιβάλλον; Ποιες είναι οι δυνατότητες συνεργασιών μας;

17 SWOT ANALYSIS - THREATS
Ποιες σημερινές τάσεις της αγοράς είναι σε βάρος μας; Ποιες νέες αλλαγές στην αγορά είναι εναντίον μας; Ποιες υπάρχουσες ανάγκες των πελατών μας δεν μπορούμε να καλύψουμε; Ποιους νέους πελάτες δεν μπορούμε καν να προσεγγίσουμε; Το οικονομικό / πολιτικό / τεχνολογικό / κοινωνικό περιβάλλον είναι εναντίον μας; Ποιες κινήσεις των ανταγωνιστών είναι επικίνδυνες;

18 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE CHAIN ANALYSIS)

19 ΟΡΙΣΜΟΣ ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ – VALUE CHAIN
Η αλυσίδα αξίας αποτελείται από όλους εκείνους τους επιμέρους τομείς που επηρεάζουν την λειτουργία της εταιρείας. Παραδείγματα τέτοιων τομέων είναι η υποδομή της επιχείρησης, η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, η τεχνολογία, τα εισερχόμενα λογιστικά, το μάρκετινκ, τα εξερχόμενα λογιστικά, οι προμήθειες κλπ.

20 Αλυςιδα Αξιας – Οριςμος
Η αλυσίδα αξίας (M.Porter) αποτελεί µια διαφορετική προσέγγιση στην ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Ανάλυση της επιχείρησης υπό το πρίσµα των δραστηριοτήτων που εκτελεί για την παραγωγή του προϊόντος ή της υπηρεσίας και εντοπισµός δυνατών και αδύνατων στοιχείων που οδηγούν σε αξία για τον πελάτη Η έννοια της αξίας αντιπροσωπεύει το ποσό που οι πελάτες είναι διατεθειµένοι να δαπανήσουν για να αποκτήσουν αυτό που τους προσφέρεται.

21 Αλυςιδα Αξιας – Υποςτηρικτικες Λειτουργιες
ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟ∆ΟΜΗ (Στρατηγική Ηγεσία, Λογιστήριο, Χρηµατοδοτική ∆ιοίκηση, Στρατηγικός προγραµµατισµός) ∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ( Στελέχωση, Εκπαίδευση, Ανάπτυξη Στελεχών)

22 Αλυςιδα Αξιας – Υποςτηρικτικες Λειτουργιες
ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ( Τεχνολογία, βελτίωση Προϊόντων και Τεχνολογίας) ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ (πρώτων υλών µηχανών κ.α.)

23 ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ – ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ
Υποδοχή, Αποθήκευση, Εσωτερική ∆ιακίνηση Πρώτων Υλών Παραγωγή Συλλογή , Αποθήκευση και Φυσική ∆ιανοµή Προϊόντων Marketing και Πωλήσεις After Sales Service

24 Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ.

25 Εφαρμογές του Διαδικτύου ςτις Δραςτηριότητες της Αλυςίδας Αξίας – DELL Corp.
Πηγή:

26 Συςτημα Αλυςιδας Αξιας
Αλυσίδα Αξίας Προμηθευτών Αλυσίδα Αξίας Επιχείρησης Αλυσίδα Αξίας Δικτύου Διανομής Αλυσίδα Αξίας Αγοραστών

27 ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ- ΙΚΕΑ Επιχείρηση κατασκευής και εμπορίας επίπλων μέσω δικτύου καταστημάτων και καταλόγου Ιδρύθηκε στη Σουηδία, διεθνές δίκτυο διανομής Επισκεψιμότητα πάνω από 100 εκατομμύρια άνθρωποι Τζίρος 4,3 εκατομμύρια δολλάρια Αύξηση τζίρου 15% τα τελευταία 5 χρόνια Τιμές 20 με 25 % κάτω του ανταγωνισμού

28 Ηλεκτρονικά Συστήματα
ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ- ΙΚΕΑ Πελάτης Προμηθευτές Logistics Αποθηκευτικοί Χώροι Ηλεκτρονικά Συστήματα Βάσεις Δεδομένων Αυτόματοι Πωλητές

29 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

30 Επιπεδα Ανταγωνιςτικης Στρατηγικης
Εταιρικό (Corporate Level) Επιχειρηματική Μονάδα – SBU (Business Level) Επιμέρους Λειτουργίες της Επιχειρηματικής Μονάδας – (Functional Level)

31 Στρατηγικες Ανταγωνιςμου
Το Στρατηγικό Ρολόι: Στρατηγικές Επιλογές Υψηλή Υβριδική Διαφοροποίηση Εστιασμένη Διαφοροποίηση Προστιθέμενη Αξία Χαμηλή Τιμή Στρατηγικές Αποτυχίας Χαμηλή Τιμή / Χαμηλή Προστιθέμενη Αξία Χαμηλή Χαμηλή Τιμή Υψηλή

32 Στρατηγικες Ανταγωνιςμου
Επιλογή 1 – Χαμηλή Τιμή / Χαμηλή Προστιθέμενη Αξία Μόνο σε συγκεκριμένα τμήματα της Αγοράς / Ηγεσία Κόστους με εστίαση Επιλογή 2 – Χαμηλή Τιμή Κίνδυνος πολέμου τιμών και χαμηλά έσοδα / Ηγεσία Κόστους Επιλογή 3 – Υβριδική Στρατηγική Βάση Χαμηλού Κόστους και επανεπένδυση σε χαμηλή τιμή και διαφοροποίηση Επιλογή 4 – Διαφοροποίηση Χωρίς υψηλότερη τιμολόγηση: Υψηλή Αξία για τον καταναλωτή, ωφέλειες στην κτήση και διατήρηση μεριδίου αγοράς Με υψηλότερη τιμολόγηση: Υψηλή Αξία για τον καταναλωτή τέτοια που να δικαιολογεί την υψηλότερη τιμολόγηση

33 Στρατηγικες Ανταγωνιςμου
Επιλογή 5 – Εστιασμένη Διαφοροποίηση Υψηλή Αξία σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, που συνοδεύεται συνήθως με υψηλή τιμολόγηση Επιλογή 6 – Υψηλή τιμή / Σταθερή Αξία Κέρδη μόνο εάν οι ανταγωνιστές δεν ακολουθήσουν – Κίνδυνος απώλειας μέρους της αγοράς Επιλογή 7 – Υψηλή τιμή / Χαμηλή Αξία Μόνο σε περίπτωση μονοπωλίου Επιλογή 8 – Σταθερή τιμή / Χαμηλή Αξία Απώλεια μέρους της αγοράς

34 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΡΟΛΟΪ – ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ ΜΕ ΕΣΤΙΑΣΗ
Η στρατηγική ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΜΕ ΕΣΤΙΑΣΗ απευθύνεται σε ομάδες πελατών που δεν επιθυμούν ή δε μπορούν να διαθέσουν περισσότερα για προϊόν καλύτερης ποιότητας Μπορεί να ακολουθηθεί για είσοδο σε νέα αγορά και μετά πέρασμα σε άλλη κατηγορία (π.χ. ΤΟΥΟΤΑ, 1960)

35 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΡΟΛΟΪ – ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ
Η ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ εφαρμόζεται σε πολυπληθείς αγορές απλών και συνηθισμένων προϊόντων. Στόχος η απόκτηση όγκου πωλήσεων που θα οδηγήσουν σε υψηλούς όγκους παραγωγής και οικονομίες στο κόστος παραγωγής. Προσοχή στη διατήρηση ικανοποιητικής ποιότητας και στοιχειωδών χαρακτηριστικών διαφοροποίησης Πιθανός πόλεμος τιμών Θωράκιση πλεονεκτήματος κόστους

36 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΡΟΛΟΪ – ΥΒΡΙΔΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Η υβριδική στρατηγική συνδυάζει την ηγεσία κόστους και διαφοροποίησης (π.χ. ΙΚΕΑ, Ιαπωνική Βιομηχανία 1980) Εστίαση σε υψηλότερους όγκους πωλήσεων από ανταγωνιστές για διατήρηση χαμηλού κόστους Εστίαση σε κατάλληλα τμήματα της αγοράς

37 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΡΟΛΟΪ - ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ
Η ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ αφορά την παραγωγή προϊόντων τα οποία είναι ή τα αντιλαμβάνονται οι πελάτες σαν μοναδικά. Για τη μοναδικότητα αυτή οι πελάτες είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν παραπάνω (Levis, Lexus) Κρίσιμα Στοιχεία: Πλήρης γνώση των χαρακτηριστικών και των αναγκών των πελατών Διαφοροποίηση του παραπάνω από ενός σημεία Προσαρμογή στις καταναλωτικές ανάγκες των πελατών

38 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΡΟΛΟΪ – ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕ ΕΣΤΙΑΣΗ
Η ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕ ΕΣΤΙΑΣΗ προσφέρει υψηλή προστιθέμενη αξία σε ένα μικρό τμήμα καταναλωτών (π.χ. FERRARI) Κίνδυνος εγκλωβισμού σε μικρό τμήμα της αγοράς (π.χ. MERCEDES)

39 Στρατηγικες ανταγωνιςμου - Παραδειγματα
Επιλογή 1 – Χαμηλή Τιμή / Χαμηλή Προστιθέμενη Αξία Κινεζικά Προϊόντα, Ιαπωνική Αυτοκινητοβιομηχανία το 60 Επιλογή 2 – Χαμηλή Τιμή Προϊόντα Ευρείας Κατανάλωσης (π.χ. Τρόφιμα, stockhouses) Επιλογή 3 – Υβριδική Στρατηγική Ιαπωνική Αυτοκινητοβιομηχανία το 80, ΙΚΕΑ, LIDL, TOYOTA Επιλογή 4 – Διαφοροποίηση Ιαπωνική Αυτοκινητοβιομηχανία το 90 Intel, ΗΕΙΝΖ, Levis Επιλογή 5 – Εστιασμένη Διαφοροποίηση British Airways, Mercedes, Jaguar

40 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ

41 Εταιρικες ςτρατηγιΚΕΣ (Matrix)
Στρατηγικές Ανάπτυξης Κάθετη Ολοκλήρωση προς τα εμπρός Κάθετη Ολοκλήρωση προς τα πίσω Οριζόντια Ολοκλήρωση Διείσδυση Αγοράς Ανάπτυξη Αγοράς Ανάπτυξη Προϊόντων Κοινοπραξίες Διαφοροποίηση (Συσχετισμένη / Ασυσχέτιστη) Στρατηγικές Διάσωσης Ανόρθωση Αποεπένδυση Αιχμαλωσία Εκποίηση Στρατηγικές Σταθερότητας Στρατηγική Καμίας Αλλαγής Στρατηγική Συγκομιδής Κερδών Στρατηγικό Διάλειμμα Στρατηγική Προσεκτικών Βημάτων

42 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

43 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Πρόβλεψη των κατάλληλων πόρων για όλες τις λειτουργικές μονάδες της επιχείρησης (προσωπικό, υποδομές, τεχνολογίες κτλ). Κατάστρωση των κατάλληλων προϋπολογισμών υλοποίησης και υποστήριξης των στρατηγικών σχεδίων (χρηματικά διαθέσιμα και κεφάλαια) Δημιουργία διαδικασιών υποστήριξης της στρατηγικής (συμπεριφορές, κουλτούρα της επιχείρησης, μέθοδοι επίλυσης κρίσεων κτλ) Ύπαρξη καταλλήλων συστημάτων υποστήριξης της στρατηγικής (π.χ. μηχανογράφιση, ίντερνετ κτλ)