Οργανωσιακή μάθηση Dr. Γεώργιος-Μιχαήλ Κλήμης. H οργανωσιακή μάθηση και τα άλλα μοντέλα στρατηγικής u Για να γίνει κατανοητή η διαφορά θα πρέπει να συγκρίνουμε.

Παρουσίαση με θέμα: "Οργανωσιακή μάθηση Dr. Γεώργιος-Μιχαήλ Κλήμης. H οργανωσιακή μάθηση και τα άλλα μοντέλα στρατηγικής u Για να γίνει κατανοητή η διαφορά θα πρέπει να συγκρίνουμε."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Οργανωσιακή μάθηση Dr. Γεώργιος-Μιχαήλ Κλήμης

2 H οργανωσιακή μάθηση και τα άλλα μοντέλα στρατηγικής u Για να γίνει κατανοητή η διαφορά θα πρέπει να συγκρίνουμε τον στρατηγικό σχεδιασμό ενός οργανισμού που μαθαίνει με: u Οργανισμούς που εφαρμόζουν τον λογικό στρατηγικό σχεδιασμό u Οργανισμούς που εφαρμόζουν τον σχεδιαμό του ινκρεμενταλισμού (incrementalism, λογικών βημάτων)

3 Λογικός σχεδιασμός u Ο λογικός σχεδιασμός (Rational Planning) επιχειρεί να μετακινήσει τον οργανισμό από την παρούσα θέση του σε μία καινούργια (επιθυμητή) θέση και να διατηρήσει αυτή όσο αποτελεσματικά γίνεται μέσω λογικών διαδικασιών, όπως καθορισμού στόχων, ανάλυση, μέτρα ελέγχου και φορμαλιστικό προγραμματισμό. u Υποθέσεις: u Μπορεί να υπάρξει λογική ανάλυση και διατύπωση u Το περιβάλλον είναι προβλέψιμο u Η συμπεριφορά του οργανισμού είναι ελεγχόμενη.

4 Ινκρεμενταλισμός u Ο Ινκρεμενταλισμός υποθέτει ότι ο λογικός σχεδιασμός δεν είναι πιθανός γιατί το μέλλον είναι κατα βάση απρόβλεπτο και δεν μπορεί να ελεγχθεί. Οι οργανισμοί είναι αντιδραστικοί (reactive) και οι στρατηγικές που υιοθετούνται είναι αποτέλεσμα αυτών των αντιδράσεων του οργανισμού στα γεγονότα που είναι έξω από τον έλεγχο του. u Υποθέσεις: u Η πρόβλεψη είναι πολύ δύσκολη έως ακατόρθωτη u Η ανάπτυξη και εφαρμογή των στόχων, στρατηγικών κτλ δεν είναι εφικτή. u Οι οργανισμοί δρούν αντιδραστικά σε απρόβλεπτες, ανεξέλεγκτες δυνάμεις.

5 Οργανισμός που μαθαίνει u Η οργανωσιακή μάθηση καταλαμβάνει το μεσοδιάστημα του λογικού και ινκρεμενταλιστικού φάσματος. Προσπαθεί να κάνει χρήση των καλύτερων στοιχείων καθενός εκ των δύο απόψεων και αναγνωρίζει ότι το περιβάλλον του οργανισμού εππηρεάζει τα επίπεδα λογικού και ινκρεμενταλισμού που αυτός ενέχει. u Υποθέσεις: u Σημαντικές αποφάσεις παίρνονται σε όλα τα επίπεδα τπου οργανισμού u Το όραμα η αποστολή και η στρατηγική έχουν και λογικά και αναδυόμενα (ινκρεμενταλιστικά) στοιχεία και είναι εξελικτικά από την φύση τους. u Κανένα σχέδιο δεν επιβιώνει της επαφής με τον εχθρό (Gen. Colin Powell) και έτσι είναι απαραίτητη η συνεχής ρύθμιση τους. u Tα λάθη και τα αδιέξοδα θα εξακολουθήσουν να δημιουργούνται αλλά θα πρέπει να αντιμετωπίζονται σαν ευκαιρίες για μάθηση και βελτίωση.

6 Σύγκριση των μοντέλλων u ΛΟΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ: Έχει συμβάλει στην ανάπτυξη χρήσιμών τεχνικών και εργαλείων u Τα πλάνα μπορεί να ξεπεραστούν από τις εξελίξεις. Επίσης μπορεί να είναι διαφορετικό το αρχικό πλάνο από την τελική εφαρμογή του. u ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΠΟΥ ΜΑΘΑΙΝΕΙ: Δίνει έμφαση στην συμμετοχή στη διοίκηση και ενθαρρύνει την ανάληψη ρίσκου νομιμοποιώντας τα λάθη. u Μπορεί ν‘ αποβεί πιεστικό στα άτομα τα οποία δεν έχουν μάθει στην αμφισβήτηση του status quo και στις νέες μεθόδους διοίκησης. u ΙΝΚΡΕΜΕΝΤΑΛΙΣΜΟΣ: Ενθαρρύνει την ευελιξία και την εφαρμογή της στρατηγικής u Δεν ενθαρρύνει την προενεργοποίηση προσπαθειών να ελέγξουν το μέλλον και την μοίρα του οργανισμού

7 Rational PlanningOrganizational LearningIncrementalism GOAL GOAL? Current Position Current Position? Σύγκριση των μοντέλλων (συν.)

8 Organizational learning is “the ability of an organization to gain insight and understanding from experience.” -- McGill, Slocum, and Lei

9 Οι 4 γενικοί οργανωσιακοί τύποι u O οργανισμός που γνωρίζει u Ο οργανισμός που καταλαβαίνει u Ο οργανισμός που σκέφτεται u Ο οργανισμός που μαθαίνει Source: McGill and Slocum

10 Ο Οργανισμός που γνωρίζει Υπάρχει μόνο ένας άριστος τρόπος που κάνουμε τα πράγματα. Μάθηση Πράξη The “McDonalds Model”

11 O Οργανισμός που καταλαβαίνει u Ο οργανισμός που καταλαβαίνει συχνά αναδύεται από τον οργανισμό που γνωρίζει u Αντικαθιστά τους άκαμπτους κανόνες με ένα ισχυρό σετ θεμελιωδών πιστεύω (“core beliefs”) u Μάθηση Θεμελ. πιστεύω Πράξη The “Wal-Mart Model”

12 Ο Οργανισμός που σκέφτεται u Μια αντιδραστική προσέγγιση u Δίνει έμφαση στην αναγνώριση προβλημάτων, ανάλυτική επίλυση και άμεση ανταπόκριση (“fix”) u Mάθηση Πράξη Πρόβλημα Λύση The “Manager as Firefighter” Model

13 Ο οργανισμός που μαθαίνει u Επεξεργάζεται εμπειρίες, παράλληλα όμως εκτιμά και υπόλογίζει και τον τρόπο με τον οποίο αυτές βιώνονται. u Βασικό στοιχείο η δέσμεση στην μάθηση από όλες τις όψεις των εμπειριών του οργανισμού. u Ενθαρύνει την εξέταση, τον πειραματισμό και προωθεί την επικοδομητική διαφωνία.

14 Ο οργανισμός που μαθαίνει Μάθηση Πράξη κ.ο.κThe “Home Depot Model”

15 Τι είναι η στρατηγική αρχιτεκτονική? “Strategic architecture … is that invisible intellectual, philosophical, and even normative ‘DNA’ which programs and lends coherence to virtually all important business decisions, whether they be strategic or operational.” Η στρατηγική αρχιτεκτονική είναι η πλατφόρμα πάνω στην οποία μπορούν να χτιστούν οι στρατηγικές

16 Στρατηγική Βέλτιστη μόχλευση πόρων Οι επτά κολόνες της στρατηγικής αρχιτεκτονικής Empowerment/ Διάχυση ηγεσίας Καινοτομίες και πειραματισμοί Διατήρηση μακροβιότητα Επανασύνταξη στρατηγικής Επικοδομητική διαφωνία Οργανωσιακή μάθηση

17 Ρήσεις και επικρίσεις u “learning is the new form of labour...the heart of productive activity” (Shoshana Zuboff, HBS) u O Robert Reich προέβλεψε ότι θα αυξηθεί η ένταση διαμάχης μεταξύ των εργατών της γνώσης (symbolic analysts) και των χειρονακτών εργατών, λόγω της παγκοσμοιοποίησης u “In a knowledge-based society companies will have to share more power with their employees” (Rosabeth Moss Kanter)

18 Γιατί να χτίσουμε έναν οργανισμό που μαθαίνει? u Οι δεξιότητες μάθησης είναι πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος βοηθόντας στην απόκτηση καινούργιων ικανοτήτων καθώς και στην διάχυσή τους (best practices) u Για να βελτιώσουμε την αποδοτικότητα, αποτελεσματικότητα του οργανισμού u Για να καταλάβουμε καλύτερα τα αίτια δυσλειτουργίας στην επαφή με τους πελάτες μας. u Για να πραγματοποιήσουμε μία πραγματική αλλαγή u Για να μπορούμε να μάθουμε από τα λάθη του παρελθόντος.

19 Γιατί να χτίσουμε έναν οργανισμό που μαθαίνει? u H Έρευνα έχει αρχίσει από τα 70s u Μετά τις αλλαγές και το downsizing δεν υπάρχουν άλλοι μέθοδοι μείωσης κόστους για την βελτίωση της απόδοσης u Το ΙΤ διευκολύνει μόνο στο χτίσιμο ενός οργανισμού που μαθαίνει u Η τεχνολογία από μόνη της δεν αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

20 Χαρακτηριστικά ενός οργανισμού που μαθαίνει u Ένας οργανισμός που μαθαίνει u Είναι ικανός να μαθαίνει σε σταθερή βάση u Έχει αποκτήσει δεξιότητες μάθησης u Μαθαίνει πώς και μαθαίνει γιατί Source: Moingeon & Edmondson eds. (1996) Organizational learning and competitive advantage

21 Ικανότητες μάθησης ΜΑΘΗΣΗ: Πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Διαδικασίες Δομή Τεχνολογία ΠΩΣ Κουλτούρα Εξουσιοδότηση υπαλλήλων (empowerment) ΓΙΑΤΙ Συστημική σκέψη Double loop learning Nέες ιδέες ΓΙΑΤΙ

22 Μαθαίνοντας Πως u Η συλλογική ικανότητα της μεταφοράς, βελτίωσης και εφαρμογής των ήδη υπαρχόντων δεξιοτήτων και διαδικασιών (π.χ. προγράμματα ποιότητας) u Έχει την λογική της εκμετάλλευσης (Διάχυση γνώσης) u Προς αποφυγή: u Παγίδευση από ικανότητες (competency trap) u Επιφανειακή και προκατειλημένη μάθηση

23 Μαθαίνοντας Πως (cont.) u Παγίδευση από ικανότητες (competency trap) u Η εμπειρία που έχει ο οργανισμός με μία λιγότερο βέλτιστη (sub-optimum) διαδικασία εμποδίζει την προσπάθεια να μάθει μία βέλτιστη (π.χ. πληκτρολόγηση με δύο δάκτυλα) u Προκατειλημένη μάθηση u Όταν εξάγουμε ανακριβή συμπεράσματα για αιτιώδη φαινόμενα (π.χ. αύξηση κερδών από νέα στρατηγική) Source: Levitt & March 1988

24 Μαθαίνοντας Πως (εφαρμογή) u Δίκτυα με “ελαφρές“ δομές.(προσέγγιση πελατών, διάχυση γνώσης μέσα στο δίκτυο) u Πολυλειτουργικές και διαδιεθνείς project teams. u Ομάδες αφοσιωμένες στην διοίκηση γνώσης (benchmarking, best practices teams) u Virtual teams u IT: Διευκολύνει την αποθήκευση και την διάχυση της γνώσης. Η μνήμη του οργανισμού.

25 Μαθαίνοντας Πως (εφαρμογή) u Οι κατάλληλες δομές και οι μηχανισμοί διοίκησης γνώσης αποτελούν τις ρίζες για την ικανότητα του “μαθαίνοντας πως“ u Τα παραπάνω παρέχουν την δυνατότητα για οργανωσιακή μάθηση u Άν ο οργανισμός έχει ανάγκη από ριζοσπαστικές αλλαγές τότε πρέπει να αποκτήσει την ικανότητα του “μαθαίνοντας γιατί“

26 Μαθαίνοντας γιατί u Συλλογική ικανότητα να διαγνώσουμε το πρόβλημα, να αναγνωρίσουμε τις αιτίες και να δοκιμάσουμε ενναλακτικές προσεγγίσεις u Λογική της εξερεύνησης (Δημιουργία γνώσης)

27 Μαθαίνοντας γιατί (Εταιρική κουλτούρα) u Αναγνώριση συμπεριφορών και πρακτικών u Αναγνώριση υιοθετημένων αξιων u Αναγνώριση κενού μεταξύ συμπεριφορών και πρακτικών και υιοθετημένων αξιών (productive reasoning) u Διαλέξτε εκέινες τις αξίες και υποθέσεις που θα πρέπει να αναπτυχθούν καθώς και αυτές που πρέπει να αλλάξουν u Προσαρμόστε σε αυτά τις συμπεριφορές και πρακτικές και ελέγχετε την εφαρμογή τους.

28 Μαθαίνοντας γιατί (Συστημική σκέψη) u Χαρακτηριστικά του μακρο-επιπέδου μπορούν να παρατηρηθούν και στο μίκρο-επίπεδο και αντίστροφα (fractals, Micromotives & Macrobehaviours by Schelling). u Ο πιό σημαντικός μοχλός αλλαγής είναι η συνειδητοποίηση της δικιάς μας ευθύνης

29 Double loop learning Νόρμες Αξίες Πεποιθήσεις Ρεπερτόριο Στρατηγικών Συνέπειες ΑταίριαστοΤαιριαστό Single loop learning Double loop learning

30 Παραδείγματα Double loop learning u Είσοδος της Honda στην αγορά της Αμερικής με 50cc μοτοσυκλέτες u 3Μ και Post-it u Microsoft’s “embrace the Internet”

31 Εφαρμογή (T-shaped skills) T Bαθειά εξειδίκευση σε ένα αντικείμενο Διανοητικό εύρος ικανό για να διευρύνει τους ορίζοντες της εξειδίκευσης Source: Dorothy Leonard-Barton: Wellsprings of knowledge

32 Μερικές σκέψεις του Peter Senge ( Mr. Learning Organization) u Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πηγάζει από την συνεχή μάθηση και των ατόμων και των οργανισμών που υπηρετούν αυτά. u Oποιος θέλει να είναι μέρος ενός οργανισμού που μαθαίνει θα πρέπει να έχει την θέληση να περάσει από μία διαδικασία προσωπικής αλλαγής (Ο Senge είναι βουδιστής!).

33 Σκέψεις του Peter Senge u όταν οι άνθρωποι βρεθούν στο ίδιο σύστημα τείνουν να παράγουν παρόμοια αποτελέσματα u “Structure influences behaviour” u O καλύτερος ηγέτης είναι αυτός για τον οποίο οι άνθρωποι λένε “το κάναμε εμείς οι ίδιοι“

34 Tι είναι ο οργανισμός που μαθαίνει? u Ο οργανισμός που οι άνθρωποί του συνεχώς αυξάνουν την δυνατότητα τους να δημιουργούν τα αποτελέσματα που πραγματικά επιθυμούν u Ο οργανισμός που καλλιεργεί καινούργιους αναπτυξιακούς τρόπους σκέψης u Όπου οι άνθρωποι συνεχώς μαθαίνουν πως να μαθαίνουν μαζί u Ο οργανισμός που αυξάνει την δυνατότητά του να δημιουργεί το μέλλον του.

35 Τρία επίπεδα μάθησης u Γεγονότα (reactive) u Σχήματα συμπεριφοράς (responsive) u Δομές συστημάτων (generative) Οι δομές είναι πιό δύσκολο να φανερωθούν (η βάση του παγόβουνου)

36 Μετάνοια u Η καταλληλότερη λέξη για να περιγράψει τι συμβαίνει σε έναν οργανισμό που μαθαίνει u Βλέποντας τον κόσμο με “καινούργια“ άποψη u Μία ριζική μετακίνηση του νου u Οργανωσιακά σημαίνει μια ριζική μετακίνηση κουλτούρας από την αντίδραση στη δημιουργία

37 Οι ανικανότητες της οργανωσιακής μάθησης u “I am my position” (e.g. Japanese car belt) u “The enemy is out there” (e.g.US vs. MITI) u The illusion of taking charge (proactiveness) u The fixation on events (e.g stocks reaction to profit losses) u The parable of the boiled frog (see the gradual processes) u The delusion of learning from experience (not fit for longer horizons) u The myth of the management team(leads to skilled incompetence by solving urgent problems only)

38 A High Performing Organization is … “… a group of people who are continually enhancing their capacity to create the results they want. This statement has two parts to it: One, you have to know what you want to create, so you are continually reflecting on your sense of purpose, vision. And secondly, you have to be continually developing the capability to move in that direction.” Peter Senge, 1990

39 Oι νόμοι του 5ου κανόνα u Τα σημερινά προβλήματα προκύπτουν από τις χθεσινές “λύσεις“ (rebate programme means low next quarter profits) u Όσο πιό δυνατά σπρώξεις τόσο πιο δυνατά το σύστημα σε σπρώχνει πίσω( Marketing expenses vs. quality) u Behavior grows better before it grows worse (domino in circle). u H θεραπεία μπορεί να είναι χειρότερη από την ασθένεια (Shifting the burden σε συμβούλους)

40 Oι νόμοι του 5ου κανόνα u Faster is slower (Χελώνα και λαγός) u Το αίτιο και το αιτιατό δεν συνδέονται στενά στον χωροχρόνο. (περισσότεροι λεωφόροι για περισσότερα αυτοκίνητα) u You can have your cake and eat it too--but not at once. (cost & differentiation) u Mικρές αλλαγές δημιουργούν μεγάλα αποτελέσματα μέσω της μόχλευσης u Το να χωρίσουμε έναν ελέφαντα στα δύο δεν μας δίνει δύο μικρούς ελέφαντες. (Σούφις και πόλη τυφλών) u Δεν υπάρχει φταίξιμο (εγώ και το πρόβλημα είμαστε μέρη του ίδιου συστήματος). (Senge (1990) pp.. 57-67)

41 Επίπεδα δομής Δομές επιχείρησης Οργανωτικές Δομές Διαπροσωπικές δομές Ατομικές δομές (Νοητικά μοντέλα)

42 Δομές επιχείρησης u Θέση αγοράς u Interface με τον πελάτη u Στρατηγική προϊόντων u Στρατηγική Διανομής

43 Οργανωτικές δομές u Δίοικητική δομή/ιεραρχία u Διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού u Σύστημα κινήτρων και αμοιβών u Πληροφοριακό σύστημα u Νόρμες κουλτούρας u Γραπτοί κανόνες

44 Διαπροσωπικές δομές u Δεξιότητες ανάπτυξης σχέσεων u Ρόλοι και ευελιξία αυτών u Ικανότητα να αναγνωρίζει και να εκμεταλλεύεται την διαφορετικότητα u Επίλυση προβλημάτων και λήψη αποφάσεων u Άγραπτοι νόμοι

45 Προσωπικές δομές (Νοητικά μοντέλα) u Πώς σκέπτομαι u Πώς βλέπω τον εαυτό μου και τον ρόλο μου u Τα πιστεύω και οι πεποιθήσεις μου

46 Οι 5 κανόνες (disciplines) u O κάθε κανόνας είναι θεωρία και πράξη u Τα άτομα (άρα και οι εταιρίες) που θέλουν να μάθουν θα πρέπει να: u Ξεχάσουν τα παλιά νοητικά μοντέλα τους (mental models) u Να μάθουν να είναι ανοικτοί με τους άλλους (personal mastery) u Να καταλαβαίνουν πως λειτουργεί ο οργανισμός τους (Systems thinking) u Να συμφωνούν σε ένα κοινό όραμα (shared vision) u Να δουλεύουν μαζί για την πραγματοποίηση ενός κοινού σκοπού (team learning)

47 Συστημική σκέψη u Είναι μία γλώσσα για μάθηση και δράση u Μας βοηθά να δούμε πως θα δημιουργήσουμε την πραγματικότητα u Μας δείχνει πως μέσω της μόχλευσης θα λύσουμε προβλήματα u Μας βοηθά να καταλάβουμε και να περιγράψουμε πολύπλοκα θέματα u Ολοκλήρώνει όλους τους υπόλοιπους κανόνες

48 Συστημική σκέψη u Είναι ο κανόνας εκείνος που μας επιτρέπει να αναγνωρίζουμε τις δομές που υπάρχουν σε φαινομενικά διαφορετικά προσωπικά οργανωσιακά και κοινωνικά θέματα.

49 Συστημική σκέψη (συν.) u Μία εκτίμηση του πως οι πράξεις μας καθορίζουν την πραγματικότητά μας u Μια εκτίμηση ότι οι πράξεις ενός επηρρεάζουν όλα τα μέλη μίας ομάδας u Επικέντρωση στις δια-σχέσεις και όχι στα πράγματα u Σκέψη κυκλική όχι γραμμική u Μετακίνηση εκτός του φταιξίματος u Βασίζεται στην έννοια της ανάδρασης (feedback)

50 Συστημική σκέψη (συν.) u Εμείς και το πρόβλημα έιμαστε μέρη του ίδιου συστήματος-δεν υπάρχει εξωτερικό u Η γλώσσα της συστημικής σκέψης είναι τα “links” και “loops.”

51 Παράδειγμα Number of orders Size of sales force Revenues Sales Difficulty Delivery Time Size of backlog Perceived need to improve delivery time Planned additions to capacity Production capacity DELAY Long term plan Delivery time standard + _ _

52 Παράδειγμα ΙΙ Windows installed base + Attractiveness to application developers Availability of applications Attractiveness of Windows to users New sales Source: McKinsey Quarterly Combine with versioning!!!

53 Νοητικά μοντέλα u our worldview (πως θα έπρεπε να λειτουργεί ο κόσμος) u αναπτύσσεται μέσα από την εκπαίδευση και την εμπειρία u οι ομάδες και οι οργανισμοί ακόμη δημιουργούν νοητικά μοντέλα και groupthink (US and THEM) u εκδηλώνεται με την φιλοσοφία τους, τις καθημερινές συνήθειές τους και τους άγραφους κανόνες συμπεριφοράς.

54 Τακτικές για το ξεπέρασμα των νοητικών μοντέλων u Εντοπίστε τα και θέστε τα υπό αμφισβήτηση u Διευκολύνετε αυτή την αμφισβήτηση δημιουργώντας μια θετική κρίση μέσα στον οργανισμό u χρησιμοποιήστε τρίτους ως καταλύτες για την συζήτηση u Αντικαταστήστε τα στελέχη της ανώτερης διοίκησης u Χρησιμοποιήστε ως σημεία αναφοράς κάποια πραγματα που είναι έξω από τον κλάδο σας u Καθιερώστε μια στάση αμφισβήτησης σε όλο τον οργανισμό u Πειραματιστείτε με νέες ιδέες u Δώστε στοιχεία ή παραδείγματα που αντιβαίνουν στη “συμβατική λογική“ u Παρακολουθείτε τους σημαντικότερους δείκτες αποδοτικότητας της εταιρίας u Ζητήστε ανατροφοδότηση από τρίτους, δηλ. πελάτες, αντιπροσώπους και άλλους.

55 Δεξιότητες για την πρακτική των νοητικών μοντέλων u Στοχασμός (Reflection)-- κάνουμε πιό αργές τις διαδικασίες της σκέψης μας για να ανγνωρίσουμε πώς σχηματίζουμε τα νοητικά μοντέλα μας u Έρευνα (Inquiry)--διάλογοι στους οποίους ανοικτά μοιράζονται απόψεις και αναπτύσσεται γνώση για τις πεποιθήσεις του καθενός

56 Δεξιότητες για την πρακτική των νοητικών μοντέλων Single-loop learning u Οι άνθρωποι ανταποκρίνονται στις αλλαγές στο οργανωσιακό περιβάλλον τους ανιχνεύοντας λάθη και διορθώνοντάς τα έτσι ώστε να διατηρήσουν το status quo. Δεν ασκούν ούτε στοχασμό ούτε έρευνα που να οδηγήσει στην αλλαγή πλαισίου της κατάστασης Double-loop Learning l Αναγνώριση και αμφισβήτηση των βαθιά ριζωμένων πεποιθήσεων και νορμών ενός οργανισμού που μπορεί να οδηγήσει στην επαναδιατύπωση του προβλήματος

57 Προσωπική ικανότητα u Eίναι η συναισθηματικονοητική ικανότητά μας να χρησιμοποιούμε την νόησή μας στο μεγαλύτερο βαθμό u Οι οργανισμοί μαθαίνουν μόνο μέσα από την μάθηση των ατόμων τους u Βασίζεται στην δημιουργική ένταση- την διαφορά μεταξύ πραγματικότητας και του οράματος μας

58 Κοινό όραμα u Τα κοινά οράματα αναδύονται από τα προσωπικά u Η προσωπική ικανότητα (Personal mastery) είναι ο ακρογωνιαίος λίθος για την ανάπτυξη του κοινού οράματος. Η δέσμευση στην αλήθεια και η δημιουργική ένταση μπορούν να απελευθερώσουν επίπεδα ενέργειας πάνω από κάθε προσωπική ικανότητα

59 Μάθηση ομάδας u Η μάθηση ομάδας είναι η διαδικασία της ευθυγράμμισης και ανάπτυξης της δυνατότητας της ομάδας να δημιουργήσει τα αποτελέσματα που επιθυμούν τα μέλη της u Η μάθηση ομάδας έιναι δεξιότητα που υπάρχει σε ομάδες u Τα εργαλεία της είναι ο διάλογος και η συζήτηση