Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Λάρισας

Παρουσίαση με θέμα: "Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Λάρισας"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Λάρισας
Τμήμα Διοίκησης & Διαχείρισης Έργων «Τεχνικές Έκφρασης &Επικοινωνίας» α.ε Ασπρίδης Γιώργος, Επικ. Καθηγητής

2 Περιεχόμενα εισήγησης
Συμπεριφορά στις οργανώσεις Διαχείριση κρίσεων Διαπροσωπικές σχέσεις & συγκρουσιακές διαδικασίες Οι ομάδες στο επιχειρησιακό περιβάλλον Change management Ενδεικτική βιβλιογραφία

3 Η ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΣΤΙΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ
Η ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΣΤΙΣ ΟΡΓΑΝΩΣΕΙΣ

4 Τα βασικά χαρακτηριστικά συμπεριφοράς
Να θέτει απαιτητικούς, αλλά εφικτούς στόχους. Να κάνει αυτό που οφείλει, ακόμη και όταν απαιτείται να λάβει δύσκολες αποφάσεις. Να προσπαθεί με στόχο την ποιότητα, την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα σε κάθε πτυχή της εργασίας. Να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες για την εξάλειψη των διαδικασιών που είναι περιττές ή την εξάλειψη των γραφειοκρατικών εμποδίων. Να αντιμετωπίζει προβλήματα, εντός λογικών πλαισίων, για την επίτευξη των στόχων γρηγορότερα ή για την υπέρβασή τους.

5 Η κουλτούρα μιας επιχείρησης αποτελεί την ταυτότητά της στο μυαλό των stakeholders η οποία γίνεται πραγματικότητα μέσα από τους εργαζόμενους Dave Ulrich

6 Ορισμός οργανωσιακής κουλτούρας
Η κουλτούρα είναι «το σύνολο των κοινών πεποιθήσεων, αξιών και κανόνων που προσδιορίζει τι θεωρεί σημαντικό η επιχείρηση και πως πρέπει να συμπεριφέρονται οι υπάλληλοι - ακόμη και οι ίδιοι οι managers».

7 Ως «σύνολο των κοινών πεποιθήσεων» για το οποίο γίνεται λόγος στον ορισμό αυτό, δεν είναι τίποτα άλλο από τις αποκρυσταλλωμένες απόψεις των μελών της επιχείρησης γύρω από το περιβάλλον της επιχείρησης, τις ανθρώπινες σχέσεις και τον τρόπο που γίνονται οι εργασίες.

8 Εμφανίζονται διαφορετικοί τύποι κουλτούρας, με τα ιδιαίτερα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του καθενός. Ο R. Harrison συνέδεσε την επιχειρηματική κουλτούρα και τη δομή της επιχείρησης, παρουσιάζοντας τέσσερα διαφορετικά συστήματα οργάνωσης μιας επιχείρησης. Οι τύποι αυτοί είναι οι ακόλουθοι : power culture, role culture, task culture & person culture.

9 Η επίδραση της παγκοσμιοποίησης και της πολύ-πολιτισμικότητας στην κουλτούρα των επιχειρήσεων. Ο ρόλος των εθνικών και των ατομικών παραμέτρων στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας.

10 Οργανωτικές αλλαγές Αίτια Αφορμές Διαδικασία οργανωτικής αλλαγής
Χρησιμότητα οργανωτικής αλλαγής Συνέπειες (θετικές – αρνητικές) Αντιδράσεις

11 Διαχείριση κρίσεων Οι κρίσεις έχουν πολλές αιτίες, οι οποίες διαφέρουν ανάλογα με τον κλάδο με τον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Ενδεχομενικοί κίνδυνοι που αντιμετωπίζει η επιχείρηση είναι ατυχήματα και φυσικές καταστροφές, οι δυνάμεις της αγοράς κλπ. Οι περισσότερες ιδέες είναι καλύτερες από τις λίγες. Αναρωτηθείτε : «Τι θα μπορούσα να κάνω για να βλάψω αυτή την επιχείρηση;», ώστε να αντιμετωπίσετε την κρίση. Κάποιοι κίνδυνοι χρήζουν της προσοχής της διοίκησης περισσότερο από κάποιους άλλους. Πρέπει να ιεραρχήσετε τις προσπάθειές σας όσον αφορά την αποτροπή των κρίσεων.

12 Διαχείριση κρίσεων Κάποιοι κίνδυνοι είναι χειρότεροι και περισσότερο δαπανηροί από άλλους. Πολλές κρίσεις ξεκινούν ως μικρά προβλήματα και πρέπει να τους εξουδετερώσετε πριν εξελιχθούν σε δαπανηρές και επικίνδυνες. Κάποιες κρίσεις προκαλούνται από μόνες τους.

13 Διαχείριση κρίσεων Να σχεδιάσετε μια ομάδα εκτάκτου ανάγκης.
Η ομάδα σχεδιασμού πρέπει να αξιολογήσει συνολικά τα πιθανά προβλήματα. Εκπονήστε ένα σχέδιο εκτάκτου ανάγκης το οποίο θα εξουδετερώσει ή θα περιορίσει κάθε πτυχή ενδεχόμενης κρίσης. Να δοκιμάζετε τα σχέδια εκτάκτου ανάγκης σε πραγματικές καταστάσεις. Να τηρείτε όλα τα σχέδια εκτάκτου ανάγκης ενημερωμένα. Ο σχεδιασμός εκτάκτων αναγκών λειτουργεί σε κρίσεις που έχουν προβλεφθεί.

14 Διαχείριση κρίσεων Κανόνες περιστολής κρίσεων :
Ενεργήστε γρήγορα και αποφασιστικά. Θέστε ως προτεραιότητα τους ανθρώπους. Εξασφαλίστε ότι τα πρόσωπα που βρίσκονται στην κορυφή της ιεραρχίας βρίσκονται στον τόπο των γεγονότων. Μην είστε φειδωλοί στην παροχή της πληροφόρησης.

15 Διαχείριση κρίσεων Το πλέον σημαντικό στις κρίσεις είναι ο χρόνος.
Τα δεδομένα της κρίσης αλλάζουν συνεχώς. Η αδιάκοπη επικοινωνία παρέχει πληροφορίες και θα εξαλείψει τις διαδόσεις. Οι άνθρωποι σε περιόδους κρίσεων στρέφονται σε ισχυρούς ηγέτες.

16 Διαχείριση κρίσεων Ο ηγέτης πρέπει να δώσει τέλος στην κρίση.
Ο ηγέτης πρέπει να δώσει τέλος στην κρίση. Να ευχαριστήσετε τον κόσμο για τη βοήθειά του. Δημιουργήστε ένα φάκελο με όλο το υλικό που σχετίζεται με την κρίση. Άτυπη συνάντηση με τους συμμετέχοντες.

17 ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & ΣΥΓΚΡΟΥΣΙΑΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ
ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & ΣΥΓΚΡΟΥΣΙΑΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ

18 Η επιτυχία στη ζωή δεν είναι μόνο το αποτέλεσμα των τεχνικών δεξιοτήτων και γνώσεων στον επιστημονικό ή επιχειρηματικό τομέα. Εξαρτάται στον ίδιο βαθμό και από το δίκτυο διαπροσωπικών σχέσεων που έχει ο κάθε άνθρωπος. Το δίκτυο των διαπροσωπικών σχέσεων παίζει καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη των στόχων μας στην επαγγελματική αλλά και στην προσωπική μας ζωή. Το δίκτυο αυτό βασίζεται σε αλληλεπιδράσεις και σχέσεις που στόχο έχουν την αλληλοβοήθεια και την αμοιβαία παροχή υποστήριξης σε πολλούς τομείς των δραστηριοτήτων μας. Η ανάπτυξη και διατήρηση των σχέσεων μας με τους άλλους είναι ένας πολύ ευαίσθητος τομέας, απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή και δεξιότητες και δεν πρέπει να αφήνεται στην τύχη.

19 Η σύγκρουση είναι η διάδραση των αλληλεξαρτωμένων ατόμων που συνειδητοποιούν την αντίθεση των στόχων, σκοπών και αξιών τους και που θεωρούν ότι το αντίπαλο μέρος μπορεί να παρέμβει στην πραγμάτωση των στόχων αυτών. Ασύμβατοι στόχοι Αλληλεξάρτηση Διάδραση

20 Στο χώρο εργασίας μπορούμε να διακρίνουμε τρία βασικά πλέγματα διαπροσωπικών σχέσεων
(α) σχέσεις με συναδέλφους ή την υπόλοιπη εργασιακή ομάδα (β) σχέσεις με προϊσταμένους και (γ) σχέσεις με υφισταμένους. Ειδικότερα, οι σχέσεις με τους συναδέλφους μπορεί να χαρακτηρίζονται από ανταγωνισμό και διαπροσωπικές συγκρούσεις. Οι σχέσεις με τους προϊστάμενους από έλλειψη εκ μέρους τους φροντίδας και ανθρώπινης αντιμετώπισης, ενώ όσον αφορά στις σχέσεις με τους υφισταμένους το πρόβλημα επικεντρώνεται κυρίως στο κατά πόσο το άτομο έχει τη δυνατότητα να κάνει κάθετο καταμερισμό ευθυνών και αρμοδιοτήτων και να αντιμετωπίσει τα προβλήματα που συνεπάγονται οι συμμετοχικές διαδικασίες στη λήψη αποφάσεων.

21 Σύγκρουση Η κατάσταση κατά την οποία η συμπεριφορά ενός ατόμου ή μιας ομάδας σκόπιμα επιδιώκει να εμποδίσει την επίτευξη των στόχων ενός άλλου ατόμου ή ομάδας. ‘Ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο που οδηγεί σε αρνητικά αποτελέσματα. Εντούτοις, Οι συγκρούσεις σε έναν οργανισμό είναι υγιής και αναπόφευκτες και μπορεί να συνοδεύονται από θετικές συνέπειες. Η σύγκρουση μπορεί να είναι εποικοδομητική και να έχει καταλυτική επίδραση στις νέες ιδέες, την πρόοδο, τις θετικές αλλαγές και την ανάπτυξη. ,

22 Είδη συγκρούσεων Διαπροσωπικές συγκρούσεις (μεταξύ ατόμων)
Διαπροσωπικές συγκρούσεις (μεταξύ ατόμων) Ομαδικές συγκρούσεις (μεταξύ ομάδων) Ιεραρχικές συγκρούσεις (αυταρχικό μάνατζμεντ) Λειτουργικές συγκρούσεις – περισσότερο συχνές στο χώρο του νοσοκομείου Συγκρούσεις επιτελικών – γραμμικών στελεχών Συγκρούσεις μεταξύ τυπικής και άτυπης οργάνωσης

23 Αίτια συγκρούσεων ζητήματα κύρους και επιβολής,
συνθήκες εργασίας-αυξημένα επίπεδα άγχους, η άρνηση ευθυνών, η αλληλοκάλυψη ρόλων και αρμοδιοτήτων λόγω προβληματικού καθορισμού καθηκόντων, τα διαφορετικά επίπεδα εκπαίδευσης , προκλητική συμπεριφορά απέναντι στην ηγεσία, διακρίσεις, πολύπλοκο οργανωσιακό εργασιακό περιβάλλον και έλλειψη ζωτικού χώρου

24 Υπάρχουν όμως και μερικές άλλες όψεις των κοινωνικών σχέσεων στο χώρο της εργασίας που μπορούν να αποδειχτούν αγχογόνες Η ανασφάλεια που δημιουργεί το αίσθημα ότι το άτομο δε μπορεί να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις μιας νέας θέσης. Εδώ μεγάλο ρόλο παίζει ο βαθμός κοινωνικής στήριξης που προσφέρεται από τα άλλα μέλη. Η «πυκνότητα» στον εργασιακό χώρο, όταν δηλαδή πολλά άτομα συνευρίσκονται σε μικρό χώρο και δε δίνεται στο άτομο η δυνατότητα να ικανοποιήσει την ανάγκη του για προσωπικό χώρο εργασίας και δημιουργικότητας. Η γειτνίαση ή η υποχρεωτική συνεργασία με άτομο που διακατέχεται από εργασιομανία και δίνει γρήγορο και ασφυκτικό ρυθμό στην εργασία. Οι πιέσεις της ομάδας να συμμορφωθεί το άτομο με κανόνες που ίσως δεν συμφωνεί ή δεν υιοθετεί.

25 Οι συγκρούσεις συμβαίνουν όταν τα άτομα ή οι ομάδες δεν παίρνουν ότι χρειάζονται ή θέλουν και αναζητούν το προσωπικό τους συμφέρον. Μερικές φορές το άτομο δεν έχει επίγνωση της ανάγκης και ασυνείδητα αρχίζει να δρα. Άλλες φορές το άτομο είναι συνειδητοποιημένο για το τι θέλει και ενεργά εργάζεται για την επίτευξη του στόχου. Η γνώση για τις συγκρούσεις είναι το πρώτο βήμα για την αντιμετώπιση και λύση τους.

26 Σχετικά με τις συγκρούσεις
Η σύγκρουση είναι αναπόφευκτη Η σύγκρουση αναπτύσσεται γιατί ασχολούμαστε με τις ζωές των ανθρώπων, τις δουλειές, τα παιδιά, την περηφάνια, την αυτοεκτίμηση, τον εγωισμό και την αίσθηση της αποστολής ή του σκοπού. Προάγγελοι της σύγκρουσης μπορούν να αναγνωριστούν. Υπάρχουν στρατηγικές για την επίλυση που είναι διαθέσιμες και ΛΕΙΤΟΥΡΓΟΥΝ Αν και δεν μπορούν να αποφευχθούν, οι συγκρούσεις μπορούν να ελαχιστοποιηθούν, αντιστραφούν και/ή να επιλυθούν

27 Έναρξη της σύγκρουσης Φτωχή επικοινωνία Αναζήτηση εξουσίας
Δυσαρέσκεια με το στυλ διοίκησης Αδύναμη διοίκηση Έλλειψη ειλικρίνειας Αλλαγές στις ηγεσία

28 Δείκτες μιας σύγκρουσης
Γλώσσα του σώματος Διαφωνίες, ανεξάρτητα από το θέμα Απόκρυψη άσχημων ειδήσεων Σκληρές δημόσιες δηλώσεις Διαρροή των διαφωνιών Συγκρούσεις στο σύστημα αξιών Επιθυμία για εξουσία Αυξανόμενη έλλειψη σεβασμού Ανοιχτές διαφωνίες Έλλειψη ειλικρίνειας σε προβλήματα προϋπολογισμών ή άλλα ευαίσθητα θέματα. Έλλειψη ξεκάθαρων στόχων Καμία συζήτηση για την εξέλιξη, αποτυχία σχετικά με τους στόχους, αποτυχία αξιολόγησης των επικεφαλής δίκαια, λεπτομερές ή και καθόλου

29 Οι συγκρούσεις είναι καταστροφικές όταν
Τραβούν την προσοχή μακριά από άλλες διαδικασίες Υπονομεύει το ηθικό ή τον αυτοσεβασμό Πολώνει τους ανθρώπους ή τις ομάδες μειώνοντας τη συνεργασία Μεγαλώνει ή ακονίζει διαφορές Οδηγεί σε ανεύθυνη και επιβλαβή συμπεριφορά, όπως μάχες, βρισιές

30 Οι συγκρούσεις είναι εποικοδομητικές όταν
Έχουν σαν αποτέλεσμα τη διευκρίνιση σημαντικών προβλημάτων και θεμάτων Έχουν σαν αποτέλεσμα την επίλυση προβλημάτων Συμμετέχουν άνθρωποι επιλύοντας θέματα σημαντικά για αυτούς Προκαλούν αυθεντική επικοινωνία Βοηθούν στην απελευθέρωση συναισθημάτων, άγχους και στρες. Κτίζουν τη συνεργασία μεταξύ των ανθρώπων μαθαίνοντας ο ένας για των άλλο, συνεργαζόμενοι για την επίλυση της σύγκρουσης Βοηθάει την ατομική ανάπτυξη κατανόησης και ικανοτήτων

31 Τεχνικές αποφυγής και /ή επίλυσης (ευρείες διοικητικές) συγκρούσεις
Συνάντηση με τον επικεφαλής της σύγκρουσης Σχεδιάστε και επικοινωνείτε συχνά Να είστε ειλικρινής με τις αμφιβολίες Συμφωνήστε στη διαφωνία – η κατανόηση των υγειών διαφωνιών κτίζει καλύτερες αποφάσεις. Αφήστε έξω από το διοικητικό στυλ τον εγωισμό Αφήστε την ομάδα σας να δημιουργήσει – θα υποστηρίξουν αυτό που δημιούργησαν Συζητήστε τις διαφορές στις αξίες ανοιχτά Τονίζετε τη σημασία συνεχιζόμενης πολιτικής Επικοινωνείτε με ειλικρίνεια – αποφύγετε το κρυφτό Να παρέχετε περισσότερα δεδομένα και πληροφορίες από αυτές που χρειάζονται. Αναπτύξτε ένα στέρεο διοικητικό σύστημα

32 Αιτίες για μια ευρεία διοικητική σύγκρουση [διοίκηση]
Προσπαθώντας να γίνει διαχειριστής, παρακάμπτοντας την εξουσία Δίνοντας υποσχέσεις Με το να μην «μελετούν» και να μην προετοιμάζονται για τις συναντήσεις Μη ακολουθώντας τις διαδικασίες διαχείρισης παραπόνων. Μην κρατώντας εμπιστευτικές τις αποφάσεις για εκτελεστικές πληροφορίες Αποτυγχάνοντας να δράσουν σε ευαίσθητα ζητήματα Αποτυγχάνοντας να είναι ειλικρινής με τους επικεφαλής Λαμβάνοντας αποφάσεις βασισμένοι σε προκαθορισμένες αντιλήψεις Μην υποστηρίζοντας τον επικεφαλής – έλλειψη αφοσίωσης Διαμορφώνοντας εκπλήξεις στις συναντήσεις Έχοντας κρυφά θέματα

33 Αιτίες για μια ευρεία διοικητική σύγκρουση [άτομο]
Συμπεριφερόμενος διαφορετικά στα μέλη του συμβουλίου Μην ενημερώνοντας για τις δημόσιες ανησυχίες Μην δίνοντας επαρκείς πληροφορίες ή επαρκή στοιχεία Χρησιμοποιώντας λάθος πρακτικές δημόσιας διαχείρισης Κάνοντας δημόσιες δηλώσεις χωρίς να ενημερώσουν κανέναν Αποτυχόντας να είναι ανοιχτοί και ειλικρινείς Μην παρέχοντες εναλλακτικές λύσεις με αντικειμενικό τρόπο Μη προσαρμοζόμενοι στην νέα πραγματικότητα που εξελίσσεται Έλλειψη αφοσίωσης Έχοντας κρυφά θέματα

34 Στοιχεία ισχυρής συνεργασίας
Πλήρη αποκάλυψη Τακτική διμερή επικοινωνία Προσεκτικός σχεδιασμός Ανεπίσημες σχέσεις Περιοδική αξιολόγηση Αμοιβαία υποστήριξη

35 Θαρραλέες αποφάσεις στις διενέξεις
Αλλαγές στον τρόπο που «συνήθως» γίνονται τα πράγματα Έννοιες των θεμελιωδών διαφορών Αποφασισμένοι, αμετακίνητοι συνήγοροι για κάθε μεριά Ανικανότητα για συμβιβασμό Ανεξέλεγκτες φήμες Απειλές σχετικά με τις επόμενες εκλογές του συμβουλίου ή για την εισφορά

36 Επίλυση συγκρούσεων Σύγκρουση με το εαυτό του
Ανάγκες ή επιθυμίες που δεν ικανοποιούνται Αξίες που δοκιμάζονται Αντιλήψεις που αμφισβητούνται Υποθέσεις που γίνονται Ελάχιστη γνώση Προσδοκίες που είναι πολύ υψηλές / πολύ χαμηλές Προσωπικές φυλετικές ή σεξιστικές διαφορές

37 Συμβουλές Αποφύγετε τις διενέξεις σχετικά με την ιεραρχία ή τη θέση. Παρουσιάστε η θέση σας όσο πιο λογικά γίνεται. Αποφύγετε δηλώσεις του τύπου «κερδίζεις ή χάνεις». Ξεχάστε την έννοια ότι κάποιος πρέπει να κερδίσει. Αποφύγετε την αλλαγή απόψεων για να αποφύγετε τη σύγκρουση και για επιτύχετε αρμονία. Αποφύγετε την πλειοψηφική ψηφοφορία, τους μέσους όρους, τα παζάρια, ή το στρίψιμο νομίσματος. Αυτά δεν οδηγούν στην συναίνεση. Να φέρεστε στις διαφορετικές απόψεις σαν ένδειξη ελλιπούς μοιράσματος των σχετικών πληροφοριών, κάντε ερωτήσεις. Να έχετε τη νοοτροπία ότι οι διαφορετικές απόψεις είναι και φυσικό και υγειές σε μια ομάδα Θεωρήστε την αρχική συμφωνία με υποψία. Εξερευνήστε τους λόγους που προκύπτει και βεβαιωθείτε ότι τα μέλη συμφώνησαν πρόθημα

38 Αρχές που συμβάλλουν στην αντιμετώπιση των συγκρούσεων
Η επικοινωνία είναι μια αμφίδρομη διαδικασία, στην οποία δίνετε και παίρνετε. Χρειάζεται ισορροπία ανάμεσα στον χρόνο που θα ακούσετε και στον χρόνο που θα μιλήσετε. Ακούστε ενεργητικά, δηλαδή με διάθεση να καταλάβετε τον άλλον, και όχι με στόχο να καταρρίψετε τα επιχειρήματά του. Αποφεύγετε τις κρίσεις και τους χαρακτηρισμούς – μιλήστε γι’ αυτό που σας ενοχλεί. Προσπαθήστε να δείξετε ότι καταλαβαίνετε τα συναισθήματα του συνομιλητή σας. Μην θυμώνετε όταν δεν σας καταλαβαίνουν, μπορεί να είστε λάθος εσείς! Μην ξεχνάτε ότι ο τρόπος που επικοινωνείτε με τους άλλους, καθορίζει το αν θα γίνετε κατανοητοί ή όχι. Χρησιμοποιείστε κάθε φορά μια μικρή περίληψη – ανακεφαλαίωση όσων ακούσατε, ως επιβεβαίωση ότι καταλάβατε.

39 ΟΙ ΟΜΑΔΕΣ ΣΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

40 Διακρίσεις ομάδων Τυπικές ομάδες Άτυπες ομάδες Κάθετη ομάδα
Οριζόντια ομάδα Ομάδα ειδικού έργου Επιτροπή Ομάδα ειδικού σκοπού [σημαντικού έργου] Άτυπες ομάδες Θετικές επιπτώσεις [διατήρηση αξιών, κοινωνική ικανοποίηση, καλύτερη επικοινωνία, λύση προβλημάτων] Αρνητικές επιπτώσεις [συγκρούσεις, αντιδράσεις στις αλλαγές, διάδοση φημών].

41 Στάδια ανάπτυξης ομάδας
Αμοιβαία αποδοχή Επικοινωνία και λήψη αποφάσεων Παρακίνηση και παραγωγικότητα Οργάνωση - Λειτουργία - Έλεγχος

42 Συνεκτικότητα ομάδων Παράγοντες που αυξάνουν τη συνεκτικότητα
Επίτευξη στόχων Ευχάριστες ομαδικές δραστηριότητες Κοινή άποψη Φιλική ατμόσφαιρα Η ελκυστικότητα των ίδιων των μελών της ομάδας Παράγοντες που μειώνουν τη συνεκτικότητα Το είδος ηγεσίας δεν είναι αποδεκτό από όλους Ανταγωνισμός Διαφορά στην κουλτούρα των μελών της ομάδας Οι ομαδικοί στόχοι είναι αντίθετοι με τους ατομικούς Συμμετοχή σε άλλες ομάδες

43 Στρατηγικές για την αύξηση και τη μείωση της συνεκτικότητας της ομάδας
ΑΥΞΗΣΗ ΜΕΙΩΣΗ Παρακίνηση μελών ομάδας Διάλυση της ομάδας Ομοιογένεια μελών Ετερογένεια ομάδας Μείωση του μεγέθους της ομάδας Αυταρχική ηγεσία Κοινή εικόνα Λάθος παρακίνηση Αύξηση αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών Διαφωνίες μεταξύ των μελών της ομάδας

44 Χαρακτηριστικά των ομάδων
Άτομα που ενδιαφέρονται το ένα για το άλλο Άτομα ανοιχτά και έμπιστα Υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης Λήψη ομόφωνων αποφάσεων Έντονη δέσμευση για την ομάδα Αντιμετώπιση συγκρούσεων Πρόσωπα που ασκούν πραγματικά τις ιδέες και τα συναισθήματα Ελεύθερη έκφραση συναισθημάτων Χειρισμός διαδικαστικών θεμάτων, όπως εργασία και συναισθήματα.

45 Οι Ομάδες στο Επιχειρησιακό Πλαίσιο
Ανθρωπιστική Θεωρία (Humanistic school). Θεωρία των Αποφάσεων (Decision theorists). Θεωρία Ανοιχτού Συστήματος (Open system theorists).

46

47 Βασικά Χαρακτηριστικά Διαχείριση / συντονισμός
Σχηματισμός της ομάδας Αυτό είναι το στάδιο κατά το οποίο η ομάδα συναντιέται. Τα μέλη κάθε ομάδας έχουν επιλεγεί ώστε να συμμετέχουν σε ομάδα η έχουν ερωτηθεί επίσης. Είναι απαραίτητο για τα μέλη της ομάδας να γνωρίζονται ώστε να είναι ένα ενιαίο (αρμονικό) σύνολο που δουλεύει αποτελεσματικά. Επιλογή προσώπων ως μέλη της ομάδας με διαφορετικές ικανότητες Να ληφθεί υπόψη ένα μεγάλο εύρος βασικών γνώσεων Να ληφθεί υπόψη ένα μεγάλο εύρος προσωπικοτήτων Βοήθεια στα μέλη της ομάδας ώστε να γνωριστούν μεταξύ τους Να δοθεί στα μέλη της ομάδας χρόνος ώστε να ενισχυθεί η ενότητα και η συνοχή της ομάδας και να σκεφτούν πάνω στη διαχείριση της Πληροφόρηση Τα μέλη της ομάδας ενημερώνονται για τους στόχους και τους σκοπούς της εργασίας τους. Αλληλεπιδρούν γιατί αντιλαμβάνονται ότι όλοι δουλεύουν για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού. Ακριβής προσδιορισμός της εργασίας Αναγνώριση των διαθέσιμων πόρων Δημιουργία ενός χρονοδιαγράμματος Ενημέρωση των μελών της ομάδας για το ρόλο τους ως ανθρώπινο δυναμικό Συζήτηση προτάσεων Τα μέλη της ομάδας υιοθετούν ρόλους και σχηματίζουν τη δομή. Αυτό είναι ένα πολύ σημαντικό στάδιο. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να πειραματίζονται και να παίρνουν μέρος σε παιγνίδια δύναμης η μπορούν ακόμα να έρθουν και σε σύγκρουση. Μπορεί να υπάρχει σύγκρουση προσωπικοτήτων, ασυμβατότητα χαρακτήρων η ακόμα και ανταρσία ενάντια στον αρχηγό τους. Επιτρέπεται στα μέλη μιας ομάδας να διαλέξουν οι ίδιοι τους ρόλους τους Προσφέρουμε στα μέλη αρκετό χρόνο για αυτό Ενθαρρύνουμε τα μέλη της ομάδας να δουλεύουν μαζί Σκέψεις για την χρησιμοποίηση δραστηριοτήτων για το «χτίσιμο» της ομάδας Εάν είναι απαραίτητο διευκρινίζουμε το έργο. Χρησιμοποιούμε έναν άλλο καθηγητή ως μεσολαβητή

48 Κανόνες / Κανονισμοί Σε αυτό το στάδιο η ομάδα γίνεται σταθερή και ισορροπημένη. Τα μέλη της ομάδας θεσμοθετούν κανόνες και διαδικασίες οι οποίες τους επιτρέπουν να δουλεύουν μαζί. Συμφωνούν για τους ρόλους του καθενός μέσα στην ομάδα. Οι εργασίες ομαδοποιούνται και η συνοχή της ομάδας συγκροτείται. Αναγνώριση των διαφορετικών ρόλων μέσα στην ομάδα Αποδοχή των ξεχωριστών αντικειμενικών στόχων Ενθάρρυνση των μελών της ομάδας ώστε να εξετάσουν και να αναθεωρήσουν την δραστηριότητα τους Επιβεβαίωση της αποδοτικότητας και της επικοινωνίας μεταξύ των μελών της ομάδας Έπαινος της ομάδας ως μονάδα αλλά και του κάθε μέλους ξεχωριστά Επίτευξη των στόχων Αυτό είναι το παραγωγικό στάδιο. Τα μέλη δουλεύουν σε ομάδα και φέρουν εις πέρας το έργο τους. Ατομικές συνεισφορές θέτονται μαζί και η δουλειά διαιρείται. Δια μέσου της συνεργασίας και της συμμετοχής η ομάδα εργάζεται ώστε να επιτύχει τον επιδιωκόμενο σκοπό. Βεβαιωθείτε ότι είναι διαθέσιμη επαρκής ποσότητα πόρων Επίβλεψη της επίτευξης των στόχων Προσφορά εποικοδομητικής ανατροφοδότησης Επιτρέπουμε τα μέλη της ομάδας να οργανώσουν τη δουλειά τους εάν και εφόσον δεν λαμβάνουν χώρα κρίσιμα προβλήματα Επιδοκιμάζουμε την εργασία των μελών. Αποφεύγουμε να κάνουμε την δουλειά τους

49 Αλλαγές Αυτό δεν είναι ένα ξεχωριστό στάδιο, αλλά μπορεί να συντελεσθεί οποτεδήποτε. Κατά τη διάρκεια της ύπαρξης της η ομάδα είναι δυναμική και όχι στατική. Υπάρχει η δυνατότητα να υπάρξουν αλλαγές εντός της ομάδας όσον αφορά τα μέλη της η ακόμα και την εργασία. Επιτρέπουμε την ομάδα να κάνει αλλαγές εάν είναι απαραίτητο Πληροφορούμαι την ομάδα εάν οποιαδήποτε αλλαγή συμβεί εξαιτίας εξωτερικών παραγόντων Εάν είναι απαραίτητο δίδεται βοήθεια στα μέλη της ομάδας ώστε να μεταβάλουν την διαδικασία Εάν πρόκειται να αλλάξει η σύνθεση της ομάδας, επιτρέψτε στην ομάδα να οργανωθεί εκ νέου Θλίψη, Λύπη Αυτό είναι το τελικό στάδιο. Η ομάδα φέρει εις πέρας την εργασία της. Ο αρχικός σκοπός της δημιουργίας και ύπαρξης της ομάδας έχει περατωθεί και η ομάδα θα πρέπει να διαλυθεί. Η διάρκεια ζωής της ομάδας θα πρέπει επισήμως να τερματιστεί. Επίσημη βεβαίωση ότι η δουλειά της ομάδας έχει πραγματοποιηθεί Επιδοκιμάζουμε την ομάδα για την επίτευξη των στόχων της Διευκολύνουμε την ομάδα ώστε να σκεφτεί πάνω στη διαδικασία και στα προϊόντα που παράγονται από αυτή Αναγνωρίζουμε τα μαθήματα που έχουν διδαχθεί για την εργασία, για τα μέλη της ομάδας και για τα αποτελέσματα

50 Περιγραφή των ρόλων της ομάδας Επιτρεπόμενη αδυναμία
Ρόλοι της ομάδας Συνεισφορά Επιτρεπόμενη αδυναμία Επινοητής Δημιουργικός, ευρηματικός και ευφάνταστος, ανορθόδοξος. Επίλυση δύσκολων προβλημάτων Αγνοεί τα επουσιώδη. Αρκετά προκατειλημμένος ώστε να επικοινωνήσει αποτελεσματικά Διερευνητής πόρων Εξωστρεφής, ενθουσιώδης, επικοινωνιακός. Ερευνά ευκαιρίες. Αναπτύσσει επαφές Υπεραισιόδοξος. Χάνει το ενδιαφέρον του όταν ο αρχικός ενθουσιασμός έχει περάσει Συντονιστής Ώριμος, σίγουρος, ένας καλός καθοδηγητής. Κάνει διακριτούς τους στόχους, προωθεί τις λήψεις αποφάσεων και αναθέτει σωστά εργασίες. Μπορεί να θεωρηθεί ότι χειραγωγεί. Μετατοπίζει προσωπική δουλειά. Διαμορφωτής Προκαλεί σε αναμέτρηση, δυναμικός, αντλεί ικμάδα από την πίεση. Έχει την ώθηση και το κουράγιο να υπερπηδά εμπόδια. Έχει ροπή σε προκλητική, επιθετική ενέργεια. Θίγει, προσβάλλει τα συναισθήματα των ανθρώπων Εκτιμητής Νηφάλιος και μυαλωμένος, στρατηγικός και διορατικός. Βλέπει όλες τις δυνατότητες. Κρίνει με ακρίβεια. Έλλειψη ικανότητας να εμπνεύσει τους άλλους Ομαδικός εργάτης Συνεργάσιμος, ήπιος, ευφυής και διπλωματικός. Αφουγκράζεται, προλαμβάνει και αποσοβεί τις τριβές. Αναποφάσιστος σε κρίσιμες καταστάσεις Διεκπεραιωτής Πειθαρχημένος, αξιόπιστος, επιφυλακτικός και αποτελεσματικός. Μετατρέπει τις ιδέες σε εφαρμόσιμες ενέργειες. Σε κάποιο βαθμό δύσκαμπτος. Αργεί να ανταποκριθεί σε νέες πιθανότητες. Ολοκληρωτής Φιλόπονος, ευσυνείδητος, ανήσυχος. Αναζητά λάθη και παραλείψεις. Είναι επιρρεπής στο να ανησυχεί υπερβολικά. Απρόθυμος να αναθέτει δραστηριότητες και έργο Ειδικός Ανεξάρτητη σκέψη, αυτοδημιούργητος, αφιερωμένος. Παρέχει γνώση και εξειδίκευση σε διαθέσιμη ποσότητα. Συνεισφέρει μόνο σε ένα στενό μέτωπο. Πραγματεύεται διεξοδικώς, «κολλάει» σε επουσιώδης λεπτομέρειες.

51 Λειτουργία ομάδας ΕΙΣΡΟΕΣ ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΕΚΡΟΕΣ

52 Change Management

53 Questions To Ask Yourself about change
Have I involved everyone who should be involved? Do I and my colleagues really believe that involvement is essential for successful CHANGE? Has the case for CHANGE been communicated and understood? Have people had the necessary training and preparation? Have management layers been kept to a minimum? Have I ensured that everybody knows what benefits are expected from the CHANGE? Does everybody fully understand and accept the case for CHANGE? Can I answer everybody’s vital question: “What’s in it for me?” Will the planned CHANGES genuinely make people’s jobs more interesting? What would I want done for me if my job was at stake?

54 Change management Change management is a structured approach to transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a desired future state. It is an organizational process aimed at empowering employees to accept and embrace changes in their current business environment.

55 Successful Change Management
Benefits management and realization to define measurable stakeholder aims, create a business case for their achievement and monitor assumptions, risks, dependencies, costs, return on investment, dis-benefits and cultural issues affecting the progress of the associated work Effective Communications that informs various stakeholders of the reasons for the change (why?), the benefits of successful implementation (what is in it for us, and you) as well as the details of the change (when? where? who is involved? how much will it cost?) Devise an effective education, training and/or skills upgrading scheme for the organization Counter resistance from the employees of companies and align them to overall strategic direction of the organization Provide personal counseling to alleviate any change related fears Monitoring of the implementation and fine-tuning as required

56 Change Management Principles
At all times involve and agree support from people within system Understand where the organisation is at the moment Understand where you want to be, when, why, and what the measures will be for having got there Plan development towards in appropriate achievable measurable stages Communicate, involve, enable and facilitate involvement from people, as early and openly and as fully as is possible

57 KEY ELEMENTS FOR THE CHANGE MANAGEMENT
Plan long-term strategic vision Establish forums and communication methods Empower people to make decisions at a local operating level Remove from strategic change and terms Encourage Use workshops Adjust recruitment, training and development

58 reasons for employee resistance
belief that the change initiative is a temporary fad belief that fellow employees or managers are incompetent loss of authority or control loss of status or social standing lack of faith in their ability to learn new skills feeling of change overload (too much too soon) lack of trust in or dislike of managers loss of job security loss of family or personal time feeling that the organization is not entitled to the extra effort The change was a surprise. They are not confident about the changes. They had no input into the decision. They believe change is unnecessary or will make the situation worse. They fear that the change will mean personal loss - of security, money, status, friends or freedom.

59 PEOPLE SUPPORT CHANGE WHEN
They expect that it will result in some people They expect a new challenge as a result They believe that the change makes sense They believe it is the right time for the change They respect the person who is championing the change They were given an opportunity to provide input into the change

60 Ways to reduce resistance to change
Involve interested parties in the planning of change by asking them for suggestions and incorporating their ideas. Clearly define the need for the change by communicating the strategic decision personally and in written form. Address the "people needs" of those involved. Disrupt only what needs to be changed. Help people retain friendships, comfortable settings and group norms wherever possible. Design flexibility into change by phasing it in wherever possible. This will allow people to complete current efforts and assimilate new behaviours along the way. Allow employees to redefine their roles during the course of implementing change. Be open and honest. Do not leave openings for people to return to the status quo. If you and your organization are not ready to commit yourselves to the change, don't announce the strategy. Focus continually on the positive aspects of the change. Be specific where you can. Deliver training programs that develop basic such as: conducting meetings, communication, teambuilding, self-esteem, and coaching

61 The following steps should help leaders faced with resistance to their change attempts
Actively seek out people's thoughts and reactions to the proposed changes.  Listen carefully. Do not launch into lengthy diatribes justifying the change - in the early stages, people are not interested in that. They want to be heard and have their concerns attended to. Recognize that it takes time to work through reactions to change. Engage people in dialogue about the change. Leaders should do this only after fully understanding the specific concerns of others.  Involve Others

62 The following techniques are effective ways to get people involved and gain their commitment to change efforts Determine who must be involved in planning the change and include them in the decision making process. On the side of involving more people rather than fewer. If there is a question as to whether or not a certain person's support will be needed, include them.  Ensure that people from all levels of the organization are involved in planning the change process. This means involving the people that are at the on the floor level as well. It will be these people who will make the change process succeed or fail.  Consult with employees from the areas affected by the change when determining the steps needed for change. Seek input from people at all levels to establish realistic time frames for specific actions.  When possible, run a test program with a selected work unit and solicit feedback on what is working well, where the problem areas are and how to work out any difficulties. Publicly recognize any employees whose suggestions are used in the change process.  Design a mechanism that provides ongoing feedback from employees throughout the change effort. Involved people are an effective barometer of what is working well and what is not working well. Ask them to suggest improvements.

63 Points To Remember Change should not begin until all key questions are answered Involve people in plans Measurement is the key to realistic planning People work best if they identify a change with their self-interest Long documents, long words, and long explanations are off-putting Objectives must be few in number and unambiguous The likely consequences of change, inside and outside the organization, need to be considered thoroughly All key managers must fully commit themselves to the change philosophy Vital needs that must be supplied should be identified and catered for There needs to be regular liaison between all departments and functions affected by the CHANGE Everyone should understand the importance of treating others as allies, not enemies People at all levels are fully capable of understanding the business case for CHANGE Confronting opposition and opponents is a painful necessary If obstructive ringleaders will not reform, they will have to leave All senior people should develop the habit of taking and listening to everybody

64

65 ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Ελληνόγλωσση βιβλιογραφία Bonnye, S., Sαrow, M. και Laurence, S., (2008). Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, Αθήνα : Κριτική. Κόντης, Θ., (2001). Επιχειρησιακές επικοινωνίες, Αθήνα : Σύγχρονη Εκδοτική. Μάντζαρης, Γ., (2011), Οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων. Αθήνα : Μάντζαρης. Miller, K., (2006). Οργάνωση & Επικοινωνία: Προσεγγίσεις & Διαδικασίες, Αθήνα : Δίαυλος. Παπαλέξανδρή, Ν. (2001). Δημόσιες σχέσεις – Η λειτουργία της επικοινωνίας στη σύγχρονη επιχείρηση, Αθήνα : Μπένος. Schermerhorn, J., (2012). Εισαγωγή στο management, Αθήνα : Broken Hill Publishers Ltd. Stuart, E., Sarow S., και Stuart L., (2008). Αποτελεσματική επικοινωνία στις σύγχρονες επιχειρήσεις, Αθήνα : Κριτική. Χυτήρης, Λ., (1996). Οργανωσιακή συμπεριφορά - Η ανθρώπινη συμπεριφορά σε οργανισμούς και επιχειρήσεις, Αθήνα : Interbooks. Χυτήρης, Λ., (2001). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Αθήνα : Interbooks. Ξενόγλωσση βιβλιογραφία Brewster, C., Sparrow, P. and Vernon, G., (2007). International Human Resource Management, 2nd edition, USA : CIPD. Brounstein, M., Bell, A., Smith, D., Isbell, A. and Orr, A., (2010). Business Communication, Danvers, USA : John Wiley & Sons. McClave, H., (2008). Communication for Business, 4th edition, NY : Gill & McMillan Ltd. Mancini, M., (2003). Time management, NY : McGraw-Hill. Gladstein, L.D., 1984, “Groups in Context: A Model of Task Group Effectiveness”, Administrative Science Quarterly, [on line], Vol. 29, pp Available From: