ΜΠΣ: Διοίκηση & Διαχείριση

Παρουσίαση με θέμα: "ΜΠΣ: Διοίκηση & Διαχείριση"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΜΠΣ: Διοίκηση & Διαχείριση
Έργων & Προγραμμάτων Μάθημα: Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων & Επιχειρηματικής Επικοινωνίας Ενότητες 1α:Λειτουργίες Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων 1β: Στρατηγικός Προγραμματισμός & Ανάλυση Θέση Εργασίας 2 Δεκ Αχ. Αναγνωστόπουλος, PhD

2 1α Ενότητα 1) Εισαγωγή στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ)
Έννοια και Ορισμοί Βασικά Καθήκοντα Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων 2) Στρατηγικός Προγραμματισμός Ανθρωπίνων Πόρων Βήματα Προγραμματισμού Ανθρωπίνων Πόρων Ανάλυση Εσωτερικού & Εξωτερικού Περιβάλλοντος Πρόβλεψη Ζήτησης & Προσφοράς Ανθρώπινων Πόρων Σύγκριση Ζήτησης & Προσφοράς

3 Σκοπός & Προσδοκώμενα Αποτελέσματα
Ο ρόλος και η σημασία της ΔΑΠ για την επιχείρηση Τις αρμοδιότητες και τους στόχους του τμήματος ΔΑΠ Τις προϋποθέσεις για τη σωστή οργάνωση και στελέχωση Άμεση συσχέτιση της στρατηγικής της επιχείρησης με το τμήμα των Ανθρωπίνων Πόρων. Συνοπτική ανάλυση μεθόδων Στρατηγικού Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού

4 ΟΡΙΣΜΟI: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ
Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: (Human Resources Management) ορίζονται εκείνα τα προγράμματα, οι πολιτικές και οι πρακτικές που μπορούν να διοικήσουν το έμψυχο δυναμικό μιας επιχείρησης. εννοείται ένα σύνολο ενεργειών στρατηγικών και λειτουργικών που πρέπει να γίνουν για να μπορεί μια επιχείρηση να (α) αποκτήσει (β) διατηρήσει (γ) να αξιοποίησει ικανούς εργαζομένους που θα εκτελούν επιτυχώς και με παραγωγικό τρόπο το έργο τους

5 Λειτουργίες

6 Διοίκηση Προσωπικού & Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

7 Διαχωρισμός Στρατηγικών & Λειτουργικών Ενεργειών
Στρατηγικές Ενέργειες Προγραμματισμός Ανθρωπίνων Πόρων Σχεδιασμός Συστημάτων Ανταμοιβής Λειτουργικές Ενέργειες Επιλογή Υποψηφίων Εκπαίδευση Εργαζομένων

8 Λ ε ι τ ο υ ρ γ ε ι ε ς Δ ι ο ί κ η σ η ς Α ν θ ρ ώ π ι ν ω ν Π ό ρ ω ν

9 1. Προγραμματισμός Ανθρώπινων Πόρων
Αρμοδιότητα στρατηγικού κυρίως χαρακτήρα, με στόχο την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, ώστε να προσδιορισθούν τα παρακάτω: πρόβλεψη αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό για την κάλυψη των μελλοντικών θέσεων εργασίας, διερεύνηση των συνθηκών της αγοράς εργασίας, ώστε να προσδιορισθεί με ακρίβεια η προσφορά του ανθρωπίνου δυναμικού, καταγραφή αριθμού εργαζομένων, ειδικοτήτων τους καθώς και δεξιοτήτων και ικανοτήτων

10 2. Ανάλυση Θέσεων Εργασίας
Στοχεύει στον προσδιορισμό των θέσεων εργασίας που έχουν ήδη προγραμματισθεί. Πρόκειται για μια διαδικασία περιγραφής και καταγραφής πληροφοριών: Περιγραφή Εργασίας (Job Description): τι πρέπει να κάνει ο κάτοχος μιας συγκεκριμένης θέσης εργασίας «Πορτραίτο», πως πρέπει να εκτελείται μια εργασία, ποιος ο σκοπός της, ποιες οι συνθήκες και το περιβάλλον Προδιαγραφή Εργασίας (Job Specification): περιέχει τα ελάχιστα προσόντα (ικανότητες/δεξιότητες)που απαιτούνται, ώστε μια συγκεκριμένη εργασία να εκτελείται ικανοποιητικά

11 3. Προσέλκυση & Επιλογή Υποψηφίων
Στοχεύει στην κάλυψη κενών θέσεων εργασίας για την επιχείρηση. Συνεπώς πρώτη μέριμνα θεωρείται η αποτελεσματική δημοσιοποίηση των θέσεων εργασίας με στόχο τον εντοπισμό των καλύτερων υποψηφίων, είτε προέρχονται από την αγορά εργασίας είτε μέσα από την ίδια την επιχείρηση. πρόσκληση και επιλογή των πλέον ικανών υποψηφίων με τις κατάλληλες μεθόδους

12 4. Εκπαίδευση & Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων
Θεωρείται μια συνεχής διαδικασία που προσδίδει στον οργανισμό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όταν αυτή υλοποιείται με συγκεκριμένους μεθόδους και διαδικασίες: για νεοπροσλαμβανόμενο προσωπικό που προέρχεται από την αγορά εργασίας και συνήθως δεν έχει όλες τις απαιτούμενες γνώσεις και ικανότητες για την επιτυχή εκτέλεση των καθηκόντων, για το ήδη υπάρχον προσωπικό που έχει μετατεθεί ή προαχθεί και θα πρέπει να ανταποκριθεί στις υψηλότερες απαιτήσεις των θέσεων.

13 5. Αξιολόγηση της Απόδοσης
Βάση συγκεκριμένων κριτηρίων & μεθόδων είτε διενεργείτε από στελέχη του τμήματος ΑΠ είτε από τον άμεσο προϊστάμενο: διαπιστώνουμε το μέγεθος της συνεισφοράς του εργαζόμενου, εντοπίζουμε τα σημεία στα οποία υστερεί ή υπερτερεί, ενημερώνουμε και να συμβουλεύουμε τον εργαζόμενο για την αποδοτικότητά του αναλαμβάνουμε ανάλογες πρωτοβουλίες, διορθωτικές ή επιβραβευτικές.

14 6. Συστήματα Αμοιβής Εργαζομένων
Στα πλαίσια της γενικής πολιτικής αμοιβών κάθε επιχείρησης απαιτούνται ειδικά συστήματα μισθών, ημερομισθίων, καθώς και κινήτρων και παροχών για τις διάφορες κατηγορίες των εργαζομένων. Τα συστήματα αμοιβών θα πρέπει να βασίζονται: στην αξία της θέσης εργασίας, στην πραγματική συνεισφορά του εργαζομένου, στις αμοιβές που δίνονται στην αγορά εργασίας και στις οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης.

15 7. Εργασιακές Σχέσεις Αφορά σχέσεις και καθορισμό υποχρεώσεων των 2 μερών: εργαζομένων να παρέχουν υπηρεσίες/έργο εργοδοτών να παρέχουν ανταμοιβές για αυτές τις υπηρεσίες. Στόχοι: (α) η διαμόρφωση καλού εργασιακού κλίματος, β) η καλή γνώση της εργατικής νομοθεσίας καθώς πρέπει να: διαπραγματεύονται τη συλλογική σύμβαση εργασίας, χειρίζονται τυχόν απολύσεις, επιλύουν τις συγκρούσεις, χειρίζονται οποιαδήποτε εργασιακή διαφορά

16 8. Υγεία & Ασφάλεια στον Εργασιακό Χώρο
Η προστασία των εργαζομένων από παράγοντες που βλάπτουν τη σωματική και ψυχική του υγεία: πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζομένους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες, διερευνά τις ανάγκες της επιχείρησης για μακροχρόνια προγράμματα προστασίας και εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο.

17 Κ α θ ή κ ο ν τ α Τ μ ή μ α τ ο ς Α ν θ ρ ώ π ι ν ω ν Π ο ρ ω ν
Κ α θ ή κ ο ν τ α Τ μ ή μ α τ ο ς Α ν θ ρ ώ π ι ν ω ν Π ο ρ ω ν

18 1. Διαμορφώνει & Εισηγείται την Πολιτική ΑΠ
Καταγράφει & αναλύει τα προβλήματα που δημιουργήθηκαν στο παρελθόν και τα παρουσιάζει στην ανώτατη διοίκηση. Έχει τεκμηριωμένες τις ιδέες-προτάσεις και τις μελλοντικές ανάγκες του σε όλα τα θέματα προσωπικού, όπως απόκτηση, διατήρηση και αξιοποίηση του ανθρωπίνου δυναμικού της επιχείρησης. Οι πολιτικές που θα εγκριθούν δεν αποτελούν παρά μια ενιαία στάση της διοίκησης πάνω στα παραπάνω θέματα για όλους τους εργαζομένους.

19 2. Παροχή Συμβουλών Παρέχει συμβουλές στα διοικητικά ή στα στελέχη γραμμής για να αντιμετωπίσουν τα προβλήματα με τους εργαζόμενους, με βάση τις γνώσεις και τις πληροφορίες των στελεχών του τμήματος προχωρούν στην ορθότερη λήψη αποφάσεων

20 3. Υλοποίηση της Πολιτικής Ανάπτυξης ΑΠ
Παρέχει υπηρεσίες, όπως π.χ. ευθύνη της προεργασίας για προσλήψεις, για την κατάστρωση προγραμμάτων εκπαίδευσης, για τις διαπραγματεύσεις με το σωματείο, για την τήρηση των αρχείων προσωπικού. Οι υπηρεσίες αυτές απαιτούν ειδικές γνώσεις και κατάλληλο σχεδιασμό.

21 4. Έλεγχος Υλοποίησης της Πολιτικής ΑΠ
Τέλος, λειτουργεί ως υπηρεσία εξυπηρέτησης και ενημέρωσης των ίδιων των εργαζόμενων. Οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν προβλήματα έχουν ανάγκες, ζητούν πληροφορίες. Τα στελέχη του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων δεν έχουν μόνο την υποχρέωση να μεταφέρουν τις επιδιώξεις της Διοίκησης προς τους εργαζομένους, αλλά και αντίστροφα δηλαδή τα μηνύματα των εργαζομένων προς τη ανώτερη διοίκηση.

22 Ο ρ γ α ν ο γ ρ ά μ μ α τ α Α ν θ ρ ώ π ι ν ω ν Π ο ρ ω ν
Ο ρ γ α ν ο γ ρ ά μ μ α τ α Α ν θ ρ ώ π ι ν ω ν Π ο ρ ω ν

23 Οργανόγραμμα 1- Το Τμήμα ΑΠ σε μικρή επιχείρηση
Οργανόγραμμα 1- Το Τμήμα ΑΠ σε μικρή επιχείρηση Torrington, D., and Hall L., (1995) Personnel Management, HRM in action, Prentice Hall

24 Οργανόγραμμα 2- Δομή Διεύθυνσης ΑΠ σε μεγάλη επιχείρηση
Ξηροτύρη-Κουφίδου Σ. (2001 – 3η έκδοση) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων – Η πρόσκληση του 21ου αιώνα στο εργασιακό περιβάλλον, (Σελ. 79)

25 Π ρ ο γ ρ α μ μ α τ ι σ μ ό ς Α Ν Θ Ρ Ω Π Ι Ν Ω Ν Π Ο Ρ Ω Ν
Π ρ ο γ ρ α μ μ α τ ι σ μ ό ς Α Ν Θ Ρ Ω Π Ι Ν Ω Ν Π Ο Ρ Ω Ν

26 Έννοια του Στρατηγικού Προγραμματισμού ΑΠ
Πρόκειται για τη βάση της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων (α) ορίζεται ως η διαδικασία καθορισμού των στόχων μιας επιχείρησης και (β) συνδέεται άμεσα με το στρατηγικό σχεδιασμό της επιχείρησης. Τα βήματα που ακολουθούνται είναι: η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος η πρόβλεψη της ζήτησης & της προσφοράς ΑΠ, η σύγκριση ζήτησης και προσφοράς

27 1α. Ανάλυση/Εκτίμηση του Άμεσου Εξωτερικού Περιβάλλοντος
η εργατική νομοθεσία που εκφράζεται μέσω νόμων και διατάξεων και αφορά την επέμβαση ή την επιρροή της κυβέρνησης πάνω σε θέματα της απασχόλησης (πχ όροι πρόσληψης, δυνατότητα υπερωριακής απασχόλησης κλπ) οι συλλογικές και κλαδικές/επαγγελματικές συμβάσεις εργασίας (οφείλουν να γνωρίζουν, να μελετούν τις αλλαγές και να τις εφαρμόζουν) οι πολιτικές διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων των ανταγωνιστών (πρέπει να γνωρίζουν εάν επιχειρήσεις ελκυστικότερα πακέτα παροχών στους εργαζομένους)

28 1β. Ανάλυση/Εκτίμηση του Έμμεσου Εξωτερικού Περιβάλλοντος
το ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον και η αγορά εργασίας και οι αλλαγές που συμβαίνουν (πχ ποσοστό ανεργίας, κόστος ζωής κλπ) η οικονομική ύφεση ή άνθηση στη χώρα ή στην περιοχή που επηρεάζει τον όγκο εργασιών και άρα την απασχόληση, η σύνθεση του εργατικού δυναμικού (αναφορικά με την μέση ηλικία των ενεργού πληθυσμού, τις δυνατότητες ευέλικτων μορφών απασχόλησης) τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του γεωγραφικού χώρου

29 2. Ανάλυση/Εκτίμηση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος
Στόχος είναι να διαπιστωθεί αν η ζήτηση του ανθρωπίνου δυναμικού από την επιχείρηση καλύπτεται τόσο σε αριθμό και ειδικότητες όσο και σε προσόντα και δεξιότητες. Πραγματοποιείται σε δύο στάδια: στην ανάλυση θέσεων εργασίας στην καταγραφή των ικανοτήτων και προσόντων του υφιστάμενου προσωπικού. Κύρια Χαρακτηριστικά: 1) Αριθμό 2) ηλικία εργαζομένων, 3) κατανομή προσωπικού κατά λειτουργίες, 4) επίπεδο εκπαίδευσης, φύλο

30 3. Πρόβλεψη της ζήτησης & της προσφοράς ΑΠ
Στην πρόβλεψη ζήτησης χρησιμοποιούμε: μεθόδους υποκειμενικής κρίσης, απλές εκτιμήσεις του στελέχους (π.χ. θα χρειαστούμε 5 πωλητές το επόμενο έτος), ή τους εμπειρικούς κανόνες (π.χ. 1 προϊστάμενος για 10 υπαλλήλους), ή την Τεχνική Delphi. μαθηματικές μεθόδους πρόβλεψης ανθρωπίνων πόρων, θεωρώντας την ανάλυση παλινδρόμησης, δείκτες παραγωγικότητας και δείκτες έμμεσης/ επιτελικής εργασίας.

31 4. Σύγκριση ζήτησης & της προσφοράς ΑΠ
Με βάση τις πληροφορίες που έχουν προκύψει από τα παραπάνω οι υπεύθυνοι προγραμματισμού ανθρωπίνων πόρων συγκρίνουν τα μεγέθη ποιοτικά και ποσοτικά και προχωρούν στα σχέδια δράσης του τμήματος.

32 1β Ενότητα 1) Τυπική Διαδικασία Ανάλυση της Εργασίας 2) Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης 3) Έμφαση στα Ερωτηματολόγια (PAQ και Functional) 4) Περιγραφή Θέσης Εργασίας 5) Προδιαγραφή Θέσης Εργασίας

33 Σκοπός & Προσδοκώμενα Αποτελέσματα
Ορισμός & Βασικά Χαρακτηριστικά της Ανάλυσης Θέσης Εργασίας Μεθοδολογία & Πηγές Άντλησης Πληροφόρησης για τις ανάγκες της ΑΘΕ Περιγραφή Τρόπων Συλλογής Στοιχείων & Τεχνικών Ανάλυσης Θέσης Εργασίας

34 Ιστορική Αναδρομή F W. Taylor, ανάπτυξη ως τεχνικής διαχείρισης(1900) (α) πλαίσια της βελτίωσης της αποδοτικότητας της εργασίας (β) “εισήγαγε” τη ΜΕΛΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ (γ) ως μια από ως μια από αρχές επιστημονικής προσέγγισης Επαναφορά της από ψυχολόγους στο 1970 στις ΗΠΑ - Ποσοτικοποίηση της ΑΕ: συλλογή στοιχείων μέσω ερωτηματολογίων - Προσανατολισμός των εργαζομένων στην ΑΕ - Εστίαση στους στόχους & επιμέρους συστατικά της εργασία Σχετικά links: &

35 ΟΡΙΣΜΟΣ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
(Job Analysis) Διαδικασία που προσδιορίζουμε & οριοθετούμε με λεπτομέρεια το περιεχόμενο των υποχρεώσεων & απαιτήσεων μια εργασίας ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ: Αναφέρεται (α) στη φύση της εργασίας & όχι στο άτομο που την εκτελεί (β) στη λεπτομερή παρουσίαση του περιεχομένου της εργασίας και όχι του κατόχου της θέσης εργασίας

36 ΣΤΟΧΟΣ: Ανάλυση Θέσης Εργασίας
Στόχος της, η περιγραφή αρμοδιοτήτων και απαιτήσεων της συγκεκριμένης εργασίας καθώς και την περιγραφή των προσόντων που απαιτούνται για την εκτέλεσή της. Περιγραφή Εργασίας (Job Description): Σκοπός, καθήκοντα, υπευθυνότητες, συνθήκες εργασίας, περιβάλλον, «Το Πορτραίτο». Προδιαγραφή Εργασίας (Job Specification): Περιγραφή προσόντων - γνώσεις, εμπειρίες, δεξιότητες και χαρακτηριστικά προσωπικότητας ώστε η εργασία να εκτελείται ικανοποιητικά

37 Α ν ά λ υ σ η Θ έ σ η ς Ε ρ γ α σ ί α ς & Σ χ έ σ ε ι ς μ ε Ά λ λ ε ς Λ ε ι τ ο υ ρ γ ί ε ς

38 Διαδικασία Ανάλυση Εργασίας
Στρατηγικός Προγραμματισμός Ανθρωπίνων Πόρων Προσέλκυση & Επιλογή Υποψηφίων ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εκπαίδευση /Ανάπτυξη Εργαζομένων Περιγραφή Προδιαγραφή Αξιολόγηση Απόδοσης Συστήματα Αμοιβών Εργασιακές Σχέσεις

39 Διαδικασία Ανάλυση Εργασίας

40 Ανάλυση Εργασίας & Σχέση με Άλλες Λειτουργίες
Προγραμματισμός Ανθρωπίνων Πόρων Γίνεται ευκολότερος & και πιο ακριβής καθώς παρέχει χρήσιμες πληροφορίες για τον προσδιορισμό των απαιτήσεων των μελλοντικών & τωρινών θέσεων Προσέλκυση & Επιλογή Υποψηφίων Βοηθά στελέχη και υποψήφιους εργαζόμενους να αναγνωρίσουν τα στοιχεία μιας ικανοποιητικής εκτέλεσης εργασίας Γίνεται καλύτερο «ταίριασμα» μεταξύ προσφοράς & ζήτησης Ρεαλιστικές Προσδοκίες & Μειωμένη Εργασιακή Δυσαρέσκεια

41 Ανάλυση Εργασίας & Σχέση με Άλλες Λειτουργίες (2)
Εκπαίδευση Προσωπικού & Ανάπτυξης Στελεχών Βελτίωση της λειτουργίας καθώς θα υπάρχει μεγαλύτερη σαφήνεια με τα συγκεκριμένα καθήκοντα και απαιτήσεις της κάθε θέσης εργασίας Αξιολόγηση Απόδοσης Τα πρότυπα απόδοσης καθορίζονται στην ανάλυση εργασίας Μπορούμε να συγκρίνουμε άμεσα τα πρότυπα με το πόσο καλά αποδίδει ο εργαζόμενος Μπορεί κάποιες απαιτήσεις να μην είναι ουσιαστικές και άρα δε θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την αξιολόγηση

42 Ανάλυση Εργασίας & Σχέση με Άλλες Λειτουργίες (3)
Ασφάλεια & Υγιεινή Εργαζομένων Πληροφορίες & δεδομένα που προκύπτουν από την περιγραφή της εργασίας αναφορικά με την επικινδυνότητα κάποιων ενεργειών βελτιώνουν συνθήκες, υγιεινή και ασφάλεια των εργαζομένων Εργασιακές Σχέσεις Ο σαφής προσδιορισμός αμοιβών, αρμοδιοτήτων και υποχρεώσεων από την αρχή μειώνει συγκρούσεις, παράπονα & παρανοήσεις μεταξύ διοίκησης και εργαζομένου/σωματείου. Υπάρχει έτσι ουσιαστική παρέμβαση και αρμονικότερη σχέση

43 Δ ι α δ ι κ α σ ί α Α ν ά λ υ σ η ς Ε ρ γ α σ ί α ς
Δ ι α δ ι κ α σ ί α Α ν ά λ υ σ η ς Ε ρ γ α σ ί α ς

44 Βήμα 1ο: Τυπική Διαδικασία Ανάλυσης Εργασίας (1η)
Βήμα 1ο: Τυπική Διαδικασία Ανάλυσης Εργασίας (1η) Η ανάλυση εργασίας μπορεί να είναι  ποιοτική (έμφαση στο πρότυπο και στα προκαθορισμένα χαρακτηριστικά)  ποσοτική (χαρακτηριστικά εργαζομένων, παραγωγικότητα, συνθήκες περιβάλλοντος, μέγεθος ομάδων εργασίας) περιβάλλον), ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ: Ο αναλυτής πριν ξεκινήσει την έρευνά του χρειάζεται να: Καταλάβει γιατί διεξάγεται η ανάλυση εργασίας Ξέρει πως θα ολοκληρώσει κατάλληλα την ανάλυση Εντοπίσει ποια είναι τα βασικά καθήκοντα και αρμοδιότητες και ποιες ικανότητες απαιτούνται για τη θέση εργασίας

45 Βήμα 1ο: Τυπική Διαδικασία Ανάλυσης Εργασίας (2η)
Βήμα 1ο: Τυπική Διαδικασία Ανάλυσης Εργασίας (2η) Ο Διευθυντής ΑΠ δίνει εντολή σε στέλεχος του τμήματος, Αναλυτή Θέσεων Εργασίας, «να βρει όλες τις πληροφορίες για την θέση Υπευθύνου………………..υποκαταστήματος». Ο Αναλυτής Θέσης Εργασίας πρέπει προσδιορίσει την Αναγνώριση εργασίας Τέσσερα (4) κύρια σημεία: Τίτλος εργασίας ποιος ο συγκεκριμένος τίτλος της θέσης Υπηρεσία σε ποια Διεύθυνση Τμήμα στο οποίο ανήκει η θέση μέσα στη δομή της επιχ Ιεραρχία ποιος ο Διευθυντής και ο προϊστάμενος του

46 Βήμα 1ο: Τυπική Διαδικασία Ανάλυσης Εργασίας (3η)
Βήμα 1ο: Τυπική Διαδικασία Ανάλυσης Εργασίας (3η) Σύνοψη εργασίας Συνοπτική περιγραφή του σκοπού της εργασίας, της φύσης και του τρόπου εκτέλεσης των καθηκόντων σας Ομάδα εργασίας Ορίζονται τα πρόσωπα, φορείς θέσεων εργασίας και οι προϊστάμενοι που θα συμμετέχουν και θα βοηθήσουν στην ανάλυση της εργασίας ως πηγές πληροφοριών. Κατάλληλη μέθοδο ανάλυσης (αναλύεται παρακάτω) Περιγραφή & προδιαγραφή θέσεως εργασίας (αναλύεται παρακάτω)

47 Σ η μ α ν τ ι κ ο ί Μ έ θ ο δ ο ι Α ν ά λ υ σ η ς Ε ρ γ α σ ί α ς
Σ η μ α ν τ ι κ ο ί Μ έ θ ο δ ο ι Α ν ά λ υ σ η ς Ε ρ γ α σ ί α ς

48 Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (1η)
Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (1η) - Μέθοδος Παρατήρησης (Observation Data Collection) Άμεσα (απλώς τον επιβλέπει χωρίς επαφή) ή έμμεσα (εμπλέκεται με ερωτήσεις) ή & με τη χρήση τεχνολογίας καταγράφει τις ενέργειες που κάνει ο φορέας της θέσης εργασίας για τη διεκπεραίωση της Απευθύνεται κυρίως για θέσεις εργασίας με χειρωνακτικό χαρακτήρα (χειριστές ή ρυθμιστές μηχανημάτων, τεχνίτες, εργάτες κατασκευών)

49 Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (2η)
Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (2η) - Ημερολόγιο (Αυτό-περιγραφή) Ο εργαζόμενος του οποίου αναλύεται η θέσης εργασίας, καλείται να συμπληρώσει-καταγράψει για ένα χρονικό διάστημα (αρκετά μεγάλο προκειμένου να είναι πλήρης και ακριβή η καταγραφή) καθημερινά τι κάνει βάσει κάποιων οδηγιών που του έχουν δοθεί (προτείνεται για διοικητικές θέσεις) Παρέχει πολλές και χρήσιμες πληροφορίες Δημιουργεί βάρος στον εργαζόμενο Είναι χρονοβόρα Σοβαρό οικονομικό κόστος

50 Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (3η)
Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (3η) - Συνέντευξη (Interview Method) Αποτελεί κοινή μέθοδο για την ανάλυση εργασίας Αντλείται πληροφόρηση για όλες τις διαδικασίες ολοκλήρωσης ενός έργου Διεξάγεται με 2 τρόπους: (α) μη δομημένη ή (β) δομημένη Στους εργαζομένους απευθύνονται πολλές (μη δομημένη) ή προκαθορισμένες ερωτήσεις (δομημένη) και με βάση τις απαντήσεις τους συντάσσεται η περιγραφή θέσης εργασίας. Η συνέντευξη μπορεί να είναι ατομική ή ομαδική (3-4 άτομα) Ο αναλυτής πρέπει να κρίνει την ποιότητα των απαντήσεων Οι συνεντεύξεις είναι χρονοβόρες για τα στελέχη

51 Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (4η)
Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (4η) - Ερωτηματολόγιο (Questionnaire Collection) Λιγότερο Δαπανηρή Μέθοδος για Συλλογή Πληροφοριών Εργαζόμενοι & Προϊστάμενοι λαμβάνουν ερωτηματολόγιο με πολλές & δύσκολες ερωτήσεις Οι συγκεκριμένοι εργαζόμενοι θα πρέπει να είναι ικανοί να αναλύουν την εργασία τους και τα επιμέρους στοιχεία της Οι προϊστάμενοι συμπληρώνουν ή και τροποποιούν τις απαντήσεις των εργαζομένων πριν παραδοθούν Συνδυασμός απαντήσεων με τη συνέντευξη/παρατήρηση μπορεί να δώσει μεγαλύτερη σαφήνεια και πληρότητα.

52 Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (5η)
Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (5η) Καταγραφή κρίσιμων περιστατικών - Καταγραφή Συμπεριφορών που σχετίζονται με τα κρίσιμα καθήκοντα και τις ευθύνες του φορέα της θέσης, που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας. - Μεταφορά Πληροφοριών των Εργαζομένων ή Άμεσων Προϊσταμένων στον αναλυτή εργασίας & ο τελευταίος τις κατηγοριοποιεί ανάλογα με τις απαντήσεις που λαμβάνει. - Απλή & Οικονομικά συμφέρουσα μέθοδο, επικεντρώνεται στις καθοριστικές συμπεριφορές για την επιτυχή ή ανεπιτυχή εκτέλεση

53 Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (6η)
Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (6η) Ερωτηματολόγιο Ανάλυσης Εργασίας (Ποσοτική) (Position Analysis Questionnaire) Εργαζόμενος απαντά με 5βάθμια κλίμακα σε 194 ερωτήσεις Ερωτήσεις κατανέμονται σε 6 ενότητες (πολύπλοκο qst) 1) Εισαγωγή Πληροφοριών 2) Πνευματικές Ικανότητες 3) Σωματικές Δραστηριότητες, Κινήσεις & Εργαλεία 4) Σχέσεις Συνεργασίας με άλλους 5) Πλαίσιο Εργασίας (Φυσικό & Κοινωνικό Περιβάλλον) 6) Άλλα χαρακτηριστικά εργασίας

54 Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (7η)
Βήμα 2ο: Επιλογή Μεθόδου Ανάλυσης Εργασίας (7η) Λειτουργική Ανάλυσης Εργασίας (Ποσοτική) (Functional Job Analysis) - Συμβουλεύεται προηγούμενες περιγραφές εργασίας - Καταγράφει τι κάνει ο φορέας θέσης (εργαζόμενο/προϊστάμενο) - Ιεραρχεί (Κατάταξη ανά βαθμό σπουδαιότητας) τις λειτουργίες που εκτελεί ο εργαζόμενος Εστιάζεται σε 3 κύριες ενότητες: Α) Δεδομένα, πληροφορίες, αριθμούς Β) Ανθρώπους και χρόνο που ξοδεύει Γ) Ενέργειες που κάνει

55 Π ε ρ ι γ ρ α φ ή & Π ρ ο δ ι α γ ρ α φ ή Θ έ σ η ς Ε ρ γ α σ ί α ς
Π ε ρ ι γ ρ α φ ή & Π ρ ο δ ι α γ ρ α φ ή Θ έ σ η ς Ε ρ γ α σ ί α ς

56 Περιγραφή Θέσης Εργασίας
Ο Αναλυτής Εργασίας καθορίζει με την ομάδα εργασίας α) το περιεχόμενό της θέσης, δηλαδή τα καθήκοντά /απαιτήσεις της θέσης Υπευθύνου Ανθρωπίνων Πόρων και β) το πλαίσιο στο οποίο λειτουργεί. ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ: Οριοθέτηση Θέσης Εργασίας ως προς την Ιεραρχική Δομή και τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων

57 Περιγραφή Καθηκόντων: (Παράδειγμα Υπευθύνου Ανθρωπίνων Πόρων)
Περιγραφή Καθηκόντων: (Παράδειγμα Υπευθύνου Ανθρωπίνων Πόρων) - Σχεδιασμός & επίβλεψη συστημάτων προσέλκυσης & επιλογής ΑΠ - Σχεδιασμός/εκτέλεση προγραμμάτων εκπαίδευσης ανάπτυξης ΑΠ - Σχεδιασμός πλάνου παροχής κινήτρων και υποκίνησης του ΑΠ - Σχεδιασμός συστημάτων αξιολόγησης και εφαρμογή τους - Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων για τα συστήματα/πολική αμοιβών - Συμμετοχή στη διατήρηση & βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος - Διεξαγωγή ερευνών εργασιακής ικανοποίησης

58 Περιβάλλον & Συνθήκες Εργασίας
Οι όροι και οι συνθήκες εργασίας: (ωράριο, βάρδιες, αμοιβή, εκπαίδευση, δυνατότητες εξέλιξης, μετακινήσεις) το εργασιακό περιβάλλον το προσδοκώμενο επίπεδο απόδοσης

59 Προδιαγραφή Θέσης Εργασίας
Κατάλογος με τα ελάχιστο των προσόντων (γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες, στοιχεία προσωπικότητας) που πρέπει να έχει το άτομο για να εκτελέσει την εργασία του ικανοποιητικώς. Αποτελεί ένα ξεχωριστό φύλλο-έντυπο ή αποτελεί το τελευταίο τμήμα της περιγραφής θέσης εργασίας. Τέλος θεωρείται η πηγή πληροφοριών για τη δημοσιοποίηση της θέσης - π.χ. η αναγγελία νέας θέσης εργασίας στον τύπο ή στο διαδίκτυο.

60 «Προδιαγραφή» Προσόντων: (Παράδειγμα Υπευθύνου Ανθρωπίνων Πόρων)
«Προδιαγραφή» Προσόντων: (Παράδειγμα Υπευθύνου Ανθρωπίνων Πόρων) Φυσικά χαρακτηριστικά (υγεία, εμφάνιση, τρόπος ομιλίας) Σπουδές Ειδικές γνώσεις (χρήση ειδικών προγραμμάτων Η/Υ) Επαγγελματική εμπειρία Γενική ευφυΐα (νοητική ικανότητα) Χαρακτηριστικά προσωπικότητας (ηγετικές ικανότητες, αξιοπιστία, αυτενέργεια, σταθερότητα, πρωτοβουλία) Ειδικές απαιτήσεις (οικογενειακές υποχρεώσεις κλπ.)

61 Υπόδειγμα: Ανάλυση Θέσης Εργασίας

62 Σύγχρονες Προσεγγίσεις ΔΑΠ στην Ανάλυση Θέσης Εργασίας
Σύγχρονες Προσεγγίσεις ΔΑΠ στην Ανάλυση Θέσης Εργασίας

63 Η Ανάλυση Θέσεων Εργασίας χωρίς “Θέσεις” Eργασίας
Θέση Εργασίας Μια ομάδα δραστηριοτήτων που συνδέονται στενά η μία με την άλλη και που εκτελούνται επ’ ανταμοιβή Οι περιγραφές και προδιαγραφές θέσεων εργασίας τείνουν να γίνονται λιγότερο λεπτομερείς και περιοριστικές Τάση για νέους τρόπους ανάλυσης  Ανάλυση θέσεων εργασίας με βάση τις ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Τα παρατηρήσιμα χαρακτηριστικά ενός ατόμου που επιτρέπουν την εκτέλεση μιας εργασίας

64 Η Ανάλυση Θέσεων Εργασίας χωρίς “Θέσεις” Eργασίας (2)
Ανάλυση θέσεων εργασίας με βάση τις ικανότητες Περιγραφή μιας θέσης με όρους μετρήσιμων, αντιληπτικά προσεγγίσιμων, συμπεριφορικών ικανοτήτων, τις οποίες πρέπει να κατέχει ένας υπάλληλος για να εκτελέσει με επιτυχία το έργο του Εστιάζει στις ικανότητες ή τα προσόντα που χρειάζεται να έχει ένας εργαζόμενος Competency-based Job Analysis - Describing the job in terms of measurable, observable, behavioral competencies that an employee doing the job must exhibit to do the job well Focuses on “how” the worker meets the job’s objectives or actually accomplishes the work

65 Η Ανάλυση Θέσεων Εργασίας χωρίς “Θέσεις” Eργασίας (3) – Παράδειγμα
Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη στη Διεύθυνση Εκμετάλλευσης της BP είχαν θέσει στόχο την οργάνωση της επιχείρησης ως ένα περισσότερο οριζόντιο και ταχύτερα δρώντα οργανισμό, όπου οι εργαζόμενοι θα ήταν περισσότερο ενδυναμωμένοι Αντικατέστησαν τις περιγραφές θέσεων εργασίας με έναν πίνακα δεξιοτήτων Δημιούργησαν τέτοιους πίνακες για διάφορες θέσεις εργασίες και διέκριναν δύο ομάδες υπαλλήλων: εκείνους που είχαν αρμοδιότητες διοίκησης και εκείνους που είχαν άλλους στόχους For example at British Petroleum’s (BP’s) exploration division, the need for more efficient, faster acting, flatter organizations and empowered employees inspired management to replace job descriptions with matrices listing skills and skill levels. Senior managers wanted to shift employees’ attention from a job description “that’s-not-my-job” mentality to one that would motivate them to obtain the new skills they needed to accomplish their broader flexible responsibilities. The solution was a skills matrix like that in Figure 3.3. They created skills matrices for various jobs within two groups of employees: those on a management track and those whose aims lay elsewhere (such as to stay in engineering). HR prepared a matrix for each job or job family (such as drilling managers). As in Figure 3.3, the matrix listed (1) the basic skills needed for that job (such as technical expertise) and (2) the minimum level of each skill required for that job or job family. The emphasis is no longer on specific job duties. Instead, the focus is on developing the new skills needed for the employees’ broader, empowered, and often relatively undefined responsibilities.

66 Πίνακας δεξιοτήτων για μια θέση εργασίας (Drilling Manager) στην BP

67 Το Μέλλον τον Περιγραφών Θέσης Εργασίας?
Πολλές Επιχειρήσεις κινούνται προς μια Νέα Κατεύθυνση Σε «Θέσεις Εργασίας» με Ευρύτητα Καθηκόντων και Πιθανότητα Καθημερινής Αλλαγής (Ευέλικτο Status) Οι Εργαζόμενοι Κατευθύνονται ΣΤΙΣ εντολές που προέρχονται από τις Μεταβαλλόμενες Απαιτήσεις του Project ΑΠΟ την Περιγραφή Θέσης Εργασίας ή Προϊστάμενο  Οι Εργαζόμενοι Μαθαίνουν να Εστιάζουν στις Ατομικές Προσπάθειες και τις Συλλογικές Ικανότητες στην Εργασίας «Αλλάζοντας όπως αλλάζει η Εργασία»

68 Σύγχρονες Εξελίξεις - Στρατηγική ΔΑΠ
Ευελιξία όρων εργασίας (προσαρμογή σε νέες τεχνολογίες, εύκολη απόκτηση νέων ικανοτήτων, ανταπόκριση σε νέες τεχνικές διοίκησης): Λειτουργική ευελιξία, αριθμητική ευελιξία, ευελιξία ωραρίου, ευελιξία αμοιβής. Ποιότητα: επίλυση προβλημάτων και συνεχής βελτίωση. Αφοσίωση: Επιτυγχάνεται μέσω ηγεσίας που εμπνέει και ενδυναμώνει τους εργαζομένους. Συνεχή Μάθηση: «επιχείρηση που μαθαίνει», - Οι όροι της απασχόλησης μεταβλήθηκαν. - Στα τέλη του 1970 κυβερνήσεις & εργοδότες άρχισαν τις συζητήσεις για απελευθέρωση των αγορών εργασίας από νομικούς περιορισμούς

69 Αλλαγές στον τομέα της ΔΑΠ Η Ιδέα του Ευέλικτου Οργανισμού (Παν/μιο Sussex, 1980)  Ευέλικτο Εργάζόμενο (α) Λειτουργική Ευελιξία (functional flexibility): Ικανότητα εργαζομένων να εναλλάσσονται μεταξύ διαφορετικών καθηκόντων (πολυειδίκευση). Οι εργαζόμενοι πρέπει να διαθέτουν μεγάλο εύρος δεξιοτήτων (transferable skills) ώστε να μπορούν να συμμετέχουν σε διάφορες λειτουργίες της επιχείρησης. (β) Αριθμητική Ευελιξία (Numerical flexibility): Δυνατότητα επιχ/σης να προσαρμόζει (μεταβάλλει) εισροές και εκροές σε ανθρώπινο δυναμικό. «Δυνατότητα» Νομοθεσίας  Αυτή επιτυγχάνεται μέσω συμβάσεων μερικής απασχόλησης, δοκιμαστικής απασχόλησης, ορισμένου χρόνου, δανεισμού μισθωτών κ.τ.λ.

70 Hard and Soft Δεξιότητες

71 Hard and Soft Δεξιότητες (2)

72 Hard and Soft Δεξιότητες (3)

73 Είδη Δεξιοτήτων Τεχνικές Δεξιότητες (technical skills)
Ικανότητα εκτέλεσης συγκεκριμένων έργων Ανθρώπινες Δεξιότητες (human skills) Ικανότητα εργασίας σε ομάδα, υποκίνησης των μελών της ομάδας, διαπροσωπικές σχέσεις Αντιληπτικές Δεξιότητες (conceptual skills) Ικανότητα Αντίληψης/Ευκαιριών και επίλυσης προβλημάτων Πολιτικές Δεξιότητες (political skills) Διαχείριση και εξισορρόπηση των δυνάμεων που αναπτύσσονται μέσα στο δίκτυο σχέσεων

74 Μεταβιβάσιμες Δεξιότητες

75 Πίνακας: Προφίλ Εργαζομένου/Στελέχους σε μια Επιχείρηση
Πίνακας: Προφίλ Εργαζομένου/Στελέχους σε μια Επιχείρηση Δράσεις/Καθήκοντα Δεξιότητες /Ικανότητες Γνώση Αξίες

76 Αλλαγές στον τομέα της ΔΑΠ (2η)
(γ) Οικονομική “Μισθολογική” Ευελιξία (Wage Flexibility):  Αφορά ευέλικτους τρόπους αμοιβής που βασίζονται σε τοπικές συνθήκες παρά σε εθνικές διαπραγματεύσεις  Πχ δυνατότητα σύνδεσης της ατομικής αποδοτικότητας του κάθε εργαζομένου με την αμοιβή του (performance-related pay). (δ) Ευελιξία Ωραρίου (Temporal Flexibility): Αναφέρεται στη δυνατότητα του καθορισμού ελαστικού ωραρίου εργασίας της επιχ/σης

77 Ευέλικτη Επιχείρηση/Οργανισμός Διαχωρισμένες Αγορές Εργασίας

78 Διχοτόμηση Εργαζομένων
(α) Σε εργαζόμενους του πυρήνα (core group): Η σταθερή ομάδα-βάση της εργατικής δύναμης Διαθέτουν εμπειρία, δεξιότητες και γνώσεις Υποστηρίζουν τη λειτουργική ευελιξία Εξασφαλίζουν μακροχρόνια απασχόληση (μόνιμο προσωπικό) (β) Σε εργαζόμενους στην περιφέρεια (peripheral workers): Υποστηρίζουν την αριθμητική ευελιξία Διαθέτουν δεξιότητες και γνώσεις Έχουν προσωρινή απασχόληση (δε χρειάζονται σε μόνιμη βάση) Καλύπτουν θέσεις μερικής, εποχιακής, προσωρινής απασχόλ

79 Ευέλικτος Οργανισμός μέσω Κρατικής Παρέμβασης
Η Ελλάδα ακολούθησε το Ευρωπαϊκό μονοπάτι του κοινωνικού και εργασιακού προστατευτισμού που βασίζεται στο γαλλικό νομικό μοντέλο, το οποίο θα μπορούσε να εξηγήσει τις ρυθμιστικές τάσεις της ελληνικής νομοθεσίας για την αγορά εργασίας (Botero et al, 2004) Έλληνες μελετητές υποστηρίζουν ότι το κύριο χαρακτηριστικό του ελληνικού συστήματος εργασιακών σχέσεων είναι η νομικίστικη δομή του, η οποία προκύπτει από το παρεμβατικό ρόλο του Ελληνικού Δημοσίου

80 Κρατικός Παρεμβατισμός στην Εκμοντέρνιση των ΕΣ
Αρκετοί ακαδημαϊκοί αποδίδουν την αποτυχία των αποτελεσματικών ΕΣ στην Ελλάδα στο επίπεδο πολιτικής οικονομίας 1) τονίζουν την έλλειψη πολιτικής βούλησης, του κατακερματισμό των οργανωμένων συμφερόντων (lobbies-οργανωμένα επαγγελματικά γκρουπ), την έκταση της προσοδοθηρίας1 2) επικεντρώνονται περισσότερο στα κοινωνικο-πολιτιστικά και κοινωνικο-πολιτικά χαρακτηριστικά, όπως οι πελατειακές σχέσεις, η διαφθορά και αναποτελεσματική γραφειοκρατία και χαμηλό κοινωνικό κεφάλαιο 1 Η δραστηριότητα ατόμων (συνήθως οργανωμένων σε ομάδες πίεσης) που σκοπό έχει να επηρεάσει την κρατική πολιτική προς ίδιον όφελος – συνήθως για τη διατήρηση των προνομίων τους, αλλά όχι σπάνια και για την επίτευξη ειδικής μεταχείρισης έναντι του υπόλοιπου πληθυσμού.

81 Quotes – Sir Richard Branson

82 Τι Μάθαμε Σήμερα; Ορισμός / Βασικά Χαρακτηριστικά της Ανάλυσης Θέσης Εργασίας Μεθοδολογία /Πηγές Άντλησης Πληροφόρησης για τις ανάγκες της ΑΘΕ Περιγραφή Τρόπων Συλλογής Στοιχείων & Τεχνικών Ανάλυσης Θέσης Εργασίας Μέλλον της Ανάλυσης Θέσης Εργασίας