STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Παρουσίαση με θέμα: "STRATEGIJSKI MENADŽMENT"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ms Veljko M. Mijušković

2 TEME ANALIZE U OKVIRU GLAVE
Konvencionalni menadžment Strategijski kontroling Menadžment vrednosti Etika u menadžmentu Korporativno upravljanje Sistem kompenzacija

3 Promene u privredi KONVENCIONALNA PRIVREDA:
Homogen i standardizovan proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane informacije Lokalizovano Indirektni kontakt sa kupcem Dominiraju taktički aspekti Dijagnostički sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja preko finansijskih indikatora performansi: Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans uspeha) Operativna kontrola pomoću budžeta INFORMATIČKA PRIVREDA Diferenciran i personalizovan proizvod Dominiraju nematerijalni resursi Dominiraju eksterne i nestrukturirane informacije Univerzalno prisutno Direktan kontakt sa kupcem Dominiraju strategijski aspekti Interaktivni sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača vrednosti na Stvorenu vrednost (BSC) Strategijski kontroling pomoću BsC

4 Točak konvencionalnog menadžmenta
VOĐENJE P l a n i r j e K o t O g z v

5 Karakteristike konvencionalnog menadžmenta
MENADŽMENT TOČAK: PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije) - Budžet Procena strategija postojećih biznisa (da li se stvara konkurentska prednost) Izbor ciljeva i nove strategije (da bi se ostvarila misija) ORGANIZOVANJE: Organizaciona struktura (infrastruktura za planske odluke) KONTROLA: Standardi, merenje rezultata Povratna sprega Korektivne akcije + VOĐENJE (daljina dometa vizije)

6 Menadžment proces PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA

7 Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Planiranje na nivou preduzeća – određivanje strategijskog fokusa Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte Smanjenje aktivnosti ili gašenje biznisa Ulazak u nove biznise Planiranje na nivou divizije Biznis plan koji obuhvata planove SPJ koje čine diviziju Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ Planiranje na nivou SPJ – konkurentska prednost Generička strategija (niski troškovi (i cene) ili diferenciranje) Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a) Marketing strategija (marketing miks)

8 Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Funkcionalna hijerarhija Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija, formalizacija posla, hijerarhijska kontrola) Nesposobna da reaguje na promene u okruženju Dva jaza: funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa” menadžerski (neadekvatna subordinacija) Rezultat: “izolovana ostrva”

9 KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”

10 Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Ex post karakter Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta (projektovani finansijski izveštaji) Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine OSNOVNA MANA (Ilustracija): Dijagnosticiranje odstupanja od budžeta nije dovoljno da se predvide promene

11 Kontrola BUDŽET Resursi (inputi) Rezultati (performanse) OPERACIJE

12 STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji Pokretači razvoja informatičke ekonomije: Digitalizacija i konektivnost / računari i Internet Sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima), a računari su umreženi (internet, extraneti, intraneti i dr.) Nestanak starih i pojava novih posrednika Elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše direktni marketing Novi posrednici (PaKom iz Niša za posredovanje u elektronskom placanju) Kostjumizacija (+ kostumerizacija) CRM – upravljanje odnosima sa kupcima/klijentima Konvergencija (preklapanje delatnosti - grana)

13 STRATEGIJSKI KONTROLING
Strategijski menadžment obuhvata: Strategijsko planiranje Implementacija strategije (UL i Budžet) Strategijski kontroling Strategijski kontroling: princip strategijskog menadžmenta koji povezuje ostale faze SM Otkriti greške u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta U konvencionalnom menadžmentu postojala je samo jedna povratna sprega SM - Trostruka povratna sprega: Povratna sprega kontrole operacija (povezuje budžet sa operacijama) Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa LUC) Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje LUC sa strategijom)

14 Strategijski kontroling
STRATEGIJA  Inoviranje strategije Povratna sprega Strategijskog učenja Testiranje hipoteza Ne zaboravite na redosled obavljanja aktivnosti kontrole (redosled povratnih sprega) LISTA USKLADJENIH CILJEVA Uskladjivanje strategije i budžeta Drugi izveštaji Povratna sprega Implementacija strategije  BUDŽET  Korišćenje resursa Finansijski izveštaji Povratna sprega Kontrole operacija OPERACIJE Inputi (resursi) Outputi (rezultati)

15 MENADŽMENT VREDNOSTI: Pojam MZV
Menadžment zasnovan na vrednosti – MZV (VBM – Value-based management): metoda upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti Sve aktivnosti preduzeća evaluiraju se na bazi kriterijuma – da li se stvara vrednost? Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa Suština SM: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća VBM se odnosi na finansijsku perspektivu SM - procena finansijskih efekata strategije iz ugla stvaranja vrednosti Novi sistem merila performansi: merenje performansi na bazi ekonomskih merila umesto na bazi finansijskih merila (polaze od novčanog toka umesto od računovodstvenog koncepta dobitka). Lead indicators Ciklus vrednosti iz dve perspektive (Ilustracija) “Stvaranje vrednosti” na komercijalnom tržištu i “ispuštanje (realizacija) vrednosti” na finansijskom tržištu Dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika

16 Stvaranje i otpuštanje vrednosti
Prinosi za finansijere Gotovina od finansijera Finansijsko tržište Novčani tok Konkurentni proizvodi Komercijalno tržište Ispuštanje vrednosti Stvorena vrednost Ciklus ispuštanja vrednosti Ciklus stvaranja vrednosti

17 MENADŽMENT VREDNOSTI: Glavni elementi metoda MZV
Vrednost je stvorena ukoliko je prirast gotovine (ili gotovinski prinos na ulaganje) veći od cene kapitala. CFROI >CC “Imanentna” vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja Procena diskontovanog novčanog toka (očekivanog nt u budućnosti) koju vrši menadžment Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja Broj običnih akcija x cena obične akcije, formira se na bazi očekivanja investitora o budućim nt) Diskotovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje predviđaju investitori Nova metrika performansi!

18 Elementi MZV Novčani tok Nova metrika vrednosti (EVA, CFROI, TSR)
Pokretači vrednosti (šta presudno utiče na vrednost) Operativni (mikro) Finansijski (makro) Strategijski (granski)

19 MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova merila performansi
Novčani tok Suštinski utiče na vrednost Indikator uspeha prošlih odluka (lag indicator) Vodeći indikator (lead indicator): projektovanje efekata buduće strategije Indikator uspeha tekućih odluka (current indicator) Konzistentna osnova sagledavanja efekata zbog poređenja novčanog toka kao indikatora imanentne vrednosti sa podacima o nivou vrednosti preduzeća sa finansijskog tržišta Omogućava poređenje prošlih i budućih efekata Kao i različitih alternativnih strategija

20 Dodata tržišna vrednost (MVA)
Tržišna vrednost preduzeća (cena običnih akcija x broj običnih akcija) + Tržišna vrednost prioritetnih akcija + Tržišna vrednost duga - Korigovana knjigovodstvena vrednost investiranog kapitala Dodata tržišna vrednost (MVA) Preduzeće koje nema dug Broj običnih akcija Vrednost akcije Ukupna vrednost Tržišna vrednost kapitala 150 Knjigovostvena vrednost kapitala 110 MVA

21 Dodata tržišna vrednost (MVA)
Nedostaci MVA: Izložena uticaju šumova (informacija) na tržištu kapitala (nekontrolabilni faktor vrednosti) Ne uvažava cenu kapitala Ne može se koristiti u merenju vrednosti manjih organizacionih delova (divizija, na primer) Nedostaci se prevazilaze upotrebom: EVA UPA (TSR) CFROI

22 Obračun troškova kapitala i EVA
Izvori Finansiranja Vrednost Struktura Kapitala A Cena B Prosečna cena kapitala (AxB) Sopstveni kapital 92% 15% 13,8 Krediti 90.000 8% 10% 0,8% Ukupno - 14,6% Korigovani dobitak posle poreza Prosečni troškovi kapitala ( x 14,6%) EVA

23 Dodata ekonomska vrednost (EVA)
Prednosti EVA: Obračunava (uvažava) cenu kapitala Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima kako bi se eliminisali nedostaci Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća

24 Ukupan prinos akcionara - TSR
(Isplaćene dividende + Cena akcija na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda) Cena akcija na početku perioda

25 Gotovinski prinos na ulaganje (CFROI)
Vrednost je stvorena ako je CFROI veći od CC (cost of capital) ili IRRR (zahtevana stopa prinosa u preduzeću) Diskontovani budući novčani tokovi Investirana gotovina

26 Elementi MZV Novčani tok Nova metrika vrednosti (EVA, CFROI, TSR)
Pokretači vrednosti (šta presudno utiče na vrednost) Operativni (mikro) Finansijski (makro) Strategijski (granski)

27 Finansijski pokretači vrednosti
Stvorena vrednost Cena kapitala WACC Slobodan novčani tok FCF Novčani prinos na ulaganja CFROI Rast investicione baze g

28 Matrica intreresi kupaca/interesi vlasnika
Biznis ne opstaje Nerealan biznis Privremeni Održiv Stvaraju vrednost za kupca Uništavaju za vlasnika Prinos < cena kapitala Spekulativni baloni na FT

29 Matrica rast - vrednost
Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti Rast koji povećava slobodan novčani tok je rast koji stvara vrednost (tj. CFROI > IRRR (ili CC)) Rast: Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja) Rast kod koga je dodatni novčani tok (prinos) od investicije manji od cene kapitala uništava vrednost Rast se meri preko rasta prihoda Podrazumeva nova ulaganja u aktivu

30 Matrica rast - vrednost
1. 4. Uništavanje Stvaranje v rednosti vrednosti e v t i k a t s a R Gubljenje Ograničavanje vrednosti vrednosti 2. 3. Prinos Veličina aktiva biznisa Pozicija preduzeća

31 Točak strategijskog menadžmenta Menadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžment Točak strategijskog menadžmenta ima dvostruku osovinu: vlasnike (menadžment vrednosti) i kupce (upravljanje odnosima sa kupcima) O d n o s i a k l j e t m Odnosi sa vlasnicima Poređenje Nagrađivanje Otpuštanje vrednosti Strategijsko planiranje Merenje performansi Poslovno

32 ETIKA U MENADŽMENTU Sa pojavom korporativne forme preduzeća (akcionarsko preduzeće) dolazi do razdvajanja vlasništva od upravljanja Menadžeri postaju agenti vlasnika koji u njihovom interesu upravljaju poslovanjem preduzeća ASIMETRIČNE INFORMACIJE – “AGENCIJSKI PROBLEM” Menadžeri raspolažu sa više vrednih informacija u odnosu na distancirane vlasnike koje im omogućavaju ostvarivanje sopstvenih interesa, ponekad na štetu samih vlasnika Finansijski skandali početkom 21. veka (Worldcom, Enron, Parmalat) KODEKS KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA: Skup (dispozitivnih) pravila koja uvode etiku u menadžment akcionarskog preduzeća

33 Teorijski izvori korporativnog upravljanja
TEORIJA AGENTA Principal-agent odnos između akcionara i menadžera krije opasnost asimetričnih informacija: Oportunističko ponašanje menadžera koji rade sa ograničenom racionalnošću, ne preduzimaju rizik, ostvarujući tako zadovoljavajući umesto maksimalan profit Moralni hazard kada menadžeri izlažu prevelikom riziku akcionare Gubitak (propušteni prinos) kao i izdaci povodom kontrole menadžera za akcionare predstavljaju agencijski trošak TEORIJA TRANSAKCIONIH TROŠKOVA: Preduzeće nije skup ugovora već upravljačka struktura Ugovorima se ne može rešiti konflikt interesa, predlažu stimulacije TEORIJA INTERESNIH GRUPA: Pored vlasnika, uvode se druge interesne grupe TEORIJA ODGOVORNOSTI DIREKTORA TEORIJA HEGEMONIJE MENADŽERA SVE KONCEPCIJE PREDLAŽU ODBORE DIREKTORA

34 Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja (“kontrola kontrolora”)
Etički kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih (ne imperativnih) normi “comply or explain” princip Neke dispozitivne norme su uključene u Zakone (imperativne norme) – ZOPD, ZHOV, Zakon o fin trž., Zakon o javnim prihodima i sl. OECD principi korporativnog upravljanja Prava akcionara, izveštavanje, odgovornost odbora direktora Kombinovani kodeks londonske berze Nezavisni direktori, 3 komiteta, dual CEO, nagrađivanje, revizija Izveštaj komisije visokih eksperata za kompanijsko pravo u EU (Winter Report) Sarbanes-Oxley zakon u SAD (nakon bankrotstva Enron) Izveštavanje, revizija, nagrađivanje, struktura odbora

35 Poslovno i korporativno upravljanje
Strategija Kontroling Biznis plan Korporativno upravljanje Kompenzacija Model Kodeks

36 Korporativno upravljanje
Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani model upravljanja Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa i kulture korporativnog upravljanja kao i od njegovog procesa Organi korporativnog upravljanja su odbori direktora Dva modela: Jednodomni (jednostepeni, unitarni) Dvodomni (dvostepeni, dualni)

37 Jednostepeni sistem SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO
Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje CG REJTING OVLAŠĆENI REVIZOR KOMITETI UPRAVNI ODBOR Za reviziju Za nagradjivanje Za normiranje Formuliše i implementira strategiju Predlaže raspodelu Deklariše dividende Odredjuje komitete UO Priprema izveštaj UO Ocenjuje rad UO Daje mišljenje o finansijskim izveštajima

38 Dvostepeni sistem sa dominacijom Nadzornog odbora
SKUPŠTINA AKCIONARA IZVRŠNI ODBOR NADZORNI ODBOR UPRAVNI ODBOR Bira/razrešava NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje Prati rad UO Bira i kontroliše ovlašć. revizora Odredjuje nadoknade za UO Formuliše/implementira strateg. Predlaže raspodelu Deklariše dividende Bira/razrešava IO OVLAŠĆENI REVIZOR Daje mišljenje o finansijskim izvešt.

39 Dvostepeni sistem sa dominacijom Upravnog odbora
SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO i NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI ODBOR Formuliše i implementira strategiju Predlaže raspodelu Deklariše dividendu Odredjuje IO Predlaže NO Odredjuje nagrade za UO, IO i NO OVLAŠĆENI REVIZOR NADZORNI ODBOR Daje mišljenje o fin. izveštajima Kontroliše UO Kontroliše revizora IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje

40 Principi korporativnog upravljanja
Transparentnost relevantnih informacija (finansijskih i nefinansijskih) Jednak tretman svih akcionara Regularno izveštavanje o svim ključnim činjenicama Upravljanje na bazi usklađenih dokumenata (vizija, strategija, kodeks ponašanja, politike i procedure i sl.)

41 Rejting korporativnog upravljanja
Suština: sagledavanje i nezavisna ocena interne strukture upravljanja akcionarskim preduzećem Rejting vrše Agencije za rejting korporativnog upravljanja na bazi posebno razvijenih indeksa Rejting Korporativnog upravljanja prati i rejting društvene odgovornosti Ova dva rejtinga se obično daju kao dodatak kreditnom rejtingu.

42 SISTEM KOMPENZACIJA ZA DIREKTORE I MENADŽERE
DVE PUTANJE REŠAVANJA AGENCIJSKOG PROBLEMA: Kontrolna (odbori direktora, revizija, tržište kapitala) Motivaciona – nagrađivanje direktora i menadžera NEKOLIKO PREDNOSTI MOTIVACIONIH MEHANIZAMA: Trajno se usklađuju interesi vlasnika i menadžera Čuvaju se kvalitetni menadžeri Troškovi rešavanja agencijskog problema svode na razuman nivo STRATEŠKI ZNAČAJ KOMPENZACIJA 65% troškova u GDP razvijenih zemalja odlazi na plate! Jasan signal presudnosti ljudskog faktora u stvaranju vrednosti

43 Razvoj sistema kompenzacija
Performanse Nagrada Pre 1980 Posle 2000 Zarade su fiksan trošak Zarade su varijabilan trošak Zarade imaju investicioni karakter

44 KOMPENZACIJE ZA MENADŽERE I DIREKTORE
Kompenzacioni paket (zaradu) menadžera i direktora čine: Osnovna plata (primanje menadžera po osnovu pozicije, pretpostavljene odgovornosti i ekspertize koju ta pozicija nosi) Beneficije i pogodnosti (ben: dodatno penzijsko osiguranje, životno osiguranje, golden parashutes, garancije za slučaj nevoljnog odlaska; pog: automobil, šofer, kreditna kartica, pravni i finansijski saveti i sl.) Kratkoročni podsticaji – godišnji bonusi Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih performansi Bonusi zasnovani na dostizanju budžetiranih ciljeva Bonusi zasnovani na poboljšanju performansi Bonusi zasnovani na poređenju performansi Diskrecioni bonusi Dugoročni podsticaji Akcije Opcije na akcije Nagrade se mogu isplaćivati u akcijama ili u novcu

45 Bonus plan na bazi neto dobitka
Nenagradene performanse Neto dobitak Nekažnjene performanse Ciljane Ciljani bonus 150% Ciljanog bonusa 75% Ciljanog bonusa 120% Ciljanih performansi Prag performansi

46 Dugoročni podsticaji Ultimativni cilj preduzeća: stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku Nagrade za direktore i menadžere postaju dugoročne i imaju karakter investicija Akcije Poklon akcije Kupovina akcija po povoljnijoj ceni Kupovina akcija uz ograničena prava SAR – dodela prava na apresijaciju cene akcije “Fantom akcije” Odloženi bonus planovi Opcije na akcije Sa ili bez uslovnih performansi Diskontne ili “na novcu”

47 Opcija na akciju Cena akcije 10 20 Dobitak u trenutku izvršenja opcije
10 20 Dobitak u trenutku izvršenja opcije Dobitak u trenutku prodaje akcija Nabavna cena akcije Datum dodele izvršenja prodaje Cena akcije

48 METRIKA USPEHA Efektivnost kompenzacija u obezbeđivanju efektivnog i etičnog korporativnog upravljanja zavisi od odabranih merila uspeha uprave na bazi kojih se obračunava nagrada za upravu (direktore i menadžere) Merila uspeha menadžera i direktora moraju biti konzistentna sa stvorenom vrednošću za vlasnike !!!! Merila: Računovodstvena (konvencionalna): dobitak, prinos na kapital, zarada po akciji, dividendni prinos itd. Ekonomska (savremena): EVA, CFROI, TSR, SVA

49 Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA
Ukupni bonus = Ciljni bonus + y % (ΔEVA – EVAI) Ciljni bonus postavljen na nivou koji je konzistentan sa bonusima koje ostvaruju menadžeri sa sličnim odgovornostima u uporedivim kompanijama ΔEVA ukupno povećanje EVA EVAI očekivano povećanje EVA

50 Bonus zasnovan na konceptu EVA
Ciljni bonus Zarađeni bonusi Banka bonusa ΔEVA Bonusi u banci bonusa Isplaćeni bonusi ΔEVA < EVAI EVAI